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7、干部述职
干部培养，是长期的系统工程，本次项目在该模块，重点在于确定不同层级的培养方向，培养方式，建立内部管理层培养路径，在原有培训体系上做规范。
2.1准确理解战略思想的内涵
一辆汽车只有配置了平衡系统、安全系统、仪表显示系统、操控系统等，才能真正实现简单、舒适的操作。战略管理也是如此，要让战略管理变得简单，必先要对战略管理系统做一个全面的了解。只有全面准确把握战略的精要，才可能达到简单有效的至高境界。2.1准确理解战略思想的内涵一、高层思想上要统一战略是为了统一思想、统一目标、统一行动。很多企业中的经营问题都可以追溯到高层思想不统一，而不统一的关键点是对短期目标与长期目标关注不一致。因此，必须让战略思考成为一种习惯，将经营重点统一到关注长远目标上来（关注短期目标其实是不需要战略的，只需要战术就可以）。本质上来说，战略管理是一种长周期的管理，需要各级主管知环境、知未来，从支撑长远的战略目标出发，思考功能的优化和能力的培养。 我们可以从一幢大楼的供水工程与大楼总体设计的关系来理解具体业务与规划的关系。一是供水工程的施工首先要从了解整幢楼的设计（战略）开始，其次再设计供水的网线和输送系统（专业领域的规划），最后与其他电力、消防等系统一起做施工排程（协同）。二是在总体任务清晰之后，要懂得工作分解，只有将工作合理分解，组织协同的效率才能提高。进入供水系统的施工阶段，工作安排是否合理，对工作效率至关重要。水管是场外裁截还是现场裁截，哪些可以同步施工，哪些节点需要做好测试，都需要事先有明确的安排。要做好工作的分解，就必须对工作的结构和内在逻辑非常了解，对主管的业务能力要求很高。三是提高指挥能力，即紧急状态下的资源调配能力。指挥能力同样是基于对整个大厦项目的了解。可见，参加大楼建设的各方都需要大楼的设计图纸，更何况比大楼建设更加复杂、更加动态的企业经营。 战略规划不仅明确企业的发展方向，而且为经营管理的方方面面提供原则和标准，使实际工作中更容易形成协同。二、战略不仅是大方向，设计更讲究细节和严密性优化协同是提高组织效率的关键。很多老板对战略的理解是在浅层面的，或者说只停留在大方向、大原则的层面。恰恰相反，战略规划和战略管理都是比传统的基础管理更加细致、更加严密的管理形式，完全是基于先有设计后有实施的理念。很多老板过于关注个人的能力，而对于如可提升组织的协同效率思考不多。确实，在有些行业，个人的作用特别明显，有一个好领导就能够盘活全局。但现实生活中，这样的能人很稀缺。必须明确的是，个人能力的强与组织能力的强是两个不同的层面。只有当领导者的强是通过规范化组织运作，提高组织的反应速度和运行效率，是激发广大员工创新和推动人才成长来实现组织效率提升的，这种强才是与组织发展一致的。如果领导者的强是通过个人社会资源的发挥和亲力亲为参与具体工作来带动企业业绩增长的，那么这个企业依旧是没有生命力的。如果只停留在“火车跑得快，全靠车头带”的领导拉动模式，企业发展速度提升的空间将是有限的，这种情况下，领导个人的天花板就是企业的天花板。今天，组织协同效率的提升，已经进入动车组时代。 动车组就是把带动力的动力车与非动力车按照预定的参数组合在一起，因此可以概括地讲，动车组是自带动力、固定编组的，列车两端分别设有司机室进行驾驶操作，配备现代化服务设施的旅客列车的单元。带动力的车辆叫动车，不带动力的车辆叫拖车组。 这样一种组织技术也应用于企业当中，动力分散，协同畅顺，步调统一，效率更高。如果只靠领导推着走，只有一股力量在驱动，前进的速度必须是有限的。今天，策划的工作越来越重要，策划性的人才总是高收入的那一群。战略落地不是把战略发布出来就可以让下面去执行，而是需要结合市场发展、竞争态势和经营目标来进行策略的转化。策划能力是一个积累的过程，既需要人才的成长，也需要信息系统的支撑。我们经常会遇到这样的情况，有些经理在一个区域获得成功，提升到新的区域却难以胜任，这是为什么呢？其实就是策划能力没有成长。 例如，如某公司为了完成全国性布局，在2008年成立了宁夏办事处，属省级单位，由于条件比较艰苦，省级经理没有人想去，于是从城市级经理中提拔优秀的经理出任。但实际结果是，这样从基地市场选拔的经理却发挥不好，原因就是他们在原来成熟的体系内，工作性质以执行为主，而到了省级单位，不仅要运行系统，还要制订策略、判断策略的有效性，这对被快速提拔的城市级经理无疑是巨大的挑战。