热门：快消品零售营销老板
一、糖果“围城”：从迷乱中胜出
五、产品基础策略
根据第二次头脑风暴会诞生的创意思路，我们很快理顺了系统的营销策划思路，整合了以生日为核心的红酒产品的基础策略。这又是一次很另类的破局，因为我们先是找到了产品的市场位置，然后才来为这个产品进行包装策略，这是一种典型的先进行战术突破，再确定战略走向的策划方法。品牌名称：英文名Souvenir，中文名苏文尼。生日，乃“人生诞辰纪念日”，是每个人最重要的一个纪念日，而英文单词“souvenir”意思为“纪念、纪念品”，正好与我们的产品定位非常吻合。“苏文尼”取自英文音译，听上去就是一个国外名字。品牌定位：生日专用红酒。生日是每一个人每一年都要过的一个人生自我小节日，虽然生日的过法因国别、民族和地理差异，其风俗有所不同，但对待个人生日的重要性，全世界的人几乎都差不多。定位于生日红酒，这个市场就不单单是目标人群选择的问题，而是辐射到了所有的人，看似定位很细，实则市场庞大，而且，这个市场根本没有人进入过。产品卖点：精选优质原生态Shiraz葡萄，1200年祖传至醇酿酒工艺。根据澳洲酒庄的文化历史和酿酒工艺，我们随手将他们原酒的技术特征作为本产品的特点加以提炼，并为苏文尼红酒设计了产品独特质量类别的区隔符号。广告口号：每一年，只为今天。一句好的广告语对品牌传播来说至关重要，它绝对是一道画龙点睛之笔或曰神来之笔，对于人们理解品牌内涵有着不同寻常的意义。苏文尼针对的是所有过生日的消费者，过生日的人情感又是如何的呢？肯定有开心、有狂欢、有感动，甚至也有失落、寂寞和孤单，抑或痛苦等，但无论当时的情况如何，生日就是他们每年最重要的节日。于是“每一年，只为今天”成了我们提炼出来的众多广告语中的首选。“只为今天”初听上去感觉平平无奇，但仔细斟酌细细品味，这四个字却隐含了很多难以言尽的情感；同时，“每一年，只为今天”还可解读为像是苏文尼生日宴酒对消费者说出的一种品牌价值：我们的存在，就是为了你每一年的今天有一个形影不离的知己和伴侣……产品规划：拉开距离，为不同的生日人群设计不同层次的对应产品。苏文尼生日红酒分成不同系列，每个系列分高、中、低三个价格档次，以满足不同人群的不同需求。（1）温情系列——长辈给孩子过生日或者晚辈给长辈庆生日时专用的红酒；（2）激情系列——情侣之间欢度生日时专用的红酒；（3）友情系列——朋友、同事之间生日宴请时专用的红酒。这些属于常规系列，我们还专门为特殊的生日人群设计了一种能预先定制的私人生日红酒。这个定制可以是为自己的生日定制，如在瓶标上注明生日人的姓名、出生日期和心愿等，甚至还可以印刷上自己的照片等特殊纪念意义的象征物。私人定制生日红酒还可以是为他人定制，比如为自己的亲人、友人、情人等定制特殊的礼品酒，如在瓶标上印刷过生日者的姓名、馈赠者姓名及贺礼者的良好祝愿文字等。作为私人定制的生日红酒，定制者或者过生日者还可以因为某一生日具有更为特殊的纪念意义而愿意将专为此次生日定制的红酒珍藏起来，也许几十年后，这瓶酒就身价百倍了。价格策略：略高于平民化的价格策略，促使生日人群快速接受。常规系列产品分为三种价格，但总体要略高于国产中档红酒价格。每一个系列的红酒产品价格基本相等，但每一个系列中要分为上、中、下三种不同的价格，一种是A型，价格为368元一支；一种为B型，价格为258元一支；一种为C型，价格为168元一支。这样的价格策略有助于满足不同的消费人群和消费水平的不同选择。而私人定制生日红酒的价格，我们还在探讨当中。这涉及瓶标设计、印刷和时间、批量的问题，同时还要专门从境外设计好之后再进口入关，需要费一点周折，所以这个价格暂时还定不下来。但有一点可以确定，私人定制生日红酒肯定价格不菲，有可能高达上万元甚至数十万元一瓶，因为我们的私人定制生日红酒也是来自顶级酒庄的顶级红酒。目前，私人定制生日红酒已经在协调运作中。中国公司名称：贝士特（中国）酒业有限公司。陈总的中瀛贸易公司显然已经不再适合操作苏文尼生日红酒品牌，所以，根据我们的建议，他决定在深圳重新注册一个新公司，公司名称可以沿用澳洲酒庄中的一个运作公司的品牌名称，所以我们直接起名为“贝士特（中国）酒业有限公司”。由此，我们基本完成了苏文尼红酒的策略框架。
第一节 华为实施IPD案例
4.3指标库与KPI
管理就是管事和理人。事情做得怎么样，是可以用数字来衡量的。我们经常所说的数字会说话，有图有真相，一线抵万言，是需要进行长期的数据积累才能做到的。一、如何建立指标库与KPI通常指标设计分为三种类型：数值指标：可以直接量化，如销量、销售收入、利润、增长率、占有率等。对比指标：通过两组数据的对比计算后得到，衡量工作完成和达标的比例，如合格率、达标率、完成率等。设定指标：缺少量化数据的情况下，可以事先设定工作达到一定程度后转化为某个数据值，如工作完成一半得5分等。如果觉得指标设置困难，也可以借鉴标杆企业的指标库，这样缩短摸索的时间。任何指标都需要长期积累、检验、分析，成熟稳定之后才能应用于绩效。当我们从成熟的指标中抽出若干个重要的指标（如与战略相关的）纳入绩效考核时，就成为关键绩效指标（KPI）。 表4-2是一家快消品企业销售部的指标库，既有结果性指标，也有过程性指标，而且还有衡量工作进度的系统建设指标。对于衡量工作进度的指标，可以约定阶段里程碑，设定各个点上的分值，以达到量化的目的。 