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第七章 阴阳之道，本分现成
子曰：易，其至矣乎！夫易，圣人所以崇德而广业也。知崇礼卑，崇效天，卑法地。天地设位，而易行乎其中矣。成性存存，道义之门。——《系辞上传》第七章
第一章 品牌化：工业品企业必走之路
一、退市情形
上市公司出现下列情形之一，明显丧失持续经营能力，达到《上市规则》规定标准的，交易所将对其股票启动退市程序：（1）主营业务大部分停滞或者规模极低；（2）经营资产大幅减少导致无法维持日常经营；（3）营业收入或者利润主要来源于不具备商业实质的关联交易；（4）营业收入或者利润主要来源于与主营业务无关的贸易业务；（5）其他明显丧失持续经营能力的情形。
三、细致的作业成本管理
（一）作业成本理论的萌芽作业成本理论的提出，主要是针对传统成本核算对制造费用的乱分配。产品成本包括直接材料、直接人工和制造费用，如图1-2所示。图1-2传统成本核算传统成本核算下，直接材料和直接人工是为某种产品发生的，可以直接追溯至某种产品，因此不用分配；制造费用是为多种产品发生的，不能直接追溯至某种产品，因此需要分配。传统成本核算面临的一大难题，是如何准确地在不同产品间对制造费用进行分配。选用单一分配标准，效果难以让人满意；选用多个分配标准，赋予不同权重后形成一个复合分配标准，效果仍然差强人意。在苦苦追寻后，目标仍然遥不可及。人们不得不换个角度来思考这个问题，不再寻找这个问题的答案，而是推敲这个问题的本身，即不再思考如何向产品分配，而是思考为什么要向产品分配。终于发现，制造费用直接向产品分配，犹如没有桥梁却想过河，我们需要在制造费用与产品之间搭起作业的桥梁，制造费用先向作业进行分配，再向产品进行分配。即：产品消耗作业，作业消耗资源。这样，作业成本理论就诞生了，如图1-3所示。图1-3作业成本理论的萌芽相对于产品成本核算，作业成本核算是显然是更精益的。任何一种新理论，总会创造一些新概念，作业成本理论也是如此。它的主要概念有：（1）成本动因，包括资源成本动因和作业成本动因。资源成本动因，就是制造费用向作业进行分配的依据；作业成本动因，就是作业成本向产品进行分配的依据。（2）不同层级的作业。作业依据作业层级划分为维持级作业、产品级作业、批次级作业和单位级作业。维持级作业，就是为整个工厂，即所有产品发生的作业；产品级作业，就是为某种产品发生的作业；批次级作业，就是为每一批次产品发生的作业；单位级作业，就是为每一单位产品发生的作业。粒度越来越细，范围越来越小，单位级作业是粒度最细、范围最小的。（3）作业成本库，就是不同作业层级的资源耗费。不同作业层级有不同的成本库，它们之间的关系如图1-4所示。图1-4不同层级的作业成本（二）作业成本理论的初期作业成本理论是针对传统成本计算的弊病提出的。在萌芽阶段，它更像是传统成本理论的自我修正与完善，而没有独立的理论体系。到了初期阶段，它终于摆脱了传统成本理论的羁绊，在实践中逐步形成自己的架构。作业成本理论在解决制造费用分配问题的同时，人们发现，作业不仅是为产品发生的，可以解决产品成本的问题，而且也是为生产任务单及其关联的订单、客户发生的，因此可以解决客户成本的问题。另外，作业由班组提供，归属于工作中心和成本中心，因此通过作业成本，也解决了班组成本、工作中心成本、成本中心成本的问题。一方面，理论来源于实践。正是在传统成本计算的实践中，我们发现了制造费用分配不合理，产品成本扭曲这一问题，才提出了作业成本理论。另一方面，来源于实践的理论，可应用于更广泛的实践。作业成本理论不仅解决了制造费用分配不合理，产品成本扭曲这一问题，而且解决了更广泛的其他问题。传统成本的理论框架是以产品为中心，基于产品成本核算客户等其他维度的成本，客户与产品是先后关系。作业成本的理论框架是以作业为中心，基于作业成本核算客户、产品等其他维度的成本，客户与产品是并列关系。这样，产品的中心地位被撼动了，传统成本的理论框架就消解了，包括多个维度的成本对象取代了产品。在成本对象中，产品维度继续存在，但不是作为中心存在，而是作为众多维度中的其中一个维度存在。相应地，与产品有关的概念也随之淡化，例如直接材料、直接人工、制造费用。相对于产品而言的直接材料、直接人工，相对于成本对象而言就不是直接的了，它们和制造费用一起，统称为资源。这里说的资源，不是生产线、人员、设备，而是费用，因为资源消耗的价值表现形式就是发生的各项费用。初期的作业成本理论，如图1-5所示。图1-5作业成本理论的初期随着成本对象概念的产生，原先从产品观出发对不同作业层级的划分，以及相应的作业成本库的概念，也随之淡化。追溯与分摊，专属与共耗，这些概念被保留着，当资源消耗专属于某个成本对象时，是直接追溯的，不用分摊。（三）作业成本理论的发展作业成本理论觊觎传统成本理论框架下产品的中心地位，它将产品拽出中心，用作业取而代之。它在实践中沿着自身逻辑，继续向前发展，很快就遇到了问题，类似于传统成本核算曾经遇到的问题。曾经的传统成本核算，在将制造费用向产品进行分摊时，发现直接分摊是不可行的。为解决这一问题，产生了作业的概念。现在的作业成本核算，在将资源向作业进行分摊时，或者将作业向成本对象进行分摊时，同样发现直接分摊是不可行的。为解决这一问题，产生了分摊路径的概念，从而将原先的一次或二次分配，演变为沿分摊路径上各节点的多次连续分配。如图1-6所示。图1-6作业成本理论的发展随着分摊路径的产生，资源成本动因、作业成本动因的概念逐渐淡化。因为分摊路径可能有多个节点，而不是资源、作业这两个节点；分摊过程可能有多个阶段，而不是资源到作业、作业到成本对象这两个阶段。例如，可能有班组、客户等节点，可能有班组到作业、客户到成本对象等阶段。如果资源成本动因、作业成本动因等概念继续存在，那么班组成本动因、客户成本动因等概念就没理由不产生。因此一概不要，统称成本动因。
