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中国需要怎样的医药发展生态
站在历史和现实结合的视角，中国医药产业七十年走过了解决缺医少药和低水平同质化发展两个时期，目前正在进入第三个时期，既高质量发展时期。改革开放40年中国医药产业也可以再分为三个阶段：（1）从1977年改革开放伊始至1995年前后为产业蓬勃发展阶段。这一阶段的主色调有三个方面：第一，外资药企大举进入，中国医药市场变为全球药品市场的前沿阵地；第二，国有药企大举发展，这阶段“老四家”中的华北制药、东北制药、新华制药这些共和国医药“长子”获得资源最多、发展最快，这些药企纷纷引进全球先进技术，并率先成为国有控股的上市公司；第三，民营药企出现。散落在军队后勤部门、地方国有企业等中小药企在改革开放大潮下纷纷落败，转而成为民营药企发展的温床和起步基础。外资进入、国有药企分化、民营药企起步，三者在同一时期处于不同的发展阶段，解决的反倒是同一个问题：百姓缺医少药。（2）从1996年至2015年这近二十年时间是产业发展探索阶段。这一阶段的主色调就是探索，包括产业发展方式探索、产业政策探索、准入政策探索、技术和管理创新探索等多个方面。药企发展产权格局从外资、国企、民营三者各自发展向互相融合转型，从独资向公众公司转型；产业政策从完全管控向市场化开放，同时探索价格管控和药品准入方式，强力推行GMP、GSP等国际通行规范，实行医疗保险制度；药品生产、流通的管控方式也发生多次变化，从产业政策、监管和市场准入一体化管理到多个主体分立。（3）2015年7月22日之后属于高质量发展阶段。这一阶段比较有代表性的政策措施包括药品申报数据自查、仿制药一致性评价、两票制、药品上市持有人制度、化药注册新分类标准实施、限抗限中药注射剂、辅助用药目录、县级医疗机构改革、分级诊疗、医生多点执业、医保支付方式改革、国家组织集中采购，等等。短短三年时间内，医药产业发展生态发生根本性变化，规范和创新成为药企发展的主流方向，低水平重复趋势遭到遏止。无论是中华人民共和国七十年医药发展三个时期，还是改革开放40年医药产业三个阶段，历史给予我们怎样的启示呢？（1）医药产业有自己的发展规律，权力、金钱、掌门人意志和其他因素都可以通过创造条件而顺应规律，但不能改变规律。（2）政策严重影响产业发展健康状况，“政策好，药才好”。（3）产品安全性和疗效是竞争力的核心，所有其他因素都是这个核心的辅助和影响因素。（4）产业环境既具有周期性又具有超周期性，每一次循环又都有我们预料不到的方面。药企发展既要认识到这种周期性，把握周期，顺势而为，又要借周期之力发展自己：该“冬眠”时不要硬闯，该崭露头角时不要迟疑。（5）适应外部环境的钥匙在自己。许多掌门人说我已经尽力了，我已经“黔驴技穷”了，实际上调整一下方向，你就会看到自身的潜力。如果你实在无法突破，就去向员工请教，向合作伙伴请教，向客户请教，那里一定有你值得挖掘的潜力和经营灵感，用自身营造的确定性应对外部环境的不确定性。（6）未来经营风险无处不在，药企发展不是惧怕风险而是与风险共舞，把握底线，用发展和竞争优势化解、承担和规避风险。上述六条启示没有提到当今比较热的词“创新”，并不是创新不重要，创新永远是药企实现目标的手段，只是不要为了创新而创新。对照上述六条启示，中国医药产业目前存在哪些需要改进的方面？（1）政策变化太快，左右摇摆，产业沉没成本高昂。说起来是“一套组合拳”，实际上这套拳“组合”得比较乱，让药企想创新而不敢投入，投入可以计算而回报无法预期，想规范而底线频繁变动。政策随机构而变，机构随人而变，屁股坐到哪儿政策就变到哪儿。（2）药企掌门人“聪明”带来的短视。在创新、规范、国际化趋势面前，很多药企没有准备好或者说已经来不及准备。（3）合作不足。长期以来“宁为鸡口，无为牛后”的惯性思维和“决策”权思维限制了药企的发展步伐。在创新风险增加，创新资源不足，市场多元化、国际化、碎片化时代，合作是发展不可或缺的出路。40年前，业内挂在嘴边的概括词语是医药产业小、散、乱，这一思路一直统治产业认知到现在，所以人造“大药企”神话不断但鲜有成功。40年后，我们看到真正具有活力的药企就是那些中小规模的药企，这些药企生命力极强，创新活跃。所以，“小”不是问题的根源和症结；“散”既是活力之源也是产业的现实，但是一些机构和“官”本位重的人士喜欢整齐划一，喜欢“顶层设计”；至于“乱”，要具体分析，不能一概而论。政策乱是产业乱之源，要想解决产业乱的问题必须从治理政策乱开始。面对新的全球化、新的产业格局和突飞猛进的新技术，面对中国百姓对医药、医疗、医保的新期待和新现实，面对疾病谱的变化趋势，中国医药产业需要政府、药企、医疗机构、协会、智库协同合作，重铸生态链和环境。（1）制药企业、药品流通企业、投资、保险、药品研发、医药智库、药监部门、医保部门、医疗机构和主管部门等与药和医有关系的机构要走共赢和合作之路，没有“共谋”但有默契，而不是博弈和“警察”与“小偷”的“捉迷藏”的道路。健康中国是合作和各方添砖加瓦的结果，而不是博弈和“捉迷藏”的成果。法律、法规限制的不应是百姓和医生用药，而是防止政府机关不作为和懒作为的行为；法律、法规促进的是药企、医药投资、医药保险、医药研发的健康发展、规范发展和可持续发展。（2）各方合作共同创造中国医药产业发展深谷，吸引和容纳全球人才、技术、投资在中国医药产业共同发展、协同发展，创造医药创新发展高地。回首一百年来全球医药医疗发展史，从青霉素成为治疗药品到磺胺类药的诞生，直至目前基因技术和精准医疗的出现，环境、技术、疾病谱都在发生变化，但始终贯穿着一些相对稳定的规律性事实。进入二十世纪以来，世界诞生新药最多的、用当时先进技术生产新药最多的地区是欧洲。这里面有三个非常重要的基础条件：①在当时的欧洲，研发和生产药品获利颇丰，不论是有一技之长的人还是有钱人都愿意尝试药品创新，所以欧洲百姓是最早享受到最新医药技术的群体；②拥有当时最先进的技术基础，当时用工业化方式已经能够成批生产化工产品，多项化工单元操作包括合成、固液分离、非接触干燥技术已经广泛用于工业生产；③自由的思想，没有“顶层设计”，没有“政策”“支持”，当然也没有干扰。有这方面爱好的人可以完全按照自己的意志去做，失败了自己承担，不会被追究责任。但是，当欧洲进入老龄化以后，医疗费用增长加快，国家开始限制药价，而此时的北美大陆则相对宽松并形成了一定的法治环境，所以我们看到医药创新的成果产地转移到了美国直到现在。中国医药产业虽然尚处于发展之中，但是已经有七十年特别是改革开放40多年的积累，如今国际化步伐加快、人才济济、医药创新正在向国际第一梯队迈进，如果能够有稳定且一以贯之、前瞻性强、有远见的产业政策，以中国人民的勤劳智慧，中国完全有可能成为继美国之后的新的医药创新之谷，吸引全球医药创新人才、技术、资金进入中国，只有这样，健康中国才会成为现实。中国医药企业家多数从草根起步，具有天生的创新意识和百折不挠的发展激情，勤勉、市场意识强，他们几乎不需要激励就能够拼搏努力。他们需要的是稳定和一以贯之的政策环境，规范和有活力的产业环境，假以时日，一定能够将中国医药产业创造成全球创新高地。获利丰厚的沃土是全球医药产业聚集、吸引和产生划时代成果的基础和前提。（3）“政策好，药才好”是医药产业人的心里话。政策是统一的政策，为何产业界反映不一？为何效果差强人意？这需要进行客观分析。未雨绸缪制定产业政策。