热门：快消品零售营销老板
“一对一会议”的后续跟进：“建立存货”并着手持续推动
由于只有两个人开会，会后跟进相对简单。主要有三条：-​ 上司和下属都应该记会议纪要。这等于是双方互相承诺，一方面，上司承诺下属相关帮助事项，下属也承诺上司工作进度或相关事项。这样双方都可以依此检查对方的完成情况。-​ 双方都要保证会议内容的安全性（私密性内容不外泄），这对于参加“一对一会议”的人而言是非常重要的。-​ 推动解决重要而不紧急的事项（前文关键点三），即德鲁克所说“建立存货”的概念。通过记录双方在沟通中出现的有意思（重要但不紧急）的工作，会后应该由双方继续商讨，并且持续推动。“一对一会议”的原则和方法不但能够用于职场之中，而且还可以用于亲密关系，与你的伴侣、与你的孩子也可以用同样的方法进行交流。与亲密关系中惯常的气氛不同，“一对一会议”强调正式沟通，它适合谈一些更加严肃、更加复杂、更加长远的问题。
三十三、教老顾客推荐新顾客
相信很多经销商已经尝到了老顾客推荐新顾客的甜头。建材家居行业，尤其适合老顾客推荐新顾客。为什么呢？因为金额大、使用时间久、知名的品牌不多、顾客对产品认知普遍偏低，就导致了顾客更相信老顾客的使用体验。对于新小区，作为邻居，互相参考也是常事。集资房、动迁房、安置房，那就更方便了，本来就互相认识，推荐的力量就更大了。即使都不是以上原因，新房入住的时候也多半会举行乔迁宴请，俗称温居，亲戚朋友多会捧场，装修、建材、家居话题更是八卦必备，影响力也会得到进一步扩散。对于建材家居行业而言，销量的30-50%来自于老顾客推荐、10-20%的老顾客给你推荐过成功订单都是很正常的。所以，如果你的老顾客推荐率不高，你就浪费了一条业绩提升的黄金渠道，必须尽快打通。老顾客推荐新顾客的前提首先，产品必须过硬。三头两头出问题，骂你还来不及呢，鬼才给你推荐，推荐也是负推荐。所以产品是基础。如果做长久生意，必须选择靠谱的厂家。其次，服务必须到位。大多数情况下，产品的质量相差悬殊的并不多，尤其是同等价位的，交付使用时间都不太长的情况下更是不容易区别。所以，服务就成了感动顾客的制胜法宝。最容易传播的也是谁家的服务怎么样、怎么样。再次，必须有完善的老顾客数据管理系统。只有数据管理到位，才有条件做好跟踪式服务。服务真正的动人之处，不在售前，而在售后。不是所有的老顾客都是我们争取的对象当然，我们尽量争取所有顾客的满意，并为我们推荐生意。但是，出于我们自身资源和精力的考虑，我们需要区分些主次轻重。首先，我们先把老顾客分一下类。特征建议领袖型是顾客中的意见领袖，影响力大、推荐力强核心公关对象分享型影响力虽不及意见领袖型，但乐于分享购物和使用体验，并不吝啬推荐重要公关对象交易型可以推荐，但希望我们能够给他带来额外的好处，如提供回扣、增值服务等公关对象偶然型不会刻意去推荐，想起来就推荐，想不起来就算；有人问就说，没人问就算争取对象避嫌型怕给亲戚朋友带来麻烦，尽量回避推荐。即使有人问询，也会提醒对方根据自己的情况去做决定放弃对象只要我们争取，就会有50%的机会很多导购员，怕给顾客添麻烦，或者对产品自信心不足，怕顾客找麻烦。首先，让顾客推荐，顾客也就动动嘴，有啥麻烦可言呢，何况我们还会有所表示，这不是双赢的事吗！其次，怕顾客找麻烦，你不让他推荐，麻烦就不会来了吗，真有大问题，你不去惹他，他也会找你的。再次，顾客好不容易买了套房子、装修完了，一般情况下总喜欢炫耀一下的，你让顾客推荐，不是正中下怀吗？开口吧，开口请求推荐吧，只要张口，就有50%以上的机会给你带来新顾客。满意度和口碑传播，来自于多一点惊喜除了我们主动要求之外，如何让顾客自发的推荐呢？很简单，做的服务工作让他惊喜、让他赞叹。如当别人在签单后都不理不问的情况下，你还不离不弃；当别人都是钱只进不出的时候，你还能主动的退还差额；当别人都是敲门安装的时候，你还能主动的送一束鲜花或者一个精美的礼品；当别人春节发送一条通用的短信的时候，你还能上门帮助顾客保洁；当我们做活动的时候，邀约顾客来店免费领取礼品（不仅增值了服务，还活跃了人气）；当除夕初一，大家都在摇红包的时候，我们主动向老顾客发点红包意思一下；当你的服务让对方想不到，带来惊喜的时候，你已经脱颖而出了，放心吧，人心都是肉长的，他会不遗余力的帮你推销的。这是什么？这就是老顾客增值服务计划。老顾客推荐新顾客激励要分层次针对老顾客推荐新顾客，我们应该出台一套激励办法，用以鼓励和奖励他们的付出。因为很多人并不在意你的回扣，而在乎这份感情联系。所以我们需要金钱、礼品的政策，还应包括组织聚餐、娱乐、旅游等方面的活动。尤其是要把这个政策做成新老顾客都开心的政策，如老顾客推荐的新顾客，新老顾客都可以免费获得两个乳胶枕、都可以获得床品四件套、都可以获得蔬果榨汁机等。帮助顾客实现多维度推介很多时候，不是顾客不推荐，而是顾客不知道该怎么推介。很多推荐，顾客会选择当别人主动问及的时候，才会推荐。如何转变这种情况呢？这就需要我们教给他们一些其他的推荐方法。