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五、供应商选择
第五节绩效考核结果应用
绩效考核结果应用是绩效管理的关键环节，关系到整个绩效管理系统的成败。在基于胜任力模型的绩效管理体系中，评价结果主要应用于两个方面：第一，通过分析结果，找出员工的实际能力与所在岗位胜任力的差距，进而诊断存在的问题，提出绩效改进计划。第二，作为招聘、晋升培训与开发、薪酬发放等决策依据。绩效改进是指通过采取一系列行动来提高员工的能力和绩效的行为。基于胜任力的绩效考核结果应用于绩效改进时，需要直线管理者分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效不佳的原因，然后针对存在的问题，与下属进行有效沟通，一同制订合理的绩效改进计划，或者在新一轮的绩效管理循环中，适当加大对绩效改进计划中的内容的考核力度，不断提高员工的胜任力水平和绩效水平。“没有规矩，不成方圆。”在一个组织内，要构建基于胜任力的绩效管理体系，就需要制定绩效管理制度。绩效管理制度是组织内实施绩效管理的“军规”，是为了科学、公正、务实的绩效管理而制定的规范。通常情况下，绩效管理制度包括绩效管理的目的、适用范围、原则、流程、组织分工与责任界定等内容。人力资源部是绩效管理制度的起草者，是确定组织内部关于绩效管理统一体系的提议者和组织者。另外，鉴于基于胜任力模型的绩效管理与传统的基于业绩的绩效管理相辅相成，互为补充，我们建议：第一，建议企业采用“1+1”的绩效考核模式，即KPI+KCI的考核模式，考核中既包括基于业绩的结果考核，也包括基于胜任力的行为考核。第二，建议根据企业所处行业、文化及发展阶段，以及绩效考核结果的应用领域，合理设置两者的权重。
4.岗位强相关性
仓库内的绩效考核设立还需要注意一个关键点，就是考核目标和岗位的强相关性。有些管理者设立绩效制度时相对粗暴，对仓库目标的拆解采取按份切割的形式，下发到被考核人手里时，发现被考核人对于自己的考核项的影响能力极弱，完全是一种靠天吃饭的感觉。这样是不行的，对于员工的内在动力的激发毫无作用。在目标拆解时，要考虑岗位特点，从其能够推动的岗位目标中选取绩效目标。如打包岗位，可以采取计件工资的制度，也是绩效工资的一种形式，打包的数量和质量决定着工资收入的高低。而这项考核的目标，放在办公室打单员的身上就毫无作用了。在仓库这样的一线管理单元，考核得越直接，相关性越强，效果才会越好。这四个方面有了充分的思考，再结合企业自身的实际情况，制定一份行之有效的绩效考核方案，就不会存在太多困难了。绩效考核制度设立好以后，在执行中要重点关注两个动作：第一个关键动作是复盘。复盘对于任何工作的推进都是非常重要的，所有的预想都不会是100%正确的，总会有偏差或者疏漏之处。通过一段时间的实践，一些问题暴露出来，这时候进行复盘，可以很好地纠正错误，帮助工作回到正确的轨道上。仓库内的绩效考核制度也是如此，仓内操作的环节多、细节杂，涉及的人员也多，相对应的绩效考核项及细分目标也较多。如果不能定期实施复盘，整个仓内工作会很快处于一种失控状态，很多绩效的执行效果会大打折扣，目标完成度低，偏离原定目标较大。所以，通过定期的复盘来避免这些问题是非常必要的手段。在仓储管理的绩效复盘中要重点看三项指标：一是经过实践后，检验设置的细分目标是否合理，包括目标的强度是否合理，以及目标的维度是否合理。二是绩效奖励和惩罚是否符合员工的心理预期。前面提到过，仓内的奖惩设置一定要走到员工之中，做一些真正能够触动员工的奖惩方式，以激励员工的内在动力。三是经过一段时间的实践后，在实现绩效目标的过程中，员工有哪些需要支持的地方，仓内的管理、流程、资源投入等，有哪些需要改善改进的地方，以支持员工绩效达成。第二个关键动作就是奖惩的及时兑现，不论是表现优异者的奖励还是落后者的惩罚，都要在考核结果出来后及时兑现。一是被考核人对考核结果的输出逻辑还比较清晰，异议较少，此时兑现，阻力小。二是奖惩兑现及时，对于企业的公信力是一种正向的加成，被考核人越信任企业，物流战略落地的进展越顺利。奖惩兑现有一些技巧，要看实际情况使用，奖励一定要高调，树立典型，掀起热情。处罚要低调，要弱化，不让被考核人产生过多的顾虑。当然并不绝对，要具体问题具体分析。最后要关注的是关键绩效的迭代，仓内绩效制度的设立，很难一次性做到完美，是一个持续改善渐进的过程，在不断的实践中增加更好的考核方案，去除不利于目标达成的部分。可以对绩效制度设定不同的版本，在不断地改进中趋于完美。
