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一、与市场对焦

产品研发第一要关注的就是，是否扣准了市场的脉搏。产品对市场需求的契合性直接决定着产品价值的纯度。除了相关人员对市场的个人把握能力，企业感知市场需求的触角机制建设才是重中之重。企业的市场部门的组织分工与合作方式、产品定义的流程体现了企业对市场的感知方式与角度，及把这种感知变现为产品定义的精度。分工就意味着赋予了相关部门各自独特的立场。立场是个有色眼镜，分工不同的相关市场部门戴着不同的有色眼镜去看市场，其所见所闻、所思所聚不可避免地被其立场所裹挟。有些企业主要是研发部门决定产品的定义，则其产品的技术属性往往会得到较大的关注，而其对市场需求的契合性方面则容易出问题。有些企业的市场组织是渠道导向，产品主要由渠道部门来定义，则容易聚焦在渠道最前线的竞争场面中，市场需求会比较快速反馈回来，因而产品定义不会偏离市场需求太远，但是容易有短期倾向，且产品的个体精度不太被重视，产品的数量会猛增，不同渠道之间的产品整合也往往比较差。有些企业的主要是通过产品线来定义产品，产品规划会比较清晰，对产品个体会比较重视，也比较重视长线规划，但是往往会忽略产品短期的市场“格斗”能力，且对不同渠道、不同市场细分的差异性关注不够。实事求是说，立场“短板”是客观的存在，要克服不同市场分工方式产生的不同“短板”问题，就不能仅仅依靠“单极”立场来定义产品，要建立“多极”性的跨部门联合决策机制。而建立实质性的跨部门联合决策机制，绝非出台一纸产品立项制度那么简单，背后不可避免还会有部门实力的较量。如果关键部门之间不能形成制衡，结果还是会是事实上的“单极”决策模式。比如，一个企业渠道部门过于强势，产品部门过于弱势，后者就很难实质性从不同的立场去平衡前者；反过来，如果产品部门过于强势，渠道部门过于弱势，同样难以取得实质性的平衡。企业内部的市场需求管理可分为两个层次，第一个层次是较宏观的，面向产品集合（即组合）；第二个层次是较微观的，面向具体产品。第一个层次的市场需求管理，一般是与公司整体战略是直接对接的，是对公司战略的展开和动态细化；也是围绕“所能”与“欲取”进行匹配的，其工作重心更多放在“欲取”方面。“欲取”必须建立在市场需求基础上，即了解市场、细分市场，在此基础上进行可行性分析与评估，最后形成“欲取”的产品组合，以及相配套的业务策略与计划。看起来，这个过程的逻辑步骤并不很复杂，但要完成这项工作，卷入参与的部门会比较多，包括销售部门、营销部门、产品部门、研发部门、财务部门、公司级的产品决策组织，甚至生产与供应部门。如果没有结构化的工作分配，这种联合“作业”是很难取得实效并保持工作效率的。所以，常规的办法就是把全程工作模板化、交付化，沿着流程活动次序把每个角色的具体工作落实到“无歧义”的程度。这样一方面可以指导参与者的工作，另外一方面也明确了每个部门和角色的权责，保证分工后的工作成果能够无缝拼接为一体。如果不建立一套清晰的市场需求管理机制，只是依靠能够“话事”者的经验进行判断和决策，那么可靠性与周全性都很难保障。第二个层次是面向具体产品的需求管理，有两个重点：首先它应该且必须在第一个层次输出的产品组合范畴之内；其次是要建立一个连贯的、紧密的产品需求管理链，或者说端到端的需求管理链。理解端到端的需求管理链有如下几个要点：第一，开发工作必须与来自市场和客户的需求敏感联动。如果前端需求变了很多，而后端开发还是不受任何影响，自顾自地前行，那么就可以说二者没有建立敏感联动。第二，不能轻筹划、重执行。轻视前端需求管理工作，势必形成“头小尾大”的局面，开发前期可能还看不出多大问题，到了开发后期，各种变更、例外层出不穷，把前面欠的会在后面连本带利偿还。事实上，在企业研发管理中，“头小尾大”是极为常见的一个状况，这就像一个人要出门去做一次“说走就走的自驾游”，临行前没有做什么准备工作，出了门就会逐步发现忘带了很多东西，于是要不断返回取东西、不断找超市买东西；也没有做路线规划，所以不断绕弯路。第三，跨部门联合定义产品。产品的属性是多维度、多层面的，涉及市场、软硬件开发、结构开发、包装设计、工程与制造、采购、质量、售后等多方面业务。为确保每一个属性都能接地气、可落实，就应该也必须卷入相关部门联合对产品定义，兼顾“应该怎样”与“能否怎样”。也就是说，通过跨部门联合作业和决策，对产品定义涉及各种属性在多部门之间达成共识，确保被定义的产品不但是满足市场需求的，还是能在生产上实现的。如果缺乏这种机制，则可视组织机构是不均衡的。部门之间不能形成必要的协同与制衡，最后偏颇于某个部门的立场，从而导致产品定义也是不均匀的，最终在某些方面出问题。比如，如果在产品定义时，最熟悉产品成本的供应链部门不能参与或没有话语权，那么产品成本就不在掌控之内了。联合互动机制一旦真正建立起来，就会发现过往那些让各个部门烦扰的各种问题都“烟消云散”了，产品开发过程中的“意外”频出情况也会大大好转。多部门联合定义产品的过程，也必是一个多边博弈过程。要驾驭这种博弈，就需要清晰的规则。清晰的规则意味着清晰的分工，而分工要清晰，就必须沿着动态业务流进行场景式的细化设计，对每个活动进行清晰的界定，让不同角色不同活动的输出能够齿轮式耦合。细化工作一般会体现在分类化、模板化、标准化上。总之，要确保联合机制的有效性，就需要从驾驭博弈的视角进行机制的结构设计。第四，需求管理是个连续的过程，并且其形态会随流程推进而不断变换。需求与产品属性的对应关系并不是一步到位的，中间可能有多次相互衔接的形态的变换。从终端客户需求到市场需求，到产品需求，到设计需求，到制造需求、品质需求等，是一个有层次的推进过程，后者总是以前者为基础，中间有分析、有分解、有转换、有试错。除了负责形态传递与转换的当事人的专业能力，传递需求的流程管道也非常重要，它指导并规约需求在开发流程中的有效传递。所以，流程管道的建设也是重要的研发管理内容。需求传递与变换路径长了，转换与推进过程就容易出错，失真概率也就加大了。前端客户与市场的需求到了后面，有些可能就会被忽略、被误解。以魅族、小米为代表的新兴手机品牌创新性地利用BBS论坛，让有活力的发烧友客户与开发人员可以进行直接的互动，这可以帮助开发人员直接获得来自原始客户的一手需求信息，大大促进了产品与市场对焦的精度和效。，我认为，这个做法具有广谱的可借鉴性。第五，需求变更要“讲规矩”。客户与市场的需求往往会在中途发生改变，这往往会破坏多部门工作之间的协同关系，因为他们都是以此需求输入而平行展开工作，需求传递路径具有一定的规范化。而需求变更会打破原有的规范，导致严重的疏漏和对接出错，不仅有些工作需要返工，导致效率降低，更造成了研发成本的巨大浪费。即使像魅族与小米采取的通过网络直接与终端客户互动的短路径需求管理方式，其公司内部也一定有规范的需求传递与变更路径，否则一定会出现混乱。两个层次的市场/客户需求管理，都受一个核心观念的统领，就是视产品开发为一种投资行为。我记得看过一个故事，韦尔奇出任通用电气CEO伊始，向德鲁克征询有关企业成长的课题。德鲁克问了韦尔奇一个简单的问题：假设你是投资人，你会投资通用电气的哪些业务？这给了韦尔奇莫大的启示，于是杰克·韦尔奇做出了那个广为人知的决策：通用电气旗下的每块业务，都要在行业数一数二，否则就退出市场。德鲁克之问，不仅适用于评估和判断某个业务板块，同样适用于一个产品线、一个产品组合、一个具体的产品。

