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第二节第二曲线领导力框架
根据长期的观察和实践，结合企业第二曲线、组织发展和领导力发展的研究，我们把突破第二曲线领导力的步骤做了梳理。基本思路是：（1）觉醒领导力：通过组织高管团队的对话，在科学方法的引导下、同伴的影响和干预下，唤醒领导者自身新的认知、建立成长思维，这样才有力量去突破舒适区，从而点燃内心渴望成功的火花。（2）组织领导力：自身的觉醒会引发高管对组织的重新思考，剖析组织障碍和加密价值密码，从而对组织的问题有更清楚的认识。因为对自身和组织问题的深刻反省，会激发领导者努力前进的动力。（3）变革领导力：基于这个动力，借助高管团队的共创，最后形成明确而坚定的行动纲领，开变革之路。图16-3突破第二曲线领导力无论是领导自己、组织还是变革都是巨大的工程，也是前所未有的改变，无法面面俱到。接下来介绍一些关键的模型和方法，作为HR帮助高管突破第二曲线领导力的有利“武器”。
二、中东和平进程的第一阶段
这是埃及与以色列单独媾和及阿拉伯国家探索全面和平的阶段（1973年12月—1991年10月）。1973年12月，经联合国邀请，美、苏、埃、约、以五国参加了日内瓦国际和平会议。115会后，基辛格在埃以和叙以之间进行穿梭外交，促使各方分别于1974年1月和5月签署了埃以和叙以军事脱离接触协议；8月，埃以之间达成第二次军事脱离接触协议。根据上述协议，以色列放弃了部分西奈和叙利亚的领土，埃以承诺互不使用武力，苏伊士运河对以色列民用船只开放。因此，埃以军事脱离接触协议具有一定的和约性质。作为阿拉伯国家中最主要的交战国，埃及在阿以冲突中付出了巨大的代价，经济不堪重负，政局不稳，民众不满，萨达特决心迈出和平的第一步。1977年11月，萨达特对以色列进行了历史性的访问。在美国的主持下，1978年9月，萨达特和贝京在戴维营经过艰苦的谈判，签署了“戴维营协议”。根据协议，埃以双方承认242号决议是和平解决中东问题的基础，中东各国有权在安全和公认的边界内和平地生活；以军分阶段撤出西奈半岛；蒂朗海峡和亚喀巴湾向各国开放；以色列船只有权在苏伊士运河航行；埃以和约签订和以色列完成从西奈第一阶段撤军后，两国建立正常的外交关系。1979年3月26日，萨达特和贝京在白宫签署埃以和约。1980年2月，埃以建立大使级外交关系。戴维营协议结束了阿以之间的全面交战和对峙状态，大大推动了中东和平进程。戴维营协议中还包含了进行有关巴勒斯坦自治问题谈判的条款，但双方的谈判最终陷入僵局。同时，萨达特本人也于1981年10月为伊斯兰极端组织所刺杀。1982年4月，以色列交还了除塔巴以外的全部西奈领土。1989年3月日，塔巴最后归还埃及。埃以和约违反了“三不”原则，使阿拉伯国家内部出现严重分歧。利比亚、伊拉克、叙利亚及巴解组织等成立了“拒绝阵线”，坚决反对戴维营协议；苏丹、阿曼和索马里等国则支持埃及。最终，阿盟开除了埃及的成员国资格，将总部迁出开罗。这一时期，巴解的国际影响不断提高。1974年10月的拉巴特阿盟首脑会议决议承认巴解为巴人民的唯一合法代表，从而在事实上剥夺了约旦对西岸的代表权。同年11月巴解以观察员身份参加联大会议和工作。1976年8月，第五届不结盟国家会议接纳巴解为正式成员，同年9月阿盟接纳其为正式成员。但是，巴解的武装斗争空间却日益缩小。1970年9月，巴解与约旦爆发武装冲突，即“黑九月”事件。此后，巴勒斯坦游击队被迫撤离约旦，黎巴嫩成为巴解组织袭击以色列的最后基地。1982年6月，以色列军队大举入侵黎巴嫩，迫使1.2万名巴解战士撤离贝鲁特，分散到8个阿拉伯国家。黎巴嫩战争使国际社会进一步认识到全面解决阿以冲突的迫切性，开始提出各种和平计划：（1）美国的里根方案。主要内容是：巴勒斯坦人民享有自治权，在约旦河西岸和加沙地带建立同约旦相联系的自治机构；耶路撒冷的地位待谈判确定，反对以色列并吞西岸、加沙；反对巴勒斯坦建国，不承认巴解组织。该方案遭到多数中东国家和苏联的反对。（2）阿拉伯首脑会议提出的非斯计划。要求以色列撤出它在1967年占领的所有阿拉伯领土；巴勒斯坦人民在其唯一合法代表巴解组织领导下享有自决权；建立以耶路撒冷为首都的独立巴勒斯坦国；联合国安理会保证本地区各国的和平。（3）勃列日涅夫方案。要求以色列完全撤出1967年后占领的阿拉伯领土；阿拉伯人有权在西岸和加沙建国；阿以之间结束战争状态并实现和平；确立和平解决冲突的国际保障。以色列对三个方案一概拒绝。在巴解内部，阿拉法特的主流派认为应通过政治斗争和外交斗争寻找出路，非斯计划可作为解决问题的基础。但受到叙利亚等国支持的巴人阵（总部）、巴民阵、闪电等激进派则反对和谈。因此，1983年2月召开的巴勒斯坦全国委员会第十六届会议完全否决了里根方案，认为非斯计划是谈判底线。在埃及等国的推动下，1985年2月，约旦国王侯赛因与阿拉法特达成协议。协议规定以色列应撤出1967年占领的全部阿拉伯土地；约巴建立邦联；举行由安理会五个常任理事国和与冲突有关的各方参加的国际会议，进行和平谈判，巴解组织与约旦联合组团与会。协议遭到以色列、阿拉伯激进国家和苏联的反对。1986年2月，约旦宣布中止同巴解的对话。1986年12月，第41届联大通过决议支持召开中东问题国际和会。然而，由于以色列的抵制和美国的冷漠，有关计划无法实现。国际社会和平努力的一再受挫和被占领土反以情绪的逐渐增长，终于导致了1987年的巴勒斯坦起义（英蒂法达）。斗争的主要形式是游行示威、罢工、罢课和罢市，各地还建立了各级起义领导机构。起义使以色列的旅游业遭受惨重损失，而以色列的残暴激起了国际社会的强烈谴责。同时，激进的伊斯兰组织哈马斯从起义中崛起为一支重要力量。1988年7月，约旦宣布断绝与西岸的“法律和行政联系”，实际上放弃了对西岸的主权。11月，巴勒斯坦全国委员会在阿尔及尔召开特别会议，宣布建立巴勒斯坦国，首都为耶路撒冷；同时宣布接受安理会242号和338号决议作为中东和会的基础。巴勒斯坦国的建立受到世界绝大多数国家的欢迎。1161988年12月，巴解宣布谴责“一切形式的恐怖主义”，从而满足了美国的条件；美国放弃以往拒不承认巴解的立场，宣布同其进行对话。面临巨大压力的以色列利库德政府提出一项被占领土巴勒斯坦人的选举计划，但以停止巴勒斯坦起义为先决条件，并拒绝同巴解谈判。加上巴解内部的分歧，中东和会的召开仍然存在巨大障碍。
