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1.战略定位策划应预防大城市病演变
城镇化是“城”（这里指城市、相关区域）、“市”（这里指商业地产相关）味道诞生的新动力，需要有质量的城镇化。什么是有质量的城镇化？我认为就是有人文内涵的城镇化，实现有味道的城镇化，这种味道是平台产生的味道，有什么样的平台就会有什么样的味道，就会吸引寻迹而来的人们。看中国的城市，不同的城市发展机会也不同。以2010年为界，过去的10年主要精力用于发展“北上广深”一线城市和热点城市，催生了很多大城市、特大城市。有研究表明，超过500万人口的城市产生的一系列城市病成为慢性病，很难治愈。像“北上广深”等一线城市和热点城市人口都超过500万，并且很多城市还在积极效仿，这无疑与GDP政绩有直接的关系，主要表现在人口拉动投资与消费。这样的经济模式为“长官经济模式”，也是大城市病产生的主要原因之一。“长官经济模式”更多地表现在地产方面。由于土地财政归地方所有，各地为了自身利益，土地财政占20％~70％，深圳土地财政占GDP的比重最少，不到10％，但有些小城市的比重会达到70％以上。这样就使“长官经济模式”进一步放大。2010年开始，特别是2012—2013年，虽然不再将考核GDP作为地方官员重要的经济指标，但是土地财政还和原来一样。从经济大趋势上看，随着经济的快速发展，工业化产品的价格越来越低、资源性产品价格越来越高，而中国经济发展正好处于这个时期，房地产起重要作用。那么，预防大城市病就要从战略规划的策划角度入手，不要一味贪大，要从构建产业平台、能够承接什么样的产业入手，以及什么样的产业有特色，让城市形成差异化等。具体参见书中葫芦岛市南票区战略定位策划的思维模式。
11.2新三板公司收购交易中的注意事项
新三板公司往往有多名股东，如进行股权收购时须与各股东分别签订股权转让协议，此时若欠缺前期整体框架协议，则易发生整体退出风险及收购目的证明风险。许多买家在收购项目前期没有专业顾问团队参与，更没有结合具体情况制定详细的交易流程方案，急于完成交易，于是仓促签订多份股权转让协议且协议之间缺乏有效衔接。一旦后续发生导致交易无法继续进行的重大事项需要退出时，则：(1)由于交易涉及的法律关系混乱且相互独立，收购方很难采取整体退出的谈判或诉讼方案。(2)由于缺少证据证明整体交易目的（如“买壳”目的），导致合同解除缺乏合理依据，使收购方“进退两难”，投资损失难以挽回。(3)由于大多数收购新三板公司交易中涉及股权转让溢价款，若无整体框架协议证明交易真实目的，则溢价部分的价格构成无法证明，使收购方蒙受不必要的损失。综上，笔者建议各方在达成明确交易意向的同时签订框架协议，由专业并购团队制作整体的详细收购方案和流程，为确保交易过程中各协议的整体性和协调性，应统一由同一团队设计起草，并在谈判过程中审查把关。此外，即便部分卖家对签订框架协议明确交易目的比较敏感，亦可选择将体现整体交易目的的协议或条款作为附件签字盖章后各自留存，同时就前述协议或条款的存在签订保密协议和备忘录，明确严格的泄密责任，以便发生实际纠纷时作为证据使用。【术语解读】买壳上市是指非上市公司通过直接购买一家上市公司一定比例的股权来取得上市的地位，然后注入自己有关的业务及资产，实现间接上市的目的。其与借壳上市都是为了达到间接上市的目的，但手段和方法上有一定的区别，借壳上市更侧重于将非上市公司资产直接重组进入上市公司。
三、案例解读
（1）刊物定位要准确。刊物的主要功能是增强公司内部信息交流、企业文化传播、员工风采展示、发挥宣传载体正能量作用，为公司各个部门、基地公司提供一个学习、交流、经验分享和文化宣传的载体平台。（2）刊物内容要丰富。围绕6大块、35个点丰富刊物的内容，围绕战略核心，上接战略，下接地气，起到正能量传播与助推作用。卷首语：结合每期重点或者主题而写的概述，让读者快速了解本期刊物的主要内容。新闻：公司开工、建基、评优、荣誉、视察行业会议、专题会议等新闻动态内容。聚焦：聚焦重大会议、战略宣贯、产业发展、经营指标、基地一线，宣传基地工程建设，种、养、收专等方面的实况。管理：企业战略、管理经验、管理观点分享、培训、标准化管理等。文化：文化活动、人文关怀、员工心声、节日祝福、微信内容共享、建言献策。分享：行业资讯、学习体会、获奖感言、励志名言、故事、基地、产品摄影照等内容。（3）刊物传播要全面。将内刊的内容及核心聚焦生产、融入经营、参与管理，成为一个聚人气、接地气、扬正气的传播载体。（4）刊物设计要创新。（5）刊物策划要系统，如图2-22所示。图2-22系统策划“金镰行动”“基地美景”“奋战百天”专题《生鲜壹号》电子刊物创办不仅是增强公司内部信息交流、企业文化传播、员工风采展示、发挥宣传载体正能量作用，还为公司各个部门、基地公司提供了一个学习、交流、经验分享和文化宣传的载体平台。从“五须”来分享《生鲜壹号》内刊的落地与创新点：第一，刊物定位——须准确。