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（四）正确使用商品
《消费者权益保护法》第十三条规定：“消费者享有获得有关消费和消费者权益保护方面的知识的权利。消费者应当努力掌握所需商品或者服务的知识和使用技能，正确使用商品，提高自我保护意识。”正确使用商品是指消费者通过自我学习，或请他人帮助指导按照商品使用说明书的要求操作，使用商品发挥其应有的功能的行为。如果消费者不学习、不请人帮助指导、不按说明书或销售人员的要求操作，使商品产生损坏，或危及人身、财产安全，应由个人承担责任。前提是商品有正确引导使用的说明书，或销售人员进行了正确的指导，否则，经营者应负主要责任。但有一种情况例外，即商品普及程度较高，一般人不用专门学习或帮助，已经或应该掌握使用的方法，如手机、电视等，因错误操作造成损失的，应由操作者负主要责任。
四、多点估算
当单个活动估算存在不确定性时，多点估算通过应用乐观估算、悲观估算和最可能估算的平均值或加权平均值来评估成本或工期，又称为三点估算。假设采用多点估算对项目成本进行估算，就需要估算最可能成本，最乐观成本以及最悲观成本。具体如下：最可能成本（cM）：对所需进行的工作和相关费用进行比较现实的估算，得到的活动成本为60万元。最乐观成本（cO）：基于活动的最好情况所得到的成本为56万元最悲观成本（cP）：基于活动的最差情况所得到的成本为70万元。基于活动成本在三种估算值区间内的假定分布情况，使用公式来计算预期成本（cE）。两种常用的公式是三角分布和贝塔分布，其计算公式分别为：三角分布：cE=(cO+cM+cP)/3=（60+56+70）/3=62万元；贝塔分布：cE=(cO+4cM+cP)/6=（56+4*60+70）/6=61万元。基于多点的假定分布计算出期望成本，并说明期望成本的不确定区间。
一、穆罕默德与四大哈里发时期
传统的阿拉伯社会是一个部落社会，而且在半岛的中心地带从未形成真正的国家。因此，阿拉伯人深受部落价值观念的影响，对于国王和王权体制是不信任的。51这对于以后的伊斯兰国家产生了深远影响。穆罕默德先知进行的传教活动，旨在实现半岛的政治统一，把阿拉伯部落社会改造为民族国家。这一阶段政教关系的特点如下：1、在新生的伊斯兰国家中，作为“封印先知”的穆罕默德为政教合一的国家元首、立法者和军队统帅。其圣门弟子（跟随先知的弟子）则是国家的主要官员和军官，宗教机构与政治机构实现合一。2、乌玛（伊斯兰社团）超越了狭隘的部落、家族，但它脱胎于部落社会，因而留有其痕迹，例如对平等主义的推崇。平等主义与中东的犹太教、基督教传统相一致。523、乌玛的统治精英中潜藏着圣门弟子与麦加部落贵族的竞争。后者最初是反对先知的，后来被迫入教，这一冲突影响到国家的性质，即到底是伊斯兰国家还是部落贵族领导下的阿拉伯国家。先知去世后，开始了四大哈里发时期（632—661年，依次为阿布·伯克尔、欧麦尔、奥斯曼和阿里）。哈里发不同于先知，前者没有后者的使者身份，不能传达启示，也没有立法权，因此其权力受到限制。此外，奥斯曼和阿里最后均遭暗杀，从而削弱了哈里发的精神和道义威信。这一时期政教关系的特点如下：1、继承人问题。先知去世后，继承人成为一个大问题，先知未留下决定继任人的制度，也没有相关机构。最后，经协商决定采纳部落方式，推举阿布·伯克尔为哈里发，负责国家的管理，哈里发的选举从此成为定制。有学者认为，伯克尔为普选，奥斯曼为有限推举。53哈里发（Khalifa）一词，意思是“继承人”和“代理人”，实际上它相当准确地描述了这一职位的地位（先知的继承人和真主的代理人），尽管当时人们完全没有这样的意识。542、哈里发政策之争。