第三十章组织理论极简溯源
先讲一个真实的故事，故事的主角德鲁克的学生科恩（WilliamA.Cohen）博士，讲述了科恩在麦道航空公司的亲身经历。科恩博士一次和麦道航空的人讨论降低成本，对方说如果允许把飞机上紧急出口的安全门调整2英寸，那么每架飞机可以节省1000万美元。科恩就找到了飞机相关部件的设计师来询问这件事，结果设计师告诉他不行，因为《设计手册》就是这么规定的，他必须按照设计手册上的规定来。如果是正常情况的话，这个调查就可以到此为止了，但如果不找到源头，那这件事情仍然不清不楚。于是科恩博士用剥洋葱的精神，继续追问事情的起源——《设计手册》上的规定是从何而来？一般来说，手册上每项规定都会经过仔细测试，因此“人人都知道”那是对的，似乎不需要再次核对，而且，追本溯源的事情往往都极其麻烦。不过最终科恩找到了源头，手册上的尺寸出自30年前的一次螺旋桨飞机的测试，当时飞机的时速只有120英里！而现在正在设计的飞机时速高达500英里。按照新的情况，安全门调整2英寸不会有任何影响。“人人都知道”在企业中有时很可怕，可怕的原因在于这代表我们已经接受了现实，而不再深入探寻现象背后的机理，这会导致对一些关键事务的认知出现偏差。就像现在“人人都知道”组织结构这件事一样，实际上，很少有企业管理者真正明白组织架构这件事到底是怎么回事！组织架构的设计和思考牵扯到组织理论，无论是流程的设计还是架构的设计都必须以对组织理论为基础。而组织理论是管理理论中最精微也最难理解的部分，但如果不能对组织理论有一个简略的了解，我们就对组织结构这件事处在盲人摸象的尴尬境遇之中（理性是有限的，我们终究无法摆脱盲人摸象的境遇）。先来看企业中有哪些具体问题是和组织相关的：-​ 组织结构应如何设置；-​ 职能部门之间沟通不畅，壁垒森严；-​ 部门在某个领域集决策、执行和监督为一体，随意性过大；-​ 部门设置不合理，多头管理、交叉管理问题严重；-​ 任人唯亲而不是任人唯贤；-​ 官本位、专业功能缺位；-​ 业务流程不顺畅，效率低下；-​ 部分流程的节点失控，风险巨大；-​ ……如何思考这些问题都属于组织理论的范畴。前面谈企业战略，我们了解到由于战略相关理论过于繁杂导致后来者极为苦恼，明兹伯格（HenryMintzberg）编著了《战略历程》一书，将主要的战略理论归入于十个派别门类。而组织理论没有这么繁复多样，但其晦涩程度却远超战略理论。为了容易理解，先对组织理论的代表人物及其核心思想做一个极简的对应关系（这种划分方法难言精准，此处只是为便于读者迅速形成基本概念）：-​ 古典组织理论——韦伯（MaxWeber）——官僚制；-​ 现代组织理论——巴纳德（ChesterBarnard）、西蒙（HerbertSimon）、马奇（JamesMarch）等——组织的定义、权力和沟通、决策和控制；-​ 后现代组织理论——德鲁克（PeterDrucker）、哈默（MichaelHammer）——知识工作者、信息、流程。韦伯（MaxWeber）是一个真正的天才，较之马克思（KarlMarx）并不逊色。他涉及的领域包括法律制度、宗教体系、政治经济和权力关系，其著作涉及的深度、广度乃至资料的丰富程度，即使在今天看都是令人瞋目的。在组织领域，他的贡献是厘清了组织的权力来源（合法性），提出了官僚制的组织体制，为工业化进程做了极好的铺垫。直到今天，绝大多数企业仍然在官僚制组织的框架下，预计今后的十年乃至几十年依然会如此。韦伯认为组织是以权力为基础的，权力能够为组织消除混乱、带来秩序，并带领组织完成目标。他认为有三种形式的权力能够带来稳固的组织基础：1、超凡魅力型（charismatic），克里斯马——服从我，因为我能改变你们的生活；2、传统型（traditional），族长制、世袭制、封建制——服从我，因为我们的人民一直这样做；3、法理型（legal-rational），官僚制（科层制）——服从我，因为我是你们法定的长官。超凡魅力型（charismatic）——人类的历史上总是会出现一些光芒四射的大智者、大英雄或者大独裁者，他们要么创建一个王朝、要么创建一个宗教、要么带领众人完成一项不可思议的壮举。他（她）们能极为有效地激发起民众的热情，比如闯王李自成，实施“不纳粮”的政策，贫苦农民奔走相告，于是李自成兵不血刃地拿下北京城。孔子、耶稣、佛陀乃至拿破仑、希特勒都是这样，“领袖”拥有改变“信众”生活的强大魅力，也就拥有权力的合法性。传统型的组织比“克里斯马”有着更完备的制度和组织形态，但它的合法性不是建立在制度和规范上，而是建立在一种“盲从”的特性上，最典型的是中国古代的忠君思想，大臣为什么要服从皇帝，即使皇帝昏庸无比？这显然是不合乎理性的，仅仅是因为大家都在这么做！中国社会有着超稳定的传统组织构型，源于儒家思想对社会各个层面意识形态的深入渗透，“君君臣臣父父子子”，儒家伦理的核心关注点就是社会秩序稳定，将“盲从”等同于“忠”和“孝”，将其合法性无限放大！至今为止，中国大多数组织仍然是披着现代化外衣的传统型组织。实际上，从本质而言“忠”是一种虚伪的特性（孝则与人类生存相关），企业管理者并不应该去强调对企业“忠诚”，而是强调“对命令的服从”或转而强调价值观的匹配程度。“忠诚可能会被个人或整个群体，在纯粹机会主义的基础上虚伪地假装出来，或者在实践中为了自身的物质利益而实行。或者，由于没有可接受的选择，人们便出于个人的无力和孤弱而顺从。”77法理型的典型是官僚制（科层制），其合法性建立在法律和规范的基础上，它和传统型的不同之处在于——法理型的特点是“王在法下”，即政府首脑也要遵守法律和规范的约束；传统型的特点是“王在法上”，其实就是中国传统的“刑不上大夫”。国内不少企业似乎希望搭建现代官僚制（科层制）的组织，可笑的是，老板或某特权阶层总是凌驾于其上，其本质仍然是家长制的传统组织。韦伯官僚制的前提是明确的责任边界和权力边界、是制度对权力的约束、是专业体系对人员招聘的要求、是所有权和经营权的分离——这些前提组成了“组织理性”，所有重要的决策和行为与个人威权无关。韦伯提出的官僚制深刻地影响了社会制度、组织制度和经济制度，成为现代社会最稳固的基石。韦伯“官僚制”的翻译非常容易让中国人误解，为了避免误解，部分学者将其称为“科层制”。