（二）建设管理系统的根本原则
接下来就是大家比较关心的问题，企业怎样做才能建设好管理系统，有效地运营管理系统？我们多年为企业提供咨询服务，通过在一线实际操作，总结出一个基本规律：管理系统科学落地的根本原则是企业人员与管理系统高度匹配。这些年，我们接手过一些民营企业的案例，一些企业曾经高价聘请国际知名管理咨询专家做管理系统模式规划，大多数方案、建议科学合理，但在推行管理系统的过程中，执行人员会提出质疑，甚至产生排斥心理，部门之间互相推诿，经常发生扯皮的现象，最后只能不了了之。通过分析中国民营企业的特质，我们发现很多中小型民营企业不具备让管理系统自主落地的能力，很多管理咨询公司也不承担管理系统落地的责任，到最后，这些方案都宣告失败。出现这种情况，关键在于企业的管理系统无法让员工养成规范的工作习惯，人都有趋利避害的一面，由于一些员工只关注短期利益，而企业推行管理系统必然会损害一部分人的利益，员工就会产生抵触情绪，这时候再好的管理系统也难以落地，因此，我们强调管理系统科学落地的根本原则是企业人员与管理系统高度匹配。那么，如何做到企业人员与管理系统高度匹配？我们认为，当一个系统的设计者、执行者和改善者是同一批人时，才能有效地保证企业人员与管理系统高度匹配。想要实现设计者、执行者和改善者是同一批人，企业就需要优化改革流程，企业如何优化流程？首先，企业家经过深思熟虑确定战略决策，这时候改革的大方向和目标已经定调。其次，企业家要将战略决策有效地传达给自己的核心团队，统一意见后，企业家带领团队成员明确目标，梳理企业的现状，找到出现问题的根源，这时候团队在目标与问题上达成共识。再次，团队成员共同建设管理系统，设计方案，并明确执行过程中可能遇到的问题和挑战，从而提前制定应对方案，形成战术。最后企业家带领整个团队根据制定的方案让管理系统落地，在此过程中不断修正错误，企业管理系统落地就变得相对简单。企业采用这种方式让管理系统落地，效果显著。在设计管理系统的时候，大家共同面对困难，有助于员工理解企业家的思维和建设管理系统的意义，在执行的过程中，员工面对自己事先参与并与其他团队成员达成一致的方案，势必会激发责任感，圆满完成任务。因此，我们希望一套管理系统的设计者、执行者和改善者是同一批人，如此就能保证管理系统更加科学合理，能够顺利落地。（三）建设管理系统的方法1．赋能式改革企业家带领核心团队建设管理系统，经历设计系统—建设系统—运营系统—改善系统的改革过程，我们称为“赋能式改革”。为了便于大家理解，我们用模型图来做演示。赋能式改革模型如图4-5所示。图4-5赋能式改革模型我们需要明确的是赋能式改革强调在建设改革系统的过程中培养企业高管。我们如何把一个“游击队”培养成“正规军”，用到的核心方法便是图中非常明显的五步法：学、练、做、讲、落。（1）​ 学。在企业中，很多核心管理人员并不知道如何建设一个系统，此时需要解决他们的认知问题。我们需要给他们讲解建设系统的方法和工具，手把手教授他们如何建设系统，这是学习的过程。（2）​ 练。很多时候，人们学习知识并不代表会运用知识，知道和做到是两码事，道理很简单，很多人往往会忽略这一点。此时需要给他们留一些练习的时间，这和学生在学习一个新知识后，需要回家做练习题是同样的道理。在练习的过程中，我们可以将建设系统的大阶段分解成很多个小步骤让他们尝试着做，直到彻底掌握方法。（3）​ 做。经过练习，在他们快要完全掌握的时候，再让他们演示一遍操作建设系统的过程。在这个过程中，我们通过质询的方式，反复地挑毛病、找问题，促使他们不断地完善和优化，不仅可以让他们更加深刻地理解系统建设的原理，还能促使他们养成主动改善的习惯。（4）​ 讲。当建设系统的方案出台之后，便是讲的过程。此处“讲”有两个目的：一是让他们在讲前训练的过程中更加深刻地理解系统的内在逻辑。当一个人可以把一项内容讲解得非常清晰时，他一定是对其内在的原理理解得相当透彻。这是见证他们从知其然到知其所以然的过程。二是让他们把方案讲解给执行层的员工听。这样做能够让员工理解这个系统的内容是什么，应该如何执行，在执行过程中通常会遇到什么问题，应该如何调整，怎样优化系统，这对执行结果将起到非常好的铺垫作用。（5）​ 落。他们将建设系统的方案讲给员工听后再开始落地执行，在管理系统落地的过程中按照新的标准要求员工，并持续跟进。企业通过这样的模式建设管理系统，从设计到执行再到优化，让整个过程变得更加顺畅。2．专案式管理专案式管理指的是不同的改革内容由不同的团队负责操作，也就是各司其职，从而形成不同的“专案”小组。如图4-6所示，每个小组由负责人按照赋能式改革的原理制定“专案”计划，团队成员按照计划执行，当“专案”目标达成后，“专案”小组便可“结案”解散。图4-6专案式管理专案式管理有两大好处：第1它是一个小规模的团队作战过程。整个“专案”可以视为一个试点工程，即使“专案”出现偏差，因为影响面较小，需要承担的风险就比较低。所以，在企业管理当中，运用小“专案”达成一个系统的优化完善，对企业来说是非常现实且有效的方法，相当于把企业手术式的改革变成一个个小的可持续的养生过程。这其实是在不出现很大损失的情况下逐步解决小问题，用小步快跑的方式让这个企业变得更加强大。