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第二节沟通模型
项目的成功取决于有效的沟通。沟通模型展示了与以下内容相关的概念：发送者和接收者的参照框架如何影响沟通的有效性，沟通媒介如何影响沟通的有效性，以及最终用户期望与现实之间的脱节类型。针对项目团队具有不同文化背景和干系人分散于各地的现象，这些模型使人们能够了解可提高沟通效率及效果的沟通风格和方法。有许多沟通模型展示了沟通的不同方面。以下提供了沟通模型的两个示例。
3、​ 社群活动运营
社群建立后如何让社群活起来并且让社群成员有效导流进售房部，是社群运营的关键。一般社群想要保持活跃度，项目就需要做一些日常的社群活动并且是对社群成员有益的活动。常见的活动有定期发送小额红包、社群抽奖等。有些项目为了达到宣传的目的，还会通过每日发送宣传稿件进群，邀请群内客户转发，以周为单位，连续转发七天可以凭朋友圈周末到项目领取较大的礼品一份，这对于大部分客户来讲，把多次小礼品化成一次领大礼品吸引度还是比较大的，客户转发稿件的同时，也进一步实现了社群的拉新，同时，将人全部聚在周末领取礼品，可以增添周末现场热销的氛围。另外，社群也可以结合一些线上娱乐app组织一些比赛，比如有的项目会利用全民k歌app举办社群线上k歌比赛，获胜的客户可以到现场领取丰厚礼品并且现场为大家颁奖。也可以利用抖音、视频号，带话题发布视频，然后到现场领取礼品。总之，社群运营的关键点就在于利用活动导流客户到现场，增加现场的热销氛围，并从中挖掘潜在看房客户。
如何克服家庭协作五大障碍
 创造“命运共同体”的家族文化 如何克服家庭协作五大障碍如何克服家庭协作五大障碍大多数家庭成员难以实现合作，往往是因为家庭成员不知不觉中沦为五个悄悄形成的“障碍”的牺牲品。文 周荣辉   大部分的家庭都知道“家和万事兴”是家庭成员的大目标，但大部分家庭也只是把“家和万事兴”与“容忍”作为家庭治理的口号。现实中，大多数家庭成员并不知道在工作和生活上应该如何协作发展事业，主要的原因恐怕是因为学校和家庭里都没有有意识地提供相关意识和行为的培养。为了避免这些家庭理念只沦落于喊口号的形式，笔者的家庭成员于数年前，就积极主动地接受了有关《克服团队领导的五大障碍》的团建协作培训。但是，在执行落地的过程中，我们发现企业和家庭协作过程中，必须融合其他的理论和原则才能取得有效的成果。基于篇幅的限制，本文章只能做“系统性”的介绍，所引用的其他理论和执行方法，无法详细说明，请读者自行研读学习。在家庭中，团队合作至关重要。而大多数家庭成员难以实现合作，往往是因为家庭成员不知不觉中沦为五个悄悄形成的“障碍”的牺牲品。这五个障碍是一个相互关联的结构，它们互相影响，甚至其中任何一项都可能毁掉团队的成功。缺乏信任 这主要的原因是成员不愿在团队面前暴露个人的弱点，比如技能和经验不足、人际关系的困扰、家庭财务问题等等。因为我们在受教育和事业发展的过程中，我们都被教育成要规避“失败”，被要求要完美无瑕，以及要保护个人声誉的意识。所以，我们被教育要以团队的利益为重，但放弃由来已久的自我防卫本能是一大挑战。 缺乏信任的团队，就会受情绪或周围条件的影响，就不可能建立信任关系，就会浪费很多时间和精力在个人与团队之间的互动上。比如，如果一个人自以为是有处理某项事务的能力和经验，但实际上并没有，同时如果成员互相间进行没有成果的争辩，结果就会导致任务的拖延，而错误的决策最终导致损失。这一系列的行为会直接导致家庭成员之间的关系紧张，甚至让家庭成员陷入敌对的、缺乏信任的状态。而这类现象却普遍发生在作为领导者的家庭成员身上，就是他们在察觉自己没有相关能力和经验时，但基于面子问题，又不肯承认以暴露自己的弱点。为了解决这个问题，我们定期地通过“家庭会议”来探讨我们家庭更深层的使命和愿景，并以此作为我们人生规划的基础。家庭会议所探讨的事项包括：1）工作最大的“意义”是什么？工作热忱来自于什么？2）究竟是为谁在拼搏事业？为自己、为孩子还是为家庭？3）事业的愿景是否能在个人的一生里完成？4）在什么情况下，个人最需要获得“谁”的认可？5）在什么情况下，个人会获得最大的满足感？6）喜欢面对哪些突发事件的挑战？……然后，通过“自我SWOT”分析，让每位家庭成员了解自己的优劣势，以及所面对的机会与挑战。同时，通过“周哈里窗”理论的“他人知，我不知”环节以更深入地了解自己的弱点，最终成为“他人知，我知”的状态。