阿布·伯克尔和欧麦尔均为古来西贵族，但也是先知亲友和最早的信教者，他们从宗教角度界定国家。欧麦尔奉行伊斯兰政策，宠信圣门弟子，以入教先后划分等级和年金。奥斯曼则任用麦加贵族和亲信，重新分配收入，照顾新移民氏族利益。阿里主张税收平等、平分战利品。3、社会分化逐步发展。哈里发政权致力于建立一个由阿拉伯穆斯林统治的国家，形成穆斯林统治者与非穆斯林被统治者之间的区分。在穆斯林内部，按入教和参加征服先后、阿拉伯人固有的血缘高贵、种族、年龄及兵种的区别形成分裂，出现了新贵（拥有土地、官职、财富等）。例如，阿拉伯人与马瓦利（被征服国家的释奴阶层，主要是波斯人，许多人曾加入阿拉伯军队与穆斯林并肩作战）之间存在矛盾，马瓦利对其受歧视的地位感到不满。另外，士兵年薪最高为5000迪拉姆，最低仅为200迪拉姆，后者为步兵。55而且，骑兵的战利品比步兵多出1倍。56圣门弟子曾要求把被征服的叙利亚人变为奴隶，遭到欧麦尔拒绝。574、东方帝国制度开始产生影响，即波斯和拜占廷的影响，分别通过伊拉克和叙利亚。因此，四大哈里发时期的哈里发已开始向君主转化，但仍是民选的政教合一领袖。
一、公众号内容定位
1.什么是内容定位账号是做什么的？为哪些用户服务？出于什么目的而建立？比如我的账号“快营销”是为大企业和创业者提供互联网时代营销方法论的。“快营销管家”，则是用来给粉丝会员提供服务的。“快侠科技”，则是快侠科技公司分享快营销大数据技术、公司活动和相关管理知识的平台。公众号运营之初，一定要把内容定位考虑清楚。2.什么是用户需求服务哪些用户？不同用户，需求不一样。像快营销账号，发的内容肯定主要是与营销、互联网、新媒体相关的信息，不能发很多特别娱乐八卦的内容。一定要考虑服务哪些人群，知道他们有什么需求，然后围绕需求做内容。3.发布什么样的内容内容要具备可读性、唯一性、接地气的特点。接地气，就是用户得到帮助、好处，最起码可以得到心灵上的东西，如看你的内容很开心、很好玩，笑一笑；如深夜八卦，扒的都是特别奇葩的事情，有时候我特别喜欢看，所以要考虑内容的独特性。企业公众号的内容不同于自媒体的内容运营，这里我们分享一下快营销关于企业公众号的内容运营方法，如图2-5所示。图2-5快营销的内容运营方法
第27节为人处世应避免的几个误区
先做人，后做事。在工作中，很多区域经理工作能力不是很突出、业务水平不是很高，但是依然会赢得经销商与公司的信赖，在职业生涯中一路走高，究其成功的原因很重要的一点是在为人处世方面的成功。因此，要成为一名成功的区域经理不仅仅要具备很强的工作能力和很高的业务水平，同时在为人处世方面也要有所作为，避免陷入以下误区。 误区一：在客户面前议论公司是非很多区域经理整天围着销量业绩转，被销量和业绩压得喘不过气来，几乎整日在外奔波，体力劳动强度之大，超乎常人的想象。但由于工作内容不同，公司总部的人往往“站着说话不腰疼”，不能为区域经理设身处地着想，故而出台的某些苛刻的制度或繁杂的手续可能会让区域经理“愤怒”。公司可能出于全盘考虑，在很多的销售政策制定上与区域市场的期特上存在一定的差距或者不相符的地方，因此区域经理就会失望。如果市场再出现波折，区域经理内心的压力和委屈就可想而知。但是这些问题只是企业内部的矛盾，区域经理务必要站在一定的高度去理解、去包容，绝不可在客户面前议论是非，因为在客户面前攻击自已的公司、议论公司是非，损失的不仅是公司，丧失的不仅是经销商的认可，更可能毁掉自己的职业生涯。因为忠诚是职业经理人所必备的、首要的品质。如果你对公司彻底失望了，那你就痛痛快快离开，但只要你还在公司一天，你就应该踏踏实实地为公司服务。国内某知名饮料公司的区域经理王凯到客户那里洽谈合作的事情，谈判之初王凯也表现出了公司区域经理的气魄，对营销战略、产品优势侃侃而谈。