热门：快消品零售营销老板
五、重构的三大法则：思维、战略、管理
接下来我讲讲重构的几个法则，这些内容在我之前的书里还没写，是准备放到《重构3.0》里的，今天先跟识干家的朋友们分享。（一）思维重构：思路决定出路思维的重构有两个关键点：·                    第一个是明白“得顾客得市场”是企业经营的圆心。企业的资产不是厂房、设备，没有顾客，厂房设备就是一堆烂铜废铁。所以要始终检讨自己：是不是以消费者为圆心？产品能不能让顾客尖叫？乔布斯说苹果手机要让顾客尖叫，没有能让顾客尖叫的产品，推销起来会特别难。·                    第二个是从供给思维转向需求思维。总量过剩是从供给端看到的问题，市场有供给和需求两极，就像阴阳两极。从需求端看，就能发现个性化产品的机会。比如海底捞摆地摊、五星级酒店做夜市，这都是贴近消费者需求的创新，只要能带来营收，就是对的。（二）战略重构：现在做什么，才有未来很多企业知道方向，但就是做不到，因为“将军赶路，不追小兔”，总被短期利益诱惑，结果捡了芝麻丢了西瓜。战略的本质不是未来要做什么，而是现在做什么才可能有未来。·                    要坚持自己的竞争优势。河南有个叫玉坡的酒厂，是有50多年历史的老企业，原来推高端产品效果不错，但面对名酒下沉的压力，他们果断调整战略，推口粮酒、光瓶酒，做性价比最高的酒。虽然内部有阻力，但推了几个月后效果非常好。这就是识时务者为俊杰，知道在什么阶段该做什么事。·                    要平衡短期和长期。中小企业量减之后，固定费用增加，可能走到亏损边缘。这时候有两种选择：一是可持续投入创新，培育未来，哪怕牺牲短期利益，甚至二次创业；二是压缩固定费用，靠节省度日，比如克扣经销商毛利、降低业务团队提成，结果士气没了，市场活力也没了，越来越被动。正确的做法是“两手抓”：存量部分可以优化价格、促销、提成，保住基本盘；增量部分要加大投入，提高促销力度、提成和经销商利润，全力以赴做增长。·                    要遵循“压强原则”。聚焦还不够，战略需要压强，就是在关键的品类创新、渠道突破、大单品推广上，要有预算，敢投入，不能瞻前顾后。很多创新不成功，就是因为没有用压强思维，投入不够，坚持不下去。（三）管理重构：从雇佣制到合伙人制创新难以落地，很多时候是因为团队的组织模式太传统，还是打工仔的思维。管理重构就要打破这种模式：·                    要做组织重构，把销售部改为新媒体部、传播部。传统的销售管理、跑单拜访要有，但必须建立新媒体团队，负责视频号、公众号运营。很多企业想做线上，却连个会拍小视频、会剪辑的人都没有，这根本不行。·                    要从雇佣制转向合伙人制。企业要给团队提供创业平台，让团队和经销商都成为合伙人。比如成立新品事业部，让经销商入股，业务团队变成合伙人，从绩效考核到推广方式，都围绕共同目标来设计。这样才能激发大家的动力，创新速度才会快。
二、案例2：香奈儿：基于IP驱动的新零售模式
最近，Chanel和法国超模CarolinedeMaigret推出了一个生活方式网站。网站的全称叫CdMdiarybyCarolinedeMaigret，将会分享这位模特的经历、喜欢的衣服鞋子、包括她热爱的艺术和风景。CarolinedeMaigret早年毕业于巴黎大学的社会经济学专业。1993年开始了她的模特生涯后，多次为时尚杂志Vogue、Glamour和i-D拍摄。她与Chanel的缘分始于1998年，当时她为这个时装屋春夏成衣系列走秀后就被老佛爷KarlLagerfeld看上了，今年她已经成为了Chanel的品牌代言人和形象大使。