《生鲜壹号》刊物创办前首先考虑的是定位与受众，经过前期调研和各种需求征集准确定位。战略执行宣贯平台：内部宣传需求、外宣行动。学习交流分享平台：上下联动、接入地气。宣传展示发布平台：信息汇集、交流共享。文化活动宣传载体：风采展示、文化传播。企业内刊在外表形式上，是办一份报纸，还是一本杂志，是周刊、月刊，还是季刊等。这就要根据企业的规模、信息量的多少，办刊主旨和方向来确定。这两条是办好一个企业内刊最基本的要素。结合公司的具体情况，《生鲜壹号》表现形式是一份内刊杂志，季刊，定位为一份主要是对集团内部及基地之间的信息交流平台，反映公司创业初期发展，基地建设进程，企业文化推进情况，同时为企业各部门、上级领导与员工、员工与员工之间创办一个增强公司内部信息交流、企业文化传播、员工风采展示、宣传载体正能量传播载体。第二，刊物内容——须丰富。积极宣传报道公司的方针、政策，及时传达公司董事会、总裁办公会、月度例会的精神和工作思路。围绕公司不同阶段的工作重心，组织稿件进行全面报道，形成正确的舆论导向，提供详实的信息服务，为工作的顺利完成创造有利条件。在创业初期阶段，及时推出《希望的田野/美丽的田野/收获的田野》主题报道，在各基地基建中起到宣传作用。在基地建设中及时推出了“明康汇生鲜、精彩每天”随手拍、“农业梦、海亮情——我与生态农业共成长”主题征文，“媒体基地行”“双先”评选等系列专题宣传策划。在基地建设成型后，策划了“食之源，大美基地”品牌故事征集汇编、VI形象墙、走廊展厅等系列专题宣传活动，通过不断的努力，将公司的重点工作“内化为精神追求，外化为实际行动”，把看起来“很空”的宣传与策划工作形成体系：日常化、具体化、形象化、生活化，让每个人看到这本内刊的时候能感知它、领悟它。报道公司重大事件及文化活动，记录公司的发展历程，为公司对外宣传、历史发展积累第一手的资料。大力宣传公司的企业文化建设工作，表扬优秀、树立典型。内刊及时报道公司开展的各类文化活动及优秀员工在这方面取得的优异成绩。开辟了荣誉专版、典型专版、模范专版的专题专栏，展示了优秀员工及获奖者的风采。对已经取得优秀成绩的典型任务及团队进行专访报道，弘扬他们热爱工作、严于律己、勇于进取的良好品质，为公司其他员工树立典范。大胆探索企业记者培养新方式及各部门管理资源的整合，围绕公司发展实际情况及现阶段领导的需要，创办了《农业参考消息》，为公司领导在决策方面提供参考资讯，由各行政助理搜集各服务领导关注的内容，提供最新、最及时的信息内容，经汇总整理发送各领导参阅，实现了企业内部资源共享、提高领导工作效率的目的。工作中，不仅要做好企业日常的宣传、文化建设，还要做好总裁的助理、参谋者、执行者。第三，刊物传播——须全面。《生鲜壹号》内刊传播：为企业提供服务功能。及时反映生态农业内部各种新闻事件、企业发展战略、企业发展目标、企业经营业绩等方面相关情况。各基地、子公司的通信员、采编是《生鲜壹号》内刊中的一分子，利用业余时间从事新闻宣传，是企业争荣誉、树形象、塑造企业文化、传播正能量的一线记者和采编人员。一线记者是企业在经营管理、降本增效、技术创新、文化活动、公司慈善等方面工作中涌现的新人新事、好人好事，记录者和采访者都要通过新闻宣传出去，让外界通过新闻宣传了解企业，增强企业知名度和美誉度。内刊宣传要为生产提供服务。为生产服务的原则由两方面决定：一方面，由党政路线、企业管理、文化传播、服务角度所决定的；另外一方面，由企业生产的目的性所决定的。企业是社会经济基础的一部分，我们必须以基础建设为中心，企业生产的根本目的在于创造经济效益，促进公司经济发展，这一点就决定了企业的新闻宣传必须围绕生产经营和发展建设来运作。一是及时报道企业的生产经营情况，反映产品的产量、产值、效益、降本、增效等。二是要深入调查研究，反映本质性的工作，如进行专题报道，宣传企业各部门、各生产基地之间好的经验性做法、典型等。三是要做好阶段性成果、总结性的报道，包括公司产出率提高、阶段性的经营效益、扭亏为盈、降本增效、管理提升等方面的情况。内刊要为职工服务的原则。宣传报道的内容必须起到宣传、教育、引导、公开的作用。宣传职工中的各类先进典型为广大员工树立学习的榜样，弘扬正风正气，抵制歪风邪气，传播正能量，增强凝聚力、向心力，企业的先进集体和个人都是我们的宣传对象。比如，年度突出共享人物、优秀员工、先进班组、优秀团队等，通过内刊宣传增强各类先进典型的荣誉感，并且激发广大员工群众的工作热情。教育职工，发挥内刊报道的指导性和广泛性作用，在职工中扩大影响，通过宣传报道把先进典型的特点反映出来，从而在企业营造一种学先进、赶先进、团结向上的团队合作氛围。引导职工就是要求我们把公司战略方针、目标、计划及决策层的指示精神在新闻宣传中体现出来。比如，学习贯彻公司战略规划、责任制承包计划、学习安全生产守则、年度战略规划学习等活动，都要通过新闻使全厂员工知道是如何贯彻的、已经进行到什么程度、反响如何等。内刊传播为社会提供服务。企业不是真空管，企业是社会经济实体，因此企业具有社会性，企业新闻自然就具有了社会性。企业新闻的社会性表现在哪里？