后来，公司总部对管理方式进行了调整，总部职能加强与省办的结合，一起研究市场策略和制订年度工作计划，并增加市场巡回诊断的频率，结果取得了良好的效果。之后，在公司的销售管理部门，专门增加了一项针对省级办事处经营能力提升的工作，并纳入KPI考核。 一个执行型的人才要成长为规划性人才，需要很多方面的提升。既要了解战略，又要了解市场；既要进行战略转化，又要整合各方面的资源；既要保证战略的实施，又要完成经营目标。同样，在一线的执行单位，也需要不同类型的领导人来肩负不同发展阶段市场的建设使命。不同的市场发展阶段，工作的复杂性是不一样的。在初级的生存阶段，需要冲击力强的领导者，让他拥有较大的决策权，保证市场的快速反应，给予竞争对手猛烈的冲击。但当市场发展到成熟阶段，就需要进行市场深耕，工作的系统性和精细化水平比较高，粗犷的领导已经不适合，需要规划能力、协同能力强的领导者来领导工作。三、执行一致：用计划保证劲往一处使行动一致性是组织的价值所在，实现的方法就是计划。大部分中小企业并不适应计划管理，因为从他们成长经验来看，更有用的是敏锐的眼光和快速的反应，计划赶不上变化。事实上，越是快速变化的环境，越需要计划的协同。试想，在高对抗、高不确定性的足球比赛，也讲究布局，也设计、固化战术体系，也有训练大纲计划。 有一次，一位企业的总经理对我说，他很认同的一个管理理念是“少一点计划，多一点激励”，并认为计划不能太细，因为环境是在变化的，太细了无法执行，更无法考核。这一种僵化的计划观点，是在没有计划管理体系下的一种被动和无奈。 计划不是内容多与少的问题，而是合理与否、完整与否的问题；计划也不是管理的粗细和考核的宽严问题，而是管理过程是否闭环、是否形成固定节奏的问题。战略本身是一种计划，战略管理过程也就是计划管理的过程，只是它的周期更长，思考范围更广，内容更加丰富罢了。图2-1是某国际化公司的计划管理周期。 图2-1某国际化公司的计划管理周期 对于一家快速成长的企业来说，当市场环境发生变化，竞争从机会和资源竞争变为效率和观念的竞争，经营从随意性的管理向缜密型的管理转型就成为必然。构建良好的计划管理是一个漫长的过程，一开始计划管理并不完善，效果也许并不明显，但这并不重要，重要的是意识的觉醒和习惯的形成，是朝着正确的方向一步一步努力的。对任何事物，不要用它不完善时的缺陷来否定它的价值。
1.从消费心理学的角度研究问题、分析问题
要想给消费者留下独特的人文印象，就必须努力营造具有商业味道的智慧式经济生态环境以最大限度地聚集人气，那么这就需关注“三习”（习惯、习性和习俗），并尽可能地找出其中的杂味。消费心理指的是人作为消费者时的所思所想。消费行为指的是从市场流通角度所观察到的人作为消费者时其对于商品或服务的消费需要，通过卖点使商品或服务有效地从市场方面转移到消费者手里的活动。如英国Costa的消费者调研显示，由于中国人没有喝咖啡的传统习惯，所以，大多数消费者选择去咖啡馆的理由几乎跟咖啡并没有太大的关系，更多的是咖啡以外的东西主导了消费者对咖啡馆的选择。咖啡以外的东西包括环境、品牌、服务，甚至是一个搅拌棒、杯子之类的东西，这些内容构成了“味道”，并成为消费者选择去咖啡馆的主要理由。所以，在中国市场开咖啡馆卖点不是咖啡，而是咖啡馆的氛围和消费者的体验，即“味道”。对于消费者而言，研究消费心理可提高其消费质量；对于经营者而言，研究消费心理可提高其经营效益；对于策划人而言，研究消费心理可提高对其定位的准确度。任何一种消费活动都既包含了消费者的心理活动又包含了消费者的消费行为。准确把握消费者的心理活动是准确理解消费行为的前提，而消费行为又是消费心理的外在表现，消费行为比消费心理更具有现实性。2009年APEC中小企业峰会上，星巴克咖啡公司的主席、总裁兼首席执行官霍华德·舒尔茨在演讲中提到：“1996年，我们在北美之外的国际市场——东京开始了我们的第一家店面。当时，我们的员工没有任何国际经验，我们不知道从何处着手。那我们该怎么办呢？于是，我们雇佣了第三方的咨询师，他会写一份很厚的报告交给你。当时，他说如果你到日本去，星巴克一定会失败。我问他这是为什么？他说，这是因为在日本你付不起房费，日本的房价非常高，而且日本人也没有喝咖啡的习惯。那我们怎么办呢？要不要进军日本市场？不管怎样，最后我们决定还是要去进军日本市场。事实上，当时日本的气温非常高。一天晚上我跟合作伙伴说，温度这么高，我们所期望的结果可能并不会特别理想。但当时美国的一个同事告诉我，广播电台CNN将会直播星巴克在日本开的这个店铺。对于我们而言，这肯定是个好消息。早上六点，当我们打开在日本的星巴克店面，我们看到店门口早已排起了长长的队伍。当时我感到非常吃惊，于是问前来排队的人是不是被人雇来捧场的。他们怎么知道我在这里开张？他们之所以知道，并不是因为美国人、日本人和中国人有什么区别，而是因为人与人之间是有共通性的，这是全球人类都有的一种情感，所以他们会共享某种价值观。”无论是星巴克，还是麦当劳、肯德基、必胜客等，它们都对应了某一个消费群体，最重要的是它们对应了消费者所追求的情感。这种“情感”其实就是消费者心目中所追求的一种“味道”。