中国医药产业发展到今天，是市场需要、资源积累和政策推动共同作用的结果。政策落地的前提是准确判断中国医药产业发展处于哪个历史阶段，需要怎样的政策行为来影响、规范和支持。有时需要先发展再规范，有时需要先规范再发展，还有时需要边规范边发展，所以需要足够的前瞻性。为了解决前瞻性和现实性问题，政策制定前需要广泛征求业内意见，有时需要在具有代表性企业和人士中逐个逐项征求意见，而不是提前一个月发布，一个月后草草汇总结果就完成了征求意见这一关键阶段。完成文件规定的流程简单，而让政策具有高水平、高质量则比较难且工作琐碎，需要耐心和一定的专业水准。政策发布后需要及时、逐条进行解释，而不是开个发布会，照本宣科、冠冕堂皇地单方面宣布完就结束了任务，是真正让业界理解和掌握这些新政策。良性政策必须照顾到医药新技术、新产品创新和降低患者负担之间的平衡。没有创新医药技术和新药品，即使从数量上降低了用药者的负担，但并没有解决患者降低用药负担背后的核心目的——以合理的代价实现治疗目标。医药产业健康发展、创新发展才是造福患者的最佳道路。良性政策必须在打击“神药”的同时能够保护守法药企的合法权益，而不是一刀切，要相信绝大多数药企都是合规守法经营。（4）构建国家层面的药企退出机制。中国药企转型喊了多年，实质上从2015年后才具有实质性意义。但是，许多药企至今进退两难。进——既没有兴趣又没有资源也没有这个能力；退——无法承担退出的后果和代价，而且长期在医药行业工作的掌门人对其他领域也不熟悉。这就需要从国家和整个产业层面去搭建产业退出机制与平台，让无力继续在医药产业耕耘的药企有合理和可以承受的退出通道。（5）药企要深刻总结全球医药产业，特别是中国改革开放40多年发展的经验和教训，形成规律性的认知，不重复犯错误，不犯重复性错误。回首中国药企改革开放后40多年的发展，经验和教训蛮多也弥足珍贵。有多少草根药企从小而弱起步，二三十年进入“百强”企业，又有多少在改革开放之初“大而强”的药企如今步履维艰，还有多少药企在这二三十年中风风雨雨、起起落落，这里面难道没有规律性认识可以借鉴吗？规范：从前过于规范要“吃亏”，现在和未来不规范就是“自找死路”。聚焦：前二三十年有规模才有政策支持，才有“面子”，才显得“气派”，从医药新政以至未来，活下来就是本事，能够经历春夏秋冬而不倒才是能力，能够在活下来的同时创造独一无二解决健康问题方案的药企才是真正的赢家。所以，回归药的根本才是“道”。要回归根本、聚焦有限领域、规范、差异化，创新才是每家药企都要练就的本事。要实现上述目标，药企要完成“战略-执行力-领导力”认知和行动升级换代，其中的关键是掌门人的自身迭代：从无所不知、无所不能型老板升级为虚怀若谷的导师，从“定于一尊”的掌门人升级为多中心的发展平台。应该说，药企变革考验最大的实际是掌门人。药企自身的转型、医药产业政策从“博弈”转向“共赢”、合理的产业进入和退出机制的协同一致将打造全球最具吸引力的药品创新“深谷”，健康中国才会成为现实。上述五个方面看似“空”而“高”，“空”才可以容纳各种观点和智慧，“高”才可以看全局，通过“空”而“高”的空间容纳朝野、政企各方达成共识，共同缔造中国医药产业高质量发展平台。认识医药产业规律，掌握医药产业规律，按照医药产业规律去行动，政企商同心协力营造健康、充满生机与活力、规范而又有吸引力的医药产业生态环境，中国医药产业一定会站在全球产业之巅，引领产业发展，造福全球百姓。
第二节 银行事业部制问题分析
事业部制改革的难点尽管银行事业部制在国外和国内已有很多成功实践，但是在构建精品银行事业部制过程中仍然面临很多难点。（一）内部转移定价体系是难点也是关键点推行事业部组织模式的基本前提之一就是能客观评价各事业部的经营业绩，这需要对事业部和公司其他部门之间发生的产品、服务或资源转移价格做出精确计算，即内部转移定价。内部资金转移定价（简称FTP）是内部转移定价的关键，是指中小银行内部资金中心与事业部按照一定规则全额有偿转移资金，达到核算业务资金成本或收益的一种内部经营管理模式。由于事业部长于贷款，分支机构长于存款，双方的资金划转应确定精确的内部资金定价机制。在中小银行，内部资金转移价格表现形式为利率，通常也被称为内部资金利率。首先，应当明确由各事业部承担的成本费用范围，使用科学合理的转移计价方法，把原来由职能部门承担的研发费用、管理费用，以及由各级分行和营业网点承担的营销费用等计入各事业部业务核算范围。其次，如果事业部业务与其他业务存在较强的协同效应，或在营销服务等方面对其他业务具有较强的依赖性，还必须确定合理的收入分成机制，使其财务结果能真实反映业务活动的努力程度。难点在于集团内部的一些后台资源是统一共享的，一些业务的完成要借助很多部门共同完成。比如，中小银行的中间业务目前仍主要围绕传统信贷业务开展，需要存贷业务的客户资源，对传统业务的依赖性非常大。由于这种依赖程度和资源转移价格不易量化，反映事业部业绩的客观数据，如成本、费用等很难获得，因此也就很难对事业部进行客观的业绩评价和激励。（二）利益关系的重新分配很难协调利益关系的重新分配包括事业部之间的利益，前台与中、后台的利益分配，以及事业部与分行的利益重新分配问题。支行如果只做零售业务，这意味着分支行行长将失去一大半的权力空间；信贷经理只做某个行业的贷款，就会在短期内失去大多数现有客户。实际上，只要蛋糕做大了，无论是对于事业部还是分行，都有可能比改革前要好。但在改革初期，事业部框架短期不完善，员工对事业部制的理解不深刻，短期利益的受损，以及对改革前景不确定性的担忧，都需要时间逐步解决。（三）风险经营与管理难分离事业部模式的一个显著特征就是业务经营和风险管理职能相对分离，总部负责整体风险管理政策制定和对事业部的风险控制，事业部负责具体业务经营，从而在分权体制下形成有效的风险管理制衡机制。由于我国中小银行目前的主业仍是信贷业务，而信贷业务经营的核心是信贷风险的计量和管理，在现阶段信用风险量化和风险控制能力较弱的情况下，信用风险管理和信贷业务经营很难实现有效分离和制衡。同时，由于事业部不具备独立法人资格，事业部缺少与其他部门有效的风险隔离机制。（四）目前多数中小银行的IT系统难以做充分支持事业部制对数据支持系统有着很高的要求，建立全国统一的数据中心和管理信息系统是对事业部实行有效管理的基石。因此，在组建事业部之前，应首先把分散在各分行的业务经营数据和核算信息进行整合和归并，建立以事业部为核算主体的有效的预算管理系统、财务核算系统和分析评价系统。所以，要完成彻底的事业部制改革，必须有集中化的、强大的数据平台支持，而目前国内多数中小银行难以实现要求。国内中小银行事业部制改革的误区在推行事业部制改革时，不能忽视事业部制自身的缺点而过分乐观地估计改革可能带来的好处。因此，我们必须提高对事业部制的认识和理解，避开事业部制改革中的误区。（一）把拉直统管等同于事业部制改革在国内中小银行事业部改革中，存在着将条线改革误以为就是所谓的事业部改革，即把分支行的公司及机构金融业务、个人金融业务、信贷审批、内部控制、稽核监督等由总部相关部门进行拉直统管。将总部相关部门进行拉直统管，并能核算出其成本收益，是建立条线线型事业部的基础条件之一，但这不是事业部制改革的真正内容。其实，拉直统管削弱了分支行的权力，其实质是通过高度集权的方式，以职能制管理模式打破目前的以分支行为利益主体的区域型事业部，但却遭到了地方利益格局的阻碍，同时高度集权又妨碍了条线型事业部的改革。