表4-2××公司销售部指标库维度关键因素指标指标描述/标准财务销量总销量当期总销量重点经销商销量当期重点经销商总销量KA（或指定渠道）销量当期指定渠道总销量人均销售收入增长率（当期人均销量－上期人均销量）/上期人均销量×100%特定品牌销量当期特定品牌销量A产品销量（重要产品）当期A产品销量总销量目标完成率当期3总销量/当期目标总销量×100%销售收入主营业务收入当期主营业务收入××品牌收入当期××品牌营业收入A产品收入当期A产品营业收入净利润利润总额当期利润总额利润增长率（当期利润-上期利润）/上期利润×100%KA（或指定渠道）利润当期指标渠道利润总额XX品牌净利润当期××品牌实现净利润A产品净利润当期A产品实现净利润重要区域净利润当期指定重要区域实现净利润成本费用主营业务收入促销费用率促销费用（含折扣）/折扣前主营业务收入吨产品促销费用当期促销费用/当期产品销量（千升）销售运行费用总额当期营销系统销售运行费用总额促销品采购成本当期促销品采购成本客户××品牌的持续成长××品牌第一提及率数据来源：专业公司提供新产品推广项目目标达成率根据新产品推广目标进行针对性考核客户满意度数据来源：客户满意度调查数据特定品牌/品种销量占比当期特定品牌（或品种）销量/当期总销量×100%建立完善渠道组织，改进经销商网络重点经销商销量增长率（当期重点经销商数量-上期重点经销商数量）/上期重点经销商数×100%新增重点经销商数量目标达成率当期新增重点经销商数量/当期目标增加重点经销商数量×100%经销商随机检验合格率当期随机检验合格经销商数/当期随机检验经销商数×100%经销商网络（终端）覆盖率经销商网络已经覆盖的终端数量/全部终端数量×100%经销商星级升级率（当期指定级别经销商数量-上期同一级别经销商数量）/当期经销商总数×100%重点经销商销量占比当期重点经销商销量/当期总销量×100%渠道建设达成率指定渠道当期销量/指定渠道目标销量×100%渠道区域覆盖率当期渠道覆盖区域/渠道计划覆盖区域×100%规模渠道占比当期达到指定销量的渠道数量/渠道总数量×100%推进办事处运营综合市场占有率当期总销量/当期同类产品市场销售总量×100%高档市场占有率当期高档产品销量/当期同品产品市场高档销售总量×100%细分市场占有率当期3指定品种（品类）产品销量/当期同一市场同一品种（品类）产品销售总量×100%占有率提升百分比（当期占有率-上期占有率）/上期占有率×100%销售网络铺货率铺货率广度＝销售终端/全部终端数量×100%（铺货率深度＝本公司产品单店销售额/单店同品类销售额×100）达到指定规模终端比例当期达到指定销量的终端数量/已覆盖终端总数量×100%低档市场占有率当期低档产品销量/当期同一市场低档啤酒销售总量×100%完美终端比例当期完美终端数量/已覆盖终端总数量×100%特定品牌覆盖率当期特定品牌终端数量/全部终端数量×100%活跃终端比例当期活跃终端数量/已覆盖终端总数量×100%产品铺货率指定产品销售终端数量/全部终端数量×100%空白市场转化数量当期空白市场升级数量有效终端比例当期活跃终端数量/已覆盖终端总数量×100%内部运营专业化销售运营大客户管理体系建设按定性指标计算方式进行考核大客户信息完备率已建立完整信息备案大客户数量/现有大客户数量×100%大客户发展激励机制按定性指标计算方式进行考核大客户发展培训基地建设按定性指标计算方式进行考核销量计划准确率当期｜销售数量-计划销售数量｜之和/计划销售数量×100%销售计划达成率当期销售数量/当期计划销售数量×100%销售计划的计划、回顾与改进监督按定性指标计算方式进行考核销售计划预测管理体系按定性指标计算方式进行考核价格分析体系的执行按定性指标计算方式进行考核价格数据库更新及时率当期天数/(当期各区域执行价格数据更新次数/区域数量)跨区冲货管理当期查处跨区冲货次数促销方案的计划、回顾与改进监督按定性指标计算方式进行考核产品上市方案的计划、回顾与改进监督按定性指标计算方式进行考核产品上市计划达成率根据产品上市场目标进行针对性考核终端协同拜访率当期拜访终端数量/已覆盖的终端数量×100%专业化职能管理平台对计划进行的体系的覆盖率当期推进的体系建设项目/当期计划进行的体系建设项目×100%已推进体系的完备性当期达到要求的体系建设项目/当期推进的体系建设项目×100%在运行体系的执行情况当期未按体系、制度、流程、方法、工具要求执行的次数管理体系审计整改完成率当期按审计结果完成整改项目数量/计划完成整改项目数量×100%部门战略指标体系时钟节点的执行按定性指标计算方式进行考核部门计划执行有效性当期抽查有效执行计划项目/当期抽查计划项目×100%三级计划跟踪检查频率当期三级计划跟踪检查次数/当期计划跟踪检查次数×100%部门计划回顾与执行跟踪（选取重点项目考核）当期（重点项目）按计划执行阶段点（里程碑）/当期（重点项目）计划包含阶段点（里程碑）×100%与省级机构的工作协同配合数据来源：省级销售机构对职能部门满意度调查问卷学习发展技能培训、知识管理部门培训计划制订的及时性和质量按定性指标计算方式进行考核部门员工培训参加率当期参加培训人数/期末员工人数×100%部门培训计划完成率当期实际完成的培训课时数/计划培训课时数部门内培训师人数当期培训师人数建立强势进攻能力的市场开发团队部门人力资源规划执行按定性指标计算方式×进行考核部门人力资源规划准确率当期全部（指定岗位）编制人数/人力资源规划编制人数×100%界定职责，划分部门内各岗位职责及权限按定性指标计算方式进行考核部门内绩效考核执行按定性指标计算方式进行考核部门内关键岗位人员流失率当期离职关键人员/当期关键人员数量×100%部门内员工满意度数据来源：员工满意度调查数据（部门员工对工作环境、工作安排、工作交流等方面的综合满意程度）信息系统管理部门信息系统搭建计划执行按定性指标计算方式进行考核部门信息系统覆盖率截至期末信息系统完成模块数量/信息系统模块数量×100%信息数据维护完整率截至期末信息系统无错漏录入数据接口数量/本部门信息数据接口总数量×100% 有了管理指标做基础，就可以向量化管理方向迈进。