CarolinedeMaigret不仅在模特界混得风生水起，她也是音乐制作人。2014年，她写的第一本书《HowtobeaParisianwhereveryouare》，已经变成畅销书在翻译成了34种语言出版。图6-2Chanel和法国超模CarolinedeMaigret推出CdMdiary网站页面“当Chanel邀请我成为这品牌的代言人时，我们就一起想了很多种方法来做营销，讨论了我要如何表达自己，我要如何来评价这个时装屋。结果，我们现在做了一个生活方式网站。”CarolinedeMaigret说。为了发布发布这个网站上线的信息，Chanel也在巴黎蒙田大街51号的精品店内做了一个发布活动。目前，CdMdiary有6个板块。（1）N°1，是一个探讨穿搭的板块，会推荐一些必需单品和穿搭技巧。（2）DressingTalks，探索名人衣柜。（3）Backstage，会讲一些T台和其他时装盛会后台的“秘密”事件。（4）Crushes板块会讲一些文化热点。（5）Bestplaces是关于超模喜欢出游的地点。（6）MusicItw则用来推荐音乐。图6-3CdMdiary网站的6个板块当然，除了这个按板块的搜索逻辑之外，这个网站也列出其他一些可以帮助你搜索到内容的标签，比如，CdMTRAVEL（旅行）、RENDEZ-VOUS（约会）、BagEssentials（关于包包的一些事）等。当然，这些内容多多少少都和Chanel有些关系。比如，超模的穿搭技巧里会提到牛仔短裤和Chanel毛衣搭配在一起，超模和KarlLagerfeld一起出现在新加坡的时装秀后台，等等。图6-4CdMdiary网站页面在推荐出游地点时，CarolinedeMaigret还推荐了长城。这个内容只有三张照片，其中一张就是她背着Chanel包包站在长城的一个制高点的一张背影照。“背着我的Chanel包包在这连绵不绝的山上漫步，真是太自由了。”CarolinedeMaigret在这几张照片下写了唯一一段文字，她把Chanel包包的信息植入了进去，长城只以图片的形式的出现了，标题和正文都未再提及。图6-5CdMdiary网站页面另外，这个网站的排版相当闲散和舒适，没有方方正正的约束感。内容也做得很轻，超模一般用几张图就完成了对一个主题的阐释，文字很少也很浅显（让人以为要不然是超模本人不善言辞，要不然就是超模的英语不太精深）。大概是为了更广的传播率，网站的内容都用了英语而不是法语。在网站的首页的末尾处，CarolinedeMaigret还推荐了她最喜欢的法国乐队。“有一些是电子团队，有一些是流行乐队，还有摇滚乐队和新浪潮乐队。”CarolinedeMaigret在网站上写道。这些歌可直接点击进入iTunes听到。这个生活方式网站还有一个部分直接链接着CarolinedeMaigret的Instagram。“这可以帮助让内容变得更深入和丰富。以前很多人来询问我的穿搭灵感，现在这个网站就可以帮助解答这些问题，还可以看到和Chanel的关系，我和这个品牌之间的共同点。”CarolinedeMaigret说，“不过，这还只是一个开始，现在这个网站看起来还有点粗糙。”（来源：好奇心日报作者：张田小）在很大程度上，CHANEL与超模合作这种高度人格化、移动化、交互化的“IP驱动品牌塑造及推广”模式，代表了国外零售界全渠道营销的最新趋势，其实这与国内通过网红、明星直播来带动品牌推广及销售，是异曲同工。当然，奢侈品品牌作为零售界、时尚界的潮流前沿，其营销模式几乎就代表了行业发展的整体风向标。CHANEL的这种尝试，比国内网红、明星的单次直播，拥有更强的黏性、话题性及持续性。预计不久的将来，类似这种将零售企业品牌人格化、IP化的模式，将在全球范围内风靡。
6.5组织设计