首先，我们可以鼓励顾客晒单，晒晒产品的安装过程、最终效果展示、晒晒我们的服务等。在哪里晒呢？微信、QQ空间、微博、装修日记、业主论坛等等都可以。其次，转发一下我们的宣传文章、为我们的活动点赞。再次，撰写（或者委托我们撰写）装修日记，在上述的渠道以及朋友圈发表。最后，通过线上业主论坛或线下业主交流会等推动实现团购。将老荐新工作日常化与指标化这是我最想强调的一部分。很多经销商团队的老顾客推荐新顾客只是停留在政策方面，而没有升级到管理层次。首先，我们应该把老顾客服务和争取老顾客荐新作为一项日常工作来做，每一名老顾客都要归类处理，领袖型、分享型、随机型顾客都要做定期的跟踪并作记录。其次，我们要把老顾客推荐新顾客的比例指标化或者每月老荐新的数量指标化，为防止导购作弊，可圈定小区开展。再次，建立老顾客群尤其是已经推荐过新顾客的老顾客群，做专项维护，使其成为兼职推销员。最后，对推荐的老顾客，哪怕是成交的还是没有成交的，要建立持续沟通机制，获得推荐时感谢，跟踪过程中向老顾客汇报情况和争取意见，订单成交后对老顾客表示感谢和奖励，持续跟踪老顾客是否发现新的销售机会。对一次推荐的，导购感谢；两次推荐的，店长致谢；三次推荐的，老板出面做客情。从而形成规矩，让老顾客更乐意推荐我们。
第五节平衡观：控制产融平衡
平衡是一门艺术，对产融经营的企业，尤其如此。产融经营是一种复合经营模式，它与纯产业经营的企业相比，有更多的牌可打，有更多的路可走，有更多的策略可用。一方面是好事，因为选择多了，空间变大了；另一方面它带来了新的问题，那就是需要考虑的变量增多，使决策更复杂。这时候，掌握平衡十分重要。具体而言，至少需要平衡好以下问题：
八、北泽之谋：因祸得财
经济学阐微：万物相克相生，祸福亦然。大灾之后，常常是一个地区基础设施改造和产业升级的大好时机。但我们不能忘记，防灾永远是第一位的。《管子•立政第四》提到的国家最高领袖要注意解决的五个问题中，前两个都是关于灾害的。作者认为火灾、水灾不防会直接导致国家的贫困。上面说：“君之所务者五：一曰山泽不救于火，草木不殖成，国之贫也；二曰沟渎不遂于隘，障水不安其藏，国之贫也。”管仲时代的火灾会使薪柴价格上涨，农民收入增加。问题是，当代中国粮食及肉类价格的上涨受惠者常常主要不是农民，而是那些中间商。中国政治经济的原则是“损有余补不足”，现在却常常是“损不足以奉有余”，《老子·第七十七章》言：“天之道，损有余而补不足；人之道，则不然，损不足以奉有余。”我们不能忽视这一点。原文：齐之北泽烧，火光照堂下。管子入贺桓公曰：“吾田野辟，农夫必有百倍之利矣。”是岁租税九月而具，粟又美。桓公召管子而问曰：“此何故也？”管子对曰：“万乘之国、千乘之国，不能无薪而炊。今北泽烧，莫之续，则是农夫得居装而卖其薪荛，一束十倍。则春有以倳耜，夏有以决芸。此租税所以九月而具也。”译文：齐国的北部草泽发生大火，火光照到齐国的朝堂之下。管仲祝贺桓公说：“我国的土地将得到开辟，农民也一定有百倍的财利可得了。”当年的租税果然在九月就交纳完毕，粮食的收成也好。桓公召见管仲询问说：“这是什么原因呢？”管仲回答：“任何万乘之国或千乘之国，做饭都不能没有柴草。现在北部草泽起火，柴草无以为继。这样，农夫从容装车出卖薪柴，一捆柴草可以价高十倍。春天得以耕种土地，夏天得以除草耘苗。这就是租税能在九月交纳完毕的原因。”古今案例分析：“祸兮福之所倚”，某些灾祸同样会成为经济发展的巨大契机，就像北泽之中的大火给齐国的农民带来巨大收益一样。第一次世界大战（1914年8月至1918年11月）是一场主要发生在欧洲但波及全世界的大战，是历史上破坏性最强的战争之一。大约有65，000，000人参战，10，000，000人失去了生命，20，000，000人受伤。不过这场残酷的战争却给远东日本、中国的经济发展提供了机遇。首先，这些后发国家的外部的竞争突然消失了，欧洲甚至需要从东方进口武器和军需，所有这一切都极大地促进了后者的工业化进程。在中国出现了一个民族工业发展的“黄金时代”。战前中国的棉纱市场向来为英、日、美几国所垄断，其中英国占据优势地位。在战时以及战后世界资本主义危机中，英国棉纱棉布产量大减，对中国的输出自然也减少了。日本棉纱本来可以乘机取代英国在中国的垄断地位，但是由于中国基本上属粗纱市场，而战时日本大量生产的细纱不适用于中国，再加上当时日本本国的织布业迅速发展，需用棉纱量大。因此，日本对华输出的棉纱也减少了。市场上的洋纱供给减少，而需求仍然很大，这就使棉纱的价格上涨，盈利增加。在高额利润的刺激下，商业资本纷纷转向纱厂投资。当时全国纺织业中最具影响的有张謇的大生纱厂、上海的申新纱厂、徐荣廷的裕大华棉纺集团等。再比如面粉业。我国的面粉工业是在二十世纪初才开始发展的，基础十分薄弱，国内所需面粉一向依靠进口洋面。大战爆发后，各国忙于战争，农业减产，民用工业紧缩，军食需求大增，所以不能像战前那样把面粉源源运来中国。这样，国内市场上就出现了对国产面粉的迫切需求。