战略管理是一个系统工程，其本质是对战略执行过程进行持续的回顾，所回顾的内容就是管理的过程指标。只有建立了管理的指标体系，战略管理才有抓手。指标系统的建设是一个循序渐进、不断完善的过程。从两个方向来建设：一是从战略自上而下的梳理，二是管理的不断细化和完善。指标系统自上而下分为公司战略指标、部门级指标和管理岗位指标，下一级指标必须支撑上一级指标。从管理细化的过程来看，先有指标库，从指标库中有重点地选择部分指标作为跟踪指标，待跟踪指标成熟后，再纳入KPI指标与绩效挂钩，以保证指标的可采集、可控制、可跟踪。具体如图4-4所示。图4-4指标系统的建设二、KPI体系建设需要注意的问题在KPI体系建设过程中，要注意三个问题。（一）培养用数字说话的习惯用数字说话应该成为企业文化。数字化管理不是一个技术问题，不是这个数字能不能找到、是否准确的问题，而是敢不敢面对这个数字的问题。中国人首先考虑的是面子上能否过得去，不肯直面现实。 有一次一位企业的总经理跟我说：“对员工业绩进行排序在我们这里行不通，排名靠后的员工不等我们淘汰，他就辞职走了，我们招人本来就不容易。”其实这恰恰看到了数字化的威力。 领导风格有多种，在团队规模小的时候，管理者完全可以率性地发挥个人的领导魅力。但是当企业规模大了以后，部门与部门、人与人之间就需要以标准来结合和协同，用数字说话就是必然。“韩信点兵，多多益善”，为什么？因为韩信懂得标准化的管理，而刘邦是感性地带团队，反而不擅长于指挥大规模作战。（二）精心选择KPI从管理数据中选出采集容易、管理者可控、真实反映管理水平的指标，纳入绩效考核就成了KPI指标。KPI指标不要太多，每个管理岗位3~5个即可。条件不成熟时，宁缺毋滥。还要注意指标之间的制衡，一个优秀的系统是由相互制衡的指标支撑起来的。例如，为了控制人力成本，可以在人力资源管理中设立人均劳动投入产出比这一指标。但是，如果人力资源部门从本位主义出发，一味地控制在岗人员，那么业务单位的基础工作就没人支撑了。所以还需要在人力资源中加入另一个KPI指标——人员满编率。 （三）细化工作职责不要留下管理死角。一般情况下，公司的职责落到了部门，部门将大部分责任落到各个岗位。但往往有很多发生频率比较低的工作没有落到岗位，造成这种情况的原因有两个方面，一是因为有些职能涉及的层次比较高，部门领导就自己承担了；二是由于人员的变动、职能调整，使得一些职能没有人承接。这些没有具体岗位承接的职能，工作缺少连贯性，也没有信息和数据的积累，不但使管理无法提升，还容易积累问题。例如，对于危机处理，发生的频率并不高，不一定需要建立完善的公关危机处理流程，但必须要指定该职能的责任人，建立应急机制，制定处理预案。 
第四章SA8000：2014社会责任管理体系尾期——认证篇
第十六式：模式效应——颠覆传统和跨界掠夺的营销绝杀
【随着互联网技术的发展和电子商务的实践运用，尤其是2013年与2014年间，“互联网思维”“互联网+”“O2O”和“互联网转型”等概念的热闹，不少来源于互联网公司的专家和大师，开始鼓吹用互联网重新设计商业模式。在他们的概念中，只要你运用了互联网，就等于改变了传统的商业模式。其实，这种说法是站不住脚的，尽管我承认互联网技术本身也助长了企业各种创新的可能，但归根结底，创新是需要方法的，不是仅凭一个互联网工具就可以完成的，尤其是涉及商业模式的创新，则更需要一定的创造性思维帮助。而从未研究过商业模式，但在实际的营销策划中，却由于运用了横向思维创新技能，在策划过程中往往会产生副产品，即在完成产品营销的过程中，还会涉及商业模式的创新，给服务的企业以全新的战略思考。】商业模式创新，是指企业结合自身经营现状和未来发展需求，针对行业诞生至今的历史沿袭弊端以及未被消费者满足的痛点等进行未来式思考，运用横向思维创新手法，以惠及消费者、使用者和行业发展为前提，进行颠覆传统，创造更适合企业发展和行业发展的商业模式的一种创新活动。众所周知，任何一种商业模式从最初的诞生到运行至今的发展过程，都会存在这样那样的缺陷，也就是说，没有一种商业模式是十全十美的。而有的商业模式则在运行过程中，历经多家企业的创新才逐步完善，从而成为整个行业的集体模式。在谈及模式效应之前，我们有必要对模式、商业模式和盈利模式这三个概念进行一个界定，以免我们混淆概念，造成理解上的失误。首先，模式是一种可以重复的，由A必然到B的一种运行过程，譬如水渠、公路、跑道、河流、流水线设备和某种生产工艺等。商业模式，我在百度百科上找到这样一段解释：商业模式是一个企业满足消费者需求的系统，这个系统组织管理企业的各种资源（资金、原材料、人力资源、作业方式、销售方式、信息、品牌和知识产权、企业所处的环境、创新力，又称输入变量），形成能够提供消费者无法自力而必须购买的产品和服务（输出变量），因而具有自己能复制但不被别人复制的特性。而盈利模式的解释更加简单却又费解：盈利模式是对企业经营要素进行价值识别和管理，在经营要素中找到盈利机会，即探求企业利润来源、生产过程以及产出方式的系统方法。还有观点认为，它是企业通过自身以及相关利益者资源的整合并形成的一种实现价值创造、价值获取、利益分配的组织机制及商业架构。简单地说，商业模式，就是企业生存和持续发展的一种运行模式；而盈利模式则是指企业商业模式中最核心的利润来源方式。