A公司的公司级流程框架在前面已经进行了分析，在此基础上，战略管理组织可以依据1级流程框架设计1级部门（如图6-12所示）图6-12A公司依据1级流程框架设计1级部门
二、患者和医生共同的损失
我们仔细分析这个案例，即使患者在最后没有选择退单而是按照约定做镶复，其实对于医生来讲，他也损失了一部分营业额，种植牙和连桥冠修复相比价格上还是有差异的。患者退款，医生、门诊的损失更大，失去了一个患者，还有可能造成更大的影响，就是这个患者未来再有治疗需求的时候，可能不会来这个门诊找这位医生做治疗。为什么出现这种结果呢？因为医生的操作会让患者认为这位医生可能在技术上没有办法操作种植牙，或者说这位医生根本不懂种植牙这项技术，要不然为什么不推荐呢？如果患者认定医生在技术上存在缺失或者不足，他为什么要选择这个医生呢？由此可见，如果没有给患者一个合适的方案，其实是双输的结果，医生损失了收益，患者没有得到更好的治疗。还有一种情况，就是方案非常好，但是患者不接受。为什么好患者却不接受呢？因为这种好是站在医生的角度，从医生从专业价值考量的，医生觉得合适的方案，患者并没有感受到整个方案的优势和价值，所以站在医生角度设计出的方案再好，患者接受起来也有一定的困难和压力。出现这种情况是有原因的，医患双方的信息是不对等的，医生在给患者做完检查，了解到患者的基本状况之后大脑里就已经有了一个基本的治疗方案，然后直接把方案推荐给患者，但是患者因为缺失口腔专业知识，对于口腔内的一些问题如何处理并不清晰。当患者听到医生讲方案的时候，其实他不懂，往往医生认为适合患者的方案，患者并不这么认为。
第五章筛选优质并购目标，签订意向书
5.把员工的经验与技能显性化
TD集团面临的近两年外部经济形势有所变化，房地产行业也进入国家强力管控的行业，整个行业景气指数下降，不仅招聘量大幅减少甚至冻结了招聘需求，如何盘活内部资源，激活内部员工的潜力也成了一个重要课题。即使是房地产行业，不同区域也有不同的形势，有的还逆势增长，有的在负增长。其他行业，如医药行业、IT行业，却处于上升通道。这些行业不能因为增长而不断从外部招聘人员，这样会导致整个集团人力扩张，而地产行业的人员得不到释放，但是又不能直接把地产行业的人员划拨过去。这个情况哲涛看在眼里、急在心里。刚好有一位业务主管找哲涛，有个业务主管找徐亮说目前接了个规模很大的项目，是个新的领域，需要这个领域的特殊技能。但苦于不知道公司哪里有这样的凤毛麟角的人才，如果有个地方让自己搜索这类技能的人才就好了。业务主管的问题给了哲涛启发，他考虑如何建立这样一个机制，就是让人员在内部流动起来，而这种流动又不能纯粹是出于组织需求的强制性调配，还要考虑到业务部门的个性化需求，以及员工的意愿及主观能动性。只有双方都乐意，这样人员流动的效率、匹配度是最高的，才能产生最大的综合的人的效益。哲涛决定建立一个平台，让员工的技能与经验能够显性化，这样其他业务部门就能够看到，明码标价，业务部门衡量员工条件是否匹配、自主决定是否面试，如果面试合适就录用。员工也可以把自己的经验、做过的项目、绩效或业绩、职业资格认证情况等，都放在平台上。而公司可以把员工的教育背景、在公司内的职位转换情况、历史绩效结果、获得的荣誉与奖项，甚至受过的处分等，都可以让业务部门检索到。组织应不断致力于让内部岗位需求信息显性化，让员工的技能显性化，在两者之间搭起一个桥梁，让他们能够达成匹配，岗位找到了合适的人才，人才找到了合适的岗位，实现两者的无缝对接。“谋定而后动”，哲涛想清楚这件事情后，马上找李健沟通，李健非常支持这个项目。后来经过哲涛的推动，员工信息公开在“内部人才市场”隆重上线，经过半年多的推行，受到各方一致好评。

2、​ 标杆主义误区