第十七讲培育和弘扬宗教精神

作为人类文化的一个部门，宗教文化包含宗教历史、宗教组织和派别、宗教教义等，包含宗教的性质、不同宗教之间的关系、宗教与世俗社会的关系、宗教的本质等，还包含宗教事实、宗教性质和关系中蕴涵着的宗教精神。就宗教事实而言，不同文化的宗教是不同的，不能混同，但他们相互间又有影响，不能盲目照抄、照搬；就宗教的性质和关系言，其中有些是特殊的，也有一些具有普遍性意义；就宗教精神而言，其中的内容可以说因为基于人之所以为人的共性，所以具有普遍性和必然性意义，可以互相交流，在宗教比较中互相学习。在21世纪，我们培育和弘扬中华民族的宗教精神，需要学习历史上的宗教文化，研究国外的宗教文化，理解不同宗教文化的共性，体会不同宗教文化中蕴涵的共同的宗教精神。同时，我们也要注意到，不同文化系统中的宗教交流和宗教融合，和学术思想不同，存在着难以跨越的障碍。中国文化宗教化，或者外来宗教中国化，似乎都有其自身的限度。

终端动销的十大方法动销，是营销的水龙头，只有终端销售出去，营销的血管才能流动起来，特别是快消品行业，终端动销是临门一脚。终端动，整体动，终端不动，整体不动。因此，加强终端动销，是销售中极为关键的一步。1 找准意见领袖；2 突破意见领袖障碍；3 加强渠道政策动力；4 核心市场扩大铺货率；5 集中资源做核心终端；6 推广核心产品；7 做好终端生动化；8 加强人员推广；9 加强终端促销；10 产品在终端跳出来，包括陈列、促销、活动、人员、声音等。导购卖什么导购或终端销售人员到底在卖什么，是卖产品，还是卖其他，同样的卖场、同样的价格、同样的产品、同样的顾客，不同的导购或销售人员，由于技能技巧的差异，卖出的结果往往大相径庭。人上一百，形形色色，不同的消费者，卖的方式方法不一样，卖的产品也不一样，产品只是销售载体，销售卖的只是不同类型的顾客。1 2 生客卖的是礼物；3 熟客卖的是热情；4 急客卖的是效率；5 慢客卖的是耐心；6 有钱卖的是尊贵；7 没钱卖的是实惠；8 专业卖的是专业；9 豪客卖的是仗义；10 小气卖的是利益；11 时髦卖的是时尚；12 享受卖的是服务；13 虚荣卖的是荣誉；14 挑剔卖的是细节；15 随和卖的是态度；16 犹豫卖的是保障。介绍产品的利器要想把产品卖出去，就必须把产品说清楚，很多导购员之所以卖不出产品，在于基本的产品也介绍不好，消费者买的不是产品，买的是好处、是利益、是价值。FFB产品介绍终极利器，是消费者的杀手锏。1 Feature配置：听觉感受、视觉感受、触觉感受；2 Function功能：证据烘托、专业解释、需求提问、设定标准；3 Benefit利益：客户利益、情景幻象、确认需求。抗拒点接触十大步骤1 是否是决策者；2 耐心倾听完抗拒点；3 先认同客户的抗拒点；4 辨别真假抗拒点；5 锁定客户抗拒点；6 能解决的先解决；7 不能解决的给补偿；8 无理抗拒点耐心讲；9 得到客户的承诺；10 解决客户抗拒点。成交的十七种有效方法成交，是销售过程中的临门一脚，所有的前期行为都是为了促进瞬间的成交，但在实际销售过程中，往往在成交的关键环节无法突破，致使前期所做的一切化为乌有。针对不同的客户类型，开展不同的成交模式，提升成交率。1 引领造势法；1 欲擒故纵法；1 激将促进法；1 机会不再法；1 假设成交法；1 从众引领法；1 争先抢购法；1 结果提示法；1 晓之以理法；1 动之以情法；1 反客为主法；1 叮咛确认法；1 意见领袖法；1 坦诚比较法；1 等待无意法；1 以退为进法；1 以功为守法。