譬如，家具行业的商业模式是企业采购木料，运用自己的生产设备和制作工艺生产出家具产品来，然后通过进入家具卖场销售给销售者，最终获取利润的一种模式；而销售产品带来的收入，则成为企业唯一扣除生产成本之后的利润来源。中国第一批互联网企业都是以内容吸引流量，然后吸引厂商在网站做广告的简单盈利模式，随后出现提供搜索引擎类的百度模式以及阿里巴巴的电商模式，每一个互联网企业的盈利模式都有所不同，这是他们的商业模式所决定了的！独特的商业模式，成了企业的核心竞争力，通常有野心的企业，都会思考如何突破当前的商业模式，创造令竞争对手无法模仿的新商业模式，尤其在互联网时代，商业模式的创新成为可能。譬如众筹模式，就是因为有了互联网才得以风靡，而现在的互联网金融的P2P模式，更是成为很多企业的救命稻草。商业模式创新与其他创新一样，照搬和模仿不可能诞生全新的商业模式，但是，如果你能驾驭横向思维创新技能，那么，商业模式的创新就变得简单和容易许多，尤其是当前很多的传统行业，充斥着被新商业模式颠覆的可能，因为按照我的分析，一个诞生10年以上的行业，都存在被颠覆的可能，只要有人敢想敢做。根据我的创新经验，商业模式创新至少存在以下四种方式：第一种商业模式创新方法：颠覆型2015年，一家专门帮助企业做宣传片的小型影视公司与双剑合作，希望能提供一种新的营销方法。经过调查，我发现这个行业有多个明显的痛点：企业只对宣传片的价格敏感，都找熟悉的公司；企业有需求了才通过各种渠道找影视公司；片子只针对相关企业和人士，其他人没兴趣看，传播价值受限；影视公司做完一单业务，这个客户很少会有再次类似的业务；拍摄时摆拍很多……我还发现，影视公司的业务模式，与广告媒体公司广告业务员招揽业务模式完全一样，落后又传统。我通过对宣传片类影视公司的运作模式和企业对宣传片的用途及寻找此类影视公司的常规方法的分析获得灵感，决定对影视公司的服务进行调整，并增加一些令顾客意外的增值服务，帮助企业提升宣传片的传播价值。首先我改变了影视公司被动接单的传统做法，而是主动出击，以自己的专业能力给企业做年度的影视战略规划，并提供免费的随叫随到的现场实况摄像服务，保留下企业最珍贵的原始影像资料，为后续的企业宣传片保留真实素材。其次，对传统宣传片的表现手法进行创新，创造一种能让不相关的人也喜欢观赏企业宣传片的新拍摄方法，从而提升宣传片的传播价值。为企业提供增值服务，包括宣传片的传播平台增加和影视平台的免费播出，以及人气网站的宣传片推荐等。在做好了专业领域的基础创新之后，我又大刀阔斧地改变了影视公司单纯收取片子拍摄费的盈利模式，改由拓展企业会员，收取会员会费、影视拍摄费、素材保管费和其他城市品牌连锁加盟的加盟费等多种利润来源的全新盈利模式。通过对宣传片的拍摄方式、表达方式、观赏效果和传播价值进行创新，从而大大吸引企业客户与之合作。而影视公司的商业模式，也从单纯的影视片接单、找导演拍摄、提交客户、收取费用的简单模式，创新成由互联网连接全国各地有摄像机的单位和个人，中央呼叫中心提供即时客户需求服务，并连接下游影视平台、网站和企业联盟网站实现资源共享，并整合全国各地独立影视公司形成影视联盟的会员制和连锁加盟商业模式（案例详情见双剑八周年特辑：互联网+创新营销策划《案例大展》）。这是基于对行业的传统运作模式进行反思，通过改变行业现行运作弊端、降低单品价格、提供增值服务、创新片子拍摄方式、加强与企业客户的长久服务依赖，使得客户经常产生服务需求的一种行业创新，从而完成影视行业全新游戏规则的制定，招安全国各地的影视机构，整合成影视航空母舰，产生了爆发式业务增长的新商业模式。下面的一个案例，则完全是基于解决消费者和加盟商两个相关者现存的痛点而产生的创新思维，将一家原来只是销售以鸭脖子为核心的酱卤制品连锁企业，通过跨界整合，催生了一个全新的怪业态——吃货集中营，企业也由原来的单一盈利模式，转变为入口式平台型企业。第二种商业模式创新方法：跨界型湖南长沙湘嘴巴食品公司，原来是一家与绝味一样传统的卤味公司，以连锁专卖的形式，销售自己生产的卤制品。当时我接受这个案子之后，就想了两个问题：一是市场上已经有绝味周黑鸭等N个卤味品牌了，消费者凭什么会喜欢湘嘴巴呢？二是加盟商凭什么非要加盟湘嘴巴不可呢？这个项目前期产品包装策划之后，免不了要涉及门店的招商加盟工作，我就站在加盟商的立场思考，加盟一家卤味店铺的资金投入大概是30万元左右，而且这个投入大概需要一到两年的时间才能收回投资。有什么方法可以让加盟商当年甚至几个月就能收回投资呢？我在观察消费者购买鸭脖子的习惯时，又发现了一个有趣的现象，购买鸭脖子当零食吃的大部分是青年女性，她们在吃完鸭脖子之后喜欢购买一杯奶茶、果汁饮料，或者吃一个冰淇淋，大概是鸭脖子太油腻而用饮料解渴……于是，一个大胆的想法进入我的大脑：能否将与鸭脖子有关的又是女性吃货喜欢的休闲食品一起整合到湘嘴巴的卤味专卖店里呢？同时为顾客增加在店铺内休闲小坐的时尚座位，这样既方便了顾客，又给加盟商创造了更多产品的销售利润，这不是一举多得的好机会吗？于是，一个品牌名叫“小卤之约”的“吃货集中营”店铺模式诞生，在吃货集中营里，除了各种美味的休闲卤味之外，还增加了奶茶、果汁、可乐、冰淇淋等饮品和果冻、红枣、瓜子、巧克力等休闲美食产品，真正把女性吃货喜欢的食品整合到了一起。创新的结果是，加盟商忽然觉得有新意，同时不再觉得加盟费贵了，因为产品多了，收益更多。其次店铺的流量也增加了，本来只是卤味，现在冰淇淋和饮料一起加入，吸引了更多顾客。