需要特别指出，它和中国历史上一千多年来的官僚体制完全不一样，试做对比如下：韦伯官僚制的特点：1、​ 政治上人人平等，只有职位级别和专业领域不同；2、​ 通过现代分工体系进行专业分工。每一个职位都有自身的责任和权力，而且通过授权合法化；3、​ 忠于制度而非忠于人。各级人员都有严格规章制度约束，这些规章制度不受个人的影响，可以普遍应用于各种情况；4、​ 有完整的指挥链和等级制权力结构。中国传统官僚制的特点：1、​ 权贵主义。从本质上说组织成员在政治上不平等，“刑不上大夫，礼不下庶人”；2、​ 缺乏分工体系。由于管辖的是以自耕农为主的大型社会，又缺乏分工所需的专业知识和能力，因此立法、司法、行政等各种职能混杂不清，官僚机构全能化，，3、​ 忠于人而不忠于制度。儒家文化“君君臣臣父父子子”的传统教化，提倡个人关系而不是普遍关系和公共关系，从而导致组织中人身依附和情感支配。4、​ 有完整的指挥链和等级制权力结构。除第四点外，韦伯的官僚制与中国传统社会的官僚制度完全不同。韦伯的官僚制肇始于工业革命，服务于现代工业社会。而中国传统官僚制形成于先秦时代，服务于协同治理大江大河的农业社会。而且，中国儒家伦理在东方深入人心，西方宗教伦理在西方同样如此。韦伯的官僚制与西方天主教会运行逾800多年的教律极为相似，比如说，天主教会规定，教区中的事务只有教区神父（最基层的员工）才能处理，具体包括洗礼、主婚和听取忏悔等职能——如果未经教区神父正式邀请，即使是教皇，也不能能在该教区内行使这些宗教职能——这显然与中国传统完全不同。国内的地方政府和企业认为自己实施的是韦伯官僚制管理模式，但这些组织大多在上述第一点和第三点上与韦伯官僚制概念相悖，其组织效率难以提高理所当然。巴纳德（ChesterIrvingBarnard）提出了关于现代组织的完整理论，他将组织定义为“两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的一个体系”，我们可以将之理解为形成组织的并不是一个一个的人，而是个人的“协作活动”，这对我们理解组织结构的横向形成有非常大的帮助。之前我们理解组织或者企业，就是一帮人聚在一起，就可以啸聚山林、揭竿而起。但巴纳德告诉我们，组织是“一组有目的活动的集合体”，真是穿透事物表面、直击本质的认识。如果对此不好理解，可以看德鲁克表达此问题的方式：“例如，制造业的典型职能就包括生产、营销、工程、会计、采购和人事。……但是这些典型职能只是一个个空瓶子而已，究竟每个瓶子里装了什么内容？……完全按照既有的整套标准职能来经营企业，就好像先让病人吃药，再为他诊断病情一样，……只有通过分析企业达到目标所需的活动，才能真正回答这些问题。”换句话说，就是组织既不是由人组成也不是由职能组成，“为达到目标所需——人的协作活动”才是组织最底层的内容。通过对组织本质的定义，巴纳德引申出“组织”的管理和我们想象中的不同，需要“管理”的不是表面上的资金流、人流、物流和信息流，而是员工“贡献的意愿、共同的目标、信息的交流”，唯有对此三个方面进行管理，企业才能够获得基本生存条件。举个例子，为什么企业都在做绩效管理，但最终的结果大不相同呢？其主要原因就在于，我们做绩效管理时的着眼点并不相同。在绩效管理的过程中，我们管理的并不是绩效指标，指标的完成情况以及激励和惩罚政策只是表象，我们真正需要管理的是“贡献的意愿、共同的目标、信息的交流”，唯有如此，方能达成有效的绩效管理：1、从企业的愿景开始着手，从精神和物质层面一层层地强化干部为企业贡献力量的意愿。激励和惩罚制度是物质层面的手段。2、以任务执行人为主，由上下级共同制定发展目标，上级的任务主要是给予支持、系统和节点检查。3、将足够的精力投入到信息共享和绩效沟通工作中去。西蒙（HerbertAlexanderSimon）是巴纳德的弟子，同样是一位不可思议的天才，他获得过9个博士头衔，拿过多个领域的全球最高奖项（如诺贝尔奖、图灵奖等），是人工智能、组织行为学等领域的创始人。西蒙把组织看成一个决策制定和信息处理系统，同时他从认知心理学的角度提出了人“有限理性”的概念。自巴纳德和西蒙之后，组织结构设计在组织理论中的地位变得更加重要，纵向决策分工问题成为组织结构的核心。德鲁克对此的表述是“在界定管理者的职务时，首先必须考虑的是他的活动对于所属的上级单位有什么贡献。换句话说，必须预先分析和建立起下对上的关系。”德鲁克在巴纳德和西蒙思想的基础上思考组织架构的设计，并与通用汽车的实践相结合，提出了用活动分析、决策分析（贡献分析）和关系分析来“找出达到经营目标所需的结构。”德鲁克在上世纪60年代率先提出了“知识工作者”的概念，预言了以知识为基础的信息时代的到来。他判断由于知识工作越来越重要，未来知识型组织会出现新的结构类型，包括矩阵式组织、网络式组织乃至大型系统型组织（如NASA、日本商社、跨国银行等组织）。1990年，哈默在《哈佛商业评论》上发表了一篇名为《再造：不是自动化，而是重新开始》的文章，率先提出企业再造的思想，哈默强调以流程为中心代替以任务为中心的组织方式，使企业围绕一系列流程进行价值创造工作。通过信息技术，可以将原来不可能实现的过程变成可能，比如说“活动”不用再聚合成为部门，让“经营活动分散”和“公司总体控制”能够同时实现。有意思的是，哈默自己说，自己在读德鲁克早期文章的时候总是很紧张，害怕德鲁克在几十年前就预见了自己最新的思想。德鲁克写于1992年的著作《管理未来》中，对哈默以流程为中心的思想也有过论述：“工厂已经不再是一个按部就班的有序过程，即始于接收原材料，终于产成品进入发货仓库。取而代之的是，工厂一定要从后端程序往前倒推，进行组织重新设计，并且对整个流程进行整合管理。”78哈默的思想推动了信息技术和企业业务流程的融合，重塑了企业作业的方式，最关键的是，释放出了知识工作者的真正能量。“从事最平凡的工作也能获得意义和价值，只要执行人明白这项工作是如何造福他人的，哪怕是以最简单的形式。每个人都渴望接触到自己及自身需求以外的事务，基于流程的工作即能满足这一点。它能开阔我们的眼界，让我们彼此相连——连接队友、连接组织，连接客户。在以流程为中心的世界里，工作会再次让你找到自尊，那些从事重复性的员工早已丧失的自尊。”