第2专案式改革有始有终。在“专案”建立之初便将执行过程、时间节点、执行结果清晰地规划出来，通过把完整的系统建设分解成很多个小步骤，每一个步骤都设定清晰的阶段性目标，在运行的过程中，组长便能够有效地管控成员的执行情况，直到最后得到一个理想的结果。这种方式已经在许多世界500强企业中运用，比如通用电气的“行动学习小组”，宝洁公司的“项目制改革”，丰田的“质量改善小组”，这些企业都采用专案式管理的模式建设管理系统。企业通过采用以上两种方式，在管理系统改革建设过程当中培养了一批专业人才。实际上，我们在给企业提供咨询服务的过程中都采用了“赋能式改革+专案式改革”的方式，因此，当我们帮助企业建设管理系统后，管理系统的基础非常扎实。我们通过五步法（学、练、做、讲、落）为企业高管赋能，帮助企业组织成立“专案小组”，将一个看似庞大的系统改革分解成一个个小步骤逐步推进。当企业把每一个步骤都推进完成后，就显示出最终的改革成果。因此，如果一位企业家具备赋能式改革的能力，懂得专案式管理的方法，就可以花费很少的时间、精力做到有效运营和管理一个庞大的系统，一位优秀的企业家的工作重心是为企业未来的发展做准备，只需花费很少的精力投入到企业管理中。我们认为企业家应当掌握这一核心工作方法。
整装团队的架构模型与考核工具
为了照顾不同受众的不同角度，本节的整装运营组织模型，我们综合了整装总部与整装经销商的角度作了综合分析，大家可以根据自己的公司特点进行思考。根据前面对整装业务流程的分析，我们对整装运营总部的组织架构也着重分析了这六个方面的内容。一、品牌战略与运营部门该部门的首要任务是确定整装企业的市场战略定位。如果条件允许的话，该部门可分为战略研究与品牌运营两个不同的部门。其中战略研究主要侧重于整装企业的市场竞争与战略定位研究，而品牌运营则侧重于整装企业品牌的日常运营。1.品牌战略研究必须是一把手工程。所以战略研究部门可以独立于品牌运营而成为整装企业老大的战略参谋部门。除了研究整装企业的市场战略定位外，还负责收集市场发展信息，定期为企业的战略决策提供信息和决策建议。2.品牌运营则具体负责整装企业的品牌日常运营，需要把整装品牌的核心价值主张分解为一个个小故事，通过各种宣传渠道，持续有效地与目标用户进行沟通。在互联网时代，特别是当我们碎片化地进行宣传，进行与目标用户的沟通时，整装品牌运营一定要牢记宣传品牌的核心价值，而且要充分利用互联网的各种表现手段和方法，生动地宣传。一方面要避免宣传传统僵化，另一方面也要避免忽视品牌的核心价值，宣传只顾博眼球。二、整装产品设计部门整装的产品设计事实上是品牌核心价值的具体落地，所以整装产品设计一定要根据品牌的核心价值主张来进行，千万不能说一套做一套。整装产品设计部门的概念有别于传统的设计部门，其设计不是一对一的家装设计，而是基于产品设计的理念对家装进行的标准化设计。所以它更应该被称为产品研发部。产品设计部门对产品“度”的把控是十分艺术的，可能影响到整装运营的绩效甚至成败。这些“度”包括：1）整装产品究竟有几个风格？2）是不是需要几个系列？3）整装的延伸到什么地步？（是否要包括家饰家纺家电等？4）每套整装产品中的每个材料品类需要几种选择？等等。这些问题的答案实际上一方面是由我们对市场需求的理解所决定的，另一方面却又决定了我们在整装的发展道路上能够走多远。（1）研发部；（2）工艺部等三、整装供应链管理部门整装产品设计的一大考量，就是整装的供应链体系。每当我们设计一套整装产品时，最重要的问题就是：供应链能够跟得上吗？成本可控吗？整装供应链管理是一项艰巨的任务，因为这是一项探索中的工作，还没有人给出正确有效的解决方案。另一方面，整装供应链建设，在很大程度上还需要整个泛家装行业结构的变革，是行业进化的一个结果。对整装运营来说，供应链管理重要性还表现在对于大多数整装公司来说，其主要利润来源在于整装材料的毛利。所以，整装供应链管理是直接关系到整装企业是否盈利的头等大事。（1）采购部；（2）仓管部；（3）物流部等四、整装客户售后部门客户管理部门负责从客户在线上线下留下第一个痕迹起，就开始实行用户价值的全程管理。客户管理是一个系统，它是将一位家装消费者逐渐转化成我们整装用户的过程，也是在为该用户的家装施工过程中不断解决问题的过程，最后还是在整装结束后通过用户口碑增加新用户的过程。客户管理在整装运营总部对各分站进行管控时，也起到积极的作用。它一方面检查各分站的用户转化率问题，帮助分站不断提高用户的各级转化率，从而提高运营效率；另一方面还积极监控用户发展的进度，防止用户的流失。五、工地交付管理部门（1）制定工艺标准等（2）对整装运营来说，没有比工地交付更重要的工作了。所以工地交付部门的负责人应该由企业的一把手担任。企业老大直接对工地交付负责。每个分站也同样处理。对工地交付的管理，实际上还是企业领导的思维意识问题，如果企业领导亲自严抓工地交付，应该没有做不好的工地。（3）工地交付要做好工地交付的文件体系，要做好相关的培训工作，但最重要的工作，可能还是对整装运营的每个工地都实施实时监控，严把工地交付质量。六、城市招商与运营部门（1）招商部门：可能大多数整装企业最关注的还是这个部门，因为大多数企业所关注的还是今年完成怎样的招商目标，多少门店开张，实现多少销售任务这样一些短期目标。这些企业往往是：品牌定位不明确，整装产品不完善，供应链体系严重拖后腿，工地交付文件尚不完善，客服机制也没有建立起来，对工地交付的监管也不成熟。往往这样的企业，跑得快垮得也快。但不是说这个部门不重要。全国招商要考虑整装运营机制的其他部分是否完善，是否能够支持新开店面的运营。