比如，周年庆典、节日庆典、职工业余文化活动、慈善基金活动、企业文化建设等，做好企业软文文化和基础管理工作，就是为社会共同进步和发展贡献了力量。第四，刊物设计——须创新。《生鲜壹号》内刊的设计创新点：“两新两翼”：文字新闻和图片新闻两翼齐飞。在读图时代，《生鲜壹号》内刊图片已成为人们打开内刊后的“第一视点”。图片的功能也从过去简单的一种新闻形式、版面美化手段上升为争取读者注意力、提高报道现场感和贴近性的一个“亮点”，成为增强《生鲜壹号》内刊竞争力的一大创新点。三图三对：大图与小图、横图与竖图、组图与单图，处理好“两新两翼”报道的独立与从属的关系的同时，编辑还应注意大图与小图、横图与竖图、组图与单图的搭配，使照片之间的组合变化和谐统一。四字八句：创新标题、口语化系；形象生动、找准题眼；融入信息、简明扼要；图文并重、两翼齐飞。第五，刊物策划——须系统。系统的策划年度、季度刊物内容是促进内刊健康有序、不断提高需要的关键，从《生鲜壹号》内刊情况归结公司系统性规律。选题把握十二规律：一月生产开门红，领导都去送温暖。此月常开职代会，会议精神要宣贯。二月春节在眼前，扶贫济困解愁难。春播前期要筹备，别人不写我前赶。三月青年学雷锋，公益活动还要有；植树造林美家园，不妨也去投一篇……十二月里忙总结，公司年会要筹备，展示业绩和目标，扫尾总结报结果。结合规律，一月我们策划了“春播”系列主题报道，五月组织了“五月阳光”系列专题，八月组织了“奋战百天”专题，十一月组织了“秋收金镰”专题等围绕战略目标推进的项目性工作的报道内容。内刊内容要专题化、丰富化、品牌化、系列化。在公司创业初期，年度的最后三个月策划“齐心协力、奋战百天”系列专刊：系列一期“美丽的田野”，系列二期“希望的田野”，系列三期“收获的田野”，将公司齐心协力、团结协作奋战百天的成果通过专刊的形式刊登报道。为了进一步丰富文章内容，融入文化开展系列“主题征文”“主题摄影”“主题演讲”“主题辩论”“主题运动会”“主题培训”“主题团队融合拓展训练”等系列专题性活动来丰富内容，促进战略目标实现。系统性沟通引导，要办好一份企业内刊，还必须在企业内部建立稳定的系统通信员网络，激发他们的写稿热情。办刊人要系统性地与他们沟通，采取不定期地召开座谈会、评选优秀稿件和通信员等手段，强化与企业领导、内部员工的互动性。只有领导的支持和员工的积极性参与，企业内刊才能产生凝聚力和活力。《生鲜壹号》自创办以来，围绕公司发展战略，记录公司发展历程，传播公司企业文化，营造了一个公平、公正的展示、宣传、共享、服务平台。公司利用内刊来宣导企业文化，这既是传统的手段，又是大众比较习惯、喜欢和乐于接受的途径，一定要利用好。同时，我们在采编过程中，时刻注意调研访谈，寻找重点，接入地气，时刻与公司自身实际情况和习惯相结合。另外，传导方式要不断与时俱进，适应新的宣导方式，满足大家的阅读习惯，从原有的电子内刊到后来的印刷版刊物，“微”时代的不断推进，随后我们又推出了微信版本的微电子刊物，定期推送与更新。只有这样，《生鲜壹号》内刊才能更受公司领导员工的欢迎，进一步才能将企业文化的宣导作用发挥得淋漓尽致、至善至美。《生鲜壹号》内刊如图2-23所示。图2-23《生鲜壹号》内刊作者：苏艺杰，笔名艺在画中，浙江大学新闻传播专业毕业，擅长企业文化研究、体系构建、文化整合与推动，近十年在企业文化建设与落地实战经验方面总结出一套可操作的落地方法与模型，专研企业文化、品牌、宣传、党务、文秘等工作。
想起两个乐山朋友
这一章，我们先白话翻译一下。孔子说了，人们都说自己很明智，但是在利益的驱使下，他们却像禽兽落入了网罟、木笼、陷阱一样，从来不知道躲避。人们都说自己很聪明，但是选择学习和实践中庸的道理，却一个月也坚持不下去。从这一段就可以看出，无论是古人还是现代人，绝大多数都是自作聪明、自以为是。古人说“大智若愚”、“大巧若拙”，真正有大智慧的人，不会成天显出一副得道高人的样子。他不是有意谦虚，而是他明白人生就是那么一回事，人的那些小聪明、小心思，在大道面前确实没有什么值得一提的。不像现在有些人，生怕别人不把他当回事，生怕别人看不见他脸上刻着“大师”二字。然而，凡夫之所以是凡夫，往往就是觉得自己很聪明，觉得自己比别人高出一筹。说实话，波师兄有时也冒这种念头，觉得自己在同龄人中还可以，还明白些道理。好在这类念头一冒，马上警觉，立马搧自己一耳光：呸！什么东西？也敢翘尾巴！我有一个省社科院的朋友，乐山人，是个大学者。以前我们经常在一起，他这个人说话特别谦逊、文雅，让人感觉到什么是真正的文质彬彬。但是，交往很深了才会发现，他这个文质彬彬的外表里面，还是藏着一些非常清高、骄傲、自命不凡的东西。有一次聊天的时候，我就直说了对他的这个看法，他一听就笑了，说我很了解他。其实，他自己也知道这个问题，但是，他把这个问题的原因推到了出生地上面。他说，乐山的很多人身上都有这种自命不凡的气质，尤其是文化人。我还认识一个乐山的朋友，他好像跟郭沫若有点亲戚关系。有一次我问他，听说你跟郭沫若是亲戚啊？