通过挑战性的年度“家庭自驾游”“家庭乐队”等活动的运作，也是让家庭成员在轻松的环境下有机会看到自己和他人的弱点和优点、增加信任感和合作精神的方式之一。惧怕冲突建设性的沟通和争辩，是完成任务和达到成果的关键。这种方式可以避免拐弯抹角，避免“虚假”的和谐。但是，大多数人并不太懂得如何进行建设性争辩，往往会倾向于萨提亚在《新家庭如何塑造人》里介绍的沟通应对姿态：讨好、指责、超理智以及打岔（心不在焉），并因而影响会议的过程和结果。更深层的原因是因为我们惧怕冲突。比如，在决定如何与“指责型”说话和行动之前，“讨好型”就会先考虑指责型“将会如何反应”，而非心中真正的想法。这种不协调的沟通应对姿态导致的问题是，个人的思想和行为无法达到“内外一致”的状态，也是书里介绍的“冰山（内心戏）”理论，最终低自我价值者在心理功能的不同层次上，比如应对方式、感受、观点、期待、渴望以及自我会对行为产生负能量的影响。所以，创造一个不需要保持防卫或戒备恐惧、不被迫成为别人把柄的环境，尤为重要。忽视成果当家庭团队成员把个人的需要（如前途发展或被肯定），甚至所属部门的需要，放在团队之上时，往往就会忽视整体的成果。因此我们在会议上是基于“成果导向”的共识并鼓励“建设性的争辩，以确保沟通内容是在同一频道上”。通过制定“期待成果陈述（目标）”，并以量化的问卷调查、评分和统计来确认哪些是重要，而且是还未被满足的事务，聚焦于那些对整体而言是“重要但不紧急”的事务上。在决策环节，我们会不断地强调“团队利益”是在“个人利益”之上的价值观。通过进行“附加价值”而非“损益”财务分析，奖励团队的成果（功劳）而非个人表现。更不能因成员“努力（苦劳）”而给予奖励，因为有做事不等于有成果，否则将给成员传递就是没有取得成果也无关紧要的错误信息缺乏承诺承诺是指团队致力于完成计划或决定，每个人都愿意全力以赴。对目标清晰的理解（知道为什么而做KnowWhy）和达成决议是必要条件，但是，因主要的关键信息是分散在不同部门，所以成员往往是缺乏整体的关键信息，因而难以衡量利弊的得失而不敢做出决议和承诺。我们要求每一个家庭成员除了关注自己需要完成的任务外，还必须关注整体事务发展的进程。可以通过“企业和个人生命周期，期待成果陈述、任务流程、法规、最小可执行计划及财务敏感度分析”等六顶思考帽模式的建设性争辩分析利弊，帮助家庭成员排除犹豫不决的问题以便快速地做出承诺。如果在探讨的过程中察觉没有相关的专业知识和经验时，家庭成员要及时承认，安排培训或寻求专业顾问协助。虽然我们会重视每个人的想法，但是，如果家庭成员之间意见僵持不下，无法做出决定时，我们就会经过“投票”，并以“不同意但承诺”的价值观来做出最后的决定。以“会议纪要”作为记录，让成员清楚什么是应有的成果表现，以便能彼此纠正不当的行为和做法。规避责任当责（accountability）不只是负责把自己份内的任务完成，更是要为“自己对团队承诺的事”的最终成果负起完全责任，是因为在乎成果而积极主动地多做一点。另外，大多数家庭成员在明知必须就某件重要事情要求某位家庭成员为所承诺的任务负起责任以达到团队的成果时，因为想要避免把人际关系弄得紧张，决定放任不管。结果导致彼此对表现不佳而互相埋怨，进而造成关系的恶化，使整个团队的表现水准也每况愈下。为了解决这人际关系的问题，我们参考《当责》的ARCI运作模式以明确每个人的权利和义务：A当责者（当家）：只有一个人有决定是、否的权利；R负责者：负责行动的执行，其程度由A决定；C咨询者：在最终决定或行动前必须与被咨询者进行双向沟通（上司、顾问）；I告知者：行动完成后必须与被告知者进行单向沟通（有关人员、部门）。同时，需要注意“反授权”的产生，即R把自己应负责完成的任务，反推卸给A，主要问题的产生是对完成任务的“态度和能力”。我们应对的方式是1.“态度积极和有能力”的保留和提拔；2.“态度积极但能力欠缺”的保留和培训；3.“态度懒散但有能力”的关注和辅导；4.“态度恶劣又无能力”的尽快辞退，否则会影响整个团队的成果。我们是创造出为“命运共同体”负责任的家族文化，以确保全体成员努力的成果不会因某位成员的不负责任而导致功亏一篑！笔者相信以上所述能作为克服家庭成员协作障碍借鉴，但是家庭成员之间的协作，需要通过持之以恒的学习和练习，当然，最有效的方法是通过“体验学习模式”来完成。注：作者系前上海新加坡商会副会长，盛世香樟苑别墅执行董事，上海乐景运动幼儿园董事长，乐景餐饮管理（上海）有限公司董事长；个人及家族企业管理及财务顾问，英国皇家资深注册会计师（FCCA）。