要先做好试点城市的运营。通过试点来完善整装运营机制，条件成熟后在全面铺开招商工作。（2）市场运营部门：该部门的另一个主要责任，就是完成对新开店面的运营培训，以及门店整装运营的继续培训工作。七、信息化部门互联网整装运营有四大IT系统，在运营中要实现完整的统一，形成整体的业务流程。所以整装运营的IT部门也很重要。这四大运营子系统是：客户管理系统、供应链管理系统、设计与BIM系统、施工管理系统。由于目前市场上现存的系统与整装运营业务流程的匹配程度不高，加上各子系统各成体系相互不能兼容，所以很多整装企业一上来就花费大量资金建立庞大的IT部门，开发自己的整装运营系统。这实在是要不得。整装运营的IT部门要适当建立，要能够担任起整装运营系统的调试和维护。除非实力非常雄厚，不建议自己开发整装运营的IT系统。八、其他行政后勤这些部门包括行政人事、财务、后勤等部门。其中，财务部门也扮演重要的角色，除了日常财务工作之外，还要负责核算整装产品的价格、毛利、利润等，保证企业和经销商能够盈利。总之，整装企业的组织构架，要根据业务流程的需要来设置和配备人员，不能求全、求大、求快，要踏踏实实步步为营地发展。整装施工团队：整装施工团队可分为三种：外包施工团队、自营施工团队、自营+外包团队。施工阶段又可分为清包、半包、全包。3.是否自养工人问题（1）外包施工团队：成本最低，施工不可控（2）自营施工团队：成本较高，施工与交付可控制（3）自营核心工人+外包施工团队：成本较低，施工与交付相对可控。4.案例（1）爱空间：自有产业工人的概念模式（自营）爱空间从概念上来讲是将工队分包制改成产业工人制，施工队都是自己企业培养的员工，但成本很高，必须提高效率，缩短周期降低成本。从趋势来看，行业效率的提升是必然的，不过爱空间对行业的推动力，更多在“互联网装修”的概念传播和引导。20天工期的诟病就不说了，难以在保证质量的前提下实现规模化。另外自有产业工人在装修没有大规模工业化前，也是概念和摸索，工人还是干着传统的活儿。（2）蘑菇装修：产品标准化的工人雇佣模式（外包）主打套餐的互联网家装公司，尽可能得将产品标准化，在施工标准化方面，蘑菇装修是代表。首先是施工标准化，有80道工序，严格执行300项施工标准，水电59个节点包含在599报价之内，辅料统一配给，监理30项重点控制节点验收；其次提高了施工效率，不仅施工周期比传统装修缩短一半，而且接单数量比传统装修多一倍，从而增加了工人收入，而不是传统意义上的恶意增项；再次施工质量和客户评级会影响分单及对施工人员的补贴奖励。“另外蘑菇装修工程管理系统，可实现施工验收和微信可视化，前期可检查，后期能调阅。我们也在和培训学校合作培训产业工人，未来工人是稀缺资源，必然成为争夺的焦点。”蘑菇装修CEO尚海洋说，“只要施工能力稳定，每月就可获得固定分配订单，收益稳定，正常来说施工队年收入200万左右，也会吸引本地优秀施工队加入。”不过蘑菇装修正在西安、北京、成都、沈阳市场从8月20日发起“性价比前所未有，599/㎡60天后再也不见”的大规模市场活动，之后将上线新产品，599产品会下线。（3）悦装网：Uber方式的工人众包模式（外包）相比传统家装公司的工费定价方式，新出来的互联网家装悦装网是由工人定价，再根据辅材的价格进行测算，最终还原成公司系统报价。在制定预算过程中按照项目的实际情况,由公司质检、工长、客户及设计师共同参与制定预算，确定预算的准确性。保证了工人的利益后，确保装修透明化，在签订合同后在施工过程中不再进行增项。另外，悦装网出台了一系列整体家装工程管理标准，日常管理制度、安全文明施工标准规范以及悦装网项目处罚条例等，建立高标准管控；其工人众包就像Uber方式一样连接，严苛标准管控下，口碑测评，优秀工人将获得平台补贴和奖励，最高会奖励一台BMW3系轿车。（4）住范儿：工长管控模式（自营+外包）家装行业用户满意度普遍较低，主要源于家装服务非标化，增项多，加上线下施工环节工人素质参差不齐，企业管控难度相对较高。针对管控难度最高的施工环节，部分家装企业已经开始尝试采取系统辅助的工人直管模式，但刘羡然认为系统直管虽然可以降低成本，但实际施工中的很多问题系统很难解决，目前工长管控效率更高，但今后也会尝试工人直管模式。因此，工长依旧是住范儿家装施工环节的核心，住范儿制定了一系列工长的筛选、培训等制度，同时结合保证金进行管理；具体项目施工质量的管控则主要通过制定验收节点和标准、分阶段打款、巡检、客户NPS评价等方式。保证服务质量，塑造自身品牌也是住范儿近几年的第一要务，住范儿短期内重点放在产品打磨以及提高服务品质上，做好京沪市场，形成可复制的扩张模式。整装设计团队整装设计组织可分为三种：外包设计团队、自营设计工团队、自营+外包设计团队。设计阶段又可分为硬装设计、固装设计（定制家具）、软装设计、全屋设计。2.是否自养工人问题（1）外包设计工团队：设计水平最高，紧贴市场潮流，但成本较高，且与内部供应链体系可能不匹配；（2）自营设计工团队：设计水平偏弱（中小型企业），但成本较低，且与内部供应链体系极度匹配；（3）自营核心设计师+外包设计团队：设计水平较好，能跟住市场潮流，且与内部供应链体系相对匹配；下面举Homkoo整装云的团队设计整装团队的考核工具人效统计表：整装是一种人效优化（1）导购型设计师，兼顾了导购与设计的工作，能够节约对导购员的需求，如尚品宅配；（2）整装设计师，兼顾软硬一体化设计，实际上也是一种人效优化。
理念的初衷是引导市场理解问题、提出需要