更重要的是店铺的经营风险大大降低：夏天卤味是淡季，而冰淇淋、奶茶和果汁却是旺季；冬天冰淇淋、果汁是淡季，但卤味和热奶茶是旺季……对于企业来说，原来是单纯的生产卤味，然后通过门店销售获取利润，现在却变成了多种利润的入口模式：企业负责拓展品牌门店，输送卤味产品，而饮料、冰淇淋等其他产品则有厂家的分支销售机构就地直接供应，企业收取一定的利润，而小卤之约吃货集中营门店，未来会有更多适合女性的休闲美食产品进入……小卤之约以时尚休闲风格和互联网性格运作专属的女性吃货品牌，大量包容进入女性非常喜爱的休闲美食和休闲饮品，她已经跳出了原来的竞争模式，那些卤味单品店、奶茶单品点、果汁单品店、冰淇淋单品点都会受到它的跨界压力，同时它又具备了咖啡店的各种功能，会吸引越来越多的美女吃货……第三种商业模式创新方法：整合型今年，我又将商业模式的触角伸入传统的家具行业，因为这个行业我比较熟悉，行业企业多达7万多家，且产品销售模式单一，行业领军品牌少，每个品牌都有一定的顾客群，而顾客对家具品牌了解甚少，焦点都放在产品的木材质量和家具的款式上，对品牌根本不在乎！这两个鲜明的行业痛点，让我顿悟了家具行业可以被颠覆的创新构想：一是家具企业都是一锤子买卖，一个顾客购买一套家具之后，基本没有了再服务的可能，至少要等待十年八年，顾客再次需要购买家具时，而这个时候，这个顾客依然会选择原来的家具品牌吗？不太可能！二是顾客购买了家具产品之后，需要十年八年的陪伴使用，中间很少有更新的可能，因为家具是大宗商品，一次性投入较大，购买时都是横算竖算非常理性。对于一个对美和实用价值有更高需求的顾客来说，一套家具常年不能变化，不能不说是一种痛点。什么情况下顾客可以随意变换家具款式？甚至花很少的钱就能体验昂贵的红木家具呢？什么情况下企业能永久地与顾客保持联系，并且能够持续不断地为他们提供服务呢？只有一种方式可以，那就是家具租赁！家具租赁，意味着企业没有必要再去开设家具工厂，也不需要依靠家具卖场，反而轻装上阵，以商业模式和品牌的力量进行整合，创建一个互联网家具租赁平台，在全国各地就近整合当地家具生产企业和卖场，将卖场变为家具租赁体验馆，将整合进来的生产企业变为家具维护、保养和维修企业。家具租赁启用实名制身份证注册，全部实行会员制。每一个会员必须提供不同等级的会员管理费用，以信用指数设为三个等级，A级客户租赁家具无需提供押金，租赁费用更优惠；B级会员只需提供一半的押金就可以任意租赁各种款式的家具；而C级会员则需要提交足额的家具押金才可以实施租赁业务。家具租赁也给消费者带来极大的便利和惊喜，原来这辈子可能难以使用价值数百万的全套红木家具，这下只要支付很少的租赁费用就可以体验高级红木家具的韵味；而那些时尚小资们，则可以不时地发现好家具，及时更新调换，保持时代的步伐和居室的新颖性。至于收入较低的人群，则可以租赁二手家具或是租赁部分实用家具，无需整套租赁，这样就可以把大宗的投资省下来，使用到更需要的地方去。而家具损坏、偷偷变卖等，因为租赁品牌的崛起，会在渠道端进行堵塞，如，家具上刻有品牌标签和编号等，导致销赃成为困难。不管这个家具租赁可不可行，它都是一种家具行业的创新，是创新，总是会有各种预料不到的执行难度。但是，房屋有租赁，汽车有租赁，高级珠宝业也有租赁，家具租赁难道就不行吗？如果行得通，那么，简单想一下，家具行业几万家企业，有多少会倒闭转行？第四种商业模式创新方法：中间型2016年5月，我与中国美容专业线巨头广州雅资达美容化妆品公司达成合作，帮助企业进行美容互联网+的APP觅客平台营销推广，并协助该企业进行战略转型设计。接下案子以后，我经过半个多月的时间，对美容化妆品所涉及的相关利益者如美女、化妆品厂商、美容院老板娘、美容技师等进行了深入的市场调查，随后便开始分析和逻辑思考：觉得当前中国本土的性格化妆品品牌缺失，美女们只喜欢崇洋媚外。针对这个层面，我直接设计了两个本土化妆品的性格品牌来弥补。其次针对APP的推广我想到了比肩陌陌进行推广，吸引眼球的同时，可以快速提升觅客平台的知名度。在完成常规的策略设计之后，我又开始了更为宽广的横向思考：美容行业是目前所有产业中唯一有女性特征的，而其他行业均没有这个特征，能否对此进行破局呢？于是，在完成了各个环节的了解和相关痛点的探索，最终创造了全球第一个女性尊享的消费联盟，并创意了一个中间品牌名称，来显示这个组织的性别。这个中间品牌将分别往上下游两端发力：一是女性消费顾客，以设置有一定门槛的会员收费制度，招纳有消费力的女性。会员有三种级别：女王为A级，年费5000元；公主为B级，年费为3000元；郡主为C级，年费为1000元。联盟组织将为不同级别的会员提供以下尊贵服务：酒店女性专属区、餐饮女性尊享、商场尊贵区、女性专属旅行安全以及各种围绕女性需求而设计的尊贵享受和消费折扣，譬如，女性会员可以免费享受全国各地酒店和美容院的三小时午休权利。二是向各类型的商家发力，以超强消费力的女性群体为核心，吸引各商家与我们合作，合作的商户会在醒目处挂上我们的联盟品牌标志，提醒女性会员该商户可以享受级别特权。企业牢牢掌控两端的资源和力量，帮助两端各自获得利益；女性会员获得了从未获得过的消费尊重、安全和优惠；商户获得了庞大的流量，而企业就此凭两端形成的势能大赚特赚，这就是中间品牌模式。企业掌握了商户到女性消费群体两端，就可以在会员会费收入和商户提成收益之外获得更多利润来源，譬如为女性会员提供专属产品而获得利润；群体规模成型以后，还可以形成商户广告收益；而当联盟拥有百万千万级会员数量时，更多的利润来源会给企业带来更多惊喜。这就是我常说的，企业客户需要一块面包，我却给了面包之后，还提供了一座粮仓和餐厅，甚至还向客户提供一个永远不再饥饿的方法！