1、​ 领导力是引领他人实现更大目标
领导力的本质关于领导力，管理学界给出的定义是丰富多样的，综合众多学者的观点。笔者认为，领导力本质上是一种影响力，其内核或力量源泉是认知与心智模式，外在表现是担当贡献、指引方向、管理关系、开放包容、领导创新等行为，结果是引领他人实现更大的目标或成就。领导力关系到方向、力量和目标，决定着一个人或一个组织，做什么事，能否做成事及做多大的事，是一种关键而稀缺的资源。(1)领导力的5个层次领导力大师约翰·麦斯威尔将领导力从低到高分成五个层次：341.第一层次：职位职位型领导者拥有的影响力来源于他的职位头衔，这也是唯一不需要能力或努力就能得到的领导力。2.第二层次：认同领导者不再凭借职位权力，而是通过相互交流来赢得人心，人们开始彼此喜欢对方，团队会产生凝聚力，工作过程也会更加愉快。3.第三层次：生产生产层次是领导力真正起飞的地方，优秀的领导者总能办成事，获得成绩。处于该层次的领导者，本身就是高产的，而且还能帮助团队成员提高生产力。大家都希望在一个常胜的团队中，那些有能力并要追求更高发展的人就会被生产型领导力吸引，组成一个胜利团队。4.第四层次：立人领导者的身份从生产者转变为培养者，他们充分运用自身的职位权力、人脉关系与生产能力投资于追随者，着力培养他们，直到他们真正成长为新的领导者。5.第五层次：巅峰这是领导力的最高层次，在此层次的领导力会提升整个组织，并创造一种有益于团队中每个人的“工作环境”，进而促使他们成功。巅峰型领导者能创造出顶级的组织，他们十分善于授权，因此造就了很多领导者。随着每个领导者的成长，整个组织不断发展壮大，即使某一名领导者退休了，仍然有许多领导者整装待发，前仆后继，整个组织完成目标的潜能将呈爆炸式增长。麦斯威尔的研究告诉我们：领导力是可以持续修炼、不断进阶的，最高层次的领导力是创建一种环境与文化，传递优良的品质，让组织中更多的人实现成长与成功。那么，到底是文化培育了领导力，还是领导力创造了文化？二者是什么关系？
4.领导忙、员工闲，怎么办
核心问题是目标没有分解透彻　　宋总又到一线市场视察工作了，你不要以为他很忙、任务指标太高，其实，他是在办公室里太“闲”了！　　宋总是可口可乐公司某区域市场的老总。为什么外资国际巨头企业的领导那么“闲”？　　其实，他们不是闲，他们的工作基于事物发展规律、工作目标、流程、管理节奏和各层级的职责，不同阶段、不同层级的员工有不同的工作。他们的工作是前期的战略规划和过程管理，包括基本战略规划的计划、组织、指挥、督导和控制。可口可乐公司的领导，将公司的经营目标分解到个人、每个时间段、每个产品、每个客户、每个区域市场，并针对每个目标制定年度、季度、月度策略，费用计划，人员执行步骤，从计划、组织阶段进入指挥、督导与控制阶段，一环扣一环，使每项工作都能顺利进行。宋总在做督导与控制阶段的工作，当然要到处“闲逛”了。　　反观其他企业的领导，由于没有梳理自己的工作，结果，从年头到年尾都在做规划、分解目标、做督导与控制阶段的工作、做救火工作，能不累吗？　很多疲惫不堪的领导不妨想想，如果你的经营目标没有完全分解到每个业务员的每项具体业务中，你的工作安排就不到位，一线业务员的工作就没有方向、没有目标。如果一线业务员没有公司的政策与方案的支持，他的业绩就有可能打折扣？如果一线业务员没有参加过培训，没有提高实现目标应有的基本技能，他们的业绩还会打折扣……执行力不够，其实是管理能力不足　　很多人认为，雪花啤酒公司的成功是资本的力量与收购的成功。我认同雪花啤酒公司的成功是管理到位与执行力强，从而使其全国性的整合与复制成功的观点。2012年，经济发展速度放缓，已经没有啤酒企业继续收购企业和建厂，而雪花啤酒公司依然在河南与湖南建厂，甚至是有百万吨级生产力的生产厂。　　我从职业经理人转行做咨询后，我拜访了雪花啤酒公司的全国营销副总裁，我们在办公室里聊了一天，我没见他接电话、开会、发邮件……雪花啤酒的员工工作井井有条。　　企业的领导很忙，除自身有问题外，管理流于形式、流程不清晰，以至各部门产生冲突、组织不匹配、人员的职责不明确……这些都是领导忙、员工闲的重要原因。　　很多企业不知从何下手，一线业务人员游离于管理之外，最后，很多工作只能领导自己做。在伊利公司培训时，我提出了“常务业务”的概念。我认为，管理与执行出问题，都是领导或总部的问题，而一线业务员更多的是执行工作。