79后现代组织理论思潮的基础是后现代世界观，从经济社会的角度来看，中产阶级的崛起、信息经济的快速发展、知识经济的到来，消解了原有的社会矛盾同时又形成新的社会问题。从哲学理论和思潮的角度来看，现代主义强调启蒙精神，现代哲学依然是以笛卡尔（RenéDescartes）世界观为基础的“机械主义”哲学，而后现代哲学则以后结构主义为源头，用解构的方法去消除所谓确定的因素，消解中心与边缘，并以此颠覆原有结构。这就是当今各类组织变革风起云涌，各类结构形态兴起的原因，诸如扁平化组织、无边界组织、虚拟企业、阿米巴组织、学习型组织等概念纷纷登场。我们经常能看到各类关于组织的“隐喻”，如机器和有机体、金字塔和网络、舰队和小船、竞赛和爵士乐等，以此来指代现代组织和后现代组织的不同。德鲁克也偏爱隐喻的方式，在他的著作中，有一个形象的比喻是用“战舰”来指代现代组织，用“小型联合舰队”来指代后现代组织，战舰呆板而庞大，无法对环境及时响应，而小型联合舰队则非常灵活，它由若干模块组成，每个模块都有自己指挥和控制系统，并可以自主处理与其他舰船的关系，并对外部环境变化作出快速的反应。组织理论的演进是打开管理大门的秘钥，与企业实践有着密切的联系。理解组织理论不但有助于编制企业的组织架构，而且对于企业运营的方方面面都有实际帮助。
第三节如何运用奖赏筹码
奖赏的筹码，就是谈判者令谈判对手相信自己拥有对方迫切需要的利益。这里说的利益，既可能是长期利益，也可能是短期利益；既可能是物质利益，诸如金钱、商品、土地、房屋等有形资产，也有可能是非物质利益，诸如信息、知识、专利、声誉、地位、形象、关系等无形资产。不是所有的利益都可以成为奖赏的筹码。奖赏的筹码发挥作用的关键在于对方需求的急迫性、资源的稀缺性和不可替代性三个前提条件，缺一不可。谈判者越是能够独占或垄断某种谈判对手急迫需要的资源，这种资源越是具有稀缺性和不可替代性，奖赏的筹码就越有价值。除了粮食、煤炭和石油这类大宗物资，世界上还有很多东西具有稀缺性和不可替代性，比如专利技术、强大的品牌、拥有原产地标志的商品，独有的历史传统与文化内涵等。例如，美国微软公司、高通公司、苹果公司都是依靠独有技术或专利获得不可替代性；可口可乐、星巴克、耐克则是靠独有的文化内涵获得不可替代性；而中国的国酒茅台则是既有独有技术，又占据了得天独厚的地理位置，还是当年革命先驱们在命运的转折点上（注：指四渡赤水）喝过的胜利之水，后来又成为官方指定的国宴酒、外交酒，所以“国酒”地位无可撼动。对于一家大企业的采购经理来说，大公司的供应商资格比较稀缺，也是供应商急迫需要的，“获得供应商资格”就可以成为他与供应商进行谈判时的奖赏筹码。对于给大企业供货的供应商来说，产品的品质保障、专利技术、快速响应能力、强大的供货能力是稀缺的，也是采购经理急迫需要的，于是上述条件就可以成为供应商与采购经理谈判时能运用的奖赏筹码。假设有一位大企业的采购经理遇到了一个非常紧急的采购订单，他与几家原有供应商沟通之后发现这几家供应商都无法确保按时交货。在这种情况下，这位采购经理再与具备如期交货能力的供应商谈判时，供应商就有很多谈判筹码，这种谈判筹码其实就是奖赏筹码，因为它同时满足了奖赏筹码的三个条件：需求的急迫性、资源的稀缺性和不可替代性。有人可能会问：“如果供应商没有这些奖赏筹码，他靠降低价格能提高自己的谈判筹码吗？”答案是：在其他方面都能满足采购标准要求的情况下，低价也是一种稀缺资源，也算是一种奖赏的筹码。单纯的低价不是稀缺的，而且因低价带来的风险抵消了客户实际能够获取的利益，所以单纯的低价不能成为奖赏筹码，优质低价才是奖赏的筹码。
五、保险业有这样平台吗？我们是否要合作呢
大家要明白，很多同事因为找不到客户发愁，但很多客户也会因为找不到靠谱的保险顾问而发愁。所以，现在有以及未来会越来越多地解决这个痛点的平台。关于是否合作：第一，我们是否需要客户，或者我们是否已经靠自己有了足以满足展业需要的拓客能力，如果有就不需要合作了。第2如果没有拓客能力，需要客户，也要看我们的资质是否服务。因为那些拓客能力非常强的平台也希望客户得到优质的服务，所以我们要看一下我们的“服务”能否达到优质的标准。所以对于刚进入行业的新人来说，这一种跟“会拓客”的人合作的方式不太适合，也是因为此，我们要先靠借自己的努力让自己的专业视频以及服务质量达到一定的水平，为我们后来迎接更多的机会做好准备。
4.制度是灯，觉知是电，控制是光
觉知为体，制度为相，控制为用。企业的制度为什么难实施？根本原因就是体、相、用出了问题。企业有制度、有计划、有方案，但制度没有真正得到执行，计划没有真正得到实施，方案没有真正解决问题，这是企业的普遍现象。为什么计划、制度、方案都流于形式，没有真正起到控制的作用，没有真正起到达成目标的作用？原因很简单，就是没有觉知。 比如，你企业的制度总是不能很好地执行，那你能告诉我是哪些人没有执行，什么时间没有执行，哪件事没有执行，没有执行多少次吗？你清楚吗？你不清楚。你说你的生产计划没有达成，但是你能告诉我昨天、前天、大前天你的订单没准交的究竟是哪几个单？没准交的订单被拖了多少天？什么原因使订单拖延？你绝对答不出来。你说你企业的来料不良很高，但究竟哪一款来料的不良最高，高到什么程度，比例是多少，你清楚吗？ 制度、方案、计划都只是形式，达成控制才是目的。那么，觉知是什么？我打个比方，制度就像一个灯泡，要让灯泡亮起来，要给灯通上电才行。觉知就像电，控制就是我们想要的光。电流通到灯泡，灯泡才会发光，才会亮。很多朋友总是在灯泡上面搞来搞去，开关都没开，电都没有，可能有光吗？有能量注入，灯泡才会发光。所以，一切制度、一切计划、一切方案都一定要有能量注入，而觉知就是能量。是什么在觉知？是我们的心在觉知。我们的心有没有能量？六祖慧能在《六祖坛经》里面有一句话：“心量广大，犹如虚空；心量广大，遍周法界。”心的力量巨大，大到能充满偌大的虚空。六祖慧能还说：“何其自性能生万法。”这个自性就是心。心的能量开发出来，我们就有万种方法解决问题。所以，制度也好，方案也好，计划也好，如果我们没有觉知，心的力量进不去，它们就像发不出光的灯泡，不起任何作用，就只能空留一个相了。制度不过是一个没有通电的电灯泡，我们要靠心的觉知给制度这个电灯泡通上电，然后才能看到光明，就这么简单。企业的制度多，只能说明企业的“灯泡”多；你的计划完美、方案周密也只能说明“灯泡”比较漂亮而已。没有电，灯泡再多、再美又有什么用？所以，通电比灯泡更重要。何其自性能生万法。要把我们的觉知力发掘出来，要相信所有的问题通过觉知都能解决。发光的不一定都是灯泡，把衣服拿出去烧了都能发光。只要有热，只要有能量，就会有光。制度是灯泡，觉知是能量。有了这两点，控制自然就能够达成。心的觉知，比灯泡的这个相，比制度的这个相更重要。如果大家都把心的觉知注入制度、方案和计划，有那么多人的心在这里，那将是一个巨大无比的能量，企业将一片光明。 