第一节无复盘不成长
企业按照BLM完成一个周期的战略从规划到战略执行后，我们脑海里自然而然涌入三个问题：一是短期目标实现了吗？二是中期战略规划处于健康推进中吗？三是下一个周期的战略到执行，如何比这次做得更好？使上述三个问题进行闭环管理的最好方法是战略复盘迭代改进。所谓战略复盘，是对上一个战略从规划到执行的完整周期进行回顾，总结得失和经验教训，更准确地理解事物发展规律。所谓迭代改进，是根据战略复盘的成果，重新优化、调整、改变从战略到执行的各模块内容，包括差距分析、战略设计及共识、战略解码、战略执行、领导力及价值观等，以便下一个战略从设计到执行周期内，更高质量地实现组织目标，如图7-1所示。图7-1BLM之战略复盘迭代改进对于BLM而言，通过复盘要实现以下目的：（1）依据市场结果进行双差分析，找到业绩差距和机会差距的主要原因。（2）复盘成熟业务是否具有规模优势和效率优势。（3）复盘新兴业务是否具备适应力和先发优势。（4）从成功和失败中，找到下一个战略周期可以迭代改进的方法和行动。说到对规律的掌握，以及对成功失败经验的梳理，不少企业常常使用工作总结等方式，两者之间的主要区别是什么呢？比如足球赛比赛现场，教练团队在场馆的不同位置摆放若干摄像机，通过全景捕捉将整个比赛的过程拍摄下来。待比赛结束后，教练带领球队回看录像，通过每一个进球、每一个动作的拆解来分析双方球队的战术执行优劣，使球队全体成员设身处地思考，下一次和对手交锋时如何打好每一个来回并赢取胜利。今天，不仅是棋类对弈，竞技体育比赛，还是企业间竞争，包括更加残酷的军事对抗，但凡涉及竞争，复盘的影子就无处不见。复盘与总结最大的区别，是在复盘过程中企业不单单是总结自己的思考和行动，还要分析市场和客户的变化，以及竞争对手的行为。复盘的过程是反思上一次市场竞争中，双方或多方博弈中各自所采取的行动，以及行动背后对利弊得失的经营管理思考。企业是否智慧地运用成功是成功之母，以及失败是成功之母这两种思维模式，是通过复盘后企业最应该建立的关键能力。在BLM的差距分析中，差距区分为业绩差距和机会差距两类。我们在前面章节中，一直强调企业的二元性组织，即在成熟市场的竞争中，企业通过打造低成本和高质量，获得规模优势和效率优势。在新兴市场中企业以速度和适应力为基础，获得产品和服务的先发优势以抢占市场先机。对于这两个不同的市场，我们在进行战略复盘时，其背后的诉求是完全不同的。在成熟市场，市场竞争格局已经形成，每家企业的优、劣势早有定论，企业间竞争更多看谁更具备精益求精的能力。对于复盘，可以更多地采纳失败是成功之母的思维模式，通过对标管理等工具，发现企业与竞争对手在成本、质量等方面的差距，找出问题、弥补短板、解决瓶颈，是获得规模优势和效率优势的重要方法。在新兴市场对于新业务，复盘的重点不是发现毛病，而是寻找光芒。新兴市场未来的新产品、新技术、新模式是什么？最终找到答案不可能是一蹴而就的，而是通过一次次市场试验后的复盘，发现的惊雷声和闪亮点。企业对于新兴市场的新业务，眼睛不是盯着我们做错了什么，而是我们做对了什么，比如哪个试销产品客户特别喜欢，什么价位受众最多，什么渠道销量最大。企业恰恰是捕捉到这些闪光点且一次次复制，最终找到了正确的路径并实现了企业新业务的指数级增长。BLM的复盘，不是简单地进行工作总结，而是针对业绩差距和机会差距，进行深入分析，在战略设计、战略解码、战略执行、领导力和价值观等诸多方面总结经验和教训，以便为下一个周期的从战略到执行，寻找更优解的过程。无复盘，不成长！一次成功的复盘，至少给团队带来5点好处：一是审视大方向是否基本正确，避免方向性错误；二是认知事物本质和发展规律，做出正确选择；三是分析双方或多方实力，知可以战与不可以战者，胜！四是知道团队的优势和劣势，扬长补短；五是知道“坑儿”在哪里，避免重复犯错。
3.职业经营