归根结底，建立在高度集权基础上的拉直统管其实是向职能制的一种回归，是管理模式的一场倒退。（二）在推进事业部制改革的同时强化集权管理事业部改革的真正难点在于授权，如何界定公司总部与事业部之间的权力分割将是事业部改革的核心内容。中小银行是经营风险的企业，这几乎是共识。对风险的经营，应是前台业务部门的主要职责，只有通过承担一定的风险，才能获得相应的利润。然而，中小银行普遍将风险控制的责任和资源控制的责任完全归于没有利润考核压力的中台控制部门，以为高度集权就能控制风险，就能控制成本，但这却让银行与市场的距离越来越远。事实上，高度集权几乎等同于职能制，这与事业部制改革水火不容。（三）对事业部的设立未充分考虑到规模和流程的影响从理论上看，事业部的设立与其规模及业务流程密切相关，事业部制改革要求事业部内部的业务流程应相对完整，且要求拥有适度的规模，规模过大和过小都不利于业务的发展。事业部制改革的根本用途之一是为了解决银行规模过大、市场跨度过广、经营范围过宽等原因所引发的管理问题。如果一个事业部的规模设置过大，它下设的职能制结构管理组织同样会明显地暴露出种种弊病，不仅没有解决原有组织结构体系中存在的问题，反而使组织进一步缺少适应性和灵活性。如果某事业部在企业全部经营活动中占用资源比率偏高，可能导致该事业部在企业中的地位过于强势，影响决策的制定和内部市场的有序运转。但是，如果一个事业部规模过小，其营业额就不足以支持必要的管理力以及生产、开发、销售等业务活动，可能出现规模不经济的问题，难以覆盖生产经营必有的流程环节，会制约事业部管理层的决策权和执行力，影响工作积极性和主动性。这个问题没有精确的定量标准，但却是导致许多事业部先天不良的重要因素之一。（四）将各种性质的风险管理工作混为一谈风险管理工作在银行风险管理组织演变过程中，始终遵循着标准化与个性化共同发展的特征，体现为风险管理组织架构中的风险政策和标准高度统一，而具体业务经营风险的高度灵活放权。事业部制改革的误区就在于把各种风险管理工作混为一谈，将原先给予区域事业部的风险授权，借所谓的“拉直统管”统统上收，这种形而上学式的理解，根本违背了管理学有关责、权、利要结合的基本要义。结果导致管理失效，出现较大的风险，同时也使得事业部制改革前功尽弃，再次回归到以前的职能制管理模式。
二、中国宗教概况
宗教在人们的现实生活中，占有重要的地位。改革开放以后，随着社会生产力的发展，我国社会剧烈转型，人的观念错综复杂。曾经被禁止的占卜算卦、卜葬卜居等死灰复燃，在许多修葺一新的寺庙、道观、教堂，不少人或祈祷或跪拜，无数“英雄豪杰”、“成功人士”为宗教竞折腰。中国境内，多种宗教并存，佛教、道教、伊斯兰教、天主教、基督教在中国都有传播，此外，还有萨满教、东正教、东巴教等。根据中国国务院宗教局公布的材料，截至1997年，中国有各种宗教信徒１亿多人，宗教活动场所8.5万余处。在中国约30万宗教教职人员中，有佛教出家僧尼约20万人、道教乾道和坤道25000余人、伊斯兰伊玛目和阿訇40000余人、天主教教职人员4000人、基督教教牧传道人员18000余人。各民族信仰宗教的情况互有区别，回、维吾尔、哈萨克、柯尔克孜、塔塔尔、乌兹别克、塔吉克、东乡、撒拉、保安10个民族信仰伊斯兰教；藏、蒙古、珞巴、门巴、土、裕固族信仰藏传佛教(也称“喇嘛教”)；傣、布朗、德昂族信仰南传佛教；苗、瑶、彝族中有相当一部分人信仰天主教和基督教；汉族中有些人信仰佛教，也有部分人信仰基督教、天主教和道教。佛教大约在公元一世纪前后，即西汉末东汉初传入中国，在和中国固有思想文化交流、融合的基础上，发生了中国化，公元四世纪开始广为流传，隋唐以后作为典型的中国宗教，对国人影响很大。藏传佛教属于中国佛教的一支，主要流传于西藏和内蒙古等地。全国共有佛教寺庙1.3万余座。伊斯兰教传入中国大约在七世纪中叶。到了元代，伊斯兰教兴盛起来。现在，全国共有清真寺3万余座。天主教自公元七世纪起逐渐传入中国，叫景教，元朝时叫也里可温教，但都没有扎下根来。全国现共有天主教堂、会所4600余座；基督教（新教）于十九世纪初传入中国，基督教堂现有1.2万座、简易活动场所（聚会点）2.5万余处。道教形成于公元二世纪，奉春秋时期的道家老子为教祖，以《道德经》为主要经典。目前全国共有道教宫观1500多座。到1997年，全国共有中国佛教协会、中国道教协会、中国伊斯兰教协会、中国天主教爱国会、中国天主教教务委员会、中国天主教主教团、中国基督教“三自”爱国运动委员会、中国基督教协会等８个全国性宗教团体和3000多个其他宗教团体。宗教团体办有培养宗教教职人员的宗教院校74所。这些宗教团体在国家宪法和法律的保护下，坚持独立自主，自办教会的原则，坚持“自治、自养、自传”的方针，组织宗教活动，办理教务，开办宗教院校，培养年轻宗教职员，开展同外国宗教团体及宗教界人士之间的友好往来，出席国际宗教会议和宗教学术会议。
3．降低工作的出错率
下图不同的色标代表着不同的溶剂，方便查找、减少出错。6S管理规范化带来的不仅是美观，关键是不容易出错。图3-7标识清晰不容易出错的现场4．给每一件小事带来方便标识清楚后，需要时，能快速找到。缺失的时候，能快速发现。避免工作中因某一个零件缺少而受到影响.6S管理，不仅仅是好看，关键是解决问题。图3-8做事便利的现场5、教会我们怎样把事情做好一目了然的操作说明及注意事项在告诉我们怎样才能做好，怎样避免问题发生。6S管理，是将操作简单化、可视化、避免出错，可以让新人快速上手。图3-9快速上手的现场(1)(2)早期有一家军工企业聘请我们辅导5S及精益现场管理，那时国内外聘咨询顾问入厂辅导的企业很少，记得刚刚开始推进整理时，现任厂领导为了表示尊重，请退任不久的老领导回来观摩，没想到老领导说：我们做了几十年，难得我们自己还不会管理，要请门外汉来指导我们吗？这么多材料要处理掉？你们不心疼吗？推行办只好分步走，第一部充分利用空间，把所有材料全部留下来，就算超过30年没有用过。等老领导思想通了，才另行处理。通过一年推行后，再次请老领导回来时，他对现场变化之大感到震惊，了解后发现根本就没有投入很多钱，但现场起了翻天复地的变化，尤其是对职工们在效率、安全、质量等方面的各种创意深深认同，从以前要他做变成了他主动做，老领导终于完全认同了借助外力的作用。他说，多少年来，我们一直认为现场脏一点、乱一点、看上去设备设施旧一点，说明我们艰苦朴素，在如此差的条件下也能做出好东西，心里还感到自豪。现在看来，我们此前的观念出了大问题，应该是整洁、规范的现场才是现代化工厂必须具备的条件。他举双手赞成5S、精益管理的思想。6、教会我们怎样安全作业特别醒目地注明作业流程中的安全注意事项。图3-10明确作业安全要点的现场7．让我们赢得客户的信赖下面是一个感动客户带来订单的真实事例。某工位的测试工具和卡笔头的头都是需要保护，改善前都是随意混乱放置，容易损伤治具和卡笔头，直接影响到作业，进而带来质量问题。多年来都是这么放置，也没有专门放置的容器，大家习以为常。当员工们学习了6S管理方法中“定点、定容、定量”以及目视管理方法后，很快利用废弃材料将测试工具和卡笔头很好地保护起来，并进行了一目了然的分类标识，使用起来非常方便。不仅保障了品质、提高的工作效率还减少损坏节省了成本。最关键的是培养了员工的问题意识和改善能力。就因为这样一个小小的改善，感动了一个日本客户。日本客户代表认为企业员工这么关注细节，那么产品出现差错的可能性就会少，并且从大家不断对自己的工作进行改善的文化中得出Q（质量）C（成本）D（交期）指标一定会逐步提升。就是通过这位普通员工的小小改善，让客户立即对这个企业有了信心和信任，签下了一个合作的大项目。因为现场的微创新案例让客户感动而签下订单或者成为合作伙伴的事例不少。从上面这个真实的案例中，我们应该可以看到6S管理是跟我们现场工作效率、安全、品质、环境分不开的。也就是有了6S管理这个平台和工具，给员工提供一个把工作做细做好的机会。全体员工的这种变化，将直接改善企业体质和企业文化，由“夸夸其谈”、“表决心”的风格转变到“从一点一滴开始，改变自己作业区域的效率、安全、质量、环境状况”、“只有动手、就能逐步变好”的真正务实的风格，培养出充满智慧、认真做事的员工。也只有这样，企业才能真正做好做强，员工才能真正有成就感。