1.第一次接触
如果是第一次和顾客洽谈，顾客可能不会那么快下订单。通过上述的沟通和铺垫，顾客对公司产品、品牌及导购建立了信任，主要是寻求下一次的接触机会，一般是上门测量或提供一个报价方案、设计方案。在合适时机，可以说“看我们明天过去量下房，留个家庭地址和电话吧”“我们尽快给您做设计方案，加一下您的微信，做好后把方案发给您”。不确定下一次沟通的时间、事项，后续成交的机会也就更渺茫了。如果顾客没有下一步的意思，要想办法留取对方的联系方式，微信或电话。“看来今天您也难以下决定，要不先加个微信吧，以后想进一步了解时，可以随时沟通。”“先加个微信吧/留一个电话吧，后续如果我们有活动，我会及时通知您。”如果顾客不愿意加微信或留电话，“多一个联系方式，多一个比选的机会。放心，我们不会打扰您的。如果打扰到您，把我删除或拉黑就行了？”
三、第三把是售后及诚信服务
企业回笼资金，诚信是任何企业、任何人绝不能少的金钥匙，是企业立足的资本，比企业里的什么东西都重要。企业能长期做到所有售后诚信，更是企业快速回笼资金的镇家法宝。比如娃哈哈每年年底联销体保证金收取，随便一收就是十几二十个亿现金到达娃哈哈账面上，这就是多年积攒的诚信。如果没有强大的售后系统，做到各项工作及服务内容的诚信，在当下恐怕想收一分钱都很难。做企业要诚信，做产品要诚信，做人要诚信，合作要诚信，承诺要诚信，售后要诚信。云南一位83岁的老奶奶，她的企业主要做羽绒服，因创业失败企业倒闭后，在自己家小院里摆摊售卖库存还账。这位老奶奶说：“最初人家把钱给我是相信我，如今欠的债我这里都有借条，我不能不还给人家，我要一点一点把欠债还上。”还有为抢在大雪封路前给已回家的民工发工钱，武汉市黄陂区建筑商孙水林连夜从天津驾车回家，2010年2月10日凌晨，在南兰高速上发生重大车祸，一家五口不幸在车祸中遇难。为替哥哥完成遗愿，弟弟孙东林在大年三十前一天，将33.6万元工钱发到60多名民工手上。谁也没想到，这起车祸牵出一个感天动地的故事。
四、福利
福利可采用巴分的方式进行。即公司组织各种活动，对参与的人员进行巴分积累，并根据积分的多少兑换相应的福利，如旅游、礼品、培训等。
5.组织重构：从矩阵式分工到同心圆式协作
我们提出组织打造的三个“一致”法则，即价值观一致，目标一致，利益一致。这三个一致，不仅是组织成功的法则，更是组织永葆活力的基本法则。价值观解决的是做什么的问题，确保“一个声音”；目标解决的是做到什么程度，确保“步调一致”；利益是组织和个人的关系，解决的是“为什么做”的问题。我们从组织分工的角度谈组织重构。组织形式决定企业获取价值的聚焦点，组织是时代的产物，每个时代都有自己的组织形式导向和组织价值的聚焦点。历经40年的长足发展，中国经济不仅进入“新常态”，而且进入新时代。这个时代的经济特征是“总量过剩，个性（结构）不足”，“总量过剩”不仅意味着供大于求，更意味着需求稀缺。“个性（结构）不足”不仅意味着需求结构多层次、个性化，更意味着存在大量未被满足的需求。在“以顾客为中心”的时代，企业要生存，就必须满足顾客多层次、个性化的需求，这就要求企业改变组织形式，舍弃矩阵式分工的组织形式，实施以顾客为“圆心”的同心圆式协作模式。（1）生产导向时代：生产效率最大化。矩阵式组织是基于大生产时代的分工组织，物资短缺时代是以生产为导向，强调分工。矩阵式组织架构强调企业产、供、销按照各自的职能分工，实现生产效率最大化。生产导向时代，流程化的分工和专一化的岗位作业模式是提高效率的核心要素，我们分别展开论述。①分工是为了提高生产效率。发明汽车是对人们出行的需求预判。随着社会的进步，马车逐步过时，人们需要使用更便捷的工具出行，提高出行效率，汽车由此诞生，汽车作为出行工具开始工业化生产。1903年，亨利·福特先生就以生产工人也能买得起的汽车为目标，用最大化的效率实现成本最小化。因此，福特从生产“T”型车开始，以流水线生产作业模式实现生产效率最大化。因为福特做到了生产效率最大化，所以福特汽车在生产导向时代成为领跑者。福特制造汽车的过程就是基于生产组织流程化带来的岗位专业化。②生产岗位专一化是生产效率最大化的保证。有了流水线生产作业模式还是不能实现生产效率最大化，按照流水线生产作业模式，让每个生产岗位的流程效率最大化才是终极目标。于是，亨利·福特先生就给每个岗位明确分工，规定每个岗位的工人只干一件事情，而每个岗位的工人都熟悉自己的岗位工作，这就做到了专业化。(2)营销导向时代：市场效率最大化。营销导向时代强调以市场为中心，实施内部组织和外部组织市场化。过去物资短缺，随着企业不断提高生产效率，物资极大丰富，供需基本接近平衡，这个时代，产量可以保证，销量成为企业发展的主要制约因素。营销导向是以市场需求为依据，生产适销对路的产品获取利润为目的。营销导向使得产品不断改进，以适应市场需求。过去是以产定销，营销导向时代则是以销定产。企业的组织体系自然从内部的生产效率转向营销效率。这个时期，企业在研究营销效率时开始以市场的视角，在组织内部强调市场化，以激发企业内部员工的竞争力和活力，实现内因决定外因和外因反作用于内因的客观发展规律。案例一：丰田以营销效率超越福特的生产效率。丰田是继福特之后发展起来的汽车品牌，而所有后起之秀挑战老品牌最后获得成功都是基于比较竞争优势。丰田在实现与福特生产效率相当后，开始以营销的视角审视外部效率。从市场模式的角度看，福特的市场营销模式是和代理商分工的模式，即交易式销售模式。丰田系统地研究福特的市场营销模式之后，提出厂商一体化模式，以厂商一体化模式提高营销效率。厂商一体化模式优于简单分工的交易式销售模式，在市场营销方面实现了效率最大化。生产企业开始深入市场，服务于流通企业，以便提高渠道效率，加快商品的流转速度。