更为有利的是，大战进行期间，各国还反过来向中国购买面粉。最初是俄国，其后英国、法国、菲律宾、南洋各地，甚至日本都成为我国面粉输出的对象。国内外市场的扩大，促使面粉厂迅速增加。除了纺织业，面粉业，我国的民族搪瓷业、玻璃业、橡胶业等也是在此时创立起来的。进入二十世纪二十年代，西方国家逐步走出战争的阴影，纷纷要“回到市场”，重新进入中国市场。在这种情况下，由于缺乏必要的产业保护措施，中国民族工业的发展受到重大打击，战时暂时取得的一些市场纷纷失去，中国民族工业开始走下坡路。除了第一次世界大战的外部因素，当时中国政府出台的有利于工商业者的法规也为中国民族工业的发展提供了有益的政策环境。据统计，1912年至1916年，北京政府颁布的发展实业的条例、章程、细则、法规等八十多项，涉及农业、工业、商业、矿业、渔业、林业等很多方面。主要内容有：解除对民间兴办工商企业的限制；实行专利制度，奖励植棉、制糖、牧羊；对新办企业予以优惠政策，实行保息制度，对民族工业品及其原料减免捐税；设立各种示范场所，推广技术，劝导人们创办实业；筹办国货展览会和组织参加外国博览会等。看来，“时”的因素的确是经济发展中的重要因素之一——这是西方经济学较少关注的问题。
三、CoE的人头划分
专家团队的人头划分前面提过，简单确定就好了。为了让沟通更顺畅，较大的组织CoE团队的人数也不少，所以需要一个科学方法，下面举一个例子来看看CoE是如何划分的。如图8-4所示。图8-4CoE人头划分整个CoE人头划分的方法属于自上而下，具体步骤是：（1）​ 找出市场上可比性高的公司的数据，按照工作板块把相关的关键活动列出来。（2）​ 按照简单稳定、复杂稳定和复杂动态三种难度所需的活动罗列出来。（3）结合市场上的数据和本公司的活动难度，把每个活动所需的人头列出来，加总后就是这个工作板块所需的CoE人数。比如以上薪酬CoE的人头划分，有三个关键活动：活动1是薪酬计算方法设计，活动2是对外薪酬对比和调整本公司薪酬政策，活动3是高管及关键人才短期和长期激励制度和流程设计。对比外部的数据，这三个活动所需的人数是0.25、0.75和1.25，这样加总后得到的薪酬CoE的人数是2.25个人头。在对CoE进行人头划分的时候，有几个原则需要遵循，这样得出的组织会更合理。（1）由于很多公司的HR组织划分中必须保证BP和SSC，所以在最后平衡人数和比例的时候，可以暂时压缩CoE的人头。随着业务发展和管理专业度的需要，可以再增加CoE的人头，或者新组织运营一段时间后，可以将BP或者SSC发展为CoE专家，这也符合职业发展的通道。（2）很多公司的CoE都是以前从事相关工作的经理或者主管，比如招聘主管、薪酬主管等，这些人对于公司的政策、流程比较熟悉，但是对行业或者专业的研究不足、深度不够，所以在CoE的人头划分上需要留下一些空缺从外部招聘，从而提高公司的HR专业度。（3）CoE的角色在公司很多时候会被边缘化，所以在公司的角色上必须给CoE有明确的职责和权力。比如作为薪酬CoE，公司每年的薪酬包和发放政策必须由CoE和高层确定，同时在政策最后审批中必须有CoE的确认等。因为被赋予了权力和职责，对CoE的提供的方案和政策的专业性和落地性要求很高，这样也推高了公司人力资源管理水平。结合以上SSC、BP和CoE人头划分的方法，下面举个例子，某公司9000人的工厂，如何将35个HR的人头进行合理划分。图8-5是组织架构前后对比。图8-5组织架构前后对比这个工厂以前是传统的人力资源组织架构，共35人，新的组织建成以后，BP16人留在的工厂向HRD汇报，其余19人分到了SSC18人和CoE1人，SSC人员和CoE人员不再向这位HRD汇报。因为这个工厂比较大，业务在中国区有较大的影响力，所以这次HR组织的变革对HR团队的影响，以及对业务高管和所有HR的影响都比较大。在人头划分这件事上，项目组也遇到很多挑战。
营销的启示
案例分享:多功能手机充电器的推销启示。案例场所：开往郑州的火车上。案例场景：列车售货员在车厢内推销多功能手机充电器。产品描述：便携万能手机充电器+自充电功能。（在没有电源的情况下还可以给手机电池充电）营销方法：标准话术+创新产品+独特卖点+现场体验+垄断渠道+机会控制。1.启示一：超级话术，听起来很美这个多功能万能充电器的售货员语言极其简洁、流畅。标准普通话的产品介绍，如同相声演员般的一气灌口式说辞；如同诗仙太白般对产品进行的美妙词句描述，乘客一听觉得很美妙，觉得这个产品挺神。我们听完了售货员的一番介绍后，第一感觉是这个售货员是经过严格训练的，他所推销的充电器的一切产品知识都是被固化了的。一看就是经过设计的，绝非自由发挥随便说说而已。营销启示：很多中小型酒企在很多时候并不注意其销售员工的话术管理和培训，也很难建立起员工的培训系统。即使有培训也仅仅停留在政策传达、制度告知的阶段。在新品推广的过程中很少有销售人员和促销人员能够不偏颇地把产品的相关知识进行精准有效的叙述传播。