14.3 业务决策流程
第三节 什么是CBS
那么，这个CBS到底是什么，值得这么兴师动众，值得用这么长的时间，值得花这么多钱。一开始，绿城工厂就有人把CBS和CPS（卡特彼勒生产管理系统）傻傻分不清楚。其实，它们完全不是一回事。网上很难找到CBS的相关资料，但有一点可以说明的是，至少C并不代表卡特彼勒。根据2014年5月份的数据，在全球有63家法人企业在实施CBS，其中有一位便是卡特彼勒。卡兄在全球的很多工厂实施了CBS，因为运营模式不同，这些CBS都是量身定做的。所以，你应该能想象得到，单是在卡特彼勒，埃森哲就赚取了多少财富。这样一想，拥有全球500强绝大多数客户的埃森哲同样能跻身于500强也便不无道理了。虽然很难搜到CBS的概念，但是，从其他几个方面得到的知识也有助于我们了解这到底是什么。针对绿城工厂这个项目而言，CBS是干什么的？“致力于规范统一的业务操作流程及业务管理系统，打造卡特彼勒一体化运营模式。”就是说CBS是一套管理系统，而卡特彼勒很多单位是基于这套系统来运作的。CBS更像是舞台，虽然都是一家人了，但之前绿城工厂只能在舞台外站着，只有CBS上线了，才能和大家一起进到舞池里跳舞。实施后的CBS对绿城工厂能起到什么效果？“优化公司整体效益。”（让工厂更加高效）“最大化事业部效率。”（把各个模块梳理一遍，找到最好的流程去执行）“保留事业部自身特点。”（CBS不会让绿城工厂生硬地去改变什么，而是在现有的基础上，让工厂如何做得更好）这样我们就不难理解CBS是什么了。这就是一套管理系统，大量的工作需要员工们在这套平台上完成。而且通过这套系统，绿城工程更容易和卡特彼勒其他工厂交流、沟通、协作。再看一下在其他几个方面的知识点，会让我们更加全面地去理解CBS。“团队愿景：培养一支高绩效的团队，具有前瞻性、自主性、创新性；兼收并蓄，积极参与业务流程建设；遵循企业核心价值和标准。”你看，人家设计出一整套系统，不但要保证有人会用这套系统，还要通过培训让使用这套系统的人足够厉害。“打造一套可行性方案，具有可操作性、灵活性；具备适合业务增长需求的坚实技术基础。”这一套系统，不但要适用于现在的发展需要，还要适用于未来的发展需要。长期的目标是“在企业财务、生产活动范围内，优化整合业务流程”。优化整合业务流程，说得简单，执行起来却是非常难。为什么要这么说？整合业务流程就是要改善流程，在员工思维、结构设置、工作程序方面都将面临很大的挑战。这不是一朝一夕能完成的，但也必须去完成。那么什么时候能完成？卡兄考虑到实际，给的期限是9个月，把整个项目分为三个阶段：项目准备、系统实践和上线支持三个阶段。CBS项目主要集中在与核心业务流程相关的CBS模块功能的建立上，包括财务、成本控制、采购和库存管理、订单管理、生产计划和执行。CBS对绿城工厂而言，将有助于企业解决业务流程合规的风险，标准化业务操作流程以支持业务的可持续发展。千里之行，始于足下，得从一点一滴去做起。如果不用管理咨询公司而仅仅依靠自己，那无疑非常的难。你看，卡兄本身就有丰富的资源，但也不敢说仅仅依靠自己就能革新这家并购的工厂。与之恰恰相反，越是跨国企业就越需要这些专业公司的助力。不信，你去查一下，那些跨国企业每年在管理咨询方面的费用都会是一个天文数字。当然，钱不是白花的。管理咨询公司给他们带来的是更专业、更科学、更规范的管理，带来更先进、更独到的文化，甚至带来更前瞻的战略远见。在这一方面，有时候你花费几千万元是看不到一分钱直接收益的，但是这些花巨资买来的无形资产成功运用到企业之后所带来的收益往往远大于当初的花费，且会对企业的未来产生深远的影响。就像卡特彼勒发展到这个阶段，企业家的厉害之处不在于他有多么睿智的管理智慧，多么高超的管理水平，多么强悍的人格魅力，而在于他能整合运用多么厉害的资源，使这些资源多么有机地作用于企业，使企业稳步、迅速地发展多长时间。既然长期目标不那么容易实现，那就把目标分解。罗马不是一天建成的，我们就一步步来。埃森哲给绿城工厂制订的短期目标是这样的：“培养服务共享能力”，英语原文是“DeploySharedServicescapability”。在CBS这样一个平台中，业务共享十分重要，也十分必要。之前每个部门甚至每个人都是一个闭环的工作，上家做什么不知道，下家做什么不知道，上家和下家也不知道你在做什么。而现在是一个大闭环，上家和下家的工作一目了然，当然，这需要大家把自己工作的内容贡献上去，这样服务共享就显得尤为重要。“提高运营效能”，英语原文是“Achieveoperationalefficiency”。提高效能需要步骤和方法，捍卫这句空话有很多事情要做。“减少库存”，英语原文是“Reduceinventory”。这也是CPS八大浪费中的一项重要内容。工厂规模大之后，去冗拨简会显得尤为重要。从这一点来看，实行CBS是符合卡特彼勒文化的。“降低交易成本”，英语原文是“Reducetransactioncosts”。其实，改成降低运营成本应该更为恰当。要说的事情很明了，那就是如何省着花钱去运营这家企业。任何企业，不管是处在高位还是低位，都应该考虑成本控制。短期目标是为长期目标打基础的，这些可操作的短期目标一个个完成了，才能使长期目标成为可能。埃森哲会通过管理工具、各种培训来帮助绿城工厂完成这一目标。实施CBS能为绿城工厂带来哪些好处？（1）“提高卡特彼勒内部SAP流程设计能力和功能操作能力”。（2）“促进知识资产和可再利用工具和模板的创建，以供卡特彼勒未来项目使用”。（3）“推广基于CBS的通用业务语言，提高技术能力的可适应性和可扩展性”。晦涩的专业术语的确是让人看的脑胀，且当上面引号里的内容是在凑字数吧。总之，CBS会渗透到绿城工厂的各个方面，从而给工厂的运营带来全面的革新。做好CBS这一套系统并不是目的，目的是给绿城工厂各个方面带来变化，从而提高绿城工厂的整体水准。俗话说“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。好在合作双方都不是吃素的。埃森哲那高超的项目运作能力可不是盖的，而绿城工厂经过卡兄近两年的浸淫，早已今非昔比。这也是绿城工厂事隔两年之后再上线CBS，而不是一并购回来之后就上线的一个重要原因。
第2节​ 工作流程
“培训-考核-授权-上岗”，可以按照岗位分析、能力分析、路径设定、培训项目设置、培训课程/项目考核和授权申请几个步骤进行。
　　(二)