图8-3愿景型总助领导力模型总助在每一个阶段都要做到极致，在不断的能力复盘以及迭代的过程，把自己从一名“小白”做到“老白”，最终成为愿景型的总助，真正拥有领导力。总经理有自己的使命，总助的使命与责任就应该时刻与总经理的相匹配。总经理处于战略设计层次，总助就应该是相对应的执行设计层次。从总经理的战略方向出发，结合他自身的能力以及管理特色，总助要有针对性的制定出与公司战略方向一致各业务模块的实施方式与组织管理模式，营造与公司文化相吻合的文化建设体系。以总助作为连接纽带，识别公司的管理诉求与愿景目标，拉动公司各业务模块的实施操作，以文化建设为根基，制定高效的方案来凝聚“各单元”的力量，实现目标。在这个实现目标的过程中，要会识别其中的能力具备条件，参考甚至“利用”总经理的能力“搭建”模式去设计和构建总助自己的能力“拥有”模式，以达到“无所不会”、“站起能说、坐下能写、俯身能干”的全能人士。除了会“干”，也需要会“模拟”，模拟老板的处事场景、模拟老板的市场预判方向、模拟老板的企业规划......从中去有意识地做提前资源与组织规划，把事情做在前面，为老板、为企业争取更多的时间去做充分的酝酿与“发醇”，使组织的发展能时刻走在前面。用一句易懂的话：“以总经理的角度去经营总助的职业生涯”。
2.如何转变企业员工不合时宜的观念
打造企业规范化管理体系，最难的不是设计方案，而是改变员工不合时宜的观念。企业管理变革成功的关键是全员观念的改变！落后的观念需要转变，陈旧的观念需要转变，错误的观念需要扬弃！仅就我十多年的调研诊断归纳，企业员工中影响企业发展和个人进步的落后观念，甚至是错误的观念主要有以下十个：​ 我们老板本事大。​ 我们员工素质差。​ 制度就是管员工的。​ 流程要把员工当傻瓜。​ 这是你们部门的职责。​ 岗位设置必须区分等级。​ 老板都不管，我管它干什么？​ 我上班了，公司就应该给我发工资。​ 别人都这样做，我为什么不能做？​ 领导们都定好了，我没有意见。当然，企业员工由于行业、专业、经历、经验、地域、家庭、学习偏好不同，存在各种各样的偏见完全正常。企业员工中存在的陈旧落后观念也远远不止这十个，但这十个对企业规范化管理体系建设乃至今后的推行阻碍甚大，故此，我罗列在此，提醒管理体系建设的咨询师引以为戒。那么，如何转变企业员工不合时宜的观念？方法不外乎以下五个：（1）学习讨论。改变观点从学习先进的管理理论、管理方法开始。我直言，《公司开了，你该这样管理》（再版又名《开公司就是定制度走流程》）是目前企业规范化管理体系建设创新理念创新方法较多的读本之一。让企业员工分批、分阶段、分章节学习，每个阶段围绕一个重点展开讨论，让项目秘书收集员工的反馈意见，咨询师集中答疑解惑。比如“我们老板本事大”的观点其实就是个人英雄主义观点，靠个人只能繁荣一时，靠体系才能持续稳定健康发展。认为“我们老板本事大”和“我们员工素质差”的人表达的其实是对规范化管理体系建设的否认，是对老板变革的怀疑，也有的是为反对变革设置障碍。不改变员工的错误认知，项目推进就会阻力重重。（2）比较鉴别。有比较才有鉴别。诸葛亮本事大，结果“蜀中无大将，廖化当先锋”；庞统本事大，结果一个错误的决策让他枉死在落风坡。国内因创始人离开而陷入困境，甚至倒闭的企业经常出现。曾经的央视标王秦池、爱多无不“成也老板一人，败也老板一人”。个人英雄主义色彩深厚的联想屡屡陷入困境，实行集体决策的华为欣欣向荣。老板本事再大，也不能24小时不休息；老板本事再大，也不可能解决企业的所有问题。企业发展必须靠体系而不能靠个人。“真理越辩越明”，大概说的就是这种情形。（3）案例引导。把成功的案例介绍给企业员工，让他们借鉴思考；把失败的案例介绍给企业员工，让他们对照自省；把企业自身成长过程中因错误观念形成的做法归因，让企业员工自己下结论。在这里，咨询师的旁征博引、循循善诱就派上用场了。比如针对“制度就是管员工的”，它表达的至少有三个含义：制度只能管员工；制度不管老板或干部；制度只是在管员工不能帮助员工。前两个姑且不论，我们就说说“制度到底对员工有没有好处”，以薪酬制度为例，员工因为有薪酬制度每月都能拿到报酬，这是不是薪酬制度给员工带来的好处？这算什么制度的好处？“我上班了，公司就应该给我发工资。”“那你有没有看昨天的新闻，某员工在无良企业上班半年没有领取一分钱工资？”“有这样的事？”“有！没有制度的企业、上班不和员工签订劳动合同的企业经常上演这样的情况。”这就是案例引导。咨询师必须做一个有心人，这就叫“处处留心皆学问”吧。（4）事实验证。案例引导和事实佐证本身并没有严格的界限。