我们有理由相信，企业的销售人员和促销人员如果有一套标准的产品推广话术体系和管理体系，将是企业发展的核心要素之一。2.启示二：创新产品，看起来实用对于这个多功能充电器的推销，引发了我对列车营销的浓厚兴趣。于是我把这个产品拿来仔细看了一下。我们常用的万能充电器只能在有交流电源的前提下解决不同型号电池的手机充电问题，而这个万能充电器还多了一个功能，就是在没有交流电源的情况下也可以解决手机充电的问题（能在一定程度上解决断电手机的电源问题）。在仔细地去看它的创新应用时，我发现，这个产品只不过是在过去万能充电器的基础上又嵌入了一个电池槽，将两节电池的电能通过转换后实现为手机电池充电。一个小小的创新应用却为不知多少潜在的商务人士解决了不时之需。营销启示：很多产品的创新往往就是一些微小的改变，而这种改变就能换来销售动力的勃勃生机，重新给产品以生命、延长其生命周期。这一点点微小的创新应用只要能解决消费者的一点点困扰，就会给产品带来不一样的消费者支持。对于消费者来讲，实用才是硬道理!3.启示三：独特卖点，独特的利益其实，对于这个多功能万能充电器来说，它那些创新的应用就是卖点。在没有交流电源的前提下还能充电就是卖点。买过普通万能充电器的人大概都了解，一个普通的万能充电器的零售价格在20～30元左右，而这个能够在没有交流电源前提下还能充电的多功能万能充电器的列车零售价格也不过只有20元/个。这样独特的产品给了消费者一种附加的价值和利益，花一样的钱买到不一样的东西。营销启示：这个万能充电器的营销创新应用与早年酒类营销加量不加价的做法有异曲同工之妙。但是今天的酒类行业营销在产品独特卖点的挖掘上显然已经进入到趋同时代，各个区域酒企间相互模仿进步本无可厚非，但是如果企业经营一直处于模仿状态，从未试图超越，在未来的市场竞争中就会略显悲哀。因为在未来的酒类行业营销变迁中，如果不能给企业产品和品牌植入独特的卖点和消费者附加利益体现，面临的第一挑战就是来自消费者的不认同、拒绝。4.启示四：渠道垄断，阶段性氛围营造虽然，在今天的中国经济发展模式中有很多中国特色的垄断行业存在，但是对于像列车上的消费品流通营销来说充其量属于阶段性垄断（当然我不否认铁路运输行业属于垄断行业）。因为乘客可以选择上车前和下车后进行例行消费，只要想消费还是有场所来实现的。但是上了火车后，就进入阶段性垄断了，因为在整个乘车过程里乘客如果消费的话，基本脱离不了铁路售货系统。即便是在这样一个阶段性垄断的渠道里，想要让消费者买单，也同样离不开消费氛围的营造。相声演员般的话术讲解、独特的产品展示、不一样的价值利益推介都是为了烘托消费氛围。乘客往往在欢笑中选择了消费。营销启示：现实中，很多中小型的白酒企业只注重渠道基础工作建设，从不重视消费氛围营造，以至于导致产品铺货即意味着死亡。因为，铺出去的货能不能卖得掉，影响消费者抉择的是品牌知名度和消费氛围。大部分消费者都会被从众、从名的消费习惯所影响。对于酒类行业的大部分企业来说，在不可能实现渠道垄断（甚至于阶段性垄断也做不到）的情况下，又不肯在消费氛围上下工夫、投资源，企业消沉和灭亡就成为必然的结果。5.启示五：现场体验，感觉打动你像多功能万能充电器这样的产品，虽然我在一些广告上也听说过，但是之前我没有体验过，也没有具体了解过。不过我经常感受在火车上风驰电掣时手机电池没电的窘境，即使有两块备用电池有时也难免没电。当这样一个能够解决经常因为电量不足而进入窘境问题的产品放到我的手里时，我开始动摇以前坚定的想法（因为工作的原因，我属于消费相对理性的人），是否要买一个，这个东西我真的需要。营销启示：今天的消费者消费都逐渐理性化，即使是汽车这样价格相对高昂的工业产品，也不得不展开试乘试驾的活动来满足消费者深度了解品牌、产品特性的需求。对于酒类行业而言，新产品上市之初，如果不能解决消费者首尝的问题，不能给消费者以产品或品牌使用体验的机会，推广成功的可能性就可想而知了。6.启示六：机不可失，过村没有店这些列车上推销的奇特产品，总能锁定一部分有需求的乘客，因此满足一部分乘客的核心需要就成了列车营销的机会点。一般被列车营销选中的产品都在传统流通领域相对少见，或者是还没有完全被推广认知。所以，在列车上推销就可以制造绝对的稀缺感。因为列车上推销的产品乘客很有可能在下车后不知道到哪里能买到。当这样的结果出现时，乘客的脑海里就出现那句古老的话语：“机不可失，时不再来”。营销启示：从酒类企业多年的操作案例来看，十有八九的企业不注重消费者的饥渴度培养和产品稀缺管理，以至于很多企业的新产品上市一年就成为过气的老产品了。究其原因，无外乎迫切地追求快速起量。暴病来临的前兆特征就是暴饮暴食。现在行业性的改革变迁及渠道的日益多元化和消费者的品牌忠诚度提升，已经大大拉长了酒类产品的市场培育期。
169.《金融并购风云录》