试点再复制，是解决“一管就死、一放就乱”问题的好办法　　沱牌曲酒有几位营销领导，原来都没做过营销或者销售工作，近年来，沱牌曲酒营销改革成功、销量持续增长、市场运作逐渐清晰、消费者接受度越来越高，而这几位领导却一点也“不忙”！　　沱牌曲酒导入深度分销模式，进行区域-产品-分销-推广-组织-人员-管理一体化运营，招聘十几个新业务员做销售工作，使沱牌曲酒的新营销模式取得了成功。在试点成功后，公司趁热打铁，继续招聘了新员工，进行试点再复制。沱牌曲酒的销量与影响力迅速提高，业务员工作有条不紊，从成功走向再成功。　　试点再复制，其实，就是将大事化小、小事做好，成功复制小事中的所有管理与执行工作，使管理与执行工作简单化、“傻瓜化”。要让领导“闲”、员工忙，打造执行“内驱力”　　阿里巴巴的马云，为什么能让共同创业者死心塌地地跟着他做事业？通过建立自己的企业文化，明确愿景、使命、价值观与企业精神，让员工产生执行“内驱力”。　　一个人如果没有“内驱力”，在领导的管理下产生“外驱力”，是不可能将事情做好的，甚至会产生反作用力。如果领导没有个人影响力，就要通过文化打造，从而产生积极向上的、迎合战略的、针对目标指向的组织影响力。在这种组织氛围下，员工个人和组织融合，组织又是积极向上的组织，那么，这个组织的组织“内驱力”就会越来越强大。
第3章​ 理解全面预算管理
全面预算管理不是“新奇特”的方法论，是一个依据经济原理、财经逻辑而对企业未来经营活动进行有效谋划的基本管理框架，是一个非常有效的管理系统。运用得好，它能够成为一个贯彻企业经营战略的系统工具，在支撑企业发展、协调组织运作、控制经营风险、提升经营质量中发挥核心作用。
7.寻常痤疮专业解决方案
海英是K药店的店员，那天，一个女孩进店，问有没有搽“痘痘”的药，海英看了一下，顾客是油性皮肤，脸上有不少黑头粉刺，在顾客接受过氧苯甲酰凝胶后，海英继续向顾客解释道：“要治疗痘痘，其实清洁很关键，建议您要用一些适合自己的袪痘控油的产品。”顾客说：“自己就是不知道买哪种洗面奶好。”海英介绍自己店里面专门针对“痘痘”类皮肤的个人护理用品，洁面乳+乳液+袪痘消印精华，并且告知顾客如何正确使用……顾客都要了，海英帮着顾客把产品放在店里的小购药篮内。去收银台付款过程中，海英边走边说关于饮食的注意事项：“要少吃油腻食物，少吃糖，多吃水果蔬菜，保持大便通畅，另外，也建议您带一瓶芦荟软胶囊，可以清肠排毒，是适合你的哦！”顾客听了介绍之后也很心动，但是觉得一百多元，有点贵，海英帮顾客算了一下，其实每天也就一两元钱，不过这位女孩还是觉得有些为难。海英说：“没关系的，没事的，不买也不要紧！或者还有一种粒数少一点的，盒装的，也是芦荟软胶囊，只要三十几元钱，你要看一下吗？”后来，女孩欣然同意拿了一盒，加在一起，这笔单，160多元钱。虽然不高，但是对于这位顾客来说，海英既用专业的解决方案帮助了顾客，又充分挖掘了顾客的需求。如果在接待每位顾客时，我们都能用恰当的专业方案来引导，又能依顾客的实际承受力来“及时”调整，找到最适合顾客的产品/价位组合，那么就能实现顾客更高的满意度，也能实现员工的个人价值。当然，这笔单当中，只是“痘痘”的一种解决方案，我们在门店工作中还可以有其他的组合方式，还有哪些产品可以用呢？要了解，我们还是得从这一疾病的基础知识入手。青春痘是寻常性痤疮的俗称，其实，它有时也被人叫作“暗疮”“酒刺”，是一种毛囊皮脂腺的慢性炎症性疾病，具有一定的损容性，各年龄段人群均可患病，但以青少年发病率最高。痤疮的发病主要与雄激素及皮脂增加、毛囊皮脂腺开口处过度角化、痤疮丙酸杆菌感染及继发炎症反应等四大原因有关，部分患者的发生还与遗传、免疫、内分泌障碍、情绪及饮食等因素有关。一般多发于15~30岁的青年男女，皮损好发于面颊、额部，其次是胸部、背部及肩部，多为对称性分布，常伴有皮脂溢出。痤疮的各种类型皮损都是由毛囊不同深度的炎症及其他继发性反应造成的，包括因毛囊皮脂腺导管阻塞所致的粉刺（白头粉刺可挑挤出白黄色豆腐渣样物质，黑头粉刺是因内含脂栓氧化所致），发生于毛囊口处的表浅脓疱、炎性丘疹、结节、囊肿及瘢痕等。值得一提的是，有些化妆品如防晒剂、增白剂、发胶等都可以引起皮脂分泌导管内径狭窄、开口处机械性堵塞或毛囊口的炎症，此类型被称为化妆品痤疮。因为青春痘很常见，所以判断不难，不过，因为事关“面子”问题，所以顾客多较敏感，且很在乎。因此，相对而言，也更愿意为此买。当然，前提是，我们的介绍是正确的。该如何专业接待寻常痤疮顾客呢？（1）照顾顾客敏感的“心”。