第一节品类结构化方法

M086品类结构化方法一：有效覆盖品类延伸是企业产品线规划的一种自然冲动。不幸的是，因为不懂得品类结构化的运作规则，绝大部分企业的品类延伸都是失败的。失败品类延伸案例有：娃哈哈：娃哈哈香瓜子、娃哈哈童装、娃哈哈奶粉等；王老吉：昆仑山矿泉水；农夫山泉：母亲牌牛肉棒、清嘴含片；茅台啤酒：以合资形式由华润控股70%；步步高：生活电器（豆浆机等）；TCL：手机、电脑；惠普（HP）：平板电脑；百度：说吧；阿里巴巴：1688批发网。失败的品类延伸说明，即使对于实力雄厚的大企业，也并不都具有品类延伸的战略优势，更何况对于实力较差的企业。品类延伸大多数是一种短暂的销量兴奋：很多企业的品类延伸产品，都是一锤子买卖，或者是投入巨大资源后被迫放弃。流星般的品类创新层出不穷：雅客V9糖果、宁夏红枸杞酒、商务通PDA、网络饭饭（网吧能量饼干）、奇客（运动饼干）、尖叫（情绪饮料）等。品类跨界失败案例也不在少数：Armani手机、保时捷/宝马个人配饰（钱包、皮带、鞋、箱包）等。在品类创新、品类跨界、品类延伸等这些似乎蕴含着销量魔力的名词背后，企业必须从众多失败的案例中，认识到品类决策是对产品进行的科学管理，不是广告创意的舞台。企业品类结构化决策的首要原则是有效覆盖原则。品类有效覆盖的方法需按以下步骤操作。1品类机会洞察品类机会是优秀企业及产品创造出来的。这种创造绝大部分是基于发现与洞察，如牛奶+果汁混合饮料，这种创造不是发明某个并不存在的品类。2品类价值评估品类机会存在并不意味着品牌价值高，品类价值评估的四要件：品类市场规模、品类集中化程度、品类毛利率（主流价格）、品类竞争品牌实力。啤酒是中国规模最大的饮料品类，但由于集中化程度已经较高，导致品类价值较低；白酒市场，中高端（零售价200元以上）品类的市场价值较高；液态奶奶源被大企业垄断，品类空间较小，但高端奶粉市场机会仍然很大。3品类产品类型评估品类市场的产品类型是品类结构化的重要决策内容。星巴克没有走贩卖速溶咖啡或咖啡豆等传统咖啡品牌的道路，而是走即饮零售品牌的道路。星巴克咖啡的价格高于速溶咖啡，提供了多种口味的咖啡豆研磨成品，为老饕级客户提供方便即饮的咖啡产品，产品溢价得以形成。品类产品类型并非只有包装产品一个路径，散装、零售、多元化产品，都是可以考量选择的内容，企业必须根据自身资源及战略，选择合适的品类产品类型。4品类产品关键成功要素企业进行品类延伸决策，必须考察清楚拟延伸品类的关键成功要素。该品类有领导品牌产品的，必须进行标杆企业及产品分析，明确该领导产品的强弱点，再与企业拥有的核心资源及能力进行对比，才能作出理性、大胆的品类决策。5品种聚焦化在进行上述四步骤后，要进行品种聚焦化，千万不可贪大求全、一步到位地进行多品种延伸。第五季的失败，与果味饮料品种开发过多，导致产品过于复杂有直接关系。贪大求全的产品延伸，使产品缺乏鲜明的特色与个性，不符合“策略化产品智造方法”的要求。我们以饮料为例简要阐述一下品类机会选择的战略思维。可口可乐是最大也是最成功的品类创造者。可口可乐是配方性饮料，并没有日常生活消费的经验基础。碳酸加咖啡因（早期是古柯碱）饮料，可以满足提神的需求。可口可乐是一个幸运的饮料品类，在饮料市场不发达的时代诞生，在二次世界大战及快餐连锁化（麦当劳、肯德基）的浪潮中成长，借助美国的全球霸权政策成为美国文化的象征。这种借助各种历史事件而崛起的产品，商业史上屈指可数。可口可乐式的品类创造，是一个特例，就像王老吉凉茶在中国的崛起一样。