无独有偶，当我们把自己的目光从西方转向东方时，我们发现，这种对话主义的思想在中国哲学中亦曾有其巨大的理论市场。所不同的是，如果说在西方直至现代才形成其整个哲学的对话主义转向的话，那么在中国早在先秦时期这种对话主义思想就已经大放其厥光。　　中国古代的对话主义思想最早可追溯到周人的朴素而深刻的文化观念里。它既体现在周人的关于“礼”的学说里，又体现在周人的关于“易”的学说中。如果说周礼的主要宗旨在于通过一种所谓的“礼尚往来”的思想在人伦的社会领域里确立一种“对话原则”的话，那么，周易的主要宗旨则在于经由一种“阴阳互须”的思想把这种“对话原则”贯彻于自然的宇宙秩序之中。无疑，在中国哲学史上，周人所作的工作既是革命性的又是奠基性的：它不仅意味着殷人的极其冥顽的独断论的“帝统”思想开始消解，而且标志着一种关系论的、协同论的“道统”思想在华夏民族文化中的真正确定。　　需要特别指出的是，中国哲人之所以一开始就把“道”而非“理”作为其哲学的中心范畴，这并非是偶然的，而是其哲学的对话主义实质的最集中的体现。因为按照唐君毅先生的以“通”训“道”的理论，“道”，作为一种“交道”之“道”，并非是一种西方式的终极性的实体概念，而是以关系性的沟通和交流，即以“对话”为其根本宗旨和内容的。人们看到，继承周人的思想，在先秦哲学中无论是儒家的学说，还是道家的学说实际上都是以“道”为其皈依、以“道”为其根本纲领的，实际上都是在哲学的不同层面上对“道”所做出的理论诠释和阐明。　　众所周知，先秦儒家是从伦理学取向上切入“道”的概念的。而为孔孟隆重推出的“仁”的概念正是这种“人道”的核心规定。在孔子的学说里，这种“仁”被界定为“己欲立而立人，己欲达而达人”；在孟子的学说里，这种“仁”是以所谓的“爱人者人恒爱之，敬人者人恒敬之”为其内容。因此，正如谭嗣同“夫仁者，通人我之谓也”这一定义所表明的那样，无论是孔子的仁学还是孟子的仁学，都是以自我中心主义的消解和人际关系中的对话模式的建立为其理论宗旨和使命的。它既代表了对当时社会迅猛抬头的独裁的“霸道”的激烈抗争，又可看作是对久远的周礼中的博爱的“王道”的憧憬和宗承。　　与之不同，先秦道家则是从宇宙论取向上切入“道”的概念的。尽管这种“天道”似与儒家的“人道”在取向上迥异，尽管道家以“毁仁弃义”为思想旗帜，但就其哲学上的对话主义实质而言，二者之间却实际上别无二致。所不同的是，如果说儒家是继承周礼的传统，试图在社会领域中消除人我对立而建立人我统一的话，那么道家则是以周易为摹本，试图在更为广阔的宇宙领域中消除种种实在的坚执而走向一种彻底的“齐物主义”。老子讲“不自是，故彰”，庄子讲“是亦彼也，彼亦是也。……彼是莫得其偶，谓之道枢”。因此，道家的理论正如方东美所说，乃是一种极为典型的“实质相对性系统”(thesystemofessentialrelativity)。道家(尤其是庄子)的学说常常被国内一些学者视作为一种认识论上的怀疑主义、相对主义之诟病。然而，这完全是把道家学说西方化所导致的一种误读：它与其说是一种认识论上的怀疑主义、相对主义的理论，不如说是作为一种自觉的“关系实在论”本体论学说而开出了人类最早的消解“在场的形而上学”的哲学运动之先声。　　故而，儒道两家学说的共同本质决定了二者从对立走向统一，即把中国的伦理学与宇宙论加以整合的理论可能。但是，这种可能在长期以来儒家学说已法家化、儒家学说业已被定为一尊而日益政治意识形态化这一特定的中国历史条件下实际上却完全是不可能的。因此，要把这种可能变成现实，有待于对儒学中的政治意识形态特质的消解，有待于对原始儒家和原始道家的固有精神的重新复兴，而后来为人们翕然宗之的西方佛学的横空出世，以及其对中国文化的长期浸染和巨大冲击，恰恰为这一点创造了契机和提供了可能。　　佛学对中国文化的真正有效的影响，与其说是体现在伦理学层面，不如说更深刻地体现在宇宙论层面。而这种影响与其说是对中国传统的宇宙论学说的取而代之，不如说是对中国传统的宇宙论学说的一种深化、完善和补充，从而最终使中国传统的宇宙论学说的固有精神再显于世和得以彰显发明。易言之，以“缘起说”为其理论基石的佛教哲学，其宣传一切法为缘所生，是种种关系和条件的综合活动，即所谓“缘集则有，缘散则无”，所谓“一即一切，一切即一”，所谓“全体交彻”、“事事无碍”，凡此种种恰恰体现了一种消解主客对待、消解种种坚执的关系主义、对话主义理论，恰恰可看作是对周易和道家学说为代表的中国古代宇宙论学说实质的一种索隐探微和精致的思辨性说明。因此，正如希伯来精神在欧洲的风靡曾经极大地深化了古希腊“形而上学”的传统一样，佛教哲学在华夏的广被远播也最终导致了中国古代宇宙论学说的理论勃兴。集中国哲学之大成的宋明新儒学的出现正是这一点的明证。可以说，正是由于这种援佛入儒的后儒学主义的宋明新儒学的出现，中国哲学才完成了其“本体论转向”，中国哲学才真正臻至其思辨的顶峰，中国哲学才最终光大其“道统”的哲学传统。在宋明新儒学学说里，“道”不仅是以“仁”为核心的人伦之道，而且，“仁即天心”(朱熹)，“仁通极其性”(张载)，“仁者以天地万物为一体”(程明道)，仁学中所体现的交感互通的原则亦泛化为宇宙的普遍真理，儒家的仁学的人道亦推广为无所不在的宇宙之道，成为真正的四通八达的无之不通、无之不达之大道。这种大道按张载的说法即所谓的以“参”为实质的“两一”之道，按王阳明的说法即所谓的消除了种种对待的“无之不一”之道，或按现代西方哲学家的说法也即所谓互主体性的“对话主义”之道。因此，宋明新儒学的出现，实际上标志着有别于传统西方式的“实在论”本体论的一种中国特有的“关系论”本体论的趋于成熟和真正完成。
一、直率交流和表达尊重
通过观察一个人如何对待跟他没有利害关系的人可以看出这个人的品质。真诚地关心别人，维护其尊严，特别是维护那些对你来说没有利害冲突的人的尊严才是真正的尊重。表达尊重既需要诚实、动机、技巧和成果，也不能过于谄媚和功利。你希望朋友怎么对待你，你就怎么对待朋友，你不希望别人这样对待你，你就不要这样对待别人，如孔子所云：己所不欲，勿施于人。是什么影响了我们在组织中的直率交流？是害怕如果直率交流，别人会不喜欢自己，还是没有自信，害怕说错话？是害怕伤害别人的感情，还是缺乏说出事实的勇气？是组织中没有实话实说的氛围，还是怕得罪领导，影响个人的前程？这些是管理者需要反思的。当然直率交流不代表鲁莽表达，如果完全不顾及别人的感受，则过犹不及，真正的直率交流既要表达自己的观点，也要让别人容易接受，这是沟通的一门艺术。管理者要快速建立与新生代的信任关系，直率交流和表达尊重是非常重要的两项行为。
　　1．反理性主义