与寻常痤疮顾客交流，要避免大声，以平和的态度与顾客交谈，也不要因顾客脸上难看而“嫌弃”他/她。（2）局部外用药物治疗。一般来说，轻者只要用外用药就可以了，如维A酸类软膏或凝胶，可以使粉刺溶解和排出。现在也有新一代的维A酸类药物如阿达帕林凝胶，不过这都是处方外用药。还有过氧苯甲酰凝胶也可用，外用后缓慢释放出新生态氧和苯甲酸，可杀灭痤疮丙酸杆菌，兼具溶解粉刺与收敛之效。也可用抗生素类外用药，如克林霉素磷酸脂凝胶等，还有一些中成药软膏，在治疗痤疮方面也有较好的效果。（3）全身系统性药物治疗。对于寻常痤疮较重者，医生会处方口服抗生素如米诺环素等，也有一些女性顾客，其患有痤疮且月经不正常，或者是月经前痤疮皮损加重，医生会处方醋酸环丙孕酮和乙炔基雌二醇的复方短效口服避孕药，属于抗雄激素药物。此外，还有丹参酮具有抗睾酮作用，异维A维软胶囊可减少皮脂分泌，控制异常角化和黑头粉刺的形成，并抑制痤疮丙酸杆菌，对结节性、囊肿性痤疮效果好。不过，服用异维A软胶囊，要注意血液，以及肝肾功能变化，它还有致畸作用，育龄男女服药期间应避孕，停药一年后才能怀孕。这些药都是需要凭处方销售的。在药店里我们也可以推荐一些中成药，如复方珍珠暗疮片等。（4）营养建议。接待寻常痤疮顾客，我们可以推荐芦荟软囊、膳食纤维软胶囊、天然VC、天然B族、β—胡萝卜素等，女性顾客还可以推荐月见草油软胶囊等。（5）个人护理用品。有些药店有个人护理用品销售，我们在店里面要对这些产品非常熟悉，推荐时以套装组合给顾客，当然也要根据顾客实际承受力来筛选。（6）温馨提示。建议顾客不要用手挤压与搔抓粉刺，避免使用油膏类化妆品，忌辛辣、控制油腻食物、糖的摄入，多吃新鲜蔬菜、水果。有便秘的顾客要积极纠正，同时，建议顾客劳逸结合，避免熬夜。同时不能使用溴、碘类药物。小小的“痘痘”，处理起来可并不简单，每一种药都有其“密码”与“雷区”，专业不仅体现在知道什么时候该用什么产品，而且也体现在知道不该用什么产品，用产品时该注意些什么……这些就构成了丰富的解说与交流内容，所以，没事时，多看看说明书吧！
第五章 定期销售绩效考评
自我检测在人事部要求的前一天，匆匆忙忙做了绩效面谈Yes/No绩效面谈中，总是忍不住先把自己的想法说出来Yes/No面谈过程中，经常打断下属的谈话，没有真正倾听下属的意见Yes/No在评价下属的绩效表现时，使用了非常糟糕、差劲等极端化的字眼Yes/No当我和下属对某些绩效结果有异议时．不知道如何说服对方，经常不欢而散Yes/No下属对绩效面谈怀有敌对或者抵触情绪Yes/No作为销售经理，如果上述问题回答都是NO，你可以忽略本章直接进入第六章。如果你的回答大部分是YES，那就很有必要跟随笔者对如何对销售人员的绩效考评这一主题进行讨论，掌握销售管理的第四个关键点的管理方法、技巧和工具。
第二章评价中心的测评原理
【本章导读】评价中心技术在实践中备受推崇，但在理论层面的探讨却不够深入，滞后于实践的应用发展。现代测评技术主要是建立在差异理论之上：职位差异和个体的差异是客观存在的，由此产生了人岗匹配和人才测评的必要和可能。必要性在于组织对于高工作绩效的追求，可能性则在于素质的稳定性和可测量性。基于这样的思路，评价中心通过设计一些与应聘者未来可能面临的工作情景类似的模拟情景（活动），通过观察和评价他们在这些模拟情景（活动）中的行为表现来预测他们在未来工作岗位上的工作绩效。但这样预测的有效性如何，可靠程度有多高，业界也在不断进行研究和探讨，形成了一些共识，但某些方面依然存在分歧和争论。本章从评价中心的理论依据、基本假设来详细阐述评价中心的测评原理，另外从心理测量学的信度和效度指标来解析评价中心的可靠性和有效性。【知识重点】
第八章 情感是启发员工主动性的条件
人都是以两种形态存在于这个世界：一种是以使生命得以延续的生理自我；另一种是精神得到愉悦的情感自我。除了必须提供的合理薪酬、安全保障外，组织对人的最大影响就是情感。情感是影响人成长进步的主要因素，是人基本的行为驱动因素，也是工作效能的重要决定条件。领导者作为员工的直接接触者，对其情感起着决定性的作用。通过影响员工的情感，形成积极主动的行为驱动力，以改善工作心态，提高工作效率。
第7章 管理思维4：制度的宽容性
七、第六层觉知：绩效考核方案的确定