他一听，脸一下子涨红了，提高嗓门抗议道：什么亲戚！不要在我面前提这个人！他伸出一个小指头，一边比画一边说：郭沫若，这么小！然后又张开两臂比画着说：我，这么大！实话告诉你们，哥白尼、爱因斯坦、牛顿，三个人加起来，才抵得上我一个！郭沫若算什么？我明年就要去美国教训那边的知识分子，哈佛那些教授们一见到我，统统都要失业、下课！他说话虽然很夸张，口气大得要命，但你一点也不觉得讨厌，完全是一个性情中人。后来我就跟社科院的这位朋友开玩笑，问道：是不是你们乐山文化人都是这德性啊？他一点也不在意，还很自豪地说：当然啦！我们乐山人出门，一睁眼，看见的是天下第一大佛，一闭眼，脑袋里装的还是天下第一大佛，从小潜移默化，想的都是普度众生，没法不心量宽广、胸怀天下。据说乐山当地还流传着一首打油诗：天下文章出三江，三江文章在我乡。我乡文章属我弟，我教我弟做文章。乐山自古就是大渡河、青衣江、岷江三江的交汇之地，号称嘉州山水，地灵人杰，像苏东坡这样千年等一回的大才子，就出生在乐山附近。这首打油诗很好玩啊！天下的文章，最好的就数我们乐山了；乐山能写好文章的呢？全都出在我们村里；我们村里文章最好的是我弟弟；我弟弟的文章呢，是我教出来的。绕来绕去半天，还是老子天下第一！其实，我们很多人的心理状态恐怕都差不多，私底下都觉得自己最好、最强、最帅、最漂亮，只不过人家乐山人性格豪爽，敢说敢做敢表达而已。
一、人力资源数据分析
两个建材经销商的转型实践
第四节 关于陈列的七大技巧
陈列的七大技巧有垂直陈列和块状陈列、组合陈列、关联陈列、黄金分割带、价格带的运用、割箱陈列和考虑利润的陈列。 1.垂直陈列垂直陈列要求是单一商品、F数三个以上、从上到下，并且主要运用于端架促销和货架促销。垂直陈列和纵向陈列是两个不同的概念，垂直陈列基本适用大、中型门店的端架促销陈列，它要求从上到下，全部是一种商品，小型店可完成不用考虑这个技巧。由于垂直陈列所需要的商品数量比较多，如果不能垂直陈列，可以有一些变通的方法。如块状陈列，块状陈列要求产品陈列宽度为30cm,至少有上下两层，有明确的分割线。陈列技巧里面的黄金分割带是在人的视线平视稍微往下一点的位置，在一米五上下左右的区间（如图6-3所示）。那么在门店里面具体体现出来，就是在一米五上下各约二十厘米的距离是黄金分割带，也就是一米七到一米三之间大概四十厘米的区间。人的视线夹角大概是15度左右，所以当人站在货架前面大概三四十厘米距离的时候，能够看到的只是他视线里的范围，其他地方基本上看不到。脚底下几排的产品几乎看不到，我们将这些地方叫作阳面货架。这些阳面货架，在距离顾客比较远的地方，整个都可以被看到，但是在通道里面，顾客能够看到的只有最上面的两层。主力动销商品一定要陈列在黄金分割带内。图6-3黄金分割带 如果把货架划成三个大位置的话，如图6-3所示，在一米五左右的一条直线是黄金分割线，在一米五上下各二十厘米的位置，是一个黄金分割带。如果一个货架是六层，那么实际上分成的这三个区间以后，商品在各个层面里面会出现这样的销售情况，一米五往上二十厘米是最好的位置，商品的销售能提升40%，如果调到最下面，那么销售会下降约30%。如图6-4所示。图6-4陈列位置对销售的影响 有数据显示，在中国的外资超市企业里，卜蜂莲花的盈利能力是最强的，因为它使用了专业管理软件，解决了空间管理的问题。从零售行业人员的从业素质来讲，不需要太高的学历，但是信息系统要领先其他行业。像沃尔玛的管理系统、信息系统，是它得以快速发展的一个重要前提。沃尔玛是现在全球所有的零售企业里面唯一一家有卫星的企业，所以沃尔玛的总裁在全球的任何一个地方，都可以快速查到世界上任何一家门店的销售情况。   当然，陈列不能只考虑一个方面，要综合起来，没有一成不变的陈列，如果都是一成不变的，那么就无法体现门店的特色。 2.割箱割箱主要在地堆、靠墙陈列和端架陈列时运用，所有类型、业态的超市都需要研究割箱技术，合理的割箱陈列让商品更有表现力。 小店需不需要割箱？越小的店越需要割箱，因为割箱可以割出很多形状，而小店又没有太多的地堆资源和陈列道具，只能通过商品本身来展示。两三箱的东西往墙边、收银台前面和货架边上一放，可以做出一些陈列的效果，这样既解决了库存问题，又能够在店里面多一些小地堆展示，是很好的陈列方法。所有类型业态的超市都可以研究割箱技术，几种常用的割箱方法如图6-5、图6-6和图6-7所示   其实割箱就是在没有道具的情况下，利用商品本身展示商品。夏季时，超市里会需要饮料、啤酒等商品的存货，货存到哪里去，全部放在货架顶上太高也不方便，放在通道里面会很乱，直接在墙边或收银台前面堆放可以直接将库存变为销售。要将库存变成销售，需要割箱陈列，不能随便打开上面的两层或者直接把箱子扯掉，要稍微加工一下，一定要做细、做精致。3.考虑商品的利润陈列还需要考虑商品的利润和通道费用收入等。高毛利的商品优先摆放，或者将端架和货架卖给或者租给供应商，但是一定要注意，端架上即使放的不是促销的商品，顾客也会以为是便宜的。在大润发和欧尚看看，就是这种感觉。