丰田以“速度冲击规模”为战略迅速超越福特，成为汽车行业内的龙头企业。案例二：TCL以“速度冲击规模”的市场营销战略击败长虹。1998—2002年，TCL和长虹在电视机市场展开一场市场营销竞争。刚开始长虹领先，为了超越长虹，TCL接受人大商学院教授、博士生导师包政先生的指导，引入“深度分销模式”，实现渠道效率最大化，以“速度冲击规模”的市场营销战略击败长虹。案例三：海尔内部市场转化为外部市场，营销重构比较竞争优势。在TCL与长虹竞争的时期，海尔在内部标准化和专业化的生产运营方面领先于同行，在此基础上，海尔实施内部市场化，规定生产部门是采购部门的客户，营销部门是生产部门的客户，再造内部考核体系，在内部分工的基础上，实现内部组织的协作效率和价值最大化，实现了为外部市场营销助力的策略。(3)顾客导向时代：顾客价值最大化。当前，中国市场的基本特征是“总量过剩，个性（结构）不足”，在这个供需背景下，温饱型需求得到最大程度的满足，而享受型需求未被完全满足，还处于高速发展阶段。需求的结构性和个性化是企业面临的最大机会，而基于温饱型需求的同质化竞争就是最大的陷阱。传统企业往往无视这种机会，还是以传统营销思维面对市场竞争，导致被后起之秀超越，丧失市场主导权。总量过剩时代是顾客导向，强调组织协同能力以满足个性化的需求，实现企业从经营市场到经营顾客的战略重构。①从分工转向协同。前文已经强调，分工就是为了提高效率，使专业化程度更高，而顾客导向时代强调的是组织协同能力，以获取顾客价值。顾客导向时代就是顾客个性化需求时代，顾客需求个性化就是要改变大规模、工业化的分工效率模式，转向协同的顾客价值模式。企业管理者仔细思考一下，“行业萧条，市场繁荣”背后的深层次原因是什么?“行业萧条”的背后是温饱型需求的“断崖式”下跌，即使企业以“跳楼价”售卖产品也无济于事。“市场繁荣”的背后是享受型需求呈现井喷式增长，比如国人到日本抢购马桶盖，国人出国旅游消费，等等。②从单纯的卖产品转变成为顾客提供产品的解决方案。从某种意义上说，分工是为了生产和销售产品，协同是为了给顾客提供产品的解决方案。分工是为了生产和销售最大化，协同是为了顾客价值最大化。同时，协同的另一个目的是顾客价值的最大化获取。如果企业不能为顾客提供解决方案，采用传统营销模式销售产品，就无法满足消费者的需求，这样的企业会逐渐被市场淘汰。典型案例：从双汇集团的“父子之争”看组织重构。双汇集团的“父子之争”在企业界掀起轩然大波，不只是因为双汇集团和万洲国际的影响力，还因为父亲已经年逾八旬，儿子已过知天命之年。家族成员之间的权力之争是中国民营企业，尤其是家族企业的通病。我们先看一些媒体报道，《第一财经》《新肉业》刊发《独家对话万洪建：双汇的改变取决于万隆的认知和境界》《万洪建：我心中的信仰轰然倒塌》，秦朔先生写的《股权头上一把刀——企业家、家族与企业的命运》，还有著名财经作者周键先生发表的《撇开仁与孝：万洪建隔空怼万隆，究竟为什么》。双汇集团的“父子之争”可以从两个层面分析，一个是家务事的层面。自古就有“清官难断家务事”之说。我们经常说家是一个讲爱的地方，不是讲理的地方，家庭成员之间要互相谦让。另一个是企业组织管理的层面。任何一家企业想要管理好，就必须做到“有法可依”，把组织管理上升到企业战略管理的高度，企业决策者还要有预判力。我们从上述两个层面分析双汇集团的“父子之争”。“企业家”这个词有创办企业，以企业为家的意思，所以企业家反而没有“家”，这是因为无论是创业阶段的艰辛，还是守业阶段的操心，都让企业家难以享受“老婆孩子热炕头”式的家庭温馨。事实上，很多企业家在治理企业这个大家庭的时候是行家里手，但是在管理自己的小家庭的时候无法做到得心应手。究其原因，是企业家忙于工作，忽视了对家人，尤其是子女的陪伴。尽管让家人在物质方面应有尽有，却在彼此的亲情方面非常“贫穷”。很多网友评论双汇集团“父子之争”时说：“都那么有钱了，还争什么?”实质上，这是争权而非夺利。争的是思想观念，企业经营理念。万洪建把他和父亲万隆的矛盾概括为四个方面：反对双汇国际收购美国史密斯菲尔德公司；双汇集团的新产品发展方向的中式化；万洲国际十四五规划部分主要指标不切合实际；万洲国际经营重心不应该重美轻中。这种意见对吗?一个长期立足国内市场的人，走过许多地方，访问过许多企业，听得到前线的“炮声”，他当然希望享受产业发展所带来的周期性红利，希望双汇集团在生猪屠宰和冷鲜肉等领域继续扩大生产，保持优势，这时候恰好赶上国际贸易摩擦，遇到万洲国际的美国合伙人业绩不甚理想，他自然会想起自己从前提出的不同意见，埋怨决策者“重美轻中”。这种因时因势而变的思维，以及立足国内市场打“阵地战”的价值导向恰好是万洪建作为一个经营者所具备的素质。他的朋友圈中有京东刘强东、伊赛买银胖等人，这些人聚在一起，难免要探讨对中国经济发展的现实体察和对商业运营的具体心得。正是因为有代沟，万洪建可能忽略了老一代创业人所惯有的那种“国际梦”和“大产业梦”：企业要做，就做成中国第一、世界第一；产业要做，一定要“气吞万里如虎”，打败对手，称雄世界。所以我们看到这么多年万隆带领双汇挤垮了春都，将雨润、金锣等品牌远远甩在身后，到美国、欧洲兼并企业，引进全球顶级资本，将“国际化”的旗帜一扛到底。为什么这样做?他有自己的逻辑，而且这个逻辑是建立在中国肉类市场的运行周期、行业集中度、卫生防疫等基础上的。最起码万洲国际将欧美的猪肉制品拿到中国市场“调丰补缺”，这种战略是有道理的（双汇的肉类外贸业务规模从2013年的7万吨增至2020年的约70万吨，销售收入突破160亿元）。双汇发展一直在屠宰这一环节进行经营“卡位”，事实证明这一做法在很长一段时期内构成了其独特的竞争优势。至于说如何在此基础上进行产业延展和业态升级，如何确定万洲国际和双汇发展各自的发展战略，如何让企业的产业链、供应链打造和新产品开发适应“国内大循环”国策，这都是发展过程中的动态问题，甚至需要年轻的团队接续解决的问题。可惜，在为了脸面、尊严、权力的父子交接班博弈过程中，它们都被搁置，都没有得到深入的交流和探讨。当前中国企业家普遍面临这些难题：“国际化”还要不要提?如果要推进，具体实行什么样的“国际化”“内卷”如果也是必须的，那么，“内卷”和“国际化”该如何衔接?这些问题不好回答，但像双汇、万洲国际这样的企业发展史告诉我们国家实行改革开放，企业推进国际化是一个必须长期坚持的过程。