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一、留住顾客
首先是同伴让座。顾客来了，如果是两个导购员接待，那就会分清主次，一个导购主讲，另一个导购拿椅子过来，让顾客坐下，献上一杯纯净水。其次是刻意让座。如果顾客不肯坐，这时候导购员就会告诉顾客，买手机必须坐下来慢慢挑选才能挑到一款适合自己的手机，我们坐下来一起挑好不好？再者是看机让座。如果是一个导购员接待顾客，导购员一样会想办法让顾客坐下来，比如要试机的话，导购员就自然地把样机直接拿到茶几上试机——而不在柜台上试机，这时候顾客一般就会跟着你过去并坐下来。最后是角落让座。设有沙发和茶几的座位，让座更要有讲究。当顾客准备坐下来的时候，导购员尽量把他们安排在角落，靠里面的位置，这样的好处就是顾客想走的时候，能及时拦截下来，多制造个挽留的机会。
第三章 生活方式与产品
一、行业政策
产业政策指政府通过资源在各产业间和产业部门内部配置过程的干预调节市场机制的缺陷和不足，使资源得到合理配置，从而促进经济增长和优化经济结构的手段和策略。简单来说，就是国家鼓励哪些行业发展，不鼓励哪些行业发展的政策规定。公司申请公开发行股票并上市，必须符合国家产业政策。国家鼓励和重点支持的产业将得到优先支持，以下产业(或业务)的发行上市将受到限制：（1）国家限制发展和要求淘汰的产业。(详见国家发改委最新颁布的《产业结构调整指导目录》)《产业结构调整指导目录》由鼓励、限制和淘汰三类目录组成。不属于鼓励类、限制类和淘汰类，且符合国家有关法律、法规和政策规定的，为允许类。允许类不列入《产业结构调整指导目录》。判断公司生产经营是否符合国家产业目录及具体产业政策的规定，一般不得为限制类或淘汰类。如果公司所属行业属于限制类，但是其募集资金并非用于该限制类投资项目，而是用于与之有关的技改、研发或营销，并不提高有关产品的产能，一般也不会构成实质性障碍。（2）政策法规特别限制的业务，比如国家风景名胜区的门票经营权，报纸、杂志采编业务等。
三、编制新产品招商手册需要注意的事项
新产品招商手册作为企业的“形象工程”，仅仅做到内容好、设计好和印刷好还远远不够，在编制新产品招商手册时还需要注意以下事项。有的是内容太空泛没有聚焦，有的是不懂更新，一个手册用3年，这些都是大忌。手册内容上：第一，手册的编制要遵循简明扼要、重点突出、阅读方便的主要原则，内容要简练，不要太空泛、华而不实，没有聚焦，要有内容、有针对性，有实际的可操作性，建议手册的页数控制在10页以内；第二，要秉承实事求是的原则，不要做虚假宣传，也不要攻击竞争对手，免得被客户和竞争对手抓住把柄；第三，招商手册不要做成说明书，要有表达尊敬对方的相关语言，赢得客户的好感，让客户愿意抽时间看完。手册印刷方面：手册的颜色不宜太花哨，要大气，一般以单色调为主，红、蓝、黄、绿为主色调，具体使用上要根据产品特色和企业风格拟定，花里胡哨的企业产品手册容易丧失权威感。手册的大小方面：建议手册以A4纸大小为宜，太大不方便携带，太小不宜展示产品画面。手册文字使用方面：在编辑手册过程中，要在细节上做到极致，要仔细审核数字、逻辑、错别字，不要因小失大。联系方式：招商手册上一定要留销售部的固定电话和手机号，不要留400客服热线，不方便客户联系，错失招商时机。小提示：很多公司的成功，就是得益于招商手册的成功；很多公司的失败，就是失败在招商手册的策划设计和内容上。对招商手册要重视起来！
讨论三 不确定时代需要何种领导力？
发言嘉宾：施炜王祥伍苗兆光陈明主题文章：彭剑锋夏惊鸣策划及主持：尚艳玲
8.4.2 国产零部件的计划模式