在金融资本游戏中，什么才是金融界获利最丰的业务？什么是业界直达巅峰的捷径？什么又是政府最头疼的监管难题？私募杠杆是否真的不道德？史蒂芬·M.大卫杜夫在《金融并购风云录》这本书中，通过KKR公司等经典案例，揭示了私募股权——并购界重要推动力量的前世今生，并带领我们深入了解并购交易的背后那些不为人知的内幕。故事、故事、还是故事。本书总共分为12个章节，每一个章节都是一个在美国华尔街发生的真实故事。这些故事彼此之间互相联系，互相牵引。让读者在读过本书之后，犹如看过一部好莱坞大片，使读者为其跌宕起伏的情节和生动细致的描述所吸引。这不仅突破了专业书体例上的局限，还可以使读者在阅读过程中身临其境，加深印象。人性、人性、还是人性。美国作家詹姆斯曾经说过，“在每一个人的性格上都可以找到一些小小的黑点。”可见性格对于一个人的决定有着莫大的影响。本书在第一章就指出，在交易策略的5个非经济影响因素中，个人偏好和性格基础在历史上是最被低估的两个因素。而推动交易进程最核心的两个因素则是胜利的洞察力和决策者的“心理”。决策者的性别、年龄、处事风格、兴趣爱好等，都有可能影响交易结构的制订从而影响整个交易最后的成败。“地狱般的交易”与“天堂般的胜利”往往就在主导者的一念之间。这一点在市面上的专业书籍中尤为少见，也使得这本有“人情味儿”的书在众多同类中脱颖而出。失败、失败、还是失败。国外有一句农夫谚语：“如果我知道将来我会死在什么地方，这样我就永远不去那儿了。”的确，想要成功的最好方式就是研究失败并学会避免。本书的另一大亮点就是通过KKR、美林、住宅贷款控股公司等案例重点向读者解释私募股权交易中的重大不利变化条款的影响，以及由此引发的法律和交易问题；通过贝尔斯登的案例分析了美国联邦政府、美联储、美国证交会等机构和以特拉华州法院为代表的法律界对并购的影响。通过微软、英博的恶意收购来针对金融危机期间和后危机时代的并购，就其交易过程是否会为经济增加价值的话题做了深入的思考。这些失败的经验，都对于未来的并购交易和法律监管，以及从业人员的改进和交易结构的设计等很多问题提供了非常宝贵的经验。也为接下来在并购交易中如何避免这些问题，达成一比成功的交易提供了强有力的指导。秩序，秩序，还是秩序。古人有云：“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。”本书通过12个环环相扣、血肉互通的故事，把现在华尔街众人及与其相关的各方刻画得栩栩如生。叱咤风云的金融巨子们无疑是资本舞台上的绝对主角，而法律监管、政府等，则是不可忽视的第二主角。大家带着你方唱罢我登场的气势一个个在这舞台上展现自己。本书通过对后危机时代的决策思考，对于交易秩序及律师的职责引发了新的思考，如何在维护关系的基础上遵守一种普遍的秩序来规制交易市场，这也是作者在本书末尾给读者留下的思考。作者集交易学教授、法律工作者及热门报刊的主笔三重身份为一身，看待事物的角度当然也非常多元化。本书正是其多年研究成果的汇总。以上四点并不能囊括本书所有的丰富内涵，无论您是已经从业的并购工作者，还是正在学习并购的在校学生，这本《金融并购风云录》都不容错过。相信您在读过本书之后，对于本文开头所提出的几个问题，一定会得到满意的答案。期待未来的金融资本市场，由你们再添上浓墨重彩的一笔。
三、模型要素之二：专业准备
“现场全息呈现模型”中的第二个要素是“专业准备”，如图1-3所示。图1-3培训师的专业准备对于一名培训师来说，“专业准备”的重要性无需赘言。所以，接下来交流的是“专业准备”到底包含哪些层面和范畴。根据冰山模型理论，我们知道，任何一个人被别人评价为具有一定的专业水准，肯定不仅因为呈现在别人面前的那些“技能（或知识）”。换言之，一个能够让别人感受到有较高专业程度的人，必定有“职业底蕴、职业基础以及职业素养”在内的深厚积累。所以，培训师的“专业准备”也同样包含“可见的”（职业表现）和“不可见的”（职业底蕴、职业基础、职业素养）两个层级的素养。先探讨最为深层的部分，即培训师的“职业底蕴”，作者认为至少包含“社会阅历、业务实践与理论基础”三个方面的积累。首先，我们知道，参加职业培训的学员都是成年人，都具备一定的（即便是程度不同）社会生活、学习以及工作经验，并且会通过这些经验形成自己对世界、人生及工作、生活等方面的认知与看法（一般称为世界观、人生观、价值观）。在学习过程中，也会将自己的这些认知和看法与培训师所宣导的观念、看法进行对比，并且只有在与其有共鸣的前提下，才有可能触发学员，引导学员进行思考，也只有在学员产生了自主思考之后，才会有接受和认同的可能。所以，由此就要求培训师能够在日常的工作、生活及学习的过程中，多一些观察和思考，并且学会在这些看起来庸常的日子里，发现一些人们普遍都可能遇到或关注到的人和事，及其背后的可供进一步探究的节点，从而做出自己的分析与判断，逐步形成自己的一些理念或方法。如果长期坚持，培训师就能够积累相当丰富的“社会阅历”。其次，培训师的“业务实践”能力是其能够结合真是工作场景的决定性因素，向学员提供发现问题、解决问题的基本思路，并且向学员提供一些在实践中具有可操作性方法和技巧。