实践证明企业拥有更大的市场，整合更多资源，才具有做强做大的基础条件。国际市场出现波动是暂时现象，为了长久发展，企业不能只停留于“内卷”，还应该实现“国际大循环”和“国内大循环”两个市场的双轮驱动。万隆一辈子经历了那么多，他应该明白这样做的必要性。如果他真的因为年龄大了变得昏聩，那么我相信他不必总是待在香港的酒店，也不必总是在国内外来回奔波，可以直接到国内或国外某个风景秀美的地方养老。看来他还是想继续“活到老，干到老”，这真的很不容易。当然，国际化的进程并非一帆风顺，也会存在各种问题。拿美国的史密斯菲尔德和国内的双汇发展的经营模式来说，前者将生产经营的很多环节外包，除了中心工厂，还有很多协作体，“高成本、高工资、高激励”，因而会出现“毛利高、净利低”的财务结果，而后者讲究内部配套一体化，主要围绕火腿肠等主打产品展开经营活动，最后业绩呈现出“毛利低、净利高”的情况。万洪建所说的西式产品中国化、中国区和国际市场此消彼长等问题也确实存在，需要企业管理者在实践中不断探索解决之道。尽管万洪建说得比较尖锐，只要他在某些方面说得有些道理，那么万隆倒不妨宽厚一笑，认真听一下，有些事情不妨让年轻人放手一搏。从接班人的传承看，民企的“创始人信仰”能否传承，又如何面对领导班子更替的情况?这些尚未可知。一位朋友说看了万洪建的专访，现在感觉双汇危机四伏，其面临的危机主要在于两个方面，一方面是老板万隆的市场观念严重滞后，另一方面是本地同类产业集群（比如牧原股份）的强势崛起对双汇构成巨大威胁。这是见仁见智的事情。现在万老爷子还没发言，我们并不知道他对自己、对企业所面临的形势会如何评判。不过，正如前面所说，万洪建这次发言对万隆一定会造成伤害。万洪建的讲话中对万隆伤害比较大的有以下两个方面：一是涉及万隆本人对股权、财产、利益的态度和做法，“10余年始终不分红”“他个人总计拿到9.2亿股奖励股票，合计65亿港币”“（当初收购）有大股东借势转移资产的杂念”，把由此造成的“不公平”展现出来。二是直斥万隆没有放下“心中的权魔”，贪恋权力，“崇尚对企业百分之一百的掌控力”，直接描绘出一个颐指气使的独裁者形象，常言说“伤人伤指，戳人戳心”，“贪钱”又“恋权”，这让一辈子征战商场并辛苦打下基业的老爷子情何以堪?就因为被免职，被老爷子的秘书撵出门，就势同水火、怒目相向?父子之间尚存的伦理和亲情在哪里?首先，万隆和万洪建之间是工作上的上下级关系，万隆当时让他走，作为下属，他没有理由留下；其次，他们是血缘上的父子关系，有些事情可以在家中的饭桌上交流，而不是在工作场合以儿子的身份顶撞父亲，这种混淆身份的行为，实为职场大忌。万洪建现在赋闲在家，又通过媒体公开发难，直接抨击万隆过往的各种决策和行为，我的一位朋友说：“他突破了两个底线——孝和仁。他如果真有本事，应该拉起队伍单独干，只是别挖双汇的墙脚。”当然，现在还不是过多评论谁是谁非的时候。无论是万隆撤销万洪建的职务，还是万洪建炮轰父亲，发生在世界最大肉制品企业里的这场争斗如果按照目前的态势发展下去，到最后只会两败俱伤，甚至有可能影响到万洲国际的发展。企业一旦做大，一般都会采用“一个中心”的治理模式。创始人拥有绝对的话语权，在这种情况下，传承难以推进，结果常常是冲突不断。发生冲突很正常，但是如果发展到互相折磨、反目成仇的地步，不但彼此之间的亲情消失殆尽，甚至还会导致企业决策者判断失误，做出错误的决定，进而影响到企业的发展。从这个角度来说家族传承也不一定可靠。万洲国际发生的事件提醒企业决策者可以采用美的集团传承的方式，即由职业经理人接班。当然，也有许多家族传承做得极好的企业案例，我们在这里不再赘述。现在民企存在着“创始人信仰”，这样的信仰，正如万洪建所感叹的那样，很容易轰然倒塌。企业管理者必须打破这种信仰，采用科学的方法管理企业，以开放的姿态为企业输入新鲜“血液”，为企业构建一个光明的未来。6.民企如何实现“科学传承”与“传承科学”中国家族企业的“传承科学”与“科学传承”一直是个战略命题，也是大多数家族企业遭遇“富不过三代”厄运的根本因素。无论是我们的近邻日本松下、丰田、索尼等百年品牌，还是西方的福特、摩托罗拉、IBM等家族企业，其传承都是从“六亲不认”开始的。企业决策者把职业经理人团队请进门，让职业经理人团队和企业所有者一起管理企业，不但解决了企业“世袭式”继承的“阿斗式”悲剧，也让创业者创立的基业得以存续，这样就不会出现“富不过三代”的“中国式悲剧”。我们可以大胆地进行逻辑推理：企业传承“六亲不认”，企业决策者内心想的肯定是“任人唯贤”，也就是思考培养职业经理人团队，认可职业经理人团队，实施所有权和经营权分离的“科学传承”和“传承科学”战略。当然，这种“任人唯贤”的传承是对创业者的尊敬，是对家族企业最大程度的负责，也是对家族后来者的“大爱”。我们曾经深入研究全球“百年企业”的传承和继承逻辑，尤其是福特、松下、IBM等巨头，在“科学传承”的前提下，“传承科学”做到了以下四点：①最大的传承是传承创业者的企业经营理念、企业的组织价值观这些企业的无形资产。 ②传承要基于所有权和经营权分离的科学经营和经营科学体制和机制。建立决策委员会以形成集体决策，避免企业因决策失误而导致传承失败。③要成立发展基金会，职业经理人团队不仅是守护者，更是创业者。这样就可以避免“柯达式”的“守而不创”，导致企业难以永续。 ④重构“分产不分业”的分配机制。职业经理人团队可以通过“分产”成为新业务单元的负责人。这就是大家经常说的“只要股份制，企业传承无难事”的基本逻辑。如果说全球的“百年企业”传承都做对了一件事，那就是强化以价值观为核心的企业文化传承。这种以价值观为核心的企业文化传承让继承者，包括职业经理人团队能够做到：根植于内心的修养；无须提醒的自觉；以使命为前提的自由；为他人着想的善良。而这四点是企业打造百年基业和实现永续经营的基石。只考虑有形资产的传承，不考虑以价值观为核心的文化传承，企业就难以逃脱“富不过三代”的厄运。最后需要说明的是无论我们的这种分析和推测多么“愚蠢和无聊”，但都是基于对中国家族企业传承难题的“善良思考”，而且这些也都是我们基于“公心”用20年时间进行深入研究总结出的结论。我们和家族企业的创始人、继承人有着共同的目的，就是让企业摆脱“富不过三代”的命运，实现基业长存。大家都知道创业者创业艰辛，而继承人守业更难，因为他比创业者多了一份压力和责任。如果继承人守业失败，极容易背上“败家子”的骂名。