在做主题活动的时候，会运用到一些促销方式，如货架促销在小店里几乎用不上，但是在大店里经常性的事情。一般来讲，如果某个商品做促销，需要稍微拉大一些牌面，牌面不是完全死的。在保证重点商品、A类商品正常牌面以外，其他商品可以相对地灵活一点，但是要确保分割线还是直的。很多零售企业只有单价促销吊牌，并且只有普通道的促销吊牌，没有在通道里面的促销吊牌。POP海报一定要醒目，直接看图片。 如果要做端架，大店、中型店要有这样的概念，端架最多只放两个产品。小店的话可以多放几个。做大店，一定要做到垂直陈列，两个单品垂直陈列，量一定要大，这样才有效果。做地堆的陈列，有一个说法叫作“顶天立地”，上要顶到天，下要顶到底，地堆要远远高于正常的货架高度，地堆相对来说要放宽一点，这样才会不显得太窄，稍微加宽一点，整个气势就出来了。很多民营企业的地堆放了很多乱七八糟的东西，好像如果地堆放的东西少，就被浪费了，谁能够保证一家三千个单品的店，销售一定会好于两千个单品的店？4.一些特殊陈列突出陈列。什么叫突出陈列？就是在货架的通道中间，斜过来放一些小地堆，这样做的好处是当顾客经过这里的时候，一定会看到这个商品，这样就提高了商品和顾客的接触率。这种方法可用于新品的推广、临时性促销商品的堆放和自销商品的清仓，也可以进行商品的捆绑销售。如果供应商对通道宽度有要求，但超市通道太窄，那就做不了了。所以有些超市里的通道放地堆太挤，不放又很宽，这种情况就可以采用突出陈列，把比较宽的通道稍微整理一下，就可以摆放。生意好的店，即使是规模较小的店也要想办法摆放一些地堆，通过这样一些小地堆，整个超市就相对比较活，不会很死板。空间的陈列，主要为了突出门店的整体形象，而突出商品的陈列效果。墙面、柱子等，是超市里面必然存在的东西，而这些东西如果忽于处理，就会对门店造成很大的影响。例如某企业围着墙做了一个圆形的旋转木马，当然它是不能旋转的，但是把小孩子的东西都摆上去，做了一个主题集中的陈列。端架促销，例如便利店要做促销，就要利用所有可以利用的陈列资源。靠收银台的几个端架，要把它做成促销的端架，这样促销的商品就体现出来了，这个端架的颜色还要有所不同。小地堆，可以通过打小地堆方法做促销，利用割箱的技术，把标签一贴也能达到很好的效果。展示卡，用更鲜明的、垂直的展示卡进行通道展示。告诉顾客，这里面是有促销的。无论门店大小，都可以利用一些道具的支持，来让自己的门店里面有整体的促销的氛围。   5.色彩  通道上方必定要挂一些宣传的东西，如“货真、价低”等，如果是两层楼，顾客上下楼的地方，都要挂这些东西。一年至少换四次，如果碰上店庆或者春节，可能还要多换一次，因为一年中，春节是生意最红火的时候。春天要把绿色条幅换上去，夏天换成蓝色，有冰凉的感觉，到了中秋、国庆，要换成红黄两色，国庆之后，还可以换成黄色，代表丰收，到元旦、春节的时候又换成红色这样轮着换。红色强烈，饱含着一种力量、热情，象征着希望、生命。当一个人心情抑郁的时候，看到红色会立刻改变心情。黄色是色彩中最亮的颜色，给人快乐、活泼、希望和光明的感觉，能带来尖锐感和扩张感，但缺乏深度。绿色代表永远、和平、年轻、新鲜，由于它安宁、静止的特性，绿色能舒缓人们疲劳的脑神经和视神经。蓝色表现出冷静、理智、透明、广博等特性，是一种内敛的、收缩、学习的色彩，蓝色具有很强的稳定感。黑色在视觉上和心理上是一种消极性的色彩，黑色还具有严肃、含蓄、庄重的意味。白色有它固有的感情特征，既不刺激也不沉默，象征洁白、光明、纯真、轻快。 麦德龙的颜色是什么？黄色和蓝色，这没有什么问题，并且也适合它这种业态。麦德龙的顾客在买东西的时候，不会像其他卖场的顾客那样去抢，一开门就到最便宜的地方去买，麦德龙店里的顾客永远不会很多，都是慢悠悠的。一天有三四千的顾客，但是销售额却有五六十万元，甚至七八十万元，因为商品单价高，实行会员制，顾客需要在店里慢慢挑选，而不是冲动购买，这些客人都有很强的目的性，所以黄色和蓝色很适合麦德龙。 从案例可以知道，超市在具体颜色的选择上和如何体现特色上要有一些概念，切忌用太多的颜色，或者将根本不相关的颜色搭配在一起。假如一个收银台前面有三根柱子，分别由三个厂家去做，这三根柱子的颜色搭配就一定难以统一，整个收银区的颜色就会很混乱。如果超市很小，可以直接使用企业颜色即可。6.灯光货架日本企业的负责人就有灯光这种概念，认为灯有多亮，生意就有多好，因此日本人开便利店和超市，灯光一定会非常亮。在超市卖场，洗化用品区域现在基本上都用灯光货架了，灯光货架一般都是玻璃材质。用玻璃的层板，能够突出商品。用灯光货架的，基本上都是卖场和高超，卖场一定要这样，小店就没有必要了。如果你的卖场有四五千平方米的规模，那么在灯光方面可以下一些功夫。通过颜色，通过灯光让商品亮起来，让顾客看得舒服。顾客购物有好的心情，对购买也会产生影响。色彩的过渡要从淡到深，一般用一个色系里面的颜色进行搭配，不会产生太大的问题，如服装的搭配，不能上下颜色是对比的，也不能上下色是同一个色系的。一个人的身上出现四、五种颜色，就会很不协调，混搭的基本要求是相配。像领带，如果不是双色的领带，领带的颜色一定要和衬衫颜色是同样的，这条领带才不会显得突兀。如果领带的颜色和衬衫的颜色是完全不相关的，那这条领带和衬衫配在一起会让人看上去不舒服。所以颜色搭配，要么就是在一个色系里面过渡，要么就是颜色有强烈反差的，如蓝色和黄色基本上是对比色，红色和黄色是属于辅助色。陈列的原则在所有的店都适合，可以根据自己的业态，制定自己陈列原则和陈列标准。总之，没有一成不变的陈列，没有最好的陈列，只有最合适的陈列。