人们认识到的问题越大越紧迫，越具有战略性，就愿意花更多的时间、精力和金钱去解决问题。理念引导潜在的消费者改变旧思维、拥抱新思维，引导市场接受并拥护公司的愿景，经历与创始人一样的顿悟。那些最棒的理念让人们觉得：“天哪，我没有！我必须有！”我们的生活中必须有这样一种设备，“比笔记本电脑更便携，比智能手机功能更强大。”乔布斯一小段话就说清了iPad诞生的理念：“iPad创造和定义了一个新的设备品类，它将以更私密、直观和有趣的方式将用户与应用及内容相连接。iPad不是笔记本电脑，也不是手机。它解决了移动—社交—云时代的新问题，人们需要一款能随身携带的设备，用它看照片、购物、看杂志，或者在脸书上闲逛。它不必像笔记本电脑一样大而强，但是它的屏幕必须比手机大”。一个伟大的理念能够恰到好处地推动人们走向未来，让世界想象以后会怎样，描绘一幅美好的蓝图。这幅蓝图会让听众明白，你要去哪儿，他们为什么要和你一起，这幅蓝图决定影响公司的战略和文化，这幅蓝图会激发出共同的使命感，感染员工、消费者、合作伙伴、投资人和这个生态系统中的其他人。乔布斯在苹果手机和苹果笔记本中间打了一个问号：“这之间是否能容纳第三种设备？”乔布斯定义了一个新问题，并为此研发出一种新产品：iPad。乔布斯让我们意识到这个问题，即使我们从来没想过，而苹果公司总是超预期的拥有最佳解决方案。一个伟大的理念不仅是好故事，更是开创与主导品类的好故事。“不是所有的吉普都叫JEEP”“钻石恒久远，一颗永流传”“使命必达”“因爱而生”这些都是很好的理念故事。人们与故事产生连接，并且很容易记住故事。你的理念故事比你的商业实际更重要。理念讲述的是有头有尾的故事。理念故事引领潜在的消费者开启from／to的旅程，他们因而了解缺失的是什么，以及为什么你的公司能解决。它向世界表明，为什么这个品类和品类创造者与众不同。一个伟大的理念让你脱离“更好”的战争，进入只有自己的不同领域。一个伟大的理念赋予公司一种身份和文化。它吸引匹配的员工加入公司，吸引匹配的投资人，构建匹配的生态系统。最终，理念主导了公司的战略。一个伟大的理念指引管理层做出每一个决定和采取每一个行动；理念帮助员工本能地感知怎样做才能与公司的战略一致，告诉员工如何行动并指导他们做决定，一个强大的理念会告诉所有参与创造者要做什么，更重要的是不要做什么，每一个产品和功能都要符合理念并推动公司完成使命。理念不是为了描述产品，它是为了确保产品的伟大。在这方面，苹果公司也许是技术领域的最佳案例。乔布斯的另一家公司皮克斯，同样用一个强大的理念指导所有的决定。“我们的任务是培养一种力图保持视线清晰的文化，我们的第一原则是‘故事为王’，这意味着，我们不会让任何事——技术、销售前景——妨碍我们的故事。”由于坚持“故事为王”的理念，皮克斯制作出一部又一部高口碑的作品理念将是你创建投资人关系的最佳手段，引导投资人和合作伙伴与你一起拥抱未来。贝佐斯在1998年IPO时向股东写了一封阐述亚马逊理念的信。声明公司将基于长期目标积极扩张。“我们将做出大胆而非谨慎的投资决定。”他在理念中反复使用“大胆”一词，然后贝佐斯把这个理念视为宝典，每次发布年报都会附上这封信。结果，亚马逊找到了合适的投资人，排除了不合适的投资人。亚马逊的投资人明白，他们购买股票的这家企业不会在意季度利润，而会不断投资扩建，没有利润。如果没有清晰、充分表达的理念，贝佐斯最后找到的可能是一群逼迫他增加利润、削减投资的投资人。最好的战略知道怎样用理念同时设计出伟大的品类设计、产品设计和公司设计。理念传达的是战略，体现的是公司的灵魂，因而高于品牌和定位。理念首先是公司的自我定位。如果品牌和广告语靠谱——与公司的自我定位及战略紧密相连——便会引起世界的关注。太多公司的口号和标语不是基于理念，所以成了对公司发展影响甚微的套话。曾经联想的“只要你想”、微软的“今天你想去哪儿”，这些都没有理念，毫无意义。
二、线上拓客渠道
这个拓客渠道主要指利用新媒体塑造个人品牌，吸引顾客，比如朋友圈、小红书、抖音、快手、微视等。你有没有借助这些平台来发一些有价值的内容，从而树立个人品牌？只要有优质内容，并坚持不懈地发内容，或者不断尝试开展个人直播，都会引发周边的顾客围观和关注。
三、产业生存空间
产业生存空间要看竞争格局和关键竞争要素。1.竞争格局竞争格局主要是分析行业的市场集中度和竞争梯队，分析维度主要包括定量和定性两种。定量层面主要是计算和分析行业龙头市场占有率及其变化趋势，定性层面主要是综合评估龙头企业的竞争能力及行业内竞争能力的差距，并合理划分行业竞争梯队。在分析过程中，主要包括三个层面：第一，需要综合分析整体市场的竞争情况，包括市场占有率及行业梯队的划分，明确企业所处的大环境和行业梯队。第二，即使在大环境下竞争情况不容乐观，企业也可以考虑从细分市场谋求突破。因此，还需要关注细分市场的竞争情况，包括产品细分市场、区域细分市场及需求应用细分市场，通过逐个分析各细分市场的市场占有率及行业梯队的划分，明确企业在各个细分市场中的竞争态势。第三，需要全面分析整体市场与细分市场的竞争变化趋势，并且深刻把握这种趋势背后的原因及其带来的影响，从而帮助企业洞察潜在的发展机会。分析竞争格局，最大的意义在于明晰企业当前所处的竞争环境及其竞争地位，进而协助企业制定和选择合理的竞争策略，使得企业可以在当前的竞争环境中找到出路和发展空间。2.关键竞争要素关键竞争要素的识别分析，是产业研究的重中之重，也是企业打造核心竞争力的基础，主要可以从三个层面展开。第一，明确细分领域内的关键竞争要素是什么？