只不过案例的时效广泛，古今中外都行；事实则必须是新近发生的，员工可见可感，最好让其参与其中，让其“眼见为实”、最好“在事实面前不得不低头”，从而放弃原有的偏见。比如“流程要把员工当傻瓜”，企业的接待流程都是一样的，安排两个业务经理小王和小张分别接待不同的客户来访，看看会发生什么事情。临近客户来访问的前五天，销售总监同时召集两位询问接待准备情况。工作三年的小王首先汇报，她只知道对方是采购部王经理带队，大概下周二到达。销售总监问了几个细节（接机、用餐安排、入住酒店），小王都回答不上来，说正准备请示。工作两年的小张详细地汇报了接待准备情况：对方财务总监刘总带队，三男二女，下周三下午五点到达机场，首场晚宴安排在客人下榻的国际酒店1号厅，次日午餐、晚餐、参观、洽谈都安排好了。销售总监频频点头。汇报完毕，小张又双手递给总监一个文件夹和资料袋，说这是这次接待的详细方案和我收集的客户背景资料请您过目。流程不仅需要员工用腿，更需要员工用脑。相信“事实胜于雄辩”，流程把员工当傻瓜的说法不攻而破。（5）机制改变。观念的改变胜过一切物的改变。但是靠“说理”改变别人几乎很少成功，除非对方自觉接受改变。改变固有习惯、改变思维定式是一件很难、很难的事情，而不改变，想要规范化管理体系建设成功则更是难上加难！所以在整个管理体系建设过程中，咨询师和旧观念旧习惯的斗争是无时无刻不在进行着。培训时、设计时、讨论时、审核时、审批时、宣传时、试行时，直至全面推行落地时仍然不会停歇。但是，如果咨询师始终坚守规范化管理的基本原则，着眼于企业的长远发展，着眼于企业大多数员工的认同，设计好规范化管理体系，并坚定不移、持续不断地推行下去，随着管理机制的改变，大多数员工在新的体系运行中尝到甜头、得到了好处，比如提高了工作效率、减少了扯皮推诿、改善了工作氛围、改变了管理者高高在上的作风、增加了收入，特别是增加了绩效奖金，大多数员工一定会发自内心地认同新体系、新方法，那些不合时宜的观念什么时候悄悄地从员工的头脑中消失了，可能连他们也不一定知道。多数人是因为看见才相信，而咨询师则需要相信就一定会实现！因此，咨询师必须能开风气之先、引变革之潮，不辜负企业老板和企业员工的信任，把企业的管理体系建设引向更加规范、健康、可持续发展的轨道。
（二）事前算账，阶段性评估
经销商在接手某产品的经销权时一定要事先估算好自己的利润期望值，要找到利润的来源和构成并算出成功的把握。一般来说，利润来源的把握达到70%以上才是可以考虑的，那种没有多大把握的利润来源事先就不要算计进去。　　目标设定后就要进行阶段性评估，千万不要等到年底去算总账，那是一些业务员和厂家安慰经销商的伎俩。到年底如果真的不赚钱时再去要求厂家返还，即使厂家同意也不会全部补回来，吃到嘴里的肉谁愿意再吐出来？因此，阶段性的目标评估是保证你赚取利润的重要措施。　　评估的结果可以与厂家共享，以取得厂家的继续支持。把账算在明处，让厂家的投入来龙去脉都看得清，厂家在继续投入时心里才会踏实。真正负责任的厂家是希望经销商通过自己的努力赚取合理利润的，一个对经销商的利润不敢负责任的厂家还是不合作的好。
二、投放就有购买的广告创意
广告是传播中最常见的表现形式之一。说起广告，绝大多数人都在追求那种天马行空、美轮美奂的创意形式。在这里，笔者要告诉你广告最本质的思想。1．广告的本质是即刻购买巴尔特的≪符号学历险≫，有这样一段话把广告的本质说透了——“广告是购买的指令，无可争辩的保证，并不使人信服，却可以引诱使购买完成。用隐喻，双关语，一切古代记号，把语言扩大至潜在的所指，赋予接受者以经验整体性的力量。商业动机不是被掩饰，而是倍增，与人类宏大主题进行沟通。”这里边包含了广告的几个要点：（1）直接下达无可争辩的购买指令；（2）不要掩饰商业动机，要直接说出想传播的内容；（3）直接诱使其完成购买行为；（4）为后续传播奠定基础。所以，笔者认为广告就是改变人们的看法，影响人们的购买行为，实现尝试购买的手段。广告就是为了销售。如果你敢说我的广告不是为了把产品快速销售出去，那就建议你不要做广告了，你就是在浪费成本、浪费传播资源。笔者要求每一则广告都要是品牌形象的体现，每一则广告都要独立完成一次销售。所以不要为了打形象而专门做形象广告，只要你做的广告有销售力，每一则广告都是你品牌形象的体现。2．一切皆广告笔者提倡全面媒体化，一切皆广告的思想。这是因为很多被忽略的地方，都可以成为我们的广告载体，很多被遗忘的人都可以成为我们的传播对象。