需要强调，这里指的“业务实践”，既有真实的，也有虚拟的。任何一名培训师都不大可能具备所有“业务实践”能力，并经历其主讲课程内容的所有、“真实的”实践。这就要求培训师要加强自身“虚拟的”实践训练，即是培训师要善于观察，并把握一切可以学习的时机，不断积累“间接的”实践经验，从而夯实自己的职业底蕴。最后，“理论基础”是掌握程度，这将直接影响到培训师所讲内容的权威性和可信度。坦率地说，不知道是现在社会普遍浮躁的风气所致，还是其他的一些（比如，培训师自身的认知观念）原因，有些培训师在“理论基础”层面的积累真的是让人“不敢相信”，作者曾经结识一些培训师，甚至连自己所讲主题课程要涉及的基本理论框架都一无所知。试想，这样的培训课程，这样的培训师又怎么可能让学员信服呢？所以说，如果真心想做好一名合格或优秀的培训师，无论如何都需要夯实自己的理论基础，尤其是企业组织运营管理可能涉及领域的基本理论架构。关于“专业准备”的第二个层级就是“职业基础”，包括“专业培训和心智模式”。在培训实践中，我们会发现一个特别有趣又无奈的现象，很多人都以为只要有较好的口才和业务经验就能做好一名培训师，如果仅停留在“传声筒”的层面，当然也无可非议。但是，作为一项有较高专业要求的职业，作者仍然坚持认为，在有条件的情况下，培训师应该接受一些专业的训练。很多培训师有着较为丰富的工作经验，甚至在所属专业领域具有相当的造诣，出于工作任务的需要，在并没有经过专业训练的情况下，也能够非常“自然、随意”地完成一次培训课程。这当然无可厚非。但是，从另一个角度看，培训师毕竟是一项有着较高专业要求的职业。我们知道，一位专业人士的职业成长会经过三个阶段，即由不自觉到自觉，再到自然随意。也就是所谓由“看山是山、看水是水”到“看山不是山、看水不是水”，再到“看山还是山、看水还是水”的过程。而在这一成长过程中，接受专业、规范的训练，必定能够有助于提高培训师的专业能力和职业水准。与此同时，一名培训师学会主动去调整、改善自己的“心智模式”（所谓心智模式是指深植我们心中关于我们自己、别人、组织及周围世界每个层面的假设、形象和故事。并深受习惯思维、定势思维、已有知识的局限。——摘自《百度百科》词条）也很重要。诚意推荐大家可以认真研读彼得·圣吉的《第五项修炼》，书中有较为详尽的关于“心智模式”的论述。第三个层面的“专业准备”就是“职业素养”了（参见本书第七章的相关内容）。在此，需要重点强调，所有的职业素养最终都会透过日常的行为习惯得以显现，这就要求培训师能够自觉建立并养成一些良好的职业行为习惯。最后一个层面，就是我们平时都特别关注和重视的“职业技能”，因为“职业技能”的水平最终决定和影响“职业表现”。虽然，我们一再强调前述几个“看不见的”的积累很重要。但是，所有这些积累，最终都需要通过某些形式或方法向学员展现，并且能够让学员产生兴趣。比如，如何将课程内容演绎得更加精彩，以期调动学员的学习兴趣，引导到学员更深入地参与到课程中来等。当然，培训师的“专业准备”是一个持续精进的过程。一方面，是因为社会每天都在发生剧烈的变化，尤其是现在的互联网时代，因为技术的不断进步与迭代更新，由此衍生出新的生活方式和新兴行业。一名培训师应该时刻保持对这些变化的警觉和敏锐的嗅觉，不断更新自身的观念与方法。另一方面，所谓“学无止境”。一个人的功力养成并不是一朝一夕的事情，需要培训师长期坚持不懈地学习、实践，再学习、再实践，如此循环往复，最终达成螺旋式上升的状态，才能让自己的职业底蕴越来越深厚。
二、分门别类，找出“刺头”产生的根源
之所以会出现这样的“刺头”员工，究其根本，无外乎有以下几点原因：（1）“皇亲国戚型”：这类“刺头”有一定的后台背景和资源关系，或者是前任领导身边的红人、宠臣或是相关领导的亲信。这类人是自恃有后台，喜欢出风头，会时不时炫耀自己的关系，体现自己的存在感。（2）“义气型”：从工作能力上来讲，这类“刺头”的确有本事，但他们心高气傲，脾气不好，谁也不服，动不动就发浑，讲义气，面子还薄，心理承受能力弱，受不得批评，尤其是在人多的时候。（3）“能人型”：这类“刺头”能力超强，神通广大，但目空一切，常常犯上，有一种“此处不留爷，自有留爷处”的感觉。不过，他们确实有一手绝活，能够帮你降妖除魔，解决问题，让你爱恨交加，让你头疼。（4）“老油条型”：这类“刺头”由于在企业或团队时间长，对企业或团队的事情门清，仗着自己资格老，横竖不吃，爱咋地咋地。你骂了，他笑嘻嘻的；你批评狠了，他顶嘴，即使承认了错，之后还是一如既往地“该咋干咋干”，就是一个“滚刀肉”。（5）“胡搅难缠型”：这类“刺头”不缺才华、学历，但就是心理不平衡，总觉得团队亏待了他们，在工作上他们不是积极提建议、务实做事，而是喜欢私下唧唧咕咕，自认为自己很聪明，擅自传播一些不利于团队凝聚力，谣言惑众的小道消息，由于能说会道，很容易让别人相信。如果你跟他讲道理，他比你还会讲。
一、场景案例