第10章​ 隋唐官制：官僚系统的创新和体系化

四、流通端纷争，渠道重新分工
药价过高，被认为是因为流通环节过多、太复杂造成的。两票制带给工业的最大影响就是财税处理的问题、解决票务问题，遵守合规的规则才是根本。商业流通影响最大，直接关系到饭碗保不保的问题。一方面在终端拖欠的形势下，保证资金流和资金占用的成本，向工业求援；另一方面需要开拓新业务以保障正常运转。流通规则促成洗牌不是孤立进行的，配合两票制的有“营改增”“一致性评价”“医保支付”“药占比”，还有目前轰轰烈烈的医院反腐大检查。医药市场要变天，合规合法成为时代主题，迎接挑战的方法只有顺应政策，梳理资源，重新分配。从医保控费与规范药品渠道的各种政策看出，减少中间环节是绝对导向，“两票制”甚至“一票制”已经成为流通改革的重要内容。处于流通端的医药商业数量众多，且经营规范率很低，这将是流通端改革被革命的对象。两票制搅动了谁的心？显然是代理商。对于工业端和终端来说，两票制只是重新选择代理商的过程，而对流通中转站的代理商来讲，几票的问题直接影响业务开展。驱动药品流通的渠道因素有两个：一是配送覆盖；二是利润空间。因此，基层市场是否可以转配送，这是非常关键的，或者工业销售公司算不算一票等都是最迫切获知的。此外，比两票制更让代理商揪心的还有一票制，除了疫苗外，福建的基础大输液要求一票制，这显然将原有医药公司的职能让位给第三方物流。在海南和安徽的文件中已经提及商业公司可以委托配送，这些无疑是在给第三方物流创造机会。两票制来了，我们不能当成哀鸿遍野，应该发觉其中带来的机会。流通渠道在暗流涌动，变化过程就是元素重新排列组合的过程，那么两票制带来的商业机会有哪些呢？（1）部分产品退市，市场份额空巢，自由人解放。两票制清理过票公司，部分承担过票职能的公司就此休眠，而这些被过票的产品必须重新划分，如果不能承接高开职能的工业，就此停止。让出的空间，就为竞品让路。此外，一部分本身除了低毛利的产品，在自由人操作无法承接两票制垫资成本的时候，配送型商业公司完全可以承接，借此弥补医院市场短板。如果自由人无处过票和挂靠，那岂不是无路可走，为何能叫解放呢？个人认为，医药自由人在流通改革的大环境下，应该积极考虑转型的问题，在度过那个靠投机获利的时间段后，应该重新规划，人是被逼出来的。自由人的出路众多，比如进入第三方物流企业，弥补其除物流以外的其他短板；做医药信息服务行业，熟知医院与商业的需求和痛点；在药品零加成和药占比强制要求下，药房托管迫切需求，这也是机会。（2）流通商业洗牌，工业成本大战。商务部的报告预测，“十三五”期间，全国范围将产生超大型医药企业集团和一大批全国性、区域性大型骨干药品流通企业，且通过全国中小企业股份转让系统挂牌融资的药品流通企业将明显增多，药品流通行业集中度将进一步提高。为个人代理商提供专职过票功能的商业公司在两票制全国硬性要求下被迫出局，同时也有部分没有底气的商业公司主动注销，否则，在频繁的飞检中注定难逃困局。一方面，手中握有大产品的代理商不会主动放弃，转而成本大企业的子公司，保住自己的根据地；另一方面诸侯割据的商业背景下，很多公司会组建集团公司，从而由多一票变为内部调拨。商业是逐利的，尤其是对于普药来讲，量大而毛利低。每一次普药的升级都是伴随着毛利空间的萎缩导致的。两票制最大的促成就是高开转向工业，而预付款和返款的时间间隔给商业渠道和代理商带来很大的资金占用成本。所以，两票制可能干掉一批毛利很低的大普药，相反，毛利率略高的次普药会一跃完成置换。如果从传统的7%~15%、15%~30%来划分为两档，显然，20~30个毛利点的产品将占据上风。站在采购的思维角度下，第一档能够保本打平就不错，主要靠第二档来完成毛利支撑。所以，处于第二档的产品促销策略就非常清晰，快速置换第一档。（3）临床向零售转移，基层市场逐日升温。迫于两票的影响，一部分产品由临床转移到零售已经是现实问题，虽然处方外流不太容易实现。但是，众多无法接受两票制的产品转战OTC渠道是唯一出路，临床与零售的界限明显，一种是客情+学术，一种是客情+市场+学术，临床代表补齐市场短板已迫在眉睫。这个时候OTC的培训团队会喜上眉梢，因为最近业务量增长明显。在分级诊疗带动下，基层市场患者流回暖，从事基药配送和纯销推广的公司获得稳定的业务增长。同时，基层公司为了扩展规模会吸纳基层终端控销团队进入公司平台，从而发展小型连锁开发零售市场，同时向单店与诊所渗透。而今的产品铺天盖地和信息泛滥无边的时代，基层推广的方式将逐步由以前的单品主打到产品组合，到按病种推广疗法，嫁接产品完成销售。（4）大型商业向上游伸手，投资收购成为共同取向。对于上游工业来讲，商业最大的优势就是配送网络和终端掌控，而工业唯一的筹码就是产品，在终端为王的时代，商业可以以量换价，并向工业贴牌代工，从而追求更高的毛利。而当工业变革调整动荡期间，商业不会坐视，而是寻机向买进工业下手，完成供应链条的一体化，从而巩固自己的区域地位。尤其是在化药一致性评价袭来，筛选有价值的文号完成投资，共享未来的市场蛋糕。而在中药逐步推动源头标准的大趋势下，商业依托资源优势，伸手进行中药流通布局也是战略选择。（5）第三方推广组织也将面临洗牌。由于两票的推行，突然涌现出的CSO公司一下子打破了宁静，一夜之间，销售外包，解决票据问题成为共同需求，大量的代理公司带上CSO的名片，提供健全的调研、会议等票据处理服务，就是换了个名头的过票公司，就是假CSO。这种快速满足市场需求的方式，并且精通当地招标配送政策，解决了产品销售中票务和现金流转问题，也就是解决了做产品的问题。作为第三方推广服务者，不应该局限于某产品，而是放大的任何产品和服务，当然侧重点可以不一样。从专注某产品，放大到专注某品类和某行业。第三方组织集合了品类的专注优势，可以高度契合互联网传播，节约了大量的人力成本，完成医生和患者教育工作。作为专业的品类运营商，将促成对整个病症和治疗方案的深入研究，打通了上下游的整个链条，成为某领域最专业的团队。所以，当CSO的功能不是解决财务问题的时候，就该洗牌了。
  
    
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