包装是传播的重要组成部分，笔者提倡让包装成为终端第一达人、成为企业第一推销员、成为企业的第一媒体。笔者把产品包装、企业各种终端宣传物料当作一种广告来做，让他们只要从我们手里出去的，都是具有销售力的。让消费者、采购者、库管人群、经销商都成为我们影响的对象。所以广告并不只是电视广告、报纸广告、杂志广告、户外广告，只要是与企业、产品有关的，我们都要用广告思维来要求，以形成销售为目的。这样公司的成本怎么能不降低，传播的效果怎么会不好呢？只要你愿意并有能力操作，一切接触点都可以作为广告来使用。企业家可以成为品牌的一张名片，也能成为一个好的品牌广告；宣传画册可以作为品牌广告来辅助销售，但绝不是现在绝大多数企业那样没有规划的画册；企业网站可以作为品牌广告，甚至可以将企业网站建成兼顾某一特定领域的资讯网站或专业网站，供相关客户群体浏览；品牌故事也可以作为广告来使用，通过一系列故事的连接，让品牌活起来。总之，一切都可以为你所用来做品牌推广。如果企业的资源有限，无法实施电视广告的投放，那么从现在起，请你忘记广告这个营销手段，我们用其他的手段来实现消费者对产品、品牌的认知，用扎实的渠道执行和客情来实现销量的提升。3．好广告的标准好的广告一定精炼，无须说服消费者，也没必要说清楚，只需直接说动消费者，形成尝试购买就是成功。笔者曾遇到一家企业，用整整五张海报来解释他们的产品，他们认为这样才能真正解释清楚他们的东西，让消费者理解他们的产品。事实上，消费者会有耐心把这五张看完吗？这是不可能的！有这样一则报道：“广告正文为20个字的，阅读人数为10人，50个字的阅读人数为人,500字的阅读人数为1人”，大家都讨厌啰唆，一个电影20分钟内吸引不到你就会让你睡着，广告给我们的时间更短。有些东西是说不清楚，甚至说清楚也没有用的，你只要告诉需要传达的、能够说动消费者的信息即可，太多的信息反而会让消费者反感。所以有效的广告一定是简单、准确的传递产品的某个卖点或购买理由，而不是试图阐述产品的所有特点，也不是试图说清产品，说服消费者。比如说工业品的宣传片，很多公司恨不能把所有的话都说上去，一拍就是十几分钟，看得人昏昏欲睡还什么也没有记住。宣传片应该分段化和创意化地表现。分段化能够把企业的信息有重点有层次的进行描述，加强人们的记忆；创意化的表现能够吸引人的注意，突出重点达到最佳效果，而且要不断重复几个核心特点。有的人把广告想象的无所不能，以为只要在电视上打了广告，销量就万无一失，这种想法是十分错误的。广告的本质是实现尝试购买。即使是再有效的广告所能达到的也只是让消费者第一次尝试购买，想要让消费者长期购买还要看产品、服务等多方面的因素。广告要精练、要有销售力。为了支撑起有销售力的这个目标，笔者建立了一套标准，坚持做有效的、有销售力的广告，所有的广告要符合基本标准：如图9-1所示。图9-1好广告应具备的基本标准（1）广告里包含名称产品的名称要不断地出现在广告中无论是电视广告还是报纸广告、杂志广告，在能够出现的地方，都要不断重复出现产品的名称。甚至在广告语中，一般都要出现产品的名称。“东鹏瓷砖，世界之美”“滋补国宝，东阿阿胶”“宁城老窖，塞外一品”,见到这样的广告语，就知道产品的名称了。只有不断地重复产品的名称，才有可能让消费者记住你，要知道，消费者都是健忘的。产品永远是广告的主角还有一点很重要，你要清楚地知道谁是广告的主角？产品永远是广告的主角，无论是电视广告，还是平面广告。现在很多的广告，主角都模糊了，人放的比产品大，创意性很强，但不知道说的是什么。这都是对资源的极大浪费。所以在笔者策划的广告中，产品永远是主角，广告中要不断出现产品的名称，笔者认为只有符合这点要求才是好的广告。（2）口语化广告中使用祈使句和陈述句，是最有效，最能达到销售力的表现方式。笔者认为的口语化，一定是人们平时说的话。不符合人们常识的、不符合人们习惯的、不符合人们逻辑语言的话不说。通过多年的研究，发现广告中使用祈使句和陈述句，是最有效的，最能达到销售力的表现方式。现在市场上的信息太多太杂乱了，不要想着消费者会主动去记住你的广告，所以我们只能把广告尽量做的精简、准确，与他的习惯相近，减少消费者记忆的阻碍。只有口语化的东西才能投入最少的成本让消费者记住你所要传递的信息。（3）购买指令在准确地向消费者传递产品的购买理由的前提下，让他们对你的产品感兴趣并尝试购买，像专家一样直接向消费者下达购买指令。这里就会涉及消费者的兴趣点在哪里的问题，就是你怎样来吸引消费者。