时逢“3·15”促销活动，公司业绩节节攀升，人人都很高兴，但龙源店长却高兴不起来，由于把一个大客户的设计图纸的尺寸搞错了，导致正对中央吊灯的拼花错位了50公分，让整个大厅的地面看起来十分不协调。顾客王女士以设计失误为由，要求砸掉重新铺贴，算下来要6万元的费用，店长气得晕头转向，最后店长看大厅还没有进家居，经过对比觉得还不是很难看，于是跟王女士说：“这个也没有错位太多，而且款式也很好，都砸掉工期也会拉长，我们调货也不一定有，您看看我们赔偿您2.5万元，可以的话我们就签个和解协议。”王女士一想也有道理，看在赔偿金不菲的份儿上就同意了。店长去说服销售总监，说：“如果我们重新做，公司至少损失6万元，现在只损失2.5万元，而且要赶紧操作，因为她们家具进去后会更难看。她老公现在在出差，如果回来后这个方案他未必会同意。”经理听从店长的建议，批复同意。一个月之后，顾客打电话给店长说：“小唐，装修好了请朋友来家里参观，谁进了客厅都说这个设计不好，老公也说我，为了占点便宜，把我们家上百万元的装修费都葬送了。我当初很信任你，现在我真的后悔了，当初不该签那个协议。”店长听了这话也不是滋味，但是想想大家各为其主，也只能如此了。您认为店长的做法对吗？如果您是店长，觉得如何处理会更好呢？
25.提问的两种方式你还需要注意些什么
提问包含了两种方式：开放式提问和封闭式提问，以5W1H开头——WHY,WHEN,WHERE,WHO,WHAT,HOW，是开放式提问；提供选择答案，引出“是”或“否”，“A”或“B”的选择，是封闭式提问。开放式提问的目的是：搜集资讯展开讨论，了解客户需求，鼓励客户说更多；而封闭式问题的目的是：锁定信息和需求。一个小伙子准备蹚水过河，他问在河边钓鱼的老翁：“河里有没有蛇？”老翁说没有，小伙子放心地走向河对岸，突然河中蹿出一条鳄鱼，把小伙子吓得够呛，他回头质问老翁为什么没告知他河中有鳄鱼，老翁回答道：“你只问了河中有没有蛇。”是的，老翁的回答没毛病，小伙子只问了一个封闭式问题，要了解更多的信息他应该问开放式问题，比如“河中有什么危险？”如果你要了解事情的真相和客户的需求，应该多问开放式问题。“你看向谁汇报我们的方案？”“你能介绍一下设备使用的工况条件吗？设备要在什么时候交付使用？”“本次采购你们最担心的问题是什么？为什么把能耗作为最重要的采购指标？”“以前你们是如何做决策的？”开放式问题可以问得很宽泛，例如：“你有什么问题和困难吗？”也可以问得很聚焦，例如：“你们在控制产品质量的稳定性方面碰到了哪些麻烦？”一般是沟通前期以宽泛为主，到了后期情况清晰应逐渐聚焦，最终以一个封闭式问题确认需求：“你的意思是说……是吗？”但如果销售人员一上来就问聚焦的开放式问题，也会让客户觉得你很专业。另外，同样是开放式问题，“WHY”可以让对方直接说出需求背后的原因，快速了解客户动机，搞清事情真相，例如：“为什么您觉得我们的价格贵呢？”但这样的问题带点负面情绪，有点咄咄逼人，可以加点柔和的语言，如：“不介意我问一下，为什么您觉得我们的价格贵呢？”或者用“WHAT”，“您刚才谈到您对价格比较感兴趣，有什么具体的原因吗？”“WHY”还有一种用法，“为什么越来越多的人都在用××产品？”这也是一种正面的暗示。封闭式问题在什么时候用？就是确认某件事情，当打电话预约客户见面的时候，一般采用封闭式提问。开放式提问是这么说的：“张总，您什么时候有空？”张总回答：“不确定，要不我有空的时候再给你打电话吧。”张总会不会给你打电话，估计不会。封闭式提问是这么说的：“张总，您是下周一还是下周二比较方便？”“我下周二相对会空闲一些。”“那您看下午一点还是两点我来拜访您比较合适？”“那就两点吧。”另外，把客户的注意力重新转移到双方都赞成的话题上，可以这么说：“因此，你我都认为，供应商的合同履行和交货时间尤为重要，是吗？”除了确定的作用以外，封闭式提问用得好的话还能提升客户对你的信任度。算命先生一般问封闭式问题，“你在5岁的时候是否得过一场大病？”如果你回答没有，他接着同样的问题问下一位，总有一位会回答“得过”。这位回答“得过”的朋友会觉得很神奇，你怎么会知道我5岁时得过一场大病，对算命先生佩服得五体投地，如果是问开放式问题，你什么时候得过一场大病？谁都不会相信算命先生了，到底是你算还是我算？封闭式问题问得好让对方产生信任感，不过首先必须保证对方的回答是“是”。如果你在和客户交流的时候这么说：“设备运行两年是否出现了跑漏和能耗增加问题？”“合格设备操作工的招聘和培训是不是给你们带来较大的困扰？”如果对方正好有此类问题，一定会对你刮目相看，但这需要销售人员具有丰富的行业经验和对此类客户日常运营的深刻了解，否则客户的回答都是“不”，你基本上也要被扫地出门。还有一种封闭式问题是A或B的选择，也可以增加销售人员的专业度和可信度，例如：“贵公司是以销售产品还是解决方案为主？”客户感觉你是行家。4S店的销售人员是这么问问题的，先来个开放式问题，然后是一连串的封闭式问题：“先生想买什么价位的车？