四、能臣段
能臣段，经验老到，能打，武功稳定居于江湖前5%。幸则有起死回生之能，不幸则有巢倾卵覆之危，可立大功，可作大妖，毁誉各半。能力无疑，全在一个君臣之“德”。需要老板以礼待之，不可辱没之，以合“君臣”之礼。不可不牵制之。于老板角度：下不“忠信”即罢之，一刻不留。于运营角度：上“无礼”，即去，莫停留。上下同心，共克时艰者，必有所成。意识能量：思想具有结构性特点，具有一定的完整度，也不乏朴素的真知，不容易作妖。既注重逻辑，也关注细节。运营思想有一定的定力，不为怪力乱神所动。动作能量：有计划，诸事有常。看得见久久之功。团队能量：督导型，推动过程，把控结果。责任独揽，功劳分摊，有一定的领导魅力。求自身稳定，不求团队的可持续性，要推一把，给予更高期许。岗位效果：四平八稳，按部就班，结果可控。舍我的牺牲精神稍欠，需要更大的利益驾驭之。谦逊度：沉稳、谦逊，具有一定的朴素性，如履薄冰。
6.有洞察能力的店长
对于终端门店而言，店长起到承上启下的作用。店长需要深刻的理解门店老板的思想、做事的风格、策略和方法，能够正确理解老板的真实想法是店长应该具备的基本功，而这个基本功就取决于店长的洞察能力。只有能正确的洞察店老板的言行，能得出真实、正确的分析结果，才能有的放矢，才能借助老板的力量管理团队，否则就会成为老板的刀下人。我经常看到很多门店老板抱怨他们的店长不能正确理解自己的意图，甚至老板与店长多次沟通后，店长仍然不能明白自己的用意，导致做出来的结果与老板的预期相悖。久而久之，店长就不能成为老板的可信之人、可依赖之人、可委以重任之人。作为一店之长，应该能够深刻地洞察和分析每一个团队成员对某一件事、某一行为、某一制度的真实想法，通过分析总结，将他们的想法统一到目标上来。在日常的工作和生活中提供能满足员工内心需求的机会，并且帮助其一步一步实现。团队成员内心需求的洞察，需要店长具有一定的分析和总结能力。这种能力是做一个好的管理者必须要具备的，否则对团队的管理无从谈起。可能有人会说，按照门店的制度管理，我要说的是，制度固然是管理团队的手段，但是很多事情是制度解决不了的。如果制度能管理好团队，就没有店长领导力强与弱的区别了。
升阶纳陛，弁转疑星。

右通广内，左达承明。既集坟典，亦聚群英。

41.从业务中悟管理之道
随着更加深入地了解业务运作的流程、规则、方法等，兴兴发现业务真是一座宝山，他可以随时发现很多“宝藏”，很多方式方法可以到人力资源工作中。这其中的道理，跟业务所面临的压力环境是有关系的，业务需要有既定时间内的绩效或业绩结果输出，它在一定时间内需要迅速组织起人、财、物等资源，集中力量去解决市场、客户层面的问题，这时候对运作流程、方法的要求是很高的。这些流程、方法就是组织资源、激励人员、达成目标的能力，这些能力很多是可以被HRBP借鉴使用的。兴兴很喜欢从业务中学习管理方法，把业务中好的方法应用于人力资源管理工作中。兴兴看到销售部进行项目的KIP月度排名，很好地激发了各个销售项目组的积极性，从而受到启发，他与集团总部人力资源总监徐亮沟通，提出在人力资源体系建立起KPI排名的方法。徐亮便组织各个事业部的HRBP进行讨论，总结出最能反映HRBP工作成效的KPI，并明确地公布KPI的计算方式，以及给大家开通相关的人力资源系统数据权限，确保公平性、透明性。每个季度集团总部HR部门根据各事业部HR的数据结果进行内部排名（月度则由各HRBP自行跟踪），并提出各事业部需要改进的要点，下一季度进行改进情况的审查。另外，兴兴看到工程部对各项工程管理工作建立了年度基线的方法，每年要在去年基线的基础上进行改进，使项目各项工作都进入不断改进的循环。兴兴也借鉴了工程部的方法，确定了HR工作的核心指标与基线，比如事业部的薪酬包与销售收入占比、人均培训课时、人均招聘成本、各部门离职率，并组织讨论如何在去年基线的基础上进行改进，确定改进措施，每个季度进行审视，检查误差，并确定改进措施。兴兴有个感受，当一个人带着特定的目标去从事一件事情的时候，就会对这件事情赋予特别的意义，就会从中获得尽量多的成果产出。HRBP的工作也是一样，当HRBP参与到业务中，比如业务研讨会、业务一线考察、业务变革中，如果带着从中学习管理方法（可以进一步细化到人力资源管理）的想法，就更能从中看到能够带给自己更大收益之处，并把业务中好的方法借鉴、移植到HR管理工作的改进中来。
附：中调平台模式简析