标杆，英文叫“BestPractice”（最佳实践），一般是被一些知名度很高的优秀企业通过自身业绩证明了的管理实践。它凝结着别人的汗水、别人的巨大投入、别人不断试错和纠错的经验教训，不能不说有着巨大的借鉴价值。如果能取舍有度地借鉴、循用、启发，可以起到让学习者“站在巨人肩上”的效用。但是，现实中多数业向标杆看齐的努力是失败的，或者劳而无功的，或者负价值更大，或者投入产出比很可怜。出现这种现象的原因并不复杂，取舍失度而已。取舍失度，就是要么极左，要么极右，反正就是不持中。总体说来，“过”的要多过“不及”的，但过犹不及。为什么会出现取舍失度呢？（1）没搞明白自己要什么。企业对供应链管理的需求是由其所处行业客观内外形势与主观志向复合决定的，要向标杆学习或者导入标杆实践，首先要对自己需要什么有个正确的认识，这是原点所在。标杆实践并不是标准的答案，可能优秀公司A有一套好的管理实践，优秀公司B也有一套，A和B的标杆实践内含的管理思路可能是大相径庭的。比如A公司用的中心在工厂的大工厂模式（工厂职能齐备），B公司用的中心在供应链的小工厂模式。小米手机生产都是外包的，OPPO和华为则是坚持自主生产。作为标杆借鉴者，应该选择哪种标杆实践？这并不仅仅取决于企业自身偏好，更与企业产品定位、市场布局、能力结构等都有密切关系。所以必须先下功夫搞明白自身需求。企业搞不明白自己需要什么的情况常见如下三种：​ “因迷而信”。所谓迷信就是盲目地相信、不理解地相信，是看到了“神奇”现象而生信，但又不懂其中的道理所在。有些企业的标杆引入其实就属于迷信这种情况，因为并不知道标杆好在哪里，只是因为这个标杆后面背书的企业比较“神奇”，于是便判定这企业用的管理模式、管理方法、管理工具定是都有奇效。于是虔诚效仿之，并且认为，多学一个套路总是好的，即使效用没有那么明显，至少多学了点东西。基于迷信发动的标杆实践引入活动失败或见不到成效后，这些虔诚者的后续反应又可分为两种。一种认为标杆始终是好的，只是自己太笨，悟性太差，所以学不会；另一种则认为，看样子这个标杆不好用，再换一个学。后面这种情况更普遍一些，浙江有家名声显赫的企业，先学富士康，招聘了一批在富士康工作过的人；后来觉得效果不好，又学三星，再招聘在三星工作过的人，后来也觉得效果不达预期，于是又决定向汽车行业学习，想导入汽车行业的标杆实践。至于把精益生产、六西格玛管理、阿米巴管理、卓越绩效管理、流程再造等因感觉没有用，陆续都尝试一遍的企业并不少见。​ 忽略了从经营逻辑一致性角度挑选标杆。虽然未必每家企业的经营战略、经营思想都已经用显性的文字都表述出来了，但不能否认每家企业都有其独特的经营逻辑、管理逻辑。这样企业经营管理的任何一个业务或职能领域，都存在一个和其整体经营逻辑、管理逻辑是否浃洽的问题。优秀企业的标杆实践自然是浃洽于其自身经营逻辑的，其脉络是上下相成的，但其他企业移植标杆实践时，标杆实践是否合乎自身的经营与管理逻辑就难说了。比如海底捞在餐饮服务上的标杆实践，它做到“变态”程度，以此来获得超级口碑，进而提升溢价、提高“翻桌率”是一脉相承的。学它切实拿客户当回事儿是没有错的，但若学习它在具体服务形态展开上的东西，未必与学习者（哪怕同样是餐饮企业）自身的经营逻辑、管理逻辑是想浃洽的。比如阿米巴模式，要成功发挥效用，除了与企业整体文化氛围、管理能力相关，还与企业的整体经营与管理逻辑相关。所以于你的企业而言，未必要把销售部、计划部、制造部、工程部、质量部、采购部、仓库等都非要用一个独立经营单元的模式来整合，因为你的经营逻辑与管理逻辑大半不是稻盛和夫的那个路子。​ 忽略了阶段适应性。企业在任何一个时间、空间交叉点上，对供应链管理改善的需求都有其与条件、时间相关的独特潜在需求，并且这些潜在需求是多方面、相互关联且有时间属性的。这样，导入哪个方面的标杆就不应该是一种随机行为，而是要考虑各个方面之间借鉴标杆进行改善的次序关系。