需要结合市场竞争和客户需求两个角度进行思考：一方面基于市场竞争角度，看竞争对手都有哪些竞争优势；另一方面基于客户需求的角度，思考企业可以从哪些需求入手打造竞争优势。在思考客户需求时，需要着重区分基础需求及客户非常看重的需求。比如在电商平台，付款便捷、浏览方便、发货稳定等就是所谓的基础需求，是企业必须做好的，但“做好了不一定会被消费者认可，做不好就一定会被消费者厌恶”；到货速度快、价格便宜等就是客户非常看重的需求，京东基于“到货速度快”打造了其极速物流的竞争优势，而淘宝基于“价格便宜”打造了其低价的竞争优势。第二，结合产业发展阶段，综合分析关键竞争要素的变化趋势，明确产业未来发展需要具备的关键竞争要素。比如对于LED显示屏行业而言，在行业刚刚起步时，技术研发实力是关键竞争要素；行业发展到现在，随着技术日益成熟和市场参与者的增加，生产制造能力逐渐成为行业的关键竞争要素；面向未来，随着市场竞争的加剧和下游应用领域的拓展，客户需求开发和应用场景占领将成为行业未来的关键竞争要素。第三，分析这些关键竞争要素的类型及其获取的难度。一般而言，从产品特性、生产能力到品牌实力，获取的难度逐渐增加。获取难度越高，意味着先发优势越明显，进入壁垒越高；难度越低，意味着进入门槛相对较低，可以预期未来竞争情况将会加剧。分析关键竞争要素的意义在于，使企业正确识别当前竞争中的关键竞争要素，同时帮助企业掌握关键竞争要素的变化趋势和获取难度，便于企业明晰自身核心竞争力打造的方向及路径。
　　一、身国合一
　一如标题所示，笔者将提出“身体政治学”这一政治哲学概念，以表示中国古代政治学的根本性质和特征，并借以把中国古代的政治学与西方传统的政治学两者在理论上加以区别。　　显而易见，这一概念的提出虽不揣冒昧，却并非无端而发，而足其来有自的，因为坚持身国合一既是长期以来中国古人的不刊之论，同时这一论点又为中国古代历史坚实的社会政治实践所得以力证。先看古代文献中对此提出的有关论述：　　如《尚书》有“慎厥身，修思永”、“元首明哉，股肱良哉，庶事康哉”（《尚书·皋陶谟》）之说，还有为政的“敬用五事”（貌、言、视、听、思）之谈（《尚书·洪范》）。　　如《左传》、《国语》有许多以身体与政体相互类比的论述，乃至《郑语》中史伯所谓的“刚四肢”、“和五味”、“和六律”、“正七体”等提法，其既是关于身体的养生之道，同时又不外乎为先王的国家之治道。　　如孟子提出“天下之本在国，国之本在家，家之本在身”（《孟子·离娄上》），荀子提出“正身安国”（《荀子·乐论》），提出“天子不视而见，不听而聪，不虑而知，不动而功，块然独坐而天下从之如一体，如四肢之从心——夫是之谓‘大形’。”（《荀子·君道》）。　　如《管子》提出“君之在国都也，若心之在身体也。……四肢六道，身之体也；四正五官，国之体也。心之在体，君之位也；九窍之有职，官之分也”（《管子·君臣下》）。　　如《礼记》提出“民以君为心，君以民为体。心庄则体舒，心肃则容敬。心好之，身必安之；君好之。民必欲之。心以体金，亦以体伤；君以民存，亦以民亡”（《礼记·缁农》）。　　再如《淮南子》提出“故心者，身之本也；身者，国之本也”（《淮南子·泰族训》），提出“未尝闻身治而国乱者也，未尝闻身乱而国治者也”（《淮南子·诠言训》）。　　如此等等，不一而足。在这里，古人或坚持身体为国体的象征，或坚持身体与国体之间具有同构性，或径直断言身体与国体二者本无畛域，异名同指。这一切，最终导致了《大学》所谓“修齐治平”这一中国古代政治纲领的推出。该纲领不仅断然宣布“自天子以至于庶人，壹是皆以修身为本”，而且明确声称“身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平”。故《大学》之作为“大学”的真正宏旨，乃在于其从社会本体论的高度，将古之身道与治道完全打通和合并，从而《大学》的推出，实际上标志着一种身国完全合一的政治学理论住中国古代的正式形成和奠定。　　任何社会政治理论都并非空穴来风，而是一定社会实践的写实和反映，否则其就会成为无源之水、无本之术。西方社会政治理论是如此，中国古代的社会政治理论也不例外。如果说西方的理性主义的政治学理论肇端于其古希腊的不无法制化的城邦制社会的话，那么，中国古代的身体主义的政治学则直接溯源自其四周的业已宗法化的分封制社会。正是这种为周人所蔚为发明的宗法化的分封制社会，不仅为我们从中开出中国古代悠久的身国合一的政治传统，而且同时也为一种为中国古人所独具的身体主义政治学理论提供了坚实的历史依凭。　　王国维在其《殷周制度论》一文中谓：“欲观周之所以定天下，必自其制度始矣。周人制度之大异于商者，一曰“立子立嫡”之制，由是而生宗法及丧服之制，并由是而有封建子弟之制，君天子臣诸侯之制；二曰庙数之制；三曰同姓不婚之制。此数者，皆周之所以纲纪天下。其旨则在纳上下于道德，而合天子、诸侯、卿、大夫、士、庶民以成一道德之团体。周公制作之本意实在于此”。30无论人们对王国维的这一近乎盖棺之论持有何种歧见，但其中一点却是毋庸置疑的，即：正如王国维所指出的那样，中国历史唯有殆至西周时期，随着父系社会血缘谱系的明朗化，以及把这种明朗的血缘谱系政治化，才使一种社会的宗法和分封的政治制度臻至成熟并最终奠定。这种宗法和分封的政治制度也即家与国高度一体化的制度。在赖此制度所建立的社会形态里，家是国的缩影，国是家的放大，而“国家”一词之所以在中文词汇里成为一合成词，实际上恰恰是以这一家国合一的社会形态为其原型，为其摹本的。　　我们看到，也正是基于这种家国合一的社会形态，才有了《诗经》所谓的“大邦维屏，大宗维翰，怀德维宁，宗子维城”（《诗·大雅·板》）、《尚书》所谓的“立爱惟亲，立敬惟长。