（1）计划模式。在汽车行业，零部件的调入计划会有3种方式：MRP计划、看板计划、排序供货。在这三种模式中，看板计划和排序供货是汽车行业特有的模式。MRP计划：这是一种被各个行业广泛使用的方式，ERP系统根据生产订单依照BOM计算出各个时间域的零部件的需要量预测，供应商按照这个需求计划来组织生产，然后按照当期的需求计划发货。它的公式为：看板计划：看板计划是丰田发明的，是实现准时化生产的手段，供应商按照取货看板规定的数量送货至汽车厂。这是在日本汽车行业广泛使用的一种方式，在看板上记录着零件号、零件名称、零件的批量等信息。为零件设定一个最大的数量和两次取货的时间间隔，系统每隔一段时间用最大数量减去当前系统的库存数量就得到了交货量。单一产品大量生产所需看板张数：N=(a(b+c)+u)/m（2）N：看板周转张数a：单位小时的产量b：两次取货的时间间隔c：从看板信息发出到配料上线的时间U：保险量m：每箱固定盛装的零件数排序计划：排序供货（也称同步供货）是准时化管理的最高级方式，它适合于大总成零件和选装件。大总成零件相对比较昂贵，需要根据生产线运行情况进行同步供应，以期满足工艺需要、较少库存费用和相对生产面积的占用。对于选装件特别是颜色件，由于生产线旁库位面积的制约，通常都是采用同步供货的方式的。零部件同步供货是和车身流相协调的，如图8-3所示。（此图来自“同步供货在神龙公司的应用，工业工程与管理，2001，3）图8-3零部件同步供货是和车身流相协调的1）整车的装配顺序在通过生产线的装配顺序确定点后（图中A点）就不再改变。2）整车的装配顺序确定点到某零件的装配点（图中B点）有足够的距离，或者说有足够的提前期。整个生产和供应过程如图所示，当车身通过整车身份确定点（图中C点），该车身被赋予一个具体的生产订单，它的零件构成和下线时间也就确定下来，这时将零件的需求信息传递给相应的供应商，供应商即可组织生产零件。整车身份确定点通常设在焊接车间车身形成（合装）处。整车经过涂装车间进入总装车间时，需按照各整车品种均衡生产的规则确定装配顺序，并将该顺序信息转化成零件交货顺序传递给供应商，供应商按照此顺序合预定的时间将零件送到工位，实现同步供货。通常选择同一功能下具有多种选装和变型的大型零件，如保险杠、座椅、车门护板、颜色件等。一般当同一类零件的变型超过5种就应该考虑采用同步供货。由于每个零件都对应相应的整车，任何一个零件报废都有可能造成生产线停线，因此零件应达到很高的质量水平，必须为质量免检零件。同一类功能零件只能选择一家与主机厂协作密切，互相信任的供应商（或运输代理商），供应商到主机厂的距离很近。（2）零部件调货的信息通告方式。1）E-schedule系统。在美国，通用汽车与供应商的需求信息交流主要是通过EDI来实现的，然而在中国有条件使用EDI的只是少数大的零部件供应商，针对这种情况，上海通用聘用IBM中国公司开发了E-schedule系统来完成与供应商的需求信息交流。这个系统只是一个简单的信息发布，供应商每日进入这个系统下载需求信息并打印成PUS单，按照PUS单规定的时间，数量交货。上海通用在前一天的早上通过内部网发出供应商交货计划单（PickUpSheet，PUS单）。规定供应商必须按照PUS单上注明的窗口时间，交货数量将货物送至通用指定的道口。如果供应商不能按照PUS单规定送货，必须电话紧急告知通用的计划跟踪人员。一张PUS单上包含的其他信息有零件号，零件说明，送货数量，包装数等。一张典型的PUS单如表8-4所示。表8-4PUS单发往：Duns#编号：×××供应商：上海××公司联系人：×××地址：×××电话：×××交货日期：××窗口时间：12:00-12:30卸货口：××交货地点：××收货联系人：××电话：××SGM计划跟踪人员：××电话：××承运商：××序号零件号零件名称交货数量实际数量包装数料箱数料箱号备注12表格内项目解释：Duns号码：通用汽车给每个供应商以唯一的代码，就是表中的Duns编号。零件号：每种零件对应于唯一的零件号。交货地点：通用公司规定的交货地点为RDC或者通用的7号仓库（总装厂内库）。卸货道口：通用的7号仓库共有5个道口（DOCK）。送往通用的货需要标明是送往那个道口。而送往RDC的统一标注RDC。2）DD/JIT系统。DD/JIT包括2个功能，电子看板和同步供货功能：电子看板的方式：实施DD/JIT的零件都是大件，由供应商直接送往内库。它是看板系统的变型，基本原理同看板系统：实施DD/JIT供货的供应商也有一个窗口时间，但与PUS单供货不同，供应商只有在窗口时间前的2个小时才能看到具体的供货量，供应商按照这个供货量送货。