大部分的品类机会需要具有物质基础与物理（工艺）逻辑，比如植物饮料的品类趋势是建立在植物类型及饮料加工工艺的基础上。图8-2中国饮料市场品类机会图通过植物作物与饮料品种的对比分析，我们可以看到中国植物饮料市场的特点与品类机会：目前中国饮料品种除了橙汁之外，大部分植物饮料是建立在小品类经济作物的基础上，如椰汁、杏仁露、核桃露等。大类经济作物的饮料品种反而市场规模小，如豆奶、玉米露、绿豆爽、红豆爽、蔬菜汁（西红柿、胡萝卜、西瓜、梨等）等。大类经济作物没有诞生大类饮料品种，这就是中国植物饮料潜在的品类机会。从原料的易得性、成本效应、饮料加工工艺技术、消费者接受度等几个方面衡量，这些都不会是大品类饮料形成的障碍。这种不对称现象透露了植物饮料品类市场的未来趋势：大品类作物的饮料市场可以诞生比小品类作物饮料规模更大的饮料产品。M087品类结构化方法二：内在关联结构化产品所指的内在关联，不是指产品品类的统一性，比如橙汁、苹果汁同属植物饮料这种关联，而是指产品之间具有“内在迁移性”的关联。内在迁移性的含义包括三个方面：（1）不同品类产品之间具有配搭关联性，如汉堡与可乐的内在迁移性，孕妇产品与婴儿产品的内在迁移性。（2）消费者可以将对A品类产品的印象及好感转移到同品牌的B品类产品上去，如金龙鱼油与大米的内在迁移性。（3）该品类产品在人生的不同年龄段都有不同的产品形态，消费者可以将对低年龄段产品的好感迁移到高年龄段产品上去。前两种内在迁移性比较常见，也容易理解。第三种产品迁移是我们称之为“纵横贯穿”产品结构化方法。基本的消费现实是，单项产品优势的企业，可以使消费者对品类其他产品也产生信赖感，这就是品类结构化横向贯穿现象。汇源的核心品种是100%橙汁，消费者会对汇源的其他100%果汁类产品也建立信赖感，这就是为什么说汇源出现了战略迷失：汇源没有强化在100%果汁、果蔬汁品类中的产品覆盖率，而是为了短期销量的目的延伸果汁含量在30%及以下的果汁饮料（真鲜橙、奇异王果Vplus、核桃乳）及碳酸果汁饮料（果汁果乐）等产品。消费者对于果汁含量30%以下的饮料的价值认知，比对100%果汁的产品价值认同度要低得多。汇源错误的品类延伸违背了结构化战略要求，使汇源失去了成为中国100%果汁饮料大王的战略机会，陷入低端饮料的拉锯战中。还有一种产品结构化是基于消费者不同人生阶段的产品消费，即纵向贯穿的产品结构化。我们以英语教育产品为例，来说明纵向贯穿的产品结构化。对于学习英语的学生来说，词汇、语法、阅读、听力、写作、试卷六大横向产品类型是各学龄学生都需要学习掌握的内容，只是不同阶段的内容复杂度及丰富度有所区别。对于一家在大学英语领域横向产品线已经做成领导产品的企业来说，大学生市场已经不能满足企业增长的需求：每年的大学生数量毕竟有限。此时，企业的品类延伸，按照以下结构性产品的方向去逐步实施，就会不断地实现产品驱动的企业增长。图8-3英语教辅产品品类规划示例图8-4英语词汇类产品规划示例如上图所示，按照纵横贯穿原则制定的产品结构化路径，再细分每个细分产品类型中的具体品种，就可以形成一个庞大但有序的结构化产品群。每一个产品品种的开发，都符合策略性产品的要求，同时每个品种本身又都是结构化产品群里的组成部分，这样产品、品类、品牌三者之间可以形成强烈的互相促进的内在迁移。具体的实施步骤需要根据企业资源及市场情况，在结构化产品地图中确定每年的产品开发及上市计划。罗马不是一天建成的，结构化产品也不是一蹴而就的事情。大处着眼的事情，无不需要细处着手，否则就成了好高骛远。产品营销箴言品类结构化的两个方法是有效覆盖与内在关联。