始于家邦，终于四海”（《尚书·伊训》）之说；才使司马迁为我们留下了所谓的“王者疆土建国，封立子弟，所以褒亲亲，序骨肉，尊先祖，贵支体，广同姓于天下也。是以形势强而王室安。自古至今，所由来久矣”（《史记卷六十·三王世家第三十》）这一记载；也才使孔子提出所谓的“弟子入则孝，出则弟，谨而信，泛爱众，而亲仁”（《论语·学而》），提出所谓的“其为人也孝弟，而好犯上者，鲜矣；不好犯上，而好作乱者，未之有也。君子务本，本立而道生。孝弟也者，其为仁之本与”　　（同上）。在孔子的这些话里，其中所体现出的不仅有其对“出孝入弟”作为“仁之本”的无比坚信，还有其对去今渐远的家国合一的周之治道的无限眷怀和一往情深。　　实际上，这种家国合一的社会形态也即身国合一的社会形态。也就是说，对于中国古人来说。真正意义上的身已并非是那种西方式的原子化的个体主义之身，而是其既是一种不无个体的切己之身，同时，又是一种具有丰富亲属关系的所谓的“家化之身”。这种所谓的“家化之身”，一方面就空间维度意味着，我的一切家族成员作为我身体的放大延伸而与我的身体有着“一体之仁”；另一方面就时间维度意味着。我的身体作为“父母之遗体”而使自己始终置身于整个家族世代相继的关系里。因此，正是身体与家族这种时空相关性，使古人的“身”与“家”不仅须臾不可分离，而且也最终使两者成为异名同谓的东西。故《吕氏春秋》声称“以身为家，以家为国，以国为大下。此四者，异位同本。故圣人之事，广之则极宇宙、穷日月，约之则无出乎身者也。”（《吕氏春秋·审分览·执一》），在古人的心目中，不仅身与家完全同旨，而且其所谓的“修身”也即其所谓的“齐家”，也即其所谓的“治国”，也即其所谓的“平天下”，其“家邦”式的政治学亦以身为本，亦“无出乎身者也”。　　缘乎此，我们才能理解古人所谓“国君一体”这一概念所内蕴的深意。《公羊传》庄公四年在论九世复仇之义时曾写道：“国君何为一体?国君以国为体，诸侯世，故国君为一体也”。在这里，作者实际上为我们回答了君主与国家如何能经由身体而统摄为一（“一体”）的问题，也即君主的“自我的身体”如何能转化为“国家的身体”的问题。按作者的观点，问题的答案恰恰就在于古人的身体并非一种单纯个体化的身体，而是一种“家化的身体”。这种“家化的身体”在宗法制和分封制的古代社会一物两体地展幅为两个方面：一是就空间脉络而言，国家的成员即家族的成员，诸侯、大夫不外乎为君主身体的肢体，此即作者所谓的“国君以国为体”一语之所指；二是就时间脉络而言，国家的继承者乃为家族的后裔，嗣王不过是始王之“遗体”的体现，此即作者所谓的“诸侯世”一语之所指。因此，这一切表明．在中国古代的分封制社会，无论是就其共时性还是就其历时性而言，一种与身同旨的家都是政治的中心、枢纽和中介，政治组织是通过家被整合为一体的，政治结构是通过家的亲属结构来得以体现的，而政治权力的握有和传承则是通过家族谱系的明确而获得其正当性与合法性的尊严。无怪《周易》有“正家而天下定”之说。也无怪乎在古代社会，家族的“宗庙”作为一种社会共同体的象征和隐喻而包含了如此丰富的内涵，以至于其既作为家族生命赖以维系的圣所，又被视为是王权得以加冕的一座政治上的神殿。　　一旦揭示出了中国古代政治学身国合一也即家国合一的性质，为这种政治学所特有的一种政治形式——“礼治”的真实面目也就随之大白于世了。无疑，通过所谓“礼”来治理国家是中国古人的一大发明，乃至“礼”被赋予所谓“中国古代国家之宪法”之荣称。如《左传》提出“礼，经国家，定社稷，序民人，利后嗣者也”（《左传·隐公十一年》），提出“礼，政之舆也，身之守也”（《左传·襄公二十一年》）。而生逢“礼崩乐毁”之末世的孔子亦痴心不改地以礼为其治国之宏猷和纲领，其谓“为国以礼”（《论语·先进》），谓“上好礼，由民易使也”（《论语·宪问》），谓“礼乐不兴则刑罚不中，刑罚不中则民无所措手足”（《论语·子路》）。值得注意的是，尽管以礼治国业已成为中国古代政治学百代不易之宿识，在礼之所以为礼这一问题卜-论者们却始终莫衷一是。然而，随着中国古代政治学所固有的“身家主义”性质的揭示，其所特有的礼治这一形式的真实内容亦随之得以澄清。或简言之，正如中国古代真正意义上的国是一种身国合一的国一样，中国古代真正意义上的礼亦为一种身礼合一的礼。同理，正如中国古代的国家政治是通过家的原则来实现其成员一体化那样，作为中国古代国家宪法的礼亦通过家的谱系来经纬和一统天下。　　故在中国古代政治学里，我们除了看到古人坚持身礼合一外，还看到古人以亲训礼，以及将礼的差等原则与家的亲亲原则打并归一。如果说前者可见之于古人的以“体”释礼、以“履”释礼（见《礼记·玉藻》、《说文》），以及古人所谓的“礼以庇身”（《左传·成公十五年》），所谓的“礼者，所以正身也”（《荀子·修身》）等观点的话，那么关于后者的论述则更是随处可见和俯拾皆是。如《大戴礼记》提出礼之敬身与敬亲的统一论：“君子无不敬也，敬身为大。身也者，亲之枝也，敢不敬与?不能敬其身，是伤其亲；伤其亲，是伤其本；伤其本，枝从而亡”（《大戴礼记·哀公问于孔子第四十一》）；如《札记》在谈礼的昭穆制时指出：“夫祭有昭穆。昭穆者，所以别父子、远近、长幼、亲疏之序而无乱也。是故有事于大庙，则群昭群穆咸在而不失其伦。此之谓亲疏之杀也”（《礼记·祭统》）；再如《礼记》在谈礼的尊祖敬宗时指出：“自仁率亲，等而上之至于祖；自义率祖，顺而下之至于祢。是故人道亲亲也。亲亲故尊祖，尊祖故敬宗，敬宗故收族，收族故宗庙严，宗庙严故重社稷，重社稷故爱百姓，爱百姓故刑罚中，刑罚中故庶民安，庶民安故财用足，财用足故百志成，百志成故礼俗刑，礼俗刑然后乐”（《礼记·大传》）。