笔者研究发现，永远不要低估消费者的智商，内容空洞、夸大的广告骗不了消费者；也不要高估消费者的智商，只要给足产品的购买理由，他就会毫不犹豫地购买。比如，对于房子、车子这类的理性消费品，消费者的态度是“需要时高度关注，不需要时不关注”。要了解消费者对这一类的产品最关心的是什么问题。一般来说，对于这类产品，价格应该是一般大众消费者最为关心的问题，所以价格就应该是你广告里面最应该提到的诉求点。准确地传递产品的某个卖点或购买理由，而不是试图阐述产品的所有特点。广告要有购买指令还必须有一些词语，在某个瞬间激发消费者的购买神经，笔者发现像“就”“是”“就选”“找”“推荐”“认准”等这一类的词是能够具有一定指令性的词，相对来说更加具有行动性和推动性，能够刺激购买神经。
3.超时未落分拣单转派单规则
在抢单模式中，有一个不容忽视的问题，就是有些分拣单会因为操作难度问题、客诉率问题等，造成无人抢单的情况。对于仓库整体而言，是不能有分拣单不操作的，因此对于此类订单，如果超过一定时间无人抢单，应转为派单形式，将其派给符合规则的分拣员。此时的派单规则，需要按照仓内情况设定。例如此类订单如果不多，可以指派给仓内的优秀员工承接，配合的要有激励机制。也可以作为一种处罚方式，指派给仓内的落后员工，配合的要有考核机制。也可以随机派发，形成仓内规则。
二、中国企业家的成长之道
杨杜孔子曰：“君子爱财，取之有道”。企业家的使命是创造财富,这不是他的目的,而是企业家的职业使命。穷则独善其身，达则兼济天下,企业家个人财富达到一定程度，就是为社会创造财富了。但我认为还要加一句话，就是“君子不爱财，弃之亦有道”。有些财富不是你的，舍弃掉也是要讲究道的，在某种意义上，弃财之道甚至要难于取财之道。无论从老子还是孔子的立场，企业家之道到底包括什么东西呢？窃以为，道有三，即成长之道路，内在之道理，追求之道德。（一）从成功到成道包括优秀的企业家在内的所有人，人生不外乎是一个从追求成功逐渐走向追求成道的过程。什么是成功？成功是人的欲望的满足，成功就是得到了你想要得到的东西，包括权力、地位、美色、美食，等等。不外乎心理和生理的刺激，但人的刺激会随着满足而消退，也会由于成功而导致外界的反作用。什么是成道？成道就是失去了你必须失去的东西。其实人生之中，成道的事情比成功的事情要多得多，也就是说，你失去的永远比占有的要多。我站在今天这个讲台上，就失去了同时站在另一个讲台的机会。这是一种哲学的思考，它告诉我们一个道理，真正明白宇宙之道、明白管理之道的优秀企业家们，首先是明白了什么是应该失去的东西。他们不是从要干什么开始，而是从不干什么开始，他们不是从得到什么开始，而是从放弃什么开始。当然，他们并不都是一开头就是如此，而是逐渐悟道活明白的。那么，企业家的成长之道在哪儿呢？企业家成长之道首先在于企业的成长之道。企业的可持续成长靠什么？我的观点是：三年发展靠运气，十年发展靠亲情，三十年发展靠文化，百年发展靠制度。一个人要成为优秀企业家，需要把企业做强、做大、做久，才能证明自身。一个小公司成长为大公司，没有机会和运气几乎不可能，然后就是其他要素：小型公司靠亲情，中型公司靠亲情加文化，而大公司就要靠亲情、文化加制度。一个企业的持续成长，需要维系企业组织系统的手段或纽带的增加。靠亲情能够构建情投意合的自己人的圈子，靠文化能构建志同道合的干部员工队伍，靠制度能将文化固化到制度中，实现企业的代际传承。那么，做一个企业家，而不是做一个传统的生意人，就要有相当的自我约束力——解放思想但不胡思乱想，有所作为但不胡作非为。三流领导管下级，二流领导管同级，一流领导管上级，超一流领导管自己。管好自己是一个企业家在成长过程当中最难的一件事，管不好下级会犯小错误，管不好同级则会犯中错误，处理不好上级关系会犯大错误，但是管不住自己则犯致命错误。管好自己需要内在定力，这种定力从何而来？我认为有三个来源：一是来自于坚定的组织立场；二是来自于明确的价值观念，你了解对于组织来讲什么重要、什么次要、什么第三、什么不要；三是来自虔诚的职业信仰，这是你的职业，不能随意商而优则仕，商而优则学。总而言之，有定力的企业家明白成长之道路，内在之道理，追求之道德，是活得明白，活得敬畏的企业家。（二）企业家成长六道企业家成长的道在哪儿？我认为有财富之道，经营之道，竞争之道，用人之道，事业之道和自然之道，这六个方面。第一，财富之道。对企业家来说就是赚钱，赚钱的企业家不见得是好企业家，但是不赚钱的企业家一定不是好企业家，这是企业家自身职业使命所要求的，是企业就要赚钱，赚钱就是企业家的职业，如果你做不到就换人来做。