八、相关著作

本案例展示了汉捷咨询如何通过IPD和DSTE体系帮助科瑞企业实现战略聚焦与研发效能提升，更多细节可参考《管理咨询赋能企业未来》第171-179页。本书收录了汉捷咨询的18个管理咨询服务案例，涵盖了多个行业和领域，为企业管理实践提供丰富借鉴。若你对案例的某部分还想深入了解，或者想要理解和应用管理咨询的理论和方法，可以详细阅读《管理咨询赋能企业未来》这本书，相信会让你对管理咨询对于企业的重要性更加深入！

第二节 IPD流程概述

什么是IPD流程？IPD流程是提高业务投资效果的一种平衡方法。其目的是让跨职能部门的投资委员会根据明确的市场需求，对有限的资源进行分配开发产品。IPD通过对产品开发中各种最佳实践进行集成，实现对产品开发工作的有效管理。其核心是跨职能部门团队和一套规范的、关注业务的流程——IPD流程。为了更顺利地运作，必须将该流程归档和实践，并不断改进。另外，该流程应该是可以衡量的，以便判断IPD变革在公司的进展情况。IPD流程是一种集成了几种主要要素，分为6个阶段，各阶段都有退出评审点的产品开发流程。IPD流程主要是由跨职能部门的产品开发团队（PDT）和相应的投资决策管理团队驱动的，后者像投资银行家一样，根据产品组合的机会决定“特许设立”哪些PDT，并在产品开发的各个阶段继续进行管理，在决策评审点做出继续/终止决策。在采用了IPD流程后，产品开发工作不再只由研发部门来单独承担，而是在对市场需求明确了解的前提下，其它同等的职能部门也要同样积极参与进来。图3-2IPD6个阶段的流程图1.IPD概念阶段概念阶段的目的是在市场、产品线战略和研发之间就确定的产品包定义达成一致。以下是评估概念阶段基本检查问题：是否明确了产品包的具体市场/客户需求？市场和研发是否同意对产品包的定义？产品包定义是否支持企业的产品线战略？产品包建议在技术上是否可行？是否明确了大致的技术路线？是否确定了成本目标？阶段退出和发布目标日期是否已经确定？2.IPD计划阶段计划阶段的目的是对产品包进行明确定义，包括对成本、销量、收入、发布日期的承诺，并由风险管理计划提供支持。以下是评估计划阶段基本检查问题：承诺是否满足具体市场/客户需求？项目的风险是否可以接受？市场数据是否是以事实为基础的？设计是否稳定，可实现？是否制定好了供应商选择计划，明确并就构建模块达成了一致？所选构建模块的提前期是否支持项目进度？项目进度是否可行，一般可获得性（GA）日期是否能够达到？营销和销售是否同意销量和收入承诺？采购，制造和研发是否同意成本承诺？在财务上是否能够实现利润目标？研发是否为实现可制造性和可服务性所需的设计做出了承诺？制造，渠道和分销计划是否支持业务计划？3.IPD开发阶段开发阶段的目的是执行通过审批的最终产品包建议中所定义的产品设计。以下是评估开发阶段基本检查问题：测试结果是否支持客户配置？是否实现了可制造性和可服务性需求？是否通过了初始产品技术评审？项目是否满足计划决策评审时承诺的范围？是否已经将初始市场发布方案分发下去，并进行了评审？制造计划是否支持一般可获得性（GA）试点和产品包生命周期的销量？4.IPD验证阶段验证阶段的目的是完成测试、验证产品、发布最终的规格和相关文档，以验证制造和市场的准备情况。以下是评估验证阶段基本检查问题：测试结果是否支持客户配置？项目风险是否可以接受？项目是否符合在计划决策评审点作出的财务承诺？是否对最终的价格进行了审批？是否发布了定价批准书？营销和销售的交付件是否已经发运到了各销售处？是否完成了对产品讲解师的培训？是否完成了发布前的内部公开和Beta测试？是否开启了订货窗口，订单履行系统是否已经准备就绪？支持量产的制造工艺是否可操作？供应商是否承诺持续供货？是否通过了验证技术评审？5.IPD发布阶段发布阶段的目的是使产品按时按量达到一般可获得性（GA）评审点，并使产品包过渡到正常的产品生命周期管理。以下是评估发布阶段基本检查问题：项目进展是否支持一般可获得性（GA）？是否已经发出了最终营销和销售交付件？一般可获得性（GA）的产量是否可以达到？放量生产的产量是否与订单相匹配？是否对验证阶段所有的基本问题都做出了答复？6.IPD生命周期管理从一般可获得性到产品生命周期终止的过程管理。以下是生命周期管理阶段基本检查问题：是否收集了相关信息以支持何时停止生产的决策？是否收集了相关信息以支持何时停止营销的决策？是否收集了相关信息以支持何时停止服务的决策？IPD流程采用了一种分阶段的开发方法，将活动、任务和子流程组织起来，产品开发团队（PDT）将用它来实现项目的目标。这种方法最有助于PDT成员以一种一致的方式与投资决策评审委员会协调合作。通过对所有项目设立一致的期望，投资决策评审委员会在不牺牲具体的产品包执行效果的情况下，就可以对本业务领域的开发项目进行管理。IPD还会通过基于事件的评审做出产品开发决策。这些叫做决策评审点的评审，为在概念、计划和验证阶段结束时的决策提供了明确、一致和有效的流程支持。决策评审点除了建立起可衡量的界限对项目进展进行监控以外，还可以使投资决策评审委员会向PDT提供一致的指导。PDT要为决策评审准备材料，给投资决策评审委员会提供必要的信息，使他们能够快速明确地做出继续、终止、重新确定方向的决策。如果投资决策评审委员会做出“继续”的决策，就意味着PDT可以进入到开发的下一个阶段。“终止”意味着项目被取消，所有与项目相关的工作必须停止，项目组的成员需要进行重新分配。“重新确定方向”可能是由于管道约束，竞争压力，市场需要或其他原因而要求PDT关注比原来更大或更小的项目范围。