2017年3月，一个名为“中调模式”的新鲜事物在调味品行业横空出世，掀起了调味品厂商资源整合的大幕。操盘这个全新商业模式的，是由调味品行业著名大商大连大雷物流商贸公司刘大雷所创立的北京中调食品有限公司，其定位于调味品行业的平台型品牌营销管理，职能是对接厂家和服务商家，核心价值在于提供标准化的渠道营销管理服务，用专业的市场运作方案支持经销商市场推广，用专业的产品开发管理体系配合厂家完善产品结构。据媒体报道，中调代理多家行业知名品牌，并有自营品牌“中调”，其产品规划是“双线制”，即代理品牌和自营品牌同步运作。换个角度讲，中调品牌是未来“中调联盟”平台组建的“搭桥产品”，用于快速连接下线分销商家。面对经销商，中调的职能就是一家提供渠道运营支持的管理公司，其角色是最懂市场及经销商的厂家；面对厂家，中调的职能就是一家提供产品开发销售的服务公司，其角色是网络最广、实力最强、运作最专业的超级大商。据公开信息显示，中调平台的目标是：构建中国经销商合作发展新模式，打造调味品行业具有专业服务合作的交易平台，整合资源共享。具备五大特点：一是构建新型营销管理平台；二是突围现代渠道困局；三是创新股权合作模式；四是整合服务全产业链；五是专业的商超运营策划能力。那么，中调模式是否是一个具有生命力的好商业模式呢？衡量一个商业模式是否具有生命力，主要包括以下几个方面：第1，​ 是否开创了独特的核心价值。中调模式的产生是基于这样的背景：对厂家而言，找不到有实力且配合度高的经销商，而且自身也缺乏运作市场的能力；对经销商而言，很难找到利润较高且支持力度大的厂家。中调的诞生解决了这个问题，因为其将两种角色合二为一了。通过整合各地有实力的经销商，中调构建了一个强有力的渠道运营平台，同时拥有自己的品牌“中调”，将各个地域的工厂整合起来，然后通过自己构建的渠道平台来运营自己的品牌，如此就打通了厂商之间的障碍。从这个背景中可以看出，中调平台重点整合的资源有三个：其一，各区域有实力的经销商；其二，缺乏经销商资源的二三线厂家；其三，缺乏市场运作能力的工厂。针对这三种对象，中调平台的核心价值分别是：-​ 针对区域经销商：为其提供有利润空间的产品。一是“中调”品牌。现在经销商不是难以找到好产品吗？中调可以提供。二是联合起来为二三线厂家经销产品，一家经销商面对厂家能够争取到的资源有限，但是整个平台联合起来可以对厂家产生更大的吸引力，也能够提高对厂家的话语权。-​ 针对二三线厂家：为其提供有实力的渠道运营平台和资源，迅速地实现市场覆盖，这对于综合实力相对较弱的二三线厂家有很大的诱惑力。这里之所以不说一线厂家，是因为其经销网络通常都非常健全，而且对经销商又具有很强的掌控力，他们对于中调这样的平台不会有太大的合作兴趣。-​ 针对工厂：通过中调平台形成的规模化销售能力，迅速帮助工厂盘活产能，成为能带动其发展的品牌商。针对中调的这三种核心价值，我们需要进一步分析其能否有效打动合作伙伴。①针对区域经销商。从中调平台的核心价值来看，其针对的区域经销商应该是当地具有一定实力的二三流经销商，但不会是一流经销商。原因在于一流经销商具有独立的经营思维，更愿意掌握主动权，而不是被他人驱使。对于一流经销商来说，并不缺好的产品，调味品行业有一个特点，就是一个优秀的经销商在当地区域很稀缺，许多调味品企业尽管不希望自己的经销商去经销其他竞品，但对于调味品经销商来说却无能为力，只因为他是最好的。在实际过程中，优秀经销商每天要拒绝的品牌多不胜数，在这点上，中调平台很难为其“操心”。同时，一流的经销商对于合作厂家来说更具有影响力，尤其对于二三线品牌具有反向控制力，因此，他们可能也不需要通过中调平台和厂家讨价还价。如此一来，中调平台可以汇聚区域二三流的经销商，从规模上和覆盖地域上是可以构建一个跨区域的“超级经销商”，不过不一定能保证中调平台的经销商是最强的，因为中调平台主要是靠资本利益关系形成纽带，而非像怡亚通那样同时输出管理。②针对二三线厂家。二三线厂家通常都是区域性企业，具有一定的经营实力但不强，对于找到一个实力强大的经销商将产品分销到区域市场并进行维护具有强烈的需求。对此，调味品行业已有不少先例，比如烟台欣和当初在拓展华东市场时，就将整个江浙沪区域商超渠道的经销权交给了上海荣进实业，从而成功打造出了“六月鲜”品牌。同样，几年前实力还不够强的千禾味业，也将江浙沪区域商超渠道的经销权交给了荣进实业，荣进实业不负其托，2018年千禾味业在华东的销售额达到了7556万元（按千禾味业出厂价口径计算）。另外，广东东古酱油当初委托大连天信达商贸作为整个东北地区的总经销商，也成功打开了市场。调味品行业是一个具有较大体量的产业，但是其内部的企业经营规模普遍较小，中调平台的出现，对于数量众多的二三线厂家来说是具有诱惑力的。其能带来的一个最直接价值，就是减少了合作厂家的招商成本，提高了合作成效。近几年，食品行业的各种招商平台都很火爆，实际上招商效果并不理想，中调平台的出现，为这些厂家构建了一个经销合作平台，厂家就不需要在多个区域自己操心了，只要委托中调平台经销就可以了。毕竟中调平台本身就是由知名经销商打造的，也要为自己的信誉负责。③针对工厂。