凡此种种，都使礼所固有的亲亲的内涵表露无遗，都使我们明悟到古人治国之礼法其实与古人齐家之家法别无二致。而孔子之所以提出“人而不仁，如礼何?人而不仁，如乐何?”（《论语·八佾》）之所以直斥宰我为“不仁”并以“以仁释礼”、“以仁救礼”为历史使命，恰恰在于在孔子时代礼已背离了其制作之初衷，礼已完全丧失了“亲亲之仁”这一礼之本，它与其说是一种礼不如说业已沦为一种徒具形式的“仪”，正如一具没有灵魂的行尸走肉并不意味着一个真正人。　　因此，对中国古代礼治精神的正本清源表明，无论中国古代礼的形式是如何繁富，乃至有所谓的“礼仪三百，威仪三千”之称，也无论中国古人对礼义的解释是如何议论蜂拥，乃至礼学之经籍浩如烟海而难以遽穷，就礼之所以为礼而言，举其荦荦大者，实不出乎“修身齐家”这一大端。同时，尽管这种“修身齐家”以其鲜明的血缘政治色彩备受现代主义政治学家所诟病，然而，一旦我们对政治学的理解从现代主义走向后现代主义，从中却不无清楚地昭示出了一条人类政治学向其“生活世界”回归的必然之径。也就是说，正如《周易·序卦传》“有男女，然后有夫妇；有夫妇，然后有父子；有父子，然后有君臣；有君臣，然后有上下；有上下，然后礼仪有所错”一语所指出的那样，在这种基于身体的“天下犹一家”的政治学里，人的政治行为已不再是某种异己于人性的东西，而成为人生命逻辑的自我推演，成为人自身的生命向整个族类化生命的生成过程；在这种基于身体的“天下犹一家”的政治学里，既没有私人与公共之间尖锐的对立，也不存在内圣与外王之间彼此的分离，一切政治学的二律背反都统统消解于生理即治理、家庭即国家、宗统即政统这一身道与治道的生命一体化之中。因此，中国古代的礼治理论，其既不同于传统西方的经验主义的“契约论”政治学说，又不同于人类历史上种种先验主义的“神授论”政治学说，而是实开一种本末洞畅、体用不二的所谓“生命论”政治学说之理论先河。也正是基于这一极其突出的“生命论”特点，使中国古代的礼治理论不仅以其根深蒂固深植于中国历史的过去，而且也使其以鲜明的原生态政治的价值指向，和作为对现代主义“以身为殉”的政治取向的超前批判，而最终通向人类政治学的未来和明天。　　诚然，在中国历史上，随着君主专制之于宗法分封制的取代，随着“礼崩乐毁”时代的到来，这种礼治政治面临着严峻的历史挑战。但这一切并不意味着中国古代礼治传统的彻底中断。虽然高度的中央集权强化了政治事务管理上自上而下的官僚系统，在社会事务管理上古人却依然依靠自下而上的乡绅系统．如魏晋隋唐的庶族，两宋的户主，明清的缙绅，由族规乡约维系的“民间”和“地方”，有如西方的“市民社会”。其与国家政权遥相对峙又相互制衡，在中国古代社会始终发挥着重要的作用。因此，在两千年的中国社会中，家依然不失为社会的基础。尊祖敬宗依然不失为社会的准绳，“修身齐家”依然不失为社会的传统，“血浓于水”的原则依然深深植根于每一个子民的心中，尽管流淌于其身体中的血不断地被国家这部冷血和嗜血的机器所稀释，所吞噬。　　这，也许就是这个民族之所以“周虽旧邦，其命惟新”的真正谜底。
（一）好客户与差客户的区别
不管是在网上做生意还是线下做生意，我们都希望能遇到好客户，都不希望遇到差客户，但是好客户和差客户之间的差距到底在哪呢?或者说好客户与差客户到底又是怎么想的呢？1.好的客户会这样做（1）让你做擅长的事；（2）认为你做的事情有价值并愿意买；（3）提出新要求，提高你的技术或技能，增长你的知识，合理利用资源；（4）带你走向与战略及计划一致的新方向2.差的客户他们会这样做（1）让你做那些你做不好或做不了的事情；（2）分散你的注意力，使你改变方向，与你的战略及计划脱离；（3）买很少一部分产品，让消耗的成本远超他们可能带来的收入；（4）要求多的服务和注意力，让你无精力放在更有价值且有利可图的客户上；（5）尽管你已尽了最大努力，但他们还是不满意。　
（三）策略方法
（1）信息传递。通过互换高层管理者的决策信息拉拢中层管理者。客户公司中层管理者能够获得的信息有限，特别是机密的信息。作为咨询人员，我们可以参与公司最高层的战略决策，所以知道的信息一定会比他们知道的多。我们根据公司的发展动向，把一些不机密的信息传递给他们，同时帮助他们规划，帮助他们提升职位，这样可以赢得他们的信任。想想看，他们能不帮你吗？（2）商务交际。在中国吃喝玩乐永远是拉近距离的手段。适当的交际也是必要的，偶尔跟他们喝喝酒，聊聊天，无伤大雅，还能在酒桌上给他们讲讲各个地方的风土人情，让他们对你又多一分敬仰，当然方便好办事。（3）给予机会。组织客户公司中层管理者培训，着重培养和提拔中层管理者。当他们在你这里学到东西之后，自然会感谢你，从而配合你。当然这一切都在于你要会运用这些资源并提升能力才行。（4）以心换心。感恩之心人皆有之。我们对客户公司中层管理者好，他们自然也会同样待你。比如我们给某公司做培训，讲课，又不辞辛苦的去走各个区域的市场，一天在车上9个小时的走，虽然很辛苦，但以心换心，没有功劳还有苦劳，何况在你还有功劳的情况下，他们会更加感激你的付出。（四）应用练习做项目就是做人，联合客户公司中层管理者的核心就是让他们成为你的朋友，让他们愿意为你办事，或是愿意跟你互通消息。请问你在客户公司的各个部门中有没有可以互通信息、互相帮助的好友？如何没有，一定要培养一个，希望有机会你能与笔者分享心得。
  
    
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