次序关系对了，事半功倍；次序关系错了，或事倍功半，或劳而无功，甚至乱上添乱。次序关系的内核其实隐含了管理不同侧面的相互扶持关系，这个没有完全明确的标准，要依据实际情况把握那个度。比如一个工厂现场管理不好，先提升下现场管理是对的，但不要一直孤立地在现场管理上发力。因为到了一定程度后，外部制约因素的影响就变大了，这个时候要先做组织与绩效调整、订单与计划管理压力倒逼、流程优化等。这相当于把框架提升一个档次，然后再进一步提升现场管理，才能突破瓶颈。这就像用人工方式挖井，挖到一定深度，必须先拓展宽度，才能挖得更深。所以，标杆实践的导入也要遵循这个原理。另一个重要的情况就是，企业自身管理实力、资源丰裕度会制约着支撑标杆实践模式的落地。人们讲述标杆实践的道理和逻辑时，一环扣一环，仿佛一切水到渠成、无缝可击，但实际上可能第一步就走不下去，因为每一步都有一个假设，假设了企业整体管理掌控力，假设了人员素质，假设了资金充裕性，但其中一条不到位时，整个逻辑链就会溃不成军。最近我见过一家企业准备进军海外泛智能终端市场，高薪聘用了多个原在华为、中兴海外市场任职的职业经理人。这群高端人才首先拿出了一套矩阵式组织架构，总部有运营中心、产品中心、商务中心、售后服务中心，分支机构有美洲办事处、印度办事处、东南亚办事处、西欧办事处、东北欧办事处、南欧办事处等。其实，所有人员加起来不到20人，大家以为这套方案靠谱吗？（2）没搞明白标杆的实质。供应链管理领域的管理理论与方法很多，一些知名企业在此基础上又各在具体实践上有所创新。所以准备向标杆学习的企业面对的东西很多，首先要做的就是真正理解标杆、吃透标杆，最忌讳因标杆的背后企业的光环而盲从盲信。每一种标杆实践背后必有致其成功的几大要素：目的、环境、原理、支撑条件。目的就是标杆实践要解决什么问题、达成什么目的；环境就是背景环境，在什么环境下出了什么问题，然后才发明或选择了相应的标杆做法，目的是从背景环境中来的；原理就是标杆做法解决问题或达成目的的机理所在；支撑条件就是标杆实践赖以存在的资源、能力等支撑条件。只有掌握了一种标杆实践的四大要素，才有可能活用标杆，否则就是蒙、就是赌。目的与环境决定着标杆的价值所在，价值是相对的，有其存在的场景约束。对于学习者而言，搞不清楚标杆实践的目的与环境，就可能缘木求鱼、南辕北辙。东北虎的毛色暗淡，华南虎的毛色鲜艳，各自匹配其所生产的地域环境，达到隐蔽的效果，不能从毛色上论高低，关键是对环境的适应性。苹果、三星、华为的供应链模式、供应链策略各不相同，这与它们各自的产品线宽度、产品战略、产品定位、生产模式相关。所以不可以直接论高低，进而选择所谓最好的那个学习，更不可以按照它们的排名来决定学习哪个。关键作为学习者的企业自身的环境与目的与哪个更相似。原理是标杆起作用的内在逻辑。引入管理模式与购买一个设备机器绝不相同。对后者你可以不太懂机器原理，知道怎么使用就行了，机器出了故障可以找卖家维修；对前者则更像你自己参照别人的图纸设计设备机器，这要不懂其内在逻辑关系，是无法造出你想要的设备机器的。悲哀的是当下人们不习惯于用自己的脑子去思考一种标杆的内在机理，缺乏理性，只是靠跟风、神秘主义和感觉做选择。《韩非子外储说左上》连续讲了三个故事，讲学东西食而不化的弊病。书曰：“绅之束之。”（注：古书上说要反复约束自己）宋国有个学习者就用多层带子把自己束缚起来。别人问缘由，他回答说：“书上是这样说的，当然要这样做。”书曰：“既雕既琢，还归其朴。”（注：古书上说为学要下功夫仔细研究，以还原它本来的面目）魏国有个学习者就一言一行都学习这句话，做任何事都讲求修饰，还说做起来太难了。别人问缘由，他回答说：“书上是这样说的，当然要这样做。”郑人有欲买履者（注：买鞋），先量好脚的尺码记录下来，放在座位上。