后现代主义最为显著的特征莫过于对理性主义激进的否定和批判了。这里的“理性”，即rationality或reason，是指西方的源于古希腊文化传统的一种主流性的文化思潮，一种推崇知识与理智的文化思潮。古希腊人认为，所谓的“逻各斯”(Logos)即逻辑、规则体现了世界的本质，而对这种“逻各斯”的认识则是人类文化追求的主要使命。故在柏拉图的《理想国》里，爱智慧、爱知识的哲学家被视为是真正的社会精英，其不仅可以洞观宇宙的真理而成为名副其实的智者，而且还可以掌握社会的正义而理应位极人臣。因此，柏拉图实际上是人类最早的“科学救国论”、“专家治国论”的理论的始作俑者。人们看到，这种理性主义随着启蒙主义的高涨、科学的迅速发展、工业革命的巨大胜利，在人类近现代被推向了鼎盛。笛卡尔提出“我思故我在”，认为思想的存在是人乃至宇宙的最根本的存在。康德除了提出“理性为自然界立法”命题外，还为“启蒙”奠定了一个极为经典的定义，他称所谓“启蒙”也即“在一切社会事务中运用理性”。故在人类近现代，理性主义不仅在科学领域里取得了统治地位，也在社会领域里成为最高的价值标准。它最终导致了科技专家治国论思潮在现代社会的所向披靡。科技专家治国论者宣称，科学家和工程师应成为社会的经理和大师，理想的社会是“不对任何人负责的、不具有任何情感色彩的科学技术人员的统治”。　　因此，理性主义已经成为当今西方社会的最具统治性的思潮，成为现代人类众望所归的思想旗帜。而后现代主义既然作为一种对现代主义超越否定的思潮，就理所应当地把矛头首当其冲地指向这种理性主义。　　可以说，这种对理性主义的否定最初是由尼采率先开始的。他的“上帝死了”这一振聋发聩的呼声，实际上代表了对根深蒂固的西方的理性主义传统、对启蒙主义的理性乌托邦的最早的叛逆。尼采这种反理性主义后来被后现代主义哲学家进一步推向极致。后结构主义哲学家德里达等人把自己的结构主义称作是一种“解构主义”，即消解语言逻辑的结构的主义。在后结构主义者看来，由于结构是处于历时性的历史之中的，而历史又是不断变易发展的，因此，结构是永远不“在场”的，存在的只是既在场又不在场的“意义链”，存在的只是一些一抹就去的“足迹”(trace)。换言之，不存在着什么理性的一成不变的规定性，存在的只是历史的稍纵即逝的过程。故后结构主义把一切传统西方的逻各斯中心主义都称作是所谓的“魔咒”，认为自己所作的工作就是使业已走火入魔的人类得以精神解救。　　这种反理性主义还突出地表现在以伽达默尔为代表的现代解释学理论上。伽达默尔认为，由于任何读者都处于一定历史视域之中，因此他们对文本的解读都具有由该历史视域所形成的“先入之见”。于是，“先入之见”是不可避免的，同时也正是这种“先入之见”决定了人们对文本的解读不可能是绝对的、客观的，而只能是相对的、主观的。故解释学宣称“有多少读者，就有多少哈姆雷特”，“哪里有解释学，哪里就有歪曲”，从而在认识论的层面上从根本上颠覆了西方传统的理性主义的文化根基。　　值得注意的是，这种认识论的解释学转向不仅在审美和批评领域里掀起狂澜，而且也大举进袭到长期以来一直作为理性根据地的科学领域。库恩认为科学是由一定的“范式”所决定的，而这种“范式”最终是由不同时代人们约定俗成的文化习俗、心理习惯所形成的，故科学真理并非是对外在事物的客观反映，而是一种人们之间的主观约定。由此出发，以至于库恩断然宣称科学与宗教、神话之间并没有什么本质上的不同，它们都是人们主观约定的文化产品。这最终导致了费耶阿本德的名噪一时的“怎么都行”的真理观的推出，也就是说他认为在真理问题上并没有一定之规。在其学说里，科学主义与无政府主义、机会主义已完全等量齐观和殊途同归了。　　这样，后现代主义对非理性主义的鼓倡必然导致文化中宗教思潮的重新复兴。而这种重新复兴的宗教不是以阿奎那的神学为代表的西方的理性主义的宗教，而是那种以奥古斯丁神学为代表的西方的非理性主义的宗教。在这种宗教里，上帝不是被看作理性和秩序的代表，而是被看作非理性的情感的化身。人们信仰上帝不是出于理性的需要，而恰恰相反也是出于非理性的情感需要，就像德尔图良所说，对于上帝“正因为它不可信我们才信，正因为它荒谬我们才信”。一些后现代主义哲学家甚至断言，不仅宗教而且科学都是最终建立在“迷信”之上的，因为任何科学最终都不可避免地建立在一种先入为主的最终前提假设之上，而这类前提假设和宗教的前提假设一样，都是无法加以验证的。因此他们认为，由近代开始的启蒙主义对于宗教迷信的斗争，实际上不过是人类文化历史中的一场最大的误会。故西方后现代主义的出现，代表了对近代启蒙主义思潮的反动，标志着西方文化向前启蒙时代的否定之否定的回归。
第四节 向创新药转型
第四节向创新药转型一、中国药企创新药的发展机会一般意义上的创新药是指具有自主知识产权专利的药物。相对于仿制药，创新药物强调化学结构新颖或新的治疗用途，在以前的研究文献或专利中，均未见报道。创新药首先从实验室发现新的分子或化合物开始，经过动物实验了解其安全性及毒性反应，了解在动物体内的代谢过程、作用部位和作用效果，再经过首次人体试验，经历I期、II期、III期临床试验，证实安全有效及质量可控制之后，才可以获得药物监管机构的批准。创新药可能先后经历10到15年的时间，耗资可达数十亿美元。本书的创新药不是指一般意义的创新药，主要是指化学药的首仿药、强仿药，中药的新药及引进的国外药品（尚未在中国审批和销售），因为在中国药企现阶段去谈论一般意义的创新药没有实际意义。当然，如果药企研发能力比较高，同时又有强大的资金实力做后盾的话，可以进行真正意义上的创新药研发。（一）化学药的首仿药首仿药是指“首先研究申报国外已上市而在国内未上市的药品”。在我国，首仿药有着很强的竞争优势。发改委公开征求意见的新版《药品价格管理办法（征求意见稿）》提出，通过定价和审批制度相结合来调控仿制药过热现象，具体包括：对在专利药品保护期结束后国内前三个仿制上市的药品，首仿药可在统一定价上浮30%基础内进行单独定价，二仿和三仿药定价则可为首仿药价格的90%和81%。按照上述意见稿，前三个仿制上市药品可享受定价优待。今后或拟对二仿药和三仿药各批两家，加上一家首仿药企业，意味着未来可享受区别或单独定价待遇的仿制药企将达五家。享受区别或单独定价待遇的仿制药企达五家，这给中国的仿制药企业注入了一剂强心针，也就是说，抢不到首仿，起码在5个排名内，还是有很大的机会获得较好的市场利益。这几年是国际专利药密集到期的时间段，对仿制药大国中国来说，可谓盛宴，同时，也是中国仿制药更新换代的年代，这对中国的消费者来说也是一件好事。 图2-16已经到期或即将到期的专利药分布 如图2-16所示，2014年到2026年，将近有2000个专利药物到期，可谓空前绝后。目前，首仿药业已成为中国药物创新的重要领域。首仿药申请数量激增是国食药监总局新药申请快速增长的最主要因素。恒瑞、华海、科伦、正大天晴等传统研发强队依旧是首仿药领先的第一梯队，癌症、心脑血管等大病领域及单抗药物依旧是首仿药主要阵地。而且，治疗不同疾病的到期专利药数量有较大差异。中国药企如果进行首仿，就要明确自己的疾病领域发展方向，因为不同疾病领域的专利到期药品的数量是不等的。图2-17专利药治疗领域专利药到期数量分布（二）化学药强仿药很多中国药企目前竟然不知道国家有强仿的制度规定。中国知识产权局在2012年就颁布了《专利实施强制许可办法》(第64号)，明确规定了可以对专利药在一定条件下进行强仿，并于2012年5月1日起施行。而且在世界贸易组织的《与贸易有关知识产权协议》框架下，强制许可是合法认可的方法，用以保障发展中国家的人民突破价格等方面的壁垒，确保获得可负担的急需药物。中国疾病预防控制中心首席专家邵一鸣建议中国的药物强仿分三类推进：A类为重大传染病的治疗药物，必须强仿。B类为治疗恶性肿瘤、癌症等影响生命却不是扩散性疾病的药物，可以强仿为主，与国外药企合作生产，大幅降低药价。C类为治疗糖尿病、心脏病、心脑血管疾病等常见病、多发病的药物，可以将强仿作为一种谈判手段。国内第一批进行强仿企业的产品，如恒瑞的奥沙利柏、多西他赛，恩华医药的齐拉西酮，海南海药的紫杉醇注射液，信立泰的泰嘉等，都很成功。强仿是获得首仿权的最快途径，然而强仿、首仿并不这么简单，因为这是对原研产品专利技术的挑战。在获得与原研品市场决战权利之前，必然需要应对来自原研厂家的各类反击。