（一）变革前：绩效考核方案不切实际，指标过多：变革前，BJH公司的绩效考核方案都是没有结合生产的实际情况制定的，是人力资源部门闭门造车做出来的，是老板跟各个部门的经理一起博弈出来的。：很多企业就喜欢这样做。（二）变革后：确定绩效考核方案1.制定绩效考核管理制度：对。其实以前的那种绩效考核方案就是大家相互之间博弈、猜疑的结果，它不是根据实际情况定出来的考核方案。针对这一情况，欧博项目组首先制定绩效考核制度，明确了考核目标的分解、数据统计、奖金发放等各项内容，规定对考核结果有异议或是觉得有不合理，可以进行申诉，并制定了相关标准和流程。绩效考核管理制度如表1-16所示。表1-16BJH公司绩效考核表1.目的对公司绩效考核的原则、考核目标的制定、考核量表的制定、考核流程、沟通及申诉程序、考核结果的应用进行规范，使绩效考核工作能够有序运行，真正起到沟通功能、激励功能、评价功能的作用。2.适用范围适用于公司职员级以上人员、车间拉长级以上人员绩效考核全过程（营销中心、研发中心专门制定）。3.基本原则3.1.1公司绩效考核必须遵循九个基本原则：稳定原则、自主原则、公开原则、客观原则、参与原则、反馈原则、过程原则、申述原则、结果原则，所有绩效考核工作必须以此为依据，不得违反和背离。3.1.2九大原则（1)稳定原则：公司在确定了KPI（关键业绩指标）和CPI（普通业绩指标）后，绩效考核的内容和考核标准基本上不会发生大的变化，保持相对稳定。（2)自主原则：公司只对部门一级的KPI和CPI进行考核，据此形成各部门及部门长的考核成绩，并作为部门内部考核的依据。各部门制定相应的考核规程和评价标准，形成部门的考核实施细则，对部门内所有岗位均有对应的考核指标。（3)公开原则：各级KPI（含项目、达到状态、权重、评价标准）的制定与过程调整，均由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工有权知道自己的详细考核结果。（4)客观原则：要做到“用事实说话”，对被考者的任何评价都应有明确的评价标准并以客观事实为依据，考核要客观地反映员工的实际情况，避免趋中倾向、以偏概全、首因效应等偏差。（5)参与原则：考核者有参与制定本岗位考核标准的权利，同时在考核过程中，有获知上级评价意见、评价结果的权利。（6)反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。（7)过程原则：考核者对被考核者要进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，过程记录的信息是最终考核评价的重要依据。（8)申诉原则：被考核者认为考核结果有失公正，可以通过正规渠道进行必要的解释和申诉。（9)结果原则：部门KPI的完成情况取决于部门内部的工作投入和相关部门的协作程度。为了避免出现部门之间互相推诿的情况，在考核中，必须对KPI执行结果进行评价，对结果进行评价时不考虑外界的影响。由于相关部门的不合作经协调失效而导致该部门KPI无法完成的，该部门可及时向负责考核的主管部门反映情况，对不配合的部门进行考核。4.作业程序4.1绩效目标制定作业流程：4.1.1公司状况分析：在公司计划周期完成前两个月，总经理组织中高层管理人员对公司上年度目标达成情况、企业内部存在问题进行分析，找出未完成目标的各种原因，检讨完成后形成《年度总结暨年度计划》；4.1.2总经理组织中高层管理人员根据企业年度计划的要求制定公司年度目标，目标尽可能量化和具体，形成企业目标（初稿）；4.1.4总经理组织企业中高层管理人员对目标的全面性、科学性、有效性、可达成性、对战略的支撑程度进行全面审定，如需要补充或修订的，进行补充或修订，形成企业目标（修订稿）；4.1.5总经理组织企业中高层管理人员进行企业目标的学习和认识。4．2绩效目标分解作业流程：4.2.1公司目标的第一次分解：由总经理组织开展将企业目标分解为部门目标的分解工作，该过程是绩效管理的重要过程，要求部门目标应完全能支撑企业目标，形成部门目标（初稿）；4.2.2总经理对各部门目标进行审定，需要修订和补充时，应进行修订和补充，形成部门目标（最终稿）；4.2.3公司目标的第二次分解：由部门长组织员工进行部门目标的分解工作，岗位目标应完全能支撑部门目标，形成岗位目标，此过程由部门内部组织进行。4.3目标更改工作规范4.3.1目标更改包括以下三种情况：总经理提出公司级目标的更改；部门长向总经理提出部门目标的更改，由总经理决定是否更改；部门员工向部门长提出岗位目标的更改，由部门长审核后决定是否更改；4.3.2原则上公司的目标不可随意修改，部门和岗位的目标在完全受控状态下进行更改；4．