车是商用还是家用？喜欢轿车还是SUV？喜欢德系车还是日系车？自然吸气还是涡轮增压？手动还是自动挡的？带天窗还是不带天窗？”以上提问除了让客户感觉你非常专业以外，也可以在最短的时间内有效地获得客户的信息。不过这样的问题有点压迫感，客户有可能会感觉不舒服，所以，不时要用开放式问题调节一下，例如，问一下他的职业是什么。开放式问题和封闭式问题最好交替使用,一般是先问开放式问题让客户与你沟通，然后用封闭式问题确认。例如4S店销售人员先用开放式问题与客户打招呼：“先生上午好，有什么需要帮忙的吗？先生想买什么价位的车？平时车主要是什么用途？”然后用封闭式问题锁定需求：“喜欢德系车还是日系车？喜欢传统型还是运动型？”第三步再用开放式问题：“车内空间有什么要求？安全性能有什么要求？”最终锁定客户需求：“您是想买一辆外形稳重大方、车内空间大、安全系数高的车，是吗？”最终锁定客户的需求。
一、重新辨识时间管理的要义
古往今来，关于时间的感叹和论述，如恒河沙数。或许是因为时间在人类社会活动中，几乎是唯一的、对所有人都公平的要素资源。没有任何人，做任何一件事情，能够摆脱时间这一要素的牵制或者束缚。与此同时，无论贩夫走卒还是帝王将相，时间所呈现的四个特性都毫无二致，即“供给毫无弹性、无法加以储蓄、无法失而复得、无法寻找替代”等。但是，恰恰是因为不同的人对时间这一要素有着不同的态度，进而影响着利用时间的不同方式，从而让时间释放出不同的价值，最后，决定了不同的工作效能和生活质量，甚至影响了整个的人生状态。所以，对时间这一要素进行有效管理，最大化时间的能量和价值，亦是培训师（甚至包括任何职业者）在职业成长过程中的重要课题之一，也是作者将时间管理作为效能层，列入培训师自我管理体系中的本意。从本质上说，时间本身是无法被管理的——这是由时间的四个特性所决定的。在某种程度上说，时间管理的说法颇有值得商榷之处。在一般情况下，人们所谓的时间管理，更多聚焦在时间的选择与分配层面进行讨论，循着这一思路继续往前探讨，我们就会发现，由于时间是单向、线性进程的，只是事件过程长短和发生顺序的度量而已。所以，即便在选择和分配层面，真正的对象是某一具体的事情。就以一天24小时为例，无论我们怎么选择和分配，这24小时都在按照既有的节奏一点点地消失，我们能做的是，在这不断消失的24小时里选择做一些什么事情，并对这些事情的进行一个优先顺序的安排而已。就上述角度看，我们所讨论的时间管理，就不能仅仅停留在概念层面，更不能纠缠于定义是否正确或者符合学术规范，而是应该将思考的焦点放在如下一些问题上，包括：首先，必须厘清的是时间管理的最终目的是什么？笼统来说，时间管理的最终目的应该是改善生活质量，提升幸福指数。即在整个人生的时间范围内，对生活中可能出现或者发生的事情进行做或者不做的选择，并对所选择做的事情进行优先顺序的合理安排，以此来回应自己对生活质量的期待，从而达成提升幸福指数的目的。既然如此，就自然会涉及另外一个问题，即在一定的时间范围内，选择做哪些事情，以及安排这些事情的先后顺序的原则是什么？很多时候，人们会理所当然地认为，能够在单位时间内做的事情越多越好。可是，我们真实的体会是，所做事情的多少与主观感受层面的幸福感并非呈现正相关关系。如果所做之事与自己的三观（即世界观、人生观和价值观）不匹配，甚至是背离，幸福感也就无从谈起。所以，一个人的三观应该是决定幸福感的前置条件之一，为此，我们有理由相信，选择做或者不做某些事情的原则应该以三观作为依归。与此同时，当我们已经确定了选择做哪些事情的原则之后，接下来面临的问题是，如何更好地对这些需要完成的事情进行一个合理的优先顺序的安排？这里面有必要澄清两个很重要的概念：效率和效能。所谓效率，字典中释义为单位时间内完成的工作量。是指最有效地使用社会资源以满足人类的愿望和需要。效能，是指有效的、集体的效应，即人们在有目的、有组织的活动中所表现出来的效率和效果，它反映了所开展活动目标选择的正确性及其实现的程度。效能是衡量工作成果的尺度，效率、效果、效益是衡量效能的依据。关于效率与效能之间的关系，管理大师彼得·德鲁克曾在《有效的主管》一书中简明扼要地指出：“效率是‘以正确的方式做事’，而效能则是‘做正确的事’。效率和效能不应偏废，可这并不意味着效率和效能具有同样的重要性。我们当然希望同时提高效率和效能,但在效率与效能无法兼得时，我们首先应着眼于效能，然后再设法提高效率。”综上所述，时间管理的本质要义，应该可以概括为“以三观为依归，以追求幸福为指向，以效能为考量尺度，对事情进行选择和取舍，并在单位时间内做好优先顺序的安排，最终实现时间价值的最大化”。有诗可云：时间管理非时间，实为人生做清点；若有三观为依归，幸福目的方可见。效能尺度要清楚，选择取舍若等闲；顺序安排须讲究，时间价值尽绵绵。
  
    
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