多西他赛原研厂家是赛诺菲公司，在恒瑞多西他赛仿制品注册申请之时，赛诺菲就开始提出各种专利保护和诉讼要求。在近10年诉讼拉锯期间，因各方提供证据而各有胜败，直至2008年恒瑞医药才获得最终胜利。（三）中药新药按照国家《药品注册管理办法》的规定，中药新药注册分为9类：（1）未在国内上市销售的，从植物、动物、矿物等物质中提取的有效成分及其制剂。（2）新发现的药材及其制剂。（3）新的中药材代用品。（4）药材新的药用部位及其制剂。（5）未在国内上市销售的，从植物、动物、矿物等物质中提取的有效部位及其制剂。（6）未在国内上市销售的中药、天然药物复方制剂。（7）改变国内已上市销售中药、天然药物给药途径的制剂。（8）改变国内已上市销售中药、天然药物剂型的制剂。（9）已有国家标准的中药、天然药物。《药品注册管理办法》其实给了药企一个非常宽泛的中药新药研发领域，也就是说，任何可能性都可以存在。中国药企进行中药研发首先要立足国内市场，根据中国疾病的种类、慢性病的种类和药企自身的优势进行中药新药研发。需要明确的是，中药研发不要仅仅盯着药品，保健品也是研发范围之内的主要品种。未来消费者会在中药健康干预领域有更多的需求，这种需求可不仅仅指中药产品。未来中药研发的竞争会加剧，因为化学药研发高昂的成本、漫长的研发时间和极高的研发失败风险，会让很多跨国企业投入大量的研发精力从天然植物中寻找有活性的先导化合物，以及试图与前沿生物技术相结合而寻找出新的活性化合物。对中医药的研究，不能再重复过去跟踪式仿效的西药研发模式，而是应该在中医药理论指导下，创新思路，运用中医药理论去深入分析人体的生理、病理现象及药物对它们的作用和影响，还要研究人体对药物的作用和影响，否则会导致低水平重复研发和申报的情形出现。同时，中药的研发要注意结合和引进最新生命科学研究的新进展、新技术。这些新进展、新技术包括现代生命科学、基因组学、信息学、系统论等学科，在中医药理论指导下去进行分析、研究，然后针对所研究疾病的各个不同阶段的具体情况，做出富有创新性的符合中医药理论和实践的实验研究设计，才能有创造性的发现。二、普药向创新药转型的路径（一）普药企业转型背景分析普药企业性创新药转型，需要对整个市场环境、政策环境、产品竞争情况和研发环境进行详细的分析。1.政策环境国务院发布的《关于药品医疗器械审评审批制度的意见》（以下简称《意见》），直指药品注册申报积压严重、创新药上市审批时间过长、部分仿制药质量与国际先进水平差距较大等多个药审过程中的顽疾。由于药品注册申报积压严重，使得创新药物不能及时得到批准，科技成果不能及时转化，临床急需和专利到期产品难以及时批准上市，加重了患者的经济负担，难以满足公众“用得上药，用得起药”的需求。未来，创新药将加快审查速度，这让很多药企获得了更多的发展机会。《意见》将缩短创新药上市时间，将列入国家科技重大专项和国家重点研发计划、防治艾滋病、恶性肿瘤、重大传染病、罕见病、儿童用药等创新药品和临床急需的专利到期仿制药品列入特殊审批范围；调整进口创新药审批政策，允许境外未上市新药在境外开展临床试验的同时，可以在我国同步开展临床试验；鼓励国内医疗机构参与国际多中心临床试验；对通过技术转移到我国进行生产的进口创新药，简化审批手续。《意见》关于上市许可人制度，是指将药品上市许可与生产许可分离的管理模式，允许研发机构等非药品生产企业持有药品批准文号，可委托其他药品生产企业生产药品。这是国际较为通行的药品上市审批制度。试点开展上市许可人制度，可提高产业集中度，减少生产线重复建设，合理配置资源，促进专业化分工，有利于充分调动研发机构对研发真正创新药的积极性，推动医药产业快速发展。从政策环境看，国家扶植国内创新药的生态系统正在逐步成熟。政府投入、技术积累、资金积累，这些都将推动未来10年国内进入药品创新的高峰期。2.市场环境全球专利药物大批到期，这给中国擅长做仿制药的药企一个非常大的发展机遇。而且，由于现在跨国药企的专利药价格高昂，消费者很难有足够的资金支付诊疗费用，而中国药企对到期专利药进行首仿或强仿，可以极大地降低消费者的疾病诊疗费用，同时也可以获得更多的竞争性产品，同跨国药企在仿制药领域竞争。随着我国老龄化的日益发展和环境的日益污染，慢性疾病和重大疾病患者会有增长，这种增长导致消费者对药物的需求会持续增加。医药行业二十几年来始终按照两位数的刚性增长，就是消费者对药物需求的增长造成的。而且，中国药企的仿制药也到了更新换代期。通过这次专利药物到期的机遇，可以让中国的药企对化学仿制药进行升级换代，同时提升自身的研发水平。3.产品竞争我国2015年由于医药行业政策的变化、老龄化加剧、疾病谱的变化等因素，导致现在的药品竞争结构有了很大的变化。由于“限抗令”的实施，2014年，抗感染药物所占市场比例为19%，相较2010年25.7%已大幅度降低，未来消化道和新陈代谢药物、心血管系统药物等市场所占比例可能超越抗感染药物成为中国医药市场重要的主角。2014年，中国市场上化学药物销售额最高，为7696亿元，占国内医药市场总量的62%。中成药的销售额为3848亿元，生物药物的销售额为869亿元。如果药企向化学药创新药转型，就需要根据近几年的化学药产品竞争情况（如表2-3所示）进行分析，从中找到最适合自己企业发展的药品品类。 表2-32007—2013年中国医药终端化学药各大类药品市场份额 不同的产品，其增长空间有着巨大的差异。尤其是不同省份的产品竞争结构可能存在差异，这就要求药企对各省的情况进行分析，先分析各省的产品竞争境况和产品结构，再分析全国的产品竞争境况和产品结构，这样有利于找到最适合药企自身的创新药群。中国药企进行创新药研发最好集中在自身有研发优势和渠道优势的产品领域，并且能够形成集群。4.研发环境目前全球药物研发重心正由欧美向亚洲转移，而中国则是亚洲的代表。2012年，日本药物研发投入372亿美元，中国药物研发投入84亿美元，韩国药物研发投入60亿美元，印度药物研发投入20亿美元。中国最近7年年复合增长率超过30%，雄踞全球榜首。随着新药研发环境的不断成熟，中国药企自主新药陆续进入临床或者上市，甚至有部分药品在国外开展临床，计划进军海外市场，部分在研创新药吸引了国际大药企的关注与合作。《意见》鼓励国内临床试验机构参与国际多中心临床试验，符合要求的试验可在注册申请后进行。恒瑞医药是国内最具创新能力的大型制药企业之一，引进了多名拥有世界级制药公司丰富经验的顶尖科学家，科研队伍人数超过1200人。目前公司已经申报十多个1.1类新药，主要集中于抗肿瘤与糖尿病等大病种领域。其中，瑞格列汀、呋格列泛等品种已经在美国开展临床试验，成为“中国创造”走出去的先驱。以恒瑞医药为代表，国内已经诞生了一批创新能力强的企业，如华东医药、双鹭药业，恩华药业、科伦药业、海正药业、石药集团、常山药业、海普瑞、海思科、福安药业、京新药业、华海药业等。（二）普药企业向创新药企业转型的路径普药企业或其他类型的药企向创新药转型，在清楚面临的环境后，就要分析自己的研发方向、研发路径。现在很多药企总觉得自己研发能力较弱，没法短期提升自身的研发能力，因为这需要大量的经费、人才和时间。有资源没人才，有人才没经费，有经费没项目等情况让计划向创新药转型的药企总处于一种矛盾之中。需要明确的是，向创新药转型，需要的周期是比较长的。这期间既要维持业务运营状态稳定，为研发提供足够的现金流，又要加速研发和新药申报的速度，尽可能提早上市，让创新药为药企的发展和研发提供更进一步的支持。