但是面对客户指出其公司在经销政策和经销合同的很多漏洞时，王凯没有过多解释，而是满腹牢骚、语气激动地倒戈攻击公司和主管，认为他们什么都不懂，甚至还在客户面前说：“说实话我们公司内部管理一片混乱，我早就不想干了，因为你精明，才没上我们的套，这次和我签过合同的几个经销商都肯定死定了，我们公司不出一两年肯定会倒掉，和你说句实话，我们根本还没有能力生产宣传画册上的产品，都是用的别人的产品。”客户肯定不会和该企业合作了。  误区二：与经销商“打”成一片很多区域经理常年在外驻点，远离公司和亲人，孤单寂寞在所难免。因此，很多区域经理不是将心思用在工作上，而是整日和经销商泡在一起吃喝玩乐，美其名曰和经销商“打”成一片，这样才有利于工作开展，但实际情况却刚好相反，不仅经销商不买账，市场也不会有好的结果。区域经理应该明白，我们和经销商最根本的纽带是利益，区域经理到地方市场最基本的工作是协助经销商搞好销售和宣传，应该深入市场，而不是在生活中和客户打成一片。经销商的信心和决心来自公司的信心和决心。如果区域经理没有把心思放在市场上，且毫无上进心，不能给经销商带来利益，无论怎样和客户套近乎，也不可能赢得客户的尊重，经销商也不会全力以赴地经营我们的产品。区域经理保持自己的人格魅力和职业素养，与经销商保持一定的距离是必要的。作为总部派驻的人员，更要比经销商的业务人员多付出努力，给团队树立积极向上的、庄重的、诚恳的、踏实的榜样，这样才能赢得经销商的尊重。区域经理要充分利用一切可能的时间，不断学习、充实自己，只有这样，对公司的发展、对个人的前途才是有利的。区域经理王强是某白酒企业的一名区域经理，由于长期出差在外，远离公司总部和亲人，空闲时间颇多。王强原本可以利用这些时间来学习或者深入市场了解市场一线的情况，但是王强没有这样做，每日无所事事，为了打发这些无聊的时间，王强每日和经销商泡在一起，不是和经销商吃喝玩乐，就是和经销商一起玩麻将、斗地主，王强认为和经销商关系处好了，市场回款就一定没有问题。然而，让王强没想到的是，该区域的经销商在和公司营销总监打电话时，向公司营销总监抱怨道：“你给我派来的区域经理还不如不派，每天上班时间打游戏，下班和我的员工打麻将，哪里有心思做市场？又不是我的人，我又不好管。晚上打麻将，白天没精神，一下班就跑了，想和他探讨问题都没机会。而且，因为他带头，把我公司的气氛都搞坏了……我们投入那么大……”  误区三：联合经销商对付企业一些区域经理为了自己的一点利益和经销商合伙套取企业的销售资源中饱私囊，或者和经销商合作向其他区域市场窜货以获取奖金提成，结果引发自己和企业的矛盾，经销商虽然获取了利益，但今后也会对你“刮目相看”。这种做法不仅破坏了区域经理在企业的形象和地位，区域经理在经销商面前也失去了地位和必要的尊重，更有甚者破坏了市场的稳定性，严重的会造成企业的邻区域市场销售瘫痪。 误区四：和下属同流合污有的区域经理认为自己的下属是自己在区域市场的战友，双方同处一个战壕、荣辱与共，对自己的下属在生活上关怀备至，这本没有什么问题，但是有些区域经理却以此为借口，每日工作时间不是指导和安排下属如何开展市场工作，而是带领着下属吃喝玩乐，打牌打到天亮。以为这样可以增强团队凝聚力，更有甚者，和下属一起谎报军情，掩盖市场问题，最终造成整个区域团队沦为一盘散沙。 误区五：不思进取自由散漫区域经理常常是处于“两不管”地带，公司总部鞭长莫及，而经销商又因为“不是我的人”而不管。因此，区域经理的工作时间和工作内容是相当自由的，但有的区域经理却自由过了头，不思进取，不想着如何用这些闲暇时间考虑如何提升市场销量，而是选择得过且过。区域经理该干的事不干，每日早出晚归，白天泡网吧、晚上上酒桌，对工作不管不问，每月只有到打款时才能见到人，办完款就消失了，更有甚者，平常不仅在经销商处见不到人，就连他的手下也难觅踪迹。