3．3岗位目标的更改由目标承担的直接岗位人员填写《目标更改申请表》，交部门负责人审核；4.3.4部门目标的更改由部门负责人填写《目标更改申请表》，交总经理审核；4.3.5当申请要求获得批准时，责任部门应将更改的结果知会相关部门及岗位。4.4绩效考核的组织绩效考核由绩效管理小组负责管理，绩效管理小组由管理领导小组、稽核小组成员担任，组长由人事行政部经理担任，负责绩效考核工作的组织、协调、调查等工作。4.5绩效考核量表的制定4.5.1依据各部门所分担的部门目标，按考核指标的类型和特点设定考核周期，结合绩效考核量表的空白模版，人事行政部制定部门绩效考核量表，总经理审核通过后使用；4．5．2各部门长结合本部门各岗位所分解的KPI目标及CPI目标制定员工考核量表，人事行政部经理审核通过后使用；4.5.3所有考核量表电子文档保存在人事行政部绩效考核负责人处，各部门的考核量表可发送一份到部门负责人处；4.5.4所有的量表尽可能量化、具体化，以统计数据作为考核资料来源。4.6一级考核4.6.1一级考核是指公司对各部门绩效的考核；目前主要分：PMC部、品质部、工程部、仓储部、采购部、生产部、人事行政部、财务部、研发部、销售部进行考核；4．6．2每月5日前稽核专员收集汇总上月相关考核数据，提供给绩效管理小组组长，组长整理后上报给总经理；4．6.3总经理与各部门长进行沟通，告知该部门上月绩效考核情况，并就改善方向及措施达成一致；4.6.4每月10日前人事行政部公布部门上月月度绩效成绩，部门绩效成绩是该部门负责人的考核成绩，也是该负责人下属管理人员、部门员工绩效成绩的有效权重；4．6．5某些指标不适合按月考核，稽核专员在考核周期结束时，收集相关考核数据、证据，整理考核量表，提供给绩效管理小组组长，组长整理后上报给总经理；4.6.6如部门负责人反映考核结果有误，可填写《绩效考核申诉表》交给绩效管理小组，绩效管理小组调查后，将调查结果反馈给总经理，最终确定考核结果。4.7二级考核4.7.1二级考核是部门自行主导进行组织的绩效考核，如营销中心内部考核、生产部内部考核、PMC部内部考核等；4.7.2二级考核也要遵循上述九大原则，公平、公正地考核每位员工的工作业绩；4.7.3每月5日前完成上月考核；4.7.4考核时，先由员工评出个人得分，此分数只做参考，不计入个人考核评分；4.7.5部门长根据各位员工平时工作表现、工作绩效做出相应评分；4.7.6部门长分别与员工面谈，指出员工工作中的成绩及不足，做出工作指导，绩效成绩及面谈记录由双方共同签字确认；4.7.7每月8日前部门长将双方签字确认的考核量表交人事行政部；4.7.8人事行政部在每月10日前公布各部门员工上月月度考核成绩。4.8考核的申诉4．8．1当员工对考核公平/公正性及其结果有质疑并未在部门内部获得有效解决时，员工可填写《绩效考核申诉表》进行申诉；4.8.2员工将《绩效考核量表》及《绩效考核申诉表》交给绩效管理小组；4.8.3绩效管理小组对员工的申诉进行调查和核实；4.8.4绩效管理小组的组长应确认员工的申诉是否有效，若申诉有效，应在3天内提出合理的解决方案；4.8.5若员工的申诉内容经调查核实为无效申诉时，绩效管理小组应向申诉员工知会；4.8.6绩效管理小组组织申诉人、被诉人协同沟通并解决申诉问题；4.8.7绩效管理小组每年进行绩效管理系统评审时，应进行一次员工申诉的总结和分析工作，找出申诉的类别和主要原因，如有必要，可制定相应的文件对绩效管理系统进行改进。4.9绩效分析报告的编制和绩效考核系统的评审4.9.1绩效管理小组组长负责编制《公司绩效分析报告》，每年两次，报告公司绩效完成情况、出现的问题等，交总经理审批后发布；4.9.2绩效考核原则上每年至少进行一次系统的评审工作，由总经理组织绩效管理小组的成员进行，针对绩效考核的组织、系统、目标、指标、培训等内容进行评审，持续改进绩效考核工作，修订结果由总经理审批后生效。5.考核成绩的核算一级考核：月度考核：部门月度考核分数=部门月度考核指标达成分数；二级考核：月度考核：员工个人考核分数=部门月度考核指标达成分数/100×个人月度考核分数（能够在周绩效考核中体现的部门和人员，按周评分进行发放）为平稳推行考核制度，目前公司采取一级考核，即针对部门进行绩效考核，部门负责人根据相关人员负责工作绩效完成情况，自行组织二级考核。6.考核结果的应用6.1部门绩效奖金地计算和发放6.2培训需求的确认6.3人员调岗、调职、调薪的确认6.4招聘需求的确认7.