3、下游承压效应与倒追效应

正在我写到这一节的时候，我在一个化工企业经理人的微信公众号看到一篇文章，我在里面摘录了一段。制造企业的通病是压力都给了学历能力较低的生产车间。采购说：“买过来的原料就不合格，我有什么办法？”研发说：“不合格！不能用！配方就是这么敏感！”销售说：“我们要高标准的原料，否则客户投诉。”品质说：“让供应商赶紧给原因，反正不关我的事。”工艺说：“我找研发看下问题，配方不是我弄的，我也不太懂。”生产不能说什么了，要站出来解决问题，交付不了少不了挨板子。下游承压效应指业务流上游环节工作不到位，埋下潜在问题因子，到了下游环节问题爆发，于是解决问题的压力主要落在了下游部门身上，并且往往需要下游部门去“央求”上游部门参与解决问题。上面引用的这段就是一个生动的案例。其实就像一条河流的污染，上游不断地往河里排放污染品，在上游问题还不严重，但到了下游河流的污染就变得触目惊心，于是处理污染的压力就都落在了下游。企业作为一个整体，当问题出现的时候第一要务是解决问题，这个时候“你的或我的”不再重要，谁距离“火灾现场”近，谁救火的责任就大。如果只是偶尔出现这种问题，这个逻辑当然是有道理的。但是企业中这类问题往往是重复性出现的，如果每次是“救火”优先，“救火”完毕也不分析问题，不再追责，那么就相当于事实性地确立了一种规则——上游的错，下游来买单。不用去白纸黑字声明这个规则，只要如此重复操作几次，各部门自会领悟到这个规则。基于这种规则，各个部门自会基于现实利害计算不断调整、优化自己的对策，形成一种劣汰博弈局面。上游会更加漫不经心，因为没有被追责；下游会开始对问题本身应付，并寻找机会把上游部门也拉下水，或者“死猪不怕开水烫”，麻木对待。久之，这种效应不仅会大幅降低业务交付的品质和效率，还会形成一种非常不健康的文化氛围，对于管理而言，这是一种可怕的现象，但它在企业中普遍存在。我认为下游承压效应的存在是因为管理上的苟且、短视、唯结果论，以及粗糙的、过度人治的运作机制。下游承压效应的实质是责权利错位了，责权利错位了，分工耦合就更无保障，应对它的思路是切实理清职责。我说的不是去为各个相关部门制作一个职责清单，那东西用处不大，而是要通过更严密的流程（含有精细化的标准化）设计动态约定各个部门在业务流不同位置的角色与责任。请记住一个经验性定律：管理机制不怕出问题，就怕出了问题无法追责，如果出了问题就能清晰分辨责任、评估责任，也就不会或很少出问题了！倒追效应则是下游承压效应中包含的一种现象。正常逻辑下，一个企业内部的业务流程应该是推式的，即上一个环节工作完成后，主动推送给下游环节，这样可以做到各环节之间的搁置时间是最短的，是一种确保最高效率的方式。相反，如果流程是拉式的，就相当于上游环节把工作做好了，放在一边，等下游环节主动来接，很显然下游环节的人员不能时时守在上游环节盯着何时做好，这样中间的搁置时间长短就没有了保障。倒追效应就是指违反了正常的流程推式原则，要处于业务流下游环节反过来催促上游环节完成工作。比如销售部门接到客户订单后不及时传递给计划部门，需要计划部门反过来去催销售部门尽快下单；开会时，已经明确了会议开始时间，但是与会人员不关心，非要依靠会议组织者一个一个去喊，才能到会场；供应商货都送到了，PO还没有处理，仓库部门再倒追采购部门抓紧处理PO。现实工作中并不是绝对不允许倒追现象，下游保持对上游的主动性会更好地促进业务的顺利进展，一定程度上从文化氛围上甚至应该提倡这种相互补位的精神。问题在于，倒追效应不应成为一种主逻辑，即认为下游部门天然就有责任去倒追，如果因为没有倒追，影响了工作进度，上下游部门会各挨五十大板。事实上这种情况是常见的，比如开会时与会人员没有及时到全，会议组织者承担的责任甚至比与会人员都要大；销售人员可能提前就知道订单要变更了，但没有及时通知计划人员，变更带来了损失。一方面销售人员没有主动说要打板子；另一方面计划人员没有主动去问，也要打板子。倒追效应的诱因和应对方式同下游效应是一样的，不再赘述，只重复强调一点：合理的流程驱动方式应该是推式的。

子道老师围绕“流量红利消退，电商运营的精细化运营策略”展开，核心在于强调电商运营需跳出流量迷思，回归人、货、场本质。线上零售中，消费者决策感性，产品需注重设计与表达，店铺要塑造完整“场”域。线上与线下差异显著，线上竞争更激烈，卖家需接受被动性，靠产品体系和店铺塑造等“硬实力”突围。电商运营四大模块中，产品体系和店铺塑造是核心，推广费占比超15%难盈利。同时，电商发展已进入“呆板”阶段，拼的是真功夫，产业集中化是趋势，企业需找准定位。若想深入掌握这些策略，子道老师的《电商高管私房课》是绝佳选择。书中凝结了子道老师大量实操干货，从产品体系搭建到店铺塑造技巧，从应对平台算法到平衡推广与成本，结合丰富案例，助你避开运营误区，在流量红利消退时代实现精细化运营，提升电商竞争力。无论你是企业老板还是运营人员，都能从中获取突破困境的思路。

三、不重视学习基本法

一个公司的基本法不仅仅是告诉你怎么算自己的收入，其实会告诉你怎么合理提升自己的利益，同时表明公司的一些目标与态度。新人要了解不同职级的差别，要了解如何当经理、总监。有同事跟我说：“早研究基本法好了，我要知道经理还挺容易晋升的，而且能给我带来这么多的利益，我肯定会努力成为经理的。”建议大家多领会基本法，然后计划怎么做业绩，怎么增员，建议大家业绩跟增员两条腿走路，至少想长久在这个公司做，两方面都要好好考虑。