广州雅资达公司的策划项目，我一共提供了五套策划方案！其中四套方案客户非常喜欢！这就是我与行业其他策划公司的本质区别！第五种商业模式创新方法：生态型2015年我在策划一个太阳能电站产品的时候，因为有了互联网这个工具，我开始了更为大胆的商业模式创新思考。太阳能电站，是一种有环保意识的企业和个人才会选择的一种公益性很强的产品，但由于习惯和观念问题，这个产品在实际的推广中困难重重。另一个原因是这类产品的后续服务性很强，有强大的客户黏性。我当时将使用这个产品的企业和个人定位为成功者，也就是我们这个社会的强者，他们的特征是：有社会责任感、环保意识强、财务自由、品德修养较高。然后我就想着如何将这群人整合在一起。能不能将产品销售嵌入某种社会规范？能不能将产品的销售功利隐藏起来，甚至以非常低的价格半卖半送给目标人群？然后，通过安装购买这类产品，给予他们一种明显的社会地位显示，让他们的消费行为获得全社会的敬仰。根据这样的横向思维，我找到了一个类似于自然部落的生态圈模式，我的做法是这样的，将率先消费使用环保类产品（不光是太阳能电站）的企业和个人，以免会员费的优惠，率先让他们进入我们的生态圈——驭天者联盟（强者俱乐部），享受联盟成员的各种优厚待遇。然后，以苛刻的条件进行甄选，将符合条件的企业和个人逐步纳入到联盟中。所谓的条件是，环保意识和社会责任感，其次是专业和擅长的互补性。譬如，生态圈内的企业产品不能有重叠的，也就是说各类产品只进入一种。譬如，10万会员的一个圈子中，只有独家律师楼、独家营销策划公司、独家平面设计公司、独家水果提供商、独家生鲜提供商、独家休闲食品提供商、独家酒水提供商、独家餐厅、独家咖啡、独家花卉供应商、独家粮食供应商和独家饮用水供应商等。如同我们创建了一个闭环的社会，这个社会里的生活元素全部由内部供应，企业首先面对内部的消费者，产品都是自我消耗，没有任何外来力量的干预。随着这个社会的不断壮大，内部的消耗量越来越大，这就可以适当地将独家变换为两家或者三家，以满足社会内部的各项供应。我们的盟主就是掌握这个社会的首脑部门，他们不断地给会员施以利益，引进各类会员，同时又通过检查审核，引进各类产品和服务供应商，使得这个社会越来越强大，各种优惠待遇也越来越高贵，吸引更多的企业和个人加入。盟主的收费模式有三种，每年收取的会员年费、引进产品时的销售提成、会员与会员之间的交易费用，然后才是自己产品销售的收入（联盟成员将优惠获得一套高质量的太阳能电站产品，并可以将多余的电量卖给国家电站）等。至此，我们非常明白，这是一个类似于平台的生态社团诞生了。当每一个会员享受到非会员享受不到的尊贵待遇时，想进入的个人和企业就会越来越多，而这个模式本身，就像一个越滚越大的雪球，源源不断滚来的却是利润……我前面已经说了，任何行业都存在被新商业模式颠覆的可能，只要你跳出传统的逻辑思考，进入到横向思维中，并且巧妙地运用商业模式创新工具，或许一种全新的商业模式就被你创造出来了，而因为有了互联网这个超级工具，很多原来觉得不可能的模式，现在都可以成为现实。记住以下方法可以帮到你：通过对行业传统运作模式的思考，然后剔除掉可有可无的服务、减弱消费者不在意的环节、减少顾客的烦恼、增加消费者惊喜的价值、加强对行业有利的地方以及提供更低廉的费用和增值服务等。如此一思考，一种全新的商业模式雏形，基本就在你脑海里了。模式效应说穿了就是一种商业模式创新的招数，同时也提出了几种商业模式的创新方法。在互联网时代的今天，商业模式越来越被企业所重视。但我遗憾地告诉大家，商业模式的创新在逻辑思维中是很难完成的，它的创新更多是依赖于横向思维实现的，但对于习惯了运用逻辑思考的我们来说，横向思维的驾驭实在是太难了。好吧，我们暂且不考虑商业模式问题，还是来考虑一下现有的产品在营销中如何运用一些现成的怪招来帮助我们战胜对手，而这一个非偏门效应不可。
二、测评要素提取与建构程序
（二）管控模式变革的四大保障体系
1、组织保障成立领导和工作小组，统筹协调，合理把握设备基础条件与运行营理变革的关系，正确处理进度、质量和安全的关系，扎实有序地推进体系全面建设工作。2、制度保障坚持“不立不破”的原则，在统一标准、统一设计的基础上，制定、修订相关调控规程、安全规定、调控岗位规范等管理制度。对设备监控、电网调控、调度计划、运行方式、安全内控、配网故障研判及抢修指挥等流程进行梳理、完善和优化。3、技术保障加快智能电网调度技术支持系统功能完善和深化应用，经过不断发展，调控运行班现已拥有包括调度监控一体化系统(IES-600)、智能调度管理系统（OMS）、电网调度运行过程管理系统、操作票综合管理系统在内的一系列技术支持系统。4、工作机制保障（1）建立工作即时汇报、工作周报、月度汇报、季度汇报制度即时汇报制度；在实施过程中发生重大突发事件和其它重要事项，即时向上级汇报。（2）建立内部日会、周例会、周简报工作机制：每日在公司早会协调调度运行管理有关事项，会后由中必分管领导组织召开专项工作小组协调会，对日常工作进行协调部署。周例会机制：每周一召开例会，各工作小组负责人汇报本周工作完成情况及下周工作计划，并提出需要其他工作小组协助、配合的事项说明；部门领导对本周工作整体完成情况进行总结评价，传达上级要求，同时对下周工作进行部署和安排。周简报机制：每周以简报形式通报本周工作进展及存在问题。（3）建立调度运行管理与其它相关专业的综合协调工作机制。每日在公司早会协调调度运行管理有关事项。加强与公司综合协调办公室的联系，每周按时汇报本专业工作进展情况，及时反映需协调解决事项。加强与其他部门的沟通，确保工作界面清晰、协同高效、有机衔接。