从这个意义上，好企业家的标准应该有四个：一是能赚钱；二是合法地赚钱，三是不断赚更多的钱，四是知道财富如何为企业和社会所用。从本质上说，企业家思考的财富之道，不是赚钱不赚钱的问题，而是为谁赚钱和如何用好钱的问题。他必须有这个最为基础的支撑才能使企业人才济济，让投资者不断投入，所以，财富之道应该放在最前面。企业家为谁干的问题是随企业的发展而发生变化的。一般有三个阶段，第一个阶段老板是为自己干的，员工是为老板干的，开始时总有一点剥削员工的意思，否则分光吃净，企业就无法生存和扩张；第二阶段员工开始为自己干，老板开始为企业干；第三阶段员工依然为自己干，干部队伍为企业干，而老板开始为社会干，不然企业家这个社会阶层就难以在整个社会实现定位。这三个阶段能否向前推进，关键是企业文化变革和激励制度的再设计，企业家的成长需要一个脱胎换骨的变化过程，这个变化的本质就在于要利益分配机制，当然，这需要非常缜密地考虑利益分配的制度设计。我认为一个企业家脱胎换骨的成长包含有四个层面的人格变化：一是把钱分给别人是想自己挣到更多的钱的功利人格企业家。这样企业才会有积累，才会有资产的增值，这是最基础的，不能丢掉；二是把钱分给别人，是一种高尚道德修养的伦理人格企业家。别人尊敬你，这是一个好企业家，不拖欠工资，福利待遇等方方面面比别人要高一些；三是把钱分给别人是你的职责要求的职业人格企业家。你是干这个的，你有责任保证跟随你的人生活得不错；四是把钱分给别人是一种习惯和自然的超然人格企业家。现实中这样的企业家很少了，属于圣人的一类。一般来说，企业家是至少可以做到前三个层面。第二，经营之道。简单来讲，包括怎么投资，做什么、不做什么；用什么样的人，不用什么样的人；提倡什么、反对什么，需要定出企业文化，比如说核心价值追求。企业家追求的东西很多，但也要有先有后，有舍有得，所以一要排序，二要取舍。其实这里所谓的道就是“上求合德，下需合法，中要合理”的选择。违法肯定不行，过于高尚的道德，杀身成仁也不行；我认为合理应该是企业家行为的职业选择。第三，竞争之道。有人说市场就是战场，我认为不必将市场竞争搞得那么残酷，优秀企业家尤其要学会与人合作，共搭平台，共享价值。学会整合资源，说得俗一点就是学会傍大款、攀高枝、访名门、拜大师。傍大款求财，攀高枝求势，访名门求知，拜大师求道。第四，用人之道。管理企业的员工应该分类，韦尔奇曾把员工分成三种人。韦尔奇认为企业中贡献者（干得多拿得少）大概有20%，是企业发展的依靠力量；有70%的人是来支撑企业的，这种人属于交易者，干多少拿多少；除了这两种人，企业还常会有干得少拿得多的人，企业要防备和淘汰的就是这种人。企业不能重用的人要有明确的标准：比如没有学习欲望的人不能用，没有再学习能力的人不能用，培养不出接班人的人不能用，不能吃苦的人不能用，不能和同级建立良好合作关系的人不能用，等等。第五，事业之道。企业要成功、要成长，没有强烈事业心支撑的职业企业家阶层可不行。什么叫事业？企业家要有事业和组织支撑自己，不是仅靠买卖和财富，靠买卖支撑自己是商人，靠财富支撑自己是富人。企业家以企业的盈利能力来估算企业价值，不是光看产品本身赚多少钱，企业家是教会人管企业，决定企业交给谁去管，怎样管好，而且你离开企业别人可以管得更好。企业家积累资本，不积累财富；积累职业声望，不积累权力。第六，自然之道。企业家总要把自己和企业组织做一个切割来理解自己的角色？企业是企业，你是你，尽管你希望做一个百年企业，但那是你或你们的愿景，你必须明白企业早晚是要灭亡的，不可能基业常青。企业家的使命就是在企业的有生之年，遵从资本增值的逻辑，尽量将它经营得好，不能懈怠。人总有成功的欲望，但优秀企业家的成长之道是要具有控制自己欲望的知识和智慧。我以为优秀企业家要具有“不”思维，不妄为、不妄文、不妄言、不妄想，而这是很难的。佛学界讲究首先要持戒，戒而后能定，定而后能慧。我认为获得智慧还应该加一个中介变量，那就是“悟”。从这个角度来看，优秀企业家的理性及其重要！用通俗的话来讲就是度的把握，做到爱财不贪，恋色不迷，有气不怒，饮酒不醉！总而言之，所谓企业家的成长之道，最重要的就是找到规范自己行为的“马路牙子”，修炼定力。我将定力做了六个分解，那就是：控得住欲，抵得住诱，压得住火，弯得下腰，闭得住嘴，藏得住身。
欣奏累遣，戚谢欢招。渠荷的历，园莽抽条。枇杷晚翠，梧桐蚤凋。
九、零售
  
    
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