等去了集市才发现忘记带尺码了。挑好了鞋子后才说：“我忘记带尺码了。”于是又返回家取尺码，等他再返回集市，集市已经散了，结果没有买到鞋子。有人说：“你为什么不用脚试试？”他说：“我宁愿相信尺码，不能相信自己的脚。”支撑条件这项要素是标杆学习中最常见的陷阱。不清楚自己的实力，甚至都不知道先评估一下自身实力，即按照标杆实践来革自己的命。这种现象比比皆是，我想这应该就是以对标方式实施供应链变革的案例成功率很低的一个核心原因。有些企业导入标杆实践时，还特别强调要保持和标杆企业一样的“原汁原味”，如果忽略了苹果自身支撑条件，这种做法是灾难性的。如果说搞不明白标杆实践的目的与环境、原理是“不知彼”，那么不能客观评估自身能力与资源局限就是“不知己”。“不知彼不知己”，怎么会有胜算？在这里我们有必要专门提一下“削足适履”。我发现很多人在打着“削足适履”的幌子，搞教条主义的事情。“削足适履”定有它成立的某种场景，那种场景里学习者与标杆企业在目标与环境、支撑条件上大致契合。当这几个条件都相去甚远时，“削足适履”就是作死，是骗子忽悠傻子的把戏。同任何其他事物一样，标杆实践也有其形、有其神，透过其形掌握其神才是正道，才能化而用之。若只知其形不知其神，东施效颦的结果不可避免。
一、商誉的产生——无收购，不商誉
在国内，公司收购资产时支付对价与标的净资产公允价值之间的差额确认为商誉。举个简单的例子，B公司收购A企业，A企业净资产公允价值为2亿元，但是B公司花了5亿元买了A，那么就需要确认3亿元的商誉。
三、研究机构沟通
研究机构中的证券分析师具有专业的分析能力，以及优于一般投资者的信息收集能力。据此，他们可以深度分析公司的财务状况和盈利状况，对股票价格的未来走势发布预测，为投资者提供投资建议。随着资本市场的发展，分析师的作用和地位越来越重要，已经成为资本市场上的一股重要力量。一家上市公司，如果平均每月分析师能发布3份左右的研究报告，评级一般为买入或增持，并且覆盖多个新财富研究员。那么表明这家公司的内在价值获得了资本市场认可，很有可能获得资本市场的溢价。在与研究机构沟通过程中，应核心展示如下内容：​ 解决公司整体的定位和“卖点”突出的定位。​ 公司的定性和定位。​ 业务的定性和定位。​ 最大“卖点”定位，突出公司在成长性方面的竞争优势。让投资者既看到公司已有的成就，又看到未来的成长，尤其看到相对于竞争对手的比较优势。​ 对公司的投资价值进一步阐明和强化，总结公司的价值投资要点。​ 快速增长的市场和巨大的市场潜力。​ 以利润和投资者为中心的商业模式。​ 产品、服务领先竞争对手，掌握战略制空权。​ 稳定的盈利。​ 富有经验的管理团队。如何让分析师关注公司呢？我们建议要做主动管理，吸引分析师并进行良好的互动沟通。切不可不闻不问，一味关注企业价值创造，很少有研究机构和分析师会主动找上门来。有部分上市公司的创始人和董秘，所有分析师来都接待，所有券商的投资策略会都参加。但这样处理会浪费太多的时间和精力，而且有可能找不到对公司感兴趣的分析师。比较正确的逻辑是找到对公司感兴趣的基金公司、分析师和财经媒体。组织路演和反向路演，深度沟通公司的商业模式、运营状况和盈利能力状况，做好预期管理。
二十三、速度图