四、怎样哭着向厂家要奶吃

会哭的孩子有奶吃这句话在厂商关系中应用是最扯淡的。走了那么多的市场，与那么多经销商零距离沟通，最常听到的是抱怨厂家的产品和服务这个问题、那个问题。所需要支持最多的就是帮助当地多投些广告、多给些补贴。出于礼貌，一般情况下我的应对都比较委婉。但按照我真实的性子，我会说“就你这点销量、就你这个只求广告支持的理念，如果我是厂家，一个子儿都没有。有合适的，干掉你没商量。”这不是危言耸听。大部分有实力的品牌厂家就是这么想的。如果一定要哭，也要会哭。但哭之前，必须先弄清楚，你是要牛奶呢，还是奶牛呢，还是一起把挤奶工也给划拉过来。我就见到一个会哭的。当时我在开某品牌315华东区促销宣贯会和样板市场启动大会。晚上，和厂家营销总监在酒店房间里讨论问题，然后一个个的经销商就开始轮流拜码头了。一连几个都是直接带着嘴巴过来哭穷，要政策、要支持的。营销总监送走一个就鄙视一个。这时来了一个浙江某市的年轻经销商牛总，30岁左右。上来拿出了三页打印的工工整整的材料。然后说道：“领导，这是我们市场上一年的总结，和今年的市场投入方案。请您指导一下。今年是我们做的第二年，我准备响应公司政策，新开一家店，做3-4场大型联盟活动，新增3名左右的推广团队，实现销量的再翻番。”这次，营销总监主动问了：“你需要厂家什么支持？”“目前，还不需要厂家怎么投入，毕竟市场是我们自己的，生意是我们自己的，我们的品牌和产品优势这么明显，做不好对不起厂家，更对不起自己。如果一定要支持，那就请领导经常莅临我们市场指导工作，我们做这行毕竟时间很短，我们也太年轻，难免会犯一些错误。”这场会面最后愉快的结束了。牛总离开房间关上门的那一刻，厂家营销总监说话了：“像这种经销商，要什么给什么，不要，公司能给的也要给。不仅是为了销量，更是为了鼓励这个正能量。这个风不能歪！”一年下来，公司能给的政策全部都给了，而且是优先级别的那种。作为经销商的你，会要政策了吗？在此特别说明一下：从严格意义上讲，厂家只需要提供产品和利润空间就可以了，其它都是赠品。而我们的经销商大多数情况下，毫无感恩之心，还会抱怨赠品这个问题那个问题，赠品不够多、赠品不够好、赠品不贴合自身。四个字：得寸进尺。正是因为厂家有很多做不到或者做的不够好的地方，才需要你来做。什么都提供了，要你干什么？什么都提供了，凭什么要和你分饼？！让厂家提供的支持和服务为你量身定制，如果你是厂家，面对成百上千的市场，为每个市场量身定制，你能做吗？你自己都做不了，凭什么要求厂家这么做。厂家其实只需要和你谈销量就行了。厂家和你聊感情，是看得起你。话有些狠，且不怎么给面子，但大家想想是不是这个理儿。自以为是还是敬畏之心记得某品牌的一个经销商，年营业额过亿，工厂下来的任何文件，他都会收集起来，认真学习、认真执行。甚至厂家找不到文件的时候，都能在他那里找到。有人问他：“你为什么这样呢？厂家的东西就真的那么好吗？”他答到：“首先，我不相信我们一小撮人能比厂家以及厂家的智囊团那么多人更聪明。他们这么做肯定有他的道理。无论是从利益上，还是从智商上，他们为什么要乱搞、要瞎搞呢。所以，对于厂家的东西，我必怀敬畏之心。说的狠一点，很多人都是死在了四个字上：自以为是。”有人又问：“厂家的东西，都适合你的市场吗？”他答到：“那也不是。我也会结合我的市场去做一些改变。但是考虑到我的团队甚至我本人也都会有惰性，习惯于原来的操作、懒得改变，所以我基本上都会按照先僵化、后固化、最后再优化的思路来做，否则上来就优化，最后极有可能什么都动不了。还有一点，就是直接奢望厂家的东西完全贴合自身的市场情况，这本身就是痴心妄想、脑子灌水。这话不好听，话糙理不糙。因为我原来也这幅德性。后来才转过弯来。”这就是意识的差距。很多经销商会抱怨厂家的变革是瞎折腾。折腾就对了！有活力的企业必须要折腾，有野心的经销商也必然会折腾。只有折腾，才能舒展肢体，强身健体，摆布得开。至于是不是瞎折腾？那就不是单个的经销商所能判别的了。正所谓夏虫难以理解冬寒，一域难以理解全局。厂家做的比你大、比你强，一定有他的道理所在。

2.重文抑武的国策和“与士大夫共治天下”