为了应对公司的检查和经销商或下属商量好，如果公司打电话查岗就说“刚出去了”瞒天过海，最终“东窗事发”落得个被撤职的下场。 误区六：贪图小利经销商对公司的印象来自于区域经理是“君子”还是“小人”。很多经销商精于社交，在应酬方面做得非常周到，而作为一个职业经理人就该不为小利所动。有的区域经理不是想一门心思把市场做好，而是在公司报支的费用上打小算盘为自己捞取一点灰色收入，更有甚者，一些区域经理和经销商一起出差，差旅费让经销商负担不说，还向经销商索要发票回公司报销，像这样的区域经理让经销商打心眼里瞧不起，当然公司也不敢委以重任。  误区七：对经销商盲目承诺区域经理一定要明确自己的职责和权利，与经销商不卑不亢地交往，既认真考虑经销商的提议，全力支持经销商，但同时对经销商的指责和过分的要求，又要能稳住阵脚耐心地解释，该坚持的原则必须坚持。但是有些区域经理为了促使经销商打款进货，或是追加广告投入，有时会头脑发热，不顾公司的销售政策，盲目地给经销商承诺，结果不能兑现，导致该经销商对区域经理形成不良印象、产生信任危机，后续工作难以开展。要知道一诺千金，“信”是立人之本，区域经理决不能轻易承诺，一旦承诺，则“言必信，行必果”。 误区八：不及时主动沟通有的区域经理在外就像断了线的风筝，自由自在。除了必须应付的报表外，经常十天半个月不与公司相关主管及相关部门沟通。结果导致公司对他没信心。区域经理每周至少一次主动向公司汇报市场状况及自己的见解、心得体会，这样既可使自己感觉到有组织可以依靠，找到归宿感，也可加深公司对你的了解，更加放心让你去发挥。 误区九：居功自傲目中无人有的区域经理自认为在前线流血流汗就开始居功自傲了，对总部人事、企划、客户服务、技术支持部门爱搭不理，甚至言辞激烈。有的区域经理对总部心存逆反心理，往往会把个别问题和简单矛盾，人为地放大，在潜意识里排斥总部。其实无论是公司的哪个部门都有其工作的重要性，我们都有必要在理解的前提下协调好，作为区域经理得罪了总部和相关部门，轻则导致这些部门支持配合度不够，拿到的资源少，对业务发展不利，重则会成为众矢之的，做刀下鬼。 误区十：好大喜功谎报军情作为深入市场的前线战士，区域经理一定要及时地向公司反映市场状况。有的区域经理好大喜功报喜不报忧，每次汇报都是形势喜人，但实际上却是屡战屡败，销量节节下滑。有的区域经理则是“表态时豪言壮语，汇报时花言巧语，总结时胡言乱语”，每到月底填写业绩报表时，为了面子上好看，报表上的数字浮夸，因为公司了解不到市场的真实情况，不能作出有利于市场的决策，最终“纸包不住火”，公司终究会了解到真相，从而丧失了对区域经理的信任。
三十四、从终端营销走向前终端营销
让我们从三个真实案例说起：案例1：H城市某知名品牌家居经销商向笔者诉苦：“我也知道我做的量不大，但就商场的数据来看，在这个城市，别人做的量也没有比我多的”。这话说的太漂亮了，既承认自己的不足，又表现了自己的赫赫功绩。我就问他：“那你知道某品牌吗？”“知道，他做的比我差远了。在商场，还不够我的1/3呢！”“据我所知，他走的量比你大多了。你在商场做的确实比他多，但人家一年做2、3次大型场外联盟活动就已经把全年的销售任务完成了。人家在商场就是建立信任、玩玩体验的，卖不卖货，人家根本不在意。你是在拿你的主力部队和敌人的小股力量在正面较量，你是在拿你的全部战利品和别人的零头比大小。”启示：很多人对终端的理解更多的聚焦在门店上，其实所有能够与消费者实现交流和推销的都应该纳入终端的范畴。我们应该打开视野，有意识地将眼光伸到店外去，看看竞品在哪里卖、消费者在哪里买、哪里适合卖，很多店内的问题在店外，千万别死守着店面，空叹没有客流。