二三线厂家是具有一定的营销能力进行市场拓展，那些以生产制造为主的工厂，则更多沦为国际国内品牌企业的加工厂，为其贴牌生产产品。对于这些工厂来说是被动的，他们的命运取决于那些品牌商的命运。作为制造大国的中国，工厂是不缺的，欠缺的是市场。从这个方面来看，中调平台肯定能够受到工厂的欢迎，能给自己带来生意伙伴谁不欢迎？第2，​ 是否形成了独特的价值链。衡量一个模式是否有效，还要看其所提供的核心价值能否转化成独特的价值链。对于中调平台来说，也要从以下三个方面来进行分析：-​ 从区域经销商合作上看，中调平台的角色主要是供应商，区域经销商相当于其二级经销商，就如常规的区域分销商一样，在运营价值链上没有特别的改变。-​ 从工厂的合作来看，中调平台的角色就是品牌商，与工厂和其他品牌企业的合作一样，其价值链也没有特别的变化。-​ 对二三线厂家来说，中调平台的角色是一个大片区的“超级经销商”，如果仅仅从产品经销的角度来看，这种经销的价值链也没有大的改变，无非就是区域变大了。如果厂家专门为中调平台提供一个定制的产品或品牌，并且将产品完全交给中调平台来运营，对于中调平台来说其价值链就发生了改变，其角色也从经销商转变为品牌运营商，此时中调平台就会采用两种价值链来展开运营，一种是经销商模式，另一种则是品牌商模式。总体来看，中调平台在运营上的价值链并没有因为其核心价值与常规经销商不同而有本质的差异，尽管身份成了平台商，但运营模式没有改变。另外，中调平台还有自己的品牌“中调”，这意味着中调平台也是一个品牌运营商。目前来看，在“中调”品牌下已经包含多个产品种类，如酱油、食醋、料酒、调味酱、酱腌菜、鸡精/味精、香油、豆瓣、豆豉、火锅底料、粉丝等，涵盖了调味品的大部分品类。不过，虽然这些产品都是通过统一的“中调”品牌进行运营，但是这种模式却不是品牌化的运营，而是一种汇量式的渠道运营。由此可见，“中调”品牌背后的基因仍然是经销模式。以这样的模式经营“中调”品牌，销售额总归是会有的，毕竟拥有自身的渠道优势，只不过这种模式并不能打造出一个能占据消费心智的优秀品牌。“中调”品牌要成为一个优秀品牌，就必须如优秀的品牌企业一样，将品牌与核心品类相挂钩，一个品类一个品类地占据，尤其是要打造出具有强大市场影响力的大单品，这样才能使品牌形成核心竞争优势，从而在与其他品牌的竞争中占据领先的市场地位。第3，​ 是否构建了更合理的利益结构。创新商业模式的生命力，与合作各方的利益结构有着直接的关系。中调平台构建的利益结构，是其商业模式的重头戏。据中调公布的相关信息，其赋予合作方的利益结构有五个方面：一是入股中调平台分成；二是中调平台反向入股企业分成；三是中调平台上市股票溢价收益；四是中调平台投资收益分成；五是合作方自身经营利润。除了第五点，其余四点都是合作方通过参与中调平台所能获得的回报。通过对这五种利益方式的分析，可以看出其本质是资本运作的收益，但是问题产生了：中调平台本身运营的核心利益在哪里呢？消费者可以从中调平台得到什么利益呢？这两者我们并没有从中看到，一个成功的商业模式，一定要通过模式本身的运营来重构利益链，其盈利模式应该是通过商业模式的完整运营来获得相应的收益。但是中调平台目前还没有体现出这一点，更多是通过货款入股的形式进行投资所带来的收益，而中调平台本身通过运营给消费者和合作伙伴带来的利益并不明确。这就隐含了一个潜在的风险：中调平台的盈利模式是有不足的。第4，​ 是否具备专业化的运营能力。从中调平台对自身特点的描述中可以看出，其擅长的核心能力是在商超渠道，在其所寻求合作的商业对象中，一类是各区域具有商超渠道网络的经销商，另一类就是商超零售商。对于中调平台在这个领域的核心能力应该是毋庸置疑的，这也是由中调平台开创者大雷商贸公司的基因决定的。不过，作为一个兼具渠道运营和品牌运营特性的平台，只在商超渠道运作上具有核心能力是不够的，因为商超运作能力并非只有中调平台才具备，具备这项核心能力的还有其他优秀的同行经销商。能够使中调平台具备超越其他经销商而获得竞争优势的关键，应该在于是否具备优秀的品牌运营能力和强大的组织执行能力。前者，关系到“中调”品牌或者合作企业所定制的产品能否得到中调平台的系统运营，这就要求中调平台具备如其他优秀厂家的品牌运营能力；后者，关系到中调平台能否有效组织调动各区域的平台成员，按照统一的品牌策略和模式实施高效执行。离开了这两者，在外表光鲜的中调平台背后，很有可能产生出大量经营水平低劣的区域经销商“败絮”，这必然会影响中调平台的良性健康发展。综上所述，中调平台的出发点是好的，提出的核心价值也具备较强的诱惑力，只是在运营价值链、商业利益结构和专业化运营能力三方面还存在缺陷或不足，这些问题是需要中调平台加以解决的。若能尽快加以修补完善，中调平台在调味品行业的“春秋战国”时代应该具有较强的生命力；如果不能修补完善，恐怕带着缺陷的中调平台在运营中的发展空间将面临较大的挑战。
  
    
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