此图表可跟踪在预先定义的时间间隔内生产、确认和接受可交付物的速度。如果一个scrum团队完成了多次冲刺，每个冲刺2周，这是预定义的时间间隔。团队就可以通过查看速度报告来预测发布和产品完成日期，更准确地规划未来的项目。根据报告所示的先前冲刺的速度，可以实现以下目标：（1）跟踪团队报告的每个sprint完成的工作量。（2）如果团队组成和冲刺持续时间保持不变，可以估计团队在未来冲刺中可以处理的积压工作量。图8-35的速度图显示了一个scrum团队在过去的4个Sprint中分别完成的用户故事数量。图8-35速度图示例Scrum流程外的人可能会对速度图的性质感到困惑。从管理的角度来看，希望能增加团队工作量，并寻求速度的逐渐增长。但速度图追求的是趋于稳定的平均值。你可能会听到管理层关于如何提升团队速度或追求高于常规sprint速度的讨论。不要被这些言论误导，并且要提醒每个人，速度跟踪的目的是为了提高团队预估他们能够持续可靠地完成多少工作的能力。如果一个速度图随着时间的推移，呈现不断攀升（或下跌）的趋势，说明团队的估算过程存在问题。
第十三章全员营销
全员营销如图13-1所示。图13-1全员营销
四、加权方法
测评师在确定测评的基本因素后，把每个测评因素分解为一系列测评项目，最后综合总评时，对不同的测评指标，不同的测评主题，及不同时空中测评的结果赋予不同的比重，以此来显示他们各自在最后总评中的重要性，这需要运用加权技术。我们在测评指标体系构建过程中，经常用到的权重赋予方法有如下几种：（一）主观加权法主观加权法就是加权者依据自己的经验权衡每个测评指标的轻重直接加权。（二）分类加权法先对所有的指标进行排序，然后分别用不同的权数对各类指标进行不同的加权。（三）专家调查加权法先聘请一些专家，要求他们各自独立地对测评指标加权，然后按每个测评指标统计，取其平均值作为权重系数（如表3-16所示）。表3-16专家调查加权法示例（四）比较加权法以同级测评指标中重要程度最小的指标作为基准，其他各指标均与之比较，作出是它多少倍的重要性的判断，然后进行归一化，得到各个测评指标的权重系数。（五）对偶比较法把所有要加权的测评指标两两配对比较，所有待加权的测评指标两两比较后计分，按列相加，则得到相应测评指标的合计分，再将每个测评指标合计分相加得到所有测评指标的总分，用各个测评指标的合计分除以总分，则得到相应测评指标的权重系数（如表3-17所示）。表3-17对偶比较法示例参考文献[1]时勘，侯彤妹.关键事件访谈的方法[J].北京：中外管理导报，2002（3）：52-55[2]时雨，仲理峰，时勘.团体焦点访谈方法[J].北京：中国人力资源开发，2003.1：37-40[3]时勘，王继承，李超平.企业高层管理者胜任特征评价的研究[J].北京：心理学报，2002.34（3）：193-199，306-311[4]时勘著.人力资源管理——心理学的理论基础与方法[M].北京：中国科学院心理研究所印制，2002[5]时勘.基于胜任特征模型的人力资源开发[J].北京：心理科学进展，2006.14（4）：586-595[6]萧鸣政.人员测评理论与方法[M].上海：中国劳动社会保障出版社，2004：92，206[7]萧鸣政.人员测评与选拔[M].复旦大学出版社，2005.2：385，394[8]黄勋敬.赢在胜任力——基于胜任力的新型人力资源管理体系[M].北京：北京邮电大学出版社，2007[9]McClellandDC.Testingforcompetenceratherthanforintelligence.AmericanPsychologist，1973（28）：1-14[10]SpencerL.M.，McClellandD.C.，&SpencerS.Competencyassessmentmethods：Historyandstateoftheart[M].Boston：Hay-McBerResearchPress，1994[11]Spencer.L.M.ASpencer.S.M..CompetenceatWork：ModelsforSuperiorPerformance：Wiley&Sons；1993.2
  
    
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