宋太祖收功臣兵权，禁军统帅机构逐步变化，到真宗时，形成了殿前、侍卫马军、侍卫步军三衙体制。由于宋代强调文治，使其在社会文化的发展和进步方面，在经济的发达程度方面，都取得了极大成效。有的学者甚至认为，两宋时期物质文明和精神文明所达到的高度，在整个中国封建社会历史时期之内是空前绝后的74。宋代文化的繁荣鼎盛，被学界公认，与宋王朝重文抑武有直接关系。宋儒及其创造的理学，由于政治的宽松，虽没有在宋朝的统治思想中占据正统地位，但却对政治起到了一定的影响，并为后来的士大夫创造了一种典范。正如钱穆先生所言：“宋儒八方为敌，要在政治的、宗教的引诱中带人走上一条新路。他们排斥佛教，但仍要有佛教普渡众生的牺牲精神。他们反抗政治，但仍要自己走进政治来完成他们治国平天下的大抱负。……他们依仗的是书生们的社交团体，要把社会名教高驾在朝廷官爵之上。……他们要高自位置，超越在皇帝政府政治权位之上，但他们没有门第凭藉，又不肯采取佛教出世态度，尔为尔，我为我，严格与政治割席分疆。在他们则只想把人文中心的‘道理’二字来说服上下。西汉淳朴，东汉清高，唐人阔达，而宋人则成其为严肃。他们的过分严肃处，让后人听到‘道学先生’一称呼，便想像他们不近人情。但他们毕竟有他们的精神。此后直到清代，七八百年，中国的政治和社会，毕竟端赖此种精神来支撑。”75随着北宋的重文抑武国策，士大夫阶层在政治中的作用越来越重要。从理论上，两宋的学者将“道理”作为士大夫的专利，声称：“天下唯道理最大，故有以万乘之尊而屈于匹夫之一言，以四海之富而不得私于其亲与故者。若不顾道理，则曰：‘予无乐乎？为君惟予言而莫予违也。’私意又安得不肆？寿皇圣帝（孝宗）因臣下论道理最大，乃以一言以蔽之曰：‘固不当任私意。’呜呼，尽之矣！”76作为掌握政权的君主，与掌握道理的士大夫共同构成统治层。正如文彦博对神宗所言：“为与士大夫治天下，非与百姓治天下也”77。从而使中国政治进入了一个新阶段。士大夫阶层以天下事为己任的责任感随之而兴，“居庙堂之高，则忧其民；处江湖之远，则忧其君……先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”（范仲淹语），成为士大夫的普遍价值取向。为了保证皇帝与士大夫的一致，宋代皇帝的制敕，必须经中书省的宰相副署，并由中书发出。而且宰相如果认为宫廷内有不合道理之事，包括皇后、太后、储君、宦官等事务，均可过问干预。“祖宗之法严，宰相之权重，貂珰有怀奸慝，旋踵屏除，君臣相与防微杜渐之虑深矣。”78北宋政权与士大夫的“共治”，由于士大夫“道不同不相为谋”，导致了剧烈的长达百年的党争。从吕端、王旦到司马光、吕公著等人，形成了士大夫中的稳健派，而从范仲淹到王安石，则形成了士大夫中的激进派。围绕庆历新政和熙丰变法，士大夫意气用事，竞相诋毁，有士大夫之名而心地龌龊的小人，如吕惠卿、蔡京之流介入其中，使党争日趋激烈，竟至你死我活、势不两立之势，直至北宋为金国所灭。元祐党籍碑中元祐党人司马光和熙丰党人章惇并列，标志着党争的毁灭性后果。“元祐、绍圣，一反一覆，而卒为夷狄侵侮之资，尚何望其振中国以威夷狄哉！”79南宋吸取北宋党争的教训，重视提高皇权而压抑士大夫。高宗作为唯一没有被金兵掳走的皇子，充分利用其政治上的正统地位，建立了南宋政权。为了稳定政权，高宗即位后就杀害了太学领袖陈东、欧阳澈，罢免宰相李纲。但苗刘之变，却使高宗失去了传位于子的可能。其后重用秦桧，与金讲和。旧史多称秦桧之奸佞，实际上秦桧只不过是高宗的工具而已。就以议和为例，高宗在绍兴二十六年（1156年）诏书中明确说：“讲和之策，断自朕志，秦桧但能赞朕而已，岂以其存亡而渝定议耶？”80孝宗以恢复为号召，重用内侍佞幸，先后用曾觌、龙大渊、王抃、甘昪等人，确在一定程度上收到了提高皇权之效。但到光宗即位，与孝宗父子不和，终被废黜，韩侂*（读音tuō）胄等另立宁宗，使宋代政治走上了权臣执政的道路。从北宋直到宁宗以前，相权虽隆，甚至出现过秦桧之类的权相，但始终置于皇权的控制之下。而从史弥远杀韩侂胄起，权臣成为政治中心，直至南宋灭亡。

第一节：控制模式

【小案例】江门做旅游的创业者赵总是用互联网思维来做的，刚起步就采用了众筹融资的模式，项目发展得还可以，后面竞争压力增大，为了快速获得优势，赵总多次融资，自己的股权最终只有25%了。由于股权很分散，在公司发展的话语权上，他对公司治理就丧失了控制权，失控后的公司发展也不顺，赵总最终被前几大股东架空了，被迫离开而黯然收场。【全拆解】创始人可能会更专注业务或产品，而忽略了公司治理设计，尤其是股权控制权，大多是通过口头协议、友情关系等进行相互约束。一旦公司发展壮大，很容易发生利益冲突，这往往是决定公司前途和命运的严峻时刻。企业创立之初，就需要考虑股权控制权问题，包括设定合理的股权结构，包括设定准入、退出、回购、对赌和股份反稀释等机制，避免后续产生不必要的风险。1.控制企业表现在哪几个方面？创始人控制企业除了法律上的控制，经营上的控制，还包括资源和文化上的控制，这两点很多人都没在意。1.法律控制掌握控制权最常见的就是67%、51%、34%等几个控股比例。当然还有股权代持、持股平台、投票权委托、一致行动人协议、AB股等方法。2.经营控制就是在经营层面，对公司的财务、人事、营销等部门的重要人事任免权，掌握公章和证照等。3.资源控制资源控制是指通过掌握企业经营必需的核心资源来控制企业。核心资源比如重要配方、商标、专利权、公司域名、采购渠道等。4.文化控制文化控制也称思想控制，它是思想的力量、企业文化的魅力。任正非说过，他会牢牢把握华为的思想权和文化权。企业在不同控制权模式下，比如单一控制人、合伙人、AB双重股权等，控制权的表现形式也有很大差异，下面表格进行了对比。不同控制权模式下的表现形式差异表现形式股权至上合伙人制度双重股权结构利益相关者控制权安排模式同股同权不平等投票权不平等投票权控制权分享控制权是否分享股东独享股东与创业团队控制权状态依存股东与创业团队控制权状态依存控制权在不同利益相关者之间分享信息不对称信息不分享信息分享信息分享信息分享合约不完全风险不共担风险共担风险共担风险不共担管理团队事前组建否是否否公司治理机制前置否是否否短期雇佣合约/长期合伙合约短期雇佣合约长期合伙合约长期合伙合约长期合伙合约企业刚开始可能是夫妻店或者单一控制人，随着企业发展，会有不同的股东加入企业，大股东如何在企业股权变化中强化自己的控制权？

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