2.内部资源与能力分析
市场潜力也罢，竞争强度也罢，其实都是外部因素，餐饮企业要选择自己的目标市场，关键还要看内因——自身资源和能力。资源和能力包括很多要素，但我们认为菜品、品牌、位置等硬件与服务、管理、团队等软件是决定餐饮企业目标市场选择最主要的决定要素。(1)​ 菜品竞争力。如果你的产品具有独创配方、稀缺食材、文化背书等独家秘籍，那你的产品就具有很强的竞争力，但人无我有的产品往往是很稀缺的。多数情况下，我们的产品不会与竞品有非常明显的差异，就需要我们在品质和口味上做到精益求精，即人有我精。看看自己产品是否比同类竞争对手好？是否在质量与口味上占有优势？也可以把自己的产品和竞争对手的产品同时给几个亲朋好友（有条件的可以扩大人数）盲测品尝，看看谁的产品的口感和味道更好。如果是自己的产品口感好，就有很大胜算；如果是竞争对手的产品口感较好，建议先不要急着开业，要练好自己的技术，把口感和味道完全调整好后再开业。(2)​ 品牌力。没有梧桐树，何来金凤凰。拥有一个知名品牌，尤其是一个独有的字号，对新进入、转型餐饮企业来说是非常重要的。它能够有效识别企业的菜品与服务的来源，能快速吸引广泛的消费者，并在竞争中起到防御作用，有效防御周边相同业态的冲击、竞争。还有利于企业用来防止被侵权，是属于企业的无形资产。如果品牌认知度及认可度很高，能够给企业带来不可预估的价值。因此，具有某个业态品牌（字号）的餐饮企业，其相较于没有品牌，或者品牌力弱的企业而言更容易进入该细分市场。(3)​ 位置资源。菜品和服务对于餐厅的成功很重要，但是位置同样重要。天时不如地利，充分强调了地利的重要性。尤其是开餐厅，地理位置的优劣更重要。人们把地理位置好视为餐厅赚钱的第一要素，这是有道理的。商业的传统规律是“一步差三市”，足以说明选址的好坏直接影响餐厅的盈亏。海底捞的联合创始人施永宏曾说：“海底捞这20多年来，唯一一家倒闭的店就是因为选址失误。”当时，他们误入一个客流稀少的地方，结果苦苦挣扎六七年，最终还是惨淡收场。可想而知，开店选址的路上真的是坑连坑。一着不慎，全盘皆输。事实表明，经营方向、产品构成和服务水平基本相同的餐厅，会因为选址的不同，而使经济效益出现明显差异。因此，餐饮企业在选择目标市场的时候，一定要考虑位置这一资源对未来经营的影响。(4)​ 服务水平与特色。餐饮业说到底还是服务业，服务质量的好坏决定顾客是否还会来餐厅，也会影响餐厅的经营。餐饮业的服务是企业无数细微工作的综合表现，服务的态度和水平、服务的技巧和能力，尤其是服务特色都将成为企业对外树立形象的基础。同样的菜品、同样的价格、同样的环境，但服务不一样，最终结果不同。虽然服务是一种无形的东西，然而恰似无形却有形，无论提供的是活动性的服务还是精神需要的服务，在直接为消费者提供服务的工作中，服务员的工作不仅反映本人的业务素质和精神面貌，还反映了整个企业的管理水平。餐饮企业在选择目标市场的时候，要审视自己能够提供什么水平和特色的服务。(5)​ 管理能力。餐饮业作为服务性行业，其业务过程复杂，管理不易控制。餐饮企业在发展的过程中，餐饮管理要建立健全市场开发、客源招揽、原料采供、厨房生产、餐厅服务和成本控制等各个环节的管理制度、职责规范、操作流程、质量标准，要形成制度化、标准化、程序化管理模式，建立一套完善的管理体系。企业要在发展的初级阶段练就企业的抗风险能力，根据企业内外环境做好调查研究，掌握目标市场需求变化的基础上，研究制定自己的经营方针、经营策略等，保证市场定位、经营策略适应目标市场需求变化及市场竞争的需要。公司起步时要稳扎稳打、集中资源、缩短战线，使自己的管理科学规范。“管理出效益”是硬道理，餐饮企业要在选择目标市场及规划未来运作思路的时候，衡量自己的管理能力能否驾驭得了。(6)​ 团队素养。人力资源是制约餐饮企业发展的重要瓶颈之一，无论是一线的服务人员，还是高技能的厨师队伍、专业化的管理和营销人才，未来都是高成本的稀缺资源。很多优秀餐饮企业发展扩张的步伐都不快，不是不想，而是受制于没有优秀的经营团队，没有人就没法开新店，没有人才就不敢急于扩大规模。因此，餐饮企业的人才专业化越强，人力储备越足，则进入或扩张可能性越大。这就要求转型者、新进入者未雨绸缪，建立健全人力资源体系，培养并储备一批高素质的专业化人才队伍，才能根据人力资源能力选择适合的目标市场及进入策略。
2.2.3高关联度的多元化并购
前文已述，并不是所有的多元化经营和跨界并购都不靠谱，一些关联度极高的跨界实际上建立在共同的客户、共同的渠道、共同的资源等基础上进行的合作共赢，最后把自身企业的产品“装进去”、文化传播开，这种并购也是符合商业逻辑的。
第一节三种合伙范围扩大化
企业的业务扩大、区域扩大、人数扩大，导致合伙范围扩大。通过推行合伙人机制，把更多的员工变成合伙人。倡导合伙人精神的公司还要求员工出资(通常比外部投资者价格低)购买公司的股票，除了共享，这种合伙制又多了共担。
三、从云南白药看药企如何操作日化