PUS单上的供货量是ERP系统按照计划的产量分解BOM单计算得到的，而DD/JIT的供货量是按照具体的消耗量决定的。某个DD/JIT零件A，会为其设定一个最小库存（MIN）和最大库存（MAX），其中MIN等于从供应商处到上海通用紧急送货需要的时间段内该零件的最大消耗量，MAX等于2个窗口时间间隔里该零件的最大消耗量X加上MIN。在供应商窗口时间前的2个小时，系统会核实现有库存，用MAX减去这个库存就得到了A零件的供货量。实施该系统的基本条件是生产非常均衡，我们以赛欧车上的某零件B来说明，如果能确保均衡生产别克，赛欧和GL-8，则X就可以保持一个相对小的量，但由于实际生产无法保持均衡，实际操作中X是按照在这个时间间隔里全部生产赛欧车的消耗量来计算的，这样库存并不能大幅度降低。生产的不均衡对供应商也有很大困扰，以B零件为例，通用每小时生产32部车，一个2班16小时，共512部，其中别克生产240部，赛欧生产192部，GL-8生产80部，假设供货间隔为4小时，均衡生产情况下供应商的送货量大约是48件，但如果生产不均衡，供货量会在0至128件波动。它主要会对零部件的运输造成很大影响。例如某种大零件每天需要20箱。卡车每车可以盛放12箱，在利用MRP计划的情况下，上下午各送12箱。供应商需要2辆卡车就可以完成。在利用了DD/JIT系统后，就会出现上午只送6箱，下午要送14箱的情况，这样供应商就必须多用一辆卡车。DD/JIT方式与传统的PUS单订货相比，对生产的波动性适应能力强。DD/JIT的实施给生产计划排序人员提供了更大的调整余地，生产计划人员很难不去“充分”利用它的优点。但这个方法却导致供应商的供货波动，给供应链整体造成不必要的波动。同步供货的方式：在上海通用，当车辆通过装配线的扫描点时，自动记录车辆的号码，每通过九辆车，系统就自动将这个信息发送给供应商，供应商按照这个顺序将物料送到SGM。上海通用采用同步供货主要是解决生产线旁库位面积不足的困境，主要应用于颜色件和大件。上海通用采用同步供货中存在一些问题：同步供货起源于日本，它是用于供应商向主机厂同步供货。要求供应商到主机厂距离很近。在中国，供应商到主机厂的距离往往不满足这个要求。由于上海通用的线旁面积不够，它又发展了外库排序和内库排序两种方式。外库排序：由外库按照车身上线顺序将需配的零件品种分解出来，装满一个料盒后，送至内库上线。内库排序：在内库专门开辟一个区域，按照车身上线顺序将需配的零件品种分解出来，装满一个料架上线。这两种方法虽然降低了线边库存，优化了现场管理，但是多增加了一道工序，总供应链的总体角度上看，并不优化。
第一章从绩效管理到集成绩效管理
绩效管理是一个古老而又年轻的话题。往前可以追溯到先秦时期；而往后看，新的方法、工具还在不断涌现。在实践中有争论，在争论中有发展，这是绩效管理的常态。近年来，质疑绩效管理的知名人物屡有发声，从索尼公司前常务董事天外伺郎（笔名，原名为土井利忠）提出的“绩效主义毁了索尼”，到万科公司创始人王石直言“绩效主义是企业的‘脓包’”，再到小米公司掌门人雷军称“KPI是万恶之源”，无不引发广泛讨论。而绩效管理改革的声音更是不绝于耳，埃森哲（Accenture）、德勤（Deloitte）、通用电气公司（GE）等大型企业都启动过绩效管理的深度变革。事实上，关于绩效管理的争论从来都不是什么新鲜事。往往是争论的正方、反方各执一词，但彼此都说服不了对方。比如，有人认为“无绩效不管理”，也有人认为“其不增值，浪费时间”；有人认为“奖功罚过要有依据，绩效就是依据”，也有人认为“考评导致明争暗斗，会破坏组织氛围”。虽然每次的争论点都不同，但归结起来就是在两种极端观点之间游动：一种是“绩效万岁”，另一种是“绩效致死”。同时，这些争论还会衍生出很多新的议题，使得每次争论都引发广泛关注。如何看待这些争论呢？我们认为首先要回归绩效管理的本质，正所谓追本溯源。通过了解绩效管理的定义、特征等，关于“什么是绩效管理”“要不要做绩效管理”等问题，自然就有了答案。下面，我们从绩效管理的基本概念开始，重新认识绩效管理。
第一章 大客户营销
  
    
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