所以，耐心和坚持，逐步积累，是向创新药转型的关键。比如恒瑞医药，1996—2007年，恒瑞医药花费近11年培育了系列抗肿瘤药，收入规模超过10亿元；2007-2010年，恒瑞医药花费近三年，抗肿瘤药收入规模超过20亿元。1.确定研发方向确定研发方向，就要明确药企的研发策略。比如恒瑞医药未来的研发策略是：（1）继续推出重量级的首仿药；（2）开发仿制药创新剂型；（3）开发仿制药创新配方；（4）通过国外认证，国内对应产品提高中标价格或者单独定价；（5）老品种扩大适应证。新进入创新药领域的药企不要直接采取上述的研发策略，因为上述研发策略是根据药企自身的资源和能力匹配制订的。恒瑞医药因为有较长时间的积累，形成了指导未来发展的研发策略，而新进入的药企由于自身的研发能力和资源无法跟随，从而无法按照恒瑞医药的研发策略指导药企的未来研发方向。 一家普药企业D确定了逐步转型为创新药企业的战略后，就开始分析自身，寻找最适宜自身的研发方向。经过几个月的详细分析和调研，D药企确定的研发策略是：（1）未来三年，通过并购方式强化自己骨科药品的优势，同时逐步建立和提升D药企在骨科方面的研发能力和研发架构；（2）未来5年，强化骨科药品的自我研发，开始对全球骨科专利药品进行强仿，并逐步向骨科、肌肉系统用药升级，形成较为有优势的产品群。 药企确定研发方向，一定要结合自身的优势，把自身的资源和能力特点与市场竞争、产品竞争和国家政策对接起来，不能做假大空的研发方向定位，否则就没有实际意义。确定研发方向需要做下面几项重点工作：（1）市场需求调研。通过对国家疾病数据分析，各省招投标分析（基础用药、重点用药、慢性病用药等），医疗市场用药结构分析，药店市场销售结构分析，区域差异化用药分析等，多种渠道汇集市场调研数据，构架研发需求库。安排分析人员对需求库的所有需求数据进行分析、处理和汇总。需求则是经过分析、筛选后确定几类初步的研发方向。（2）对初步研发方向进行专家讨论。采用专家头脑风暴的形式确定研发方向的效果较好。进行专家头脑风暴会议之前，把调研资料、初步的几个研发方向和药企自身的资源和能力评估报告发给专家，由专家先行仔细了解相关资料，这样可以让专家能够发表更专业的意见。专家头脑风暴会议最好是封闭式的。笔者参加过一个药企关于研发方向的专家头脑风暴会议，是在一个旅游度假村，时间两天。第一天是分散式无限制讨论，确定几大研发方向，第二天就几大研发方向进行讨论，第三天上午由参会的专家打分，最终确定药企新药研发的整体方向。最终效果很好，纠正了药企的某些方面的偏颇，同时对未来研发有了明确的指导意见。专家头脑风暴会议结果汇总如表2-4所示。 表2-4专家头脑风暴会议结果汇总表根据表2-4就会得出研发方向的结论，根据选择和不选择利用的分析，可以最终确定研发方向。也许很多药企觉得自己就可以确定研发方向。笔者不是否定这种可能性，但提醒，药企自己确定的研发方向带有一定的主观性，尤其是药企老板的主观性，这些主观意见可能导致研发方向和研发策略的夸大甚至错误，这对药企来说风险极大。2.构建研发目标确定好研发方向和研发策略后，就要构建研发目标。转型药企的研发目标包括：自己研发团队创新药研发目标，创新药合作研发目标，创新药并购目标。研发目标不要好高骛远，要仔细分析国内外的政策环境、审批环境。比如国务院发布的《关于药品医疗器械审评审批制度的意见》就对新药研发发生了重大影响：一是新药审批速度会逐步加快；二是仿制药研发标准提高，将仿制药由现行的“仿已有国家标准的药品”调整为“仿与原研药品质量和疗效一致的药品”；三是新药范围缩小，《关于药品医疗器械审评审批制度的意见》提出的将新药由现行的“未曾在中国境内上市销售的药品”调整为“未在中国境内外上市销售的药品”。创新药研发目标要有长期目标和近期目标。目标制订的依据：一是根据市场需求，二是根据药企自身研发和制造能力。市场需求需要进行认真的调研，根据市场需求确定哪些药品可以自己研制，哪些需要引进、消化、吸收，制订出药企的近期目标和长远目标。药企根据各单位的目标，进行资源整合，根据实际情况，做出统一部署。把各单位目标作为药企整体战略规划的组成部分，每季度进行汇报、讨论、明确责任，如因市场及客观条件发生变化，应及时进行调整，并认真坚持下去。3.构建研发路径研发路径就是研发的整体发展规划路径，需要研发方向和研发目标的指引。没研发方向、研发策略和研发目标就没有实际用处的研发路径。研发路径的构建主要包括以下内容：①研发体系构建；②产品规划；③研发组织构建；④研发目标分解和责任落实；⑤研发过程控制⑥研发风险控制。在构建研发路径，分解研发目标时需要明确，哪些依靠自主研发，哪些依靠合作研发，哪些依靠外包研发。目前药企新药研发部门的项目制管理已成为越来越流行的管理方式。无论在科研机构、制药企业还是CRO（医药研发合同外包服务机构）公司中，新药研发项目制管理都得到了广泛应用。项目制管理是以项目运行的全过程为核心，分为阶段性考核和结果性考核。阶段性考核作用是提升项目成员阶段性的研发热情，结果性考核是给予获得了最终成果的项目团队巨大的奖励，以长期留住人才。项目制管理其优点在于明确职责，保证项目工作按计划推进。项目制管理已成为提高新药研发效率，促进新药研发团队快速成长的一种有效管理方式。需要明确的是，药品研发是一个非常复杂的系统工程，任何一点存在问题，都会给药品研发带来影响。所以，过程控制是控制药品研发风险的关键。
三、业务生命周期与全面预算管理的逻辑
企业的业务发展有一定‍‍的生命周期，在不同的生命周期，我们对业务的经营管理方式是不一样的（见图3-4）。因此，在全面预算管理方面，我们同样应该区别对待，针对不同生命周期环节，制定不同的预算管理重点（见表3-1、表3-2）。图3-4企业生命周期及业务特点表3-1各生命周期的业务特点与预算重点生命周期发展目标和战略管理结构和重点核心能力预算重点初创期仅有商业构想，努力推出能满足特定市场需求的产品和服务，快速响应，生长生存面临生存的压力，组织规模小，结构简单，管理权力高度集中，没有规范的管理流程，因人设事、随机应变推销能力研发能力商业眼光成本费用总额控制成长期有明确的市场目标和策略，积极参与竞争，建立管理标准，激发经营活力，培育人才团队组织不断扩大，部门、层级增加，不断面临分工与调整的问题。逐渐规范内部管理制度、建立预算体系，做好产品与市场，吸引人才，建设激励机制市场营销组织协调财务管理规模盈利成熟期市场份额稳步扩大，建立以盈利为目标的经营战略，不断提升经营质量，积极开拓新领域组织基本稳定，分工细化，管理走向规范化、制度化。重视成本、效率和业绩管理，重视人员培训与人才队伍建设产品领先经营人才效率驱动盈利效率转型期亟须确定新的发展方向，进行必要的内外部重组和变革，对经营要素进行重构组织、业务庞大，责权重新划分，管理体系需全面提升与变革，需要控制成本、费用，关注效率与活力，加强预算控制技术更新变革管理预算控制风险表3-2各经营指标与战略、财务方面的关注点预算控制重点战略解码财务指标规模市场空间、竞争对手、客户需求、产品竞争力销售量、销售收入、回款盈利市场定价、成本结构毛利率、净利润效率资源配置、投入策略费效比、人均销售额、人均利润、现金周期风险预测外部和内部环境变化、业务流程的风险评估、当地政策合规遵从性测试、流程审计报告、内控报告
  
    
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