奖惩7.1所有相关责任人未按规定程序作业者,处以10元/次的乐捐；7.2未在规定时间按要求提供考核资料给稽核专员的，处以10元/项的乐捐；7.3整个绩效考核运作严格按“九大原则”执行，违者对当事人处以50元/次乐捐；7.4凡在运作过程中弄虚作假者,一经查实，处以100元/次的乐捐，情节严重者报总经理批示处理；7.5违反本流程未尽处罚规定事项的，责任人10元/次乐捐，情节严重的按总经理批示处理；7.6上下工序、部门举报本管理办法违规情况，经稽核小组核实者，一律奖励举报人10元/次。8.附件8.1《部门绩效考核量表》8.2《目标更改申请表》8.3《绩效考核申诉表》：这份《绩效管理考核制度》包含目的、考核范围以及一些基本的原则。绩效考核的作业程序、考核目标制定的方式以及流程也都在这里面列出来，还有目标分解作业流程。：到此时我们的考核才进入了人力资源的专业范围内，但是很多企业的绩效考核就直接从这里开始。他们搞出一套制度来，然后就开始考核了，最后绩效考核就变成一个非常专业的工作。就像我们之前讲技术管理一样，我们也不要把绩效考核理解成非常专业的事情。只要是管理，它就是一个跟人打交道的事，它就是一个群众性的事。我们一定要注重管理的群众性，如果只是精英、专业人士，只是少数人才能做的事，那这些事情一定不属于管理动作。不管什么样的管理动作，只要是管理动作（绩效考核也是管理动作），它就一定是有群众基础的、大众化的动作。2.制定各部门绩效考核指标：针对绩效考核方案没有结合生产运作的实际情况而制定的问题，项目组推出的第二个改善动作是：制定各部门绩效考核指标，同时每周统计、公布部门的考核指标的数据情况，各部门的绩效考核指标如表1-17所示。表1-17BJH公司部门绩效考核办法表：这是表1-17是仓库的绩效考核指标。我们把之前那些方案里的考核数据都放到这个绩效考核方案里了，同时还增加了其它项次。在推行管理变革的六个月时间里，考核数据指标我们不会增加太多。如果后面还需要增加，企业的管理人员也基本学会了考核方式，他们自己慢慢往里增加就可以行了。在这份考核方案中，考核的项目有仓库的账、物、卡相符率，影响生产的次数、5S检查得分以及备料错误、延迟次数，最后还是会有一个主观评价，但大家也可以看到，主观评价的权重只占到10%，考核主要是以客观数据考核指标为主。：实际上，这些专业性的事情很多学人力资源的都搞得出来，它不难的，但前面那些工作还真的是基础性的东西，那些学人力资源的专业人员不一定能做好，我们再看一下生产这边的绩效考核方案。：部门绩效考核办法如表1-18所示。：在表1-18里，大家可以看到包装的批结率、达成率、胶壳报废比率等一系列考核指标。：这些指标都不难做到。3.制定各车间班组的绩效考核方案：同时，除了制定各部门的绩效考核方案之外，项目组还制定了各车间班组的绩效考核方案，包括测试加工、包装及老化测试、维修绩效考核方案。以下是《老化、测试、维修绩效考核方案》，这是正式实施版，会签之后每个月就按照这个标准进行考核。深圳市BJH科技有限公司老化、测试、维修绩效考核方案（从2012年5月1日开始实施）为达成工厂经营目标，激励员工自我管理、自主管理，特制定本考核方案。方案实施的过程中，由拉长对本部门人员纪律、员工作业动作、品质要求、物料管控、现场卫生进行统一管理。一、考核周期：以周为单位进行考核（如遇节假日周生产天数少于3天（含3天）以下者，数据滚动到下周）二、考核指标及计算方法：1.每日小时产量=每日完成总数量/每日生产总工时（经包装确认）2.批结率得分=（每日完成型号数量/每日排期型号总数量）/80%（设定目标）3.达成值计算方法：周绩效达成=周平均小时产量×周批结率平均得分三、实施范围：老化、测试、维修全体成员四、周绩效达成与奖励：表1-19周绩效达成与奖励表五、注意事项：1.若出现谎报或作弊，一经发现，处以责任人50元处罚（此条款责任三个月内有效）；2.所有乐捐金额从当月工资中扣除，所有奖励采取现金奖励方式，在下周周三早会发放；3.新入职人员试用期间暂不参与（或由拉长酌情分配）；4.此考核方案从实施之日起，原绩效奖金取消，由本方案替代；5.本考核方案经小组成员讨论通过，实施过程中发现有争议和分歧的内容，由签发人负责解释。签发人：时间：年月日会签人：
  
    
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