从跨国企业看，强生、曼秀雷敦等都不乏跨界“药业与日化”成功经营的商业模式。就本土企业来讲，云南白药不是药企第一家做日化的，却是第一家做成日化的，这一点，估计没有人质疑。在云南白药示范效应下，三精、修正、滇虹、片仔癀等知名药企纷至沓来，挤进日化阵营，图谋复制成功。究其结果，“水暖水寒鱼自知”，得失成败妄下断言都是为时过早，这些“在日化路上”的跟随者需要哪些关注点呢？“复制成功”的是打工皇帝唐骏的博士文凭。“成功招数与技巧”一旦广为人知，说明绝招就已经报废了，如若不然，亦步亦趋邯郸学步反受其害！“云南白药”只是一个蓝本，解构先行者成功密码，也只是一个借鉴，给后来者有用的仅仅是一个思维模式。（一）品类选择——牙膏在整个大日化范畴范围之内，涵盖“家居护理、美妆、个人护理”三大品类。家居护理产品距离药企较远，自不待言；同仁堂等更早一批的药企涉足日化做的是护肤品，这一块的消费者品牌认知最为强烈，顾客更换品牌阻力非同一般，因此，多年下来同仁堂没有做出名堂，倒也正常。在个人护理品类，洗发水类似护肤品的特点，沐浴露、香皂很难卖上价钱，作为口腔护理产品的牙膏情况是：所谓的牙膏高端、中高端、中端、中低端、低端分别由不同的品牌把守，合围成铜墙铁壁。在牙膏领域主流消费“高露洁、佳洁士、中华、黑人”四大家族阵营俨然布局已成。牙膏的心理价位是单支不超过15元，冷酸灵、蓝天六必治、黑妹、田七死拼价格，在3元至8元区间厮杀，封住低端。一个不能忽视的现象是，作为直销巨头企业安利的利齿健牙膏零售价钱38元/支，销售倒也客观，抛开其非传统的营销方式不论，证明牙膏板块高端市场存在着不菲的层级规模需求。高开低走，是后进企业弯道超车的不二选择。在白酒界，水井坊就是用如此手法PK茅台、五粮液。作为一家有野心的品牌，跟随与低端定位是一条绝路。云南白药牙膏也就毫不客气，直接坐到高露洁等四大家族头上，号令天下发号施令！（二）概念选择——非常功能对于牙膏的分类，存在3种主要说法：（1）功能说：去渍、防蛀、盐白、清新口气、果味；（2）原料说：田七、薄荷、银杏、蒲公英、芦荟、七叶丹、珍珠、蜂胶；（3）目标消费人群说：儿童、他（男人）、她（女人）。“有效防止牙龈出血、牙龈肿痛、口腔溃疡、牙龈萎缩、牙周炎、口腔异味”云南白药果断出牌了，以产品功效功能直接间隔竞争品牌，将所有的对手逼向一侧，先打品类——非传统牙膏，再树品牌——含有国家保密配方。我的地盘我做主，能解决这么多问题的只有我，这么好的东西，卖到20元钱，值！除了黑人之外只有云南白药牙膏“高品质、高价位、高利润”，才有足够的利润空间游刃有余操作市场。（三）渠道选择——由药店到超市在渠道选择上，先利用了身为药企的药店渠道，起了强烈的提示与告知作用。启动药店，是白药的资源型渠道，进场、铺货、陈列都是无障碍的，优势是彰显专业性；劣势是药店渠道对比商超渠道毕竟狭窄得多，减少了与顾客接触的机会，另外单店产量低，无法集中爆量。这时候留给云南白药有两个渠道选择：一是进入流通批发市场与两面针、冷酸灵为伍，二是进入现代商超KA渠道直面黑人、高露洁贴身肉搏。对于一个不成气候的品牌品类，过早到流通渠道混饭吃，肯定短命，但是赌商超渠道，会赢吗？“货品SKU、位置、导购、陈列、价格、促销、宣传、客情”终端8大要素，除了产品品质优势之外，云南白药牙膏没有任何操作终端大卖场的沉淀优势，实际上，从“想到进大卖场—学习大卖场运作—学会大卖场运作”是白药牙膏的煎熬时期。其实，牙膏四大家族的情况也不完全一致，“佳洁士、中华”分别作为宝洁与联合利华的牙膏品系，基本上由综合导购兼卖，只有高露洁与黑人是专业口腔护理，派驻专职导购在大卖场一对一推荐产品。而云南白药牙膏强烈功能化的定位，决定了与高露洁、黑人目标消费群的差异，一句话，云南白药牙膏导购只要把产品介绍清楚就足够了！在整个操盘大卖场过程中，云南白药牙膏在整个卖场造势也是非同小可，“特殊陈列、促销道具、专家证言”等一系列强悍的手法深入其中。在某一阶段，在各大卖场的电梯口身着民族服装带有耳麦的云南白药导购推着花车进行喊麦流动促销。云南白药牙膏的终端成就真正体现了这句大白话—------认真做事只能把事情做对，用心做事才能把事情做好！（四）传播通路——从软文到硬广告在宣传推广上，前期重点在报媒投入软文，进行“恐吓式科普教育”，对于潜在消费者深挖“痛处”，告知顾客牙龈护理的必要性，放大不积极做牙龈护理的危害性，谁能解决这个问题呢？很简单，改用云南白药牙膏就可以彻底解决这个难题，代价只有二十多元钱，比看牙医划算多了，理性培育引导市场。从品牌策略上分析，实质上云南白药牙膏侵占的是专业牙医的市场，而并非传统牙膏的市场。大多数企业犯的错误是，不从品类独特价值的高度度去找品牌定位。这也是很多品牌随便附和了一个概念，浮光掠影式喊一下口号就一败涂地的根本所在。对于线下的配合，是不惜成本地投入试用装，让消费者快速形成第一次亲密接触，进行体验式营销，进而导入口碑宣传。在获得一定认知度与二次消费后，启动影视传媒，顺理成章进行硬广告宣传。当然，选择阳光兼公益性明星濮存昕为品牌形象代言人也为白药牙膏增色不少。　　无论是品类的选择、概念的拿捏、渠道的布局还是传播的权衡都体现了云南白药牙膏操盘阵营的境界与练达，这对于一个国有性质的股份制企业而言难能可贵！惭愧的是，若干年前笔者作为核心操盘手之一运作了另外一家医药企业的日化终端，这家企业具有不逊于白药的物质层面的优势，最终结果还是虎头蛇尾浅尝辄止功亏一篑。为什么呢？从大的方面有两点：一是坚持；二是创新。1.坚持的力量世界上最容易的事情是坚持，最难做的事情也是坚持。世人只看到了今天云南白药牙膏年销售10多亿元的辉煌，却忽略了它连续4年亏损煎熬迷惑的事实。这4年的历程，它们是怎么挺过来的，以怎样的心态克服重重困难，又如何绝处逢生？所以，多总结失败比总结成功更有意义！2.创新的基因世界上唯一不变的是变化，创新精神是成功企业的不二法则。用不菲的代价请策划公司进行营销服务、渠道选择由药店转移到终端大卖场、传播由软文炒作到明星代言等运作手法莫不是创新精神的体现。
  
    
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