案例2：S城市某品牌城市经理告诉笔者：“现在的家博会真是没法参加了。700元一个平米，动辄上百平，加上搭建、广告、临促，2天展期，没有10万根本拿不下来。一场做下来，也就30、40万的销售额，基本不赚钱，一不小心就亏。”笔者这样答复他：“这个展销会平台已经从销售终端过渡到推广终端，如果你还把它作为一个销售终端来定位，那就不要做了，很难达到你的期望的。但如果你把它当做推广终端来看待，不亏就是赚，就相当于免费打了个广告。该城市家博会的影响力足够、号召力足够，而且它最好的一期在3月份，有很多顾客会到那里逛，但其中一半以上的顾客还是会等到五一的时候才买的，所以你可以把它看做是围绕五一的一次推广，还是比较划算的。这样的渠道，对你们这样的品牌而言，不是用来扩大份额的，而是维持份额的，因为你参加了，份额不一定增加，但不参加，你的份额就会被别人拿掉。所以从份额的角度来看，你还是应该继续做的。”启示：必须清晰的定位哪些是你的销售终端，哪些是你的推广终端，从而确定你合理的预期、匹配你相关的手法。这里涉及一个很重要的课题，就是你如何设计你的终端组合，体验型终端、推广型终端、竞争型终端、一般销售型终端、大型活动销售型终端等等。从奢望招招毙命过渡到组合拳取胜。案例3：某乳品品牌业内人士爆料：一些刚出生的婴儿，在父母不知情的情况下就可能被护士私下喂养了某品牌洋奶粉，婴儿因此适应了该品牌洋奶粉，有的甚至连喂养母乳都不适应。等到该婴儿出院了，前述品牌洋奶粉企业竟能获知婴儿父母联系方式，并联系婴儿父母告知其婴儿喝过该品牌奶粉的事实，建议购买该品牌洋奶粉。该人士介绍称：这样的事例并不少见，为了抢“第一口奶”，洋奶粉企业付出了大量的营销费用。仅“入场费”，一家医院可能要好几百万元，以广州某大型医院为例，近期的一次招标中，仅有四家奶粉企业能够进入，最终进入门槛高达300万元/年，此外还给医院免费提供婴幼儿奶粉，给医务人员发放福利费（邀请医务人员出国旅行等）。 启示：我们有必要引入“前终端拦截”、“前终端营销”的概念。“前终端拦截”就是在终端一般影响范围之外对顾客的拦截式抢夺。护士奶粉是前终端拦截、以店面为落脚的小区推广时前终端拦截、展销会前的蓄客和锁客是前终端拦截，等等。终端营销与前终端营销的区别主要体现在如下几个方面：1)在客流方面：终端营销以所在位置的自然人流为主，以店外广告宣传所影响的人流为辅；前终端营销以店外引流为主。2)在成交地方面：终端营销以店面为主；前终端营销不一定是已有店面。3)在团队方面：终端营销由于店面销售相对容易，团队战斗力偏弱。前终端营销店外操作难度大，团队战斗力强。4)在主动权方面：终端营销受位置因素影响显著，甚至直接决定生死，相对被动。前终端营销主要取决于自身的推广能力，掌握主动权。随着顾客的分流、竞争的前置、终端组合的变化，前终端拦截必将成为更有效的实战营销理念和营销手法。把手伸向“第一口奶”，否则我们能吃的可能仅是别人的漏网之鱼。以家居行业为例，这两年以来，家居商场的人流量少得相当可怜，大部分门店在工作日一两波人甚至根本就没人，周末最多也就10来波人，不仅仅是普通商场，就是红星美凯龙、居然之家这样的大鳄也是如此。对于家居行业知名品牌而言，门店陈列可谓是美仑美奂、导购也是千锤百炼，促销也是一波未平一波又起，但是就是没米，你让巧妇如何做无米之炊？终端无米，所以必须向前端要米。这就是前终端拦截的内在逻辑。前终端拦截往往和蓄客式营销形影相随，其操作要点可以概括为如下四个关键词：数据、锁客、成交、联合。1)精准营销的背后就是数据：听闻过这样一个段子，某尿不湿品牌给刘先生发来育儿的广告信息，刘先生非常纳闷为什么会给他发这些东西，最后不堪其烦，非常生气，就打电话告诉品牌商不要发了，家里没人怀孕。而某品牌却非常坚定的告诉刘先生“您的女儿确实怀孕了”。刘先生一听，气不打一出来，“胡扯，我女儿才16岁，还在上高中呢？怎么可能怀孕。”结果，某品牌却坚持自己的意见“可是，我们的数据显示您的女儿确实怀孕了啊！”。刘先生去问自己的女儿，真相是他的女儿确实怀孕了。如果做前终端拦截，你就必须要做到数据精准，否则你都不知道在哪里“打劫”。2)锁客：业内人士经常说的一个词是“蓄客”。根据实战的经验，我将其改为“锁客”。因为单纯的蓄客，很难保障到场率，也就很难保证目标，而一旦通过某些技巧实现锁客，那么你就可以对到场率心里有底了。3)成交：这里的成交和一般的依赖导购有所不同，它更多的不是一对一销售，而是“一对多”+“一对一”销售，这时候这个“一”的主持功底、推销功底就至关重要了。这时候的销售更多的依靠意见领袖、牧群效应。如果在操作手法上不能实现这种转变，效果一并不如人意。4)联合：所谓联合，说白了，就是打群架，就是众多伙伴捆绑到一起来竞争的模式。联盟的时代才刚刚拉开序幕，因为在这个顾客被分流、媒体碎片化，各类成本不断攀升的时代，整合资源、团结一切可以团结的力量、抱团取暖、共同做大分享利益、共同分摊成本和风险成为必然的竞争模式。如果我们继续浸淫在单打独斗的思维框架内，终有一天，你会发现“单打”敌不过“群殴”，“猛虎”斗不过“群狼”，而当你再找朋友时，有点实力的朋友都和别人去混了，有点姿色的都嫁给别人了。那时候你可能会有一种感慨，叫做：后悔莫及。还好，有些看得过去的品牌货商户，依然男未婚、女未嫁。 三个案例，一句话：寻找并探寻有效的终端、区分并定位不同的终端作用、根据行业发展形势适时从“终端拦截”过渡到“前终端拦截”。
四、 IPD变革，向纵深推进
本节内容，感谢欧帝尔电器照明公司体系运管部PQA刘波提供素材。自2013年深圳汉捷郭富才老师主持启动IPD一期变革已经3年有余了，公司发生了非常可喜的变化：新产品开发成功率、新产品销售占比都有了大的提升，开发浪费不断减少，公司销售收入已经从原来的一个多亿到2017年收入8亿多……这证明了公司导入IPD是非常正确的，取得了很好的效果。但是，在产品开发过程中仍然存在一些问题：比如引进新材料、新工艺时遇到不可预测的问题变多，风险变大，项目推进不理想；开发的产品多，共用的模块少，产品质量的稳定性存在隐患。基于上述问题，公司高层与IPD咨询顾问进行了深入的交流，找到目前的问题所在及改进方向。公司决定趁热打铁，继续深化IPD变革，继续由郭富才老师主持引入IPD二期变革（MM市场管理、业务分层管理）。IPD一期，公司建立了产品开发流程和技术开发流程，主要体现在产品层，而业务分层管理从上至下依次分为解决方案层、产品层、平台层、子系统层、技术要素层。图9-7业务分层所有这些分层都是由公司的战略要求驱动的，并与公司的架构、技术和业务策略密切相关。在一个分层里，产品包是按市场进行细分的。每种业务都应该在公司内外寻找市场。在公司内部，这些业务将提供一条“食物链”，把低一层的产品包及时、具有竞争力地交付给相连的更高一层。这种方向将保证所有产品包——特别是那些处在低一级层次的产品包，不论其市场只是针对内部，还是兼顾内外部的，都会根据一种业务模型对其竞争能力和获利能力进行评估。这样做下去，会培养出一种在领先的地方投资，在不见优势的地方进行采购的观念。这样产品线就可以有统一的产品上市策略，同时降低风险或早期技术带来的风险。下面是公司根据业务分层管理的思路，将公司LED产品进行分层，一个非常形象的产品架构就出来了，从一个产品分解出子系统，再由各个子系统识别出相应的技术要素。图9-8LED产品分层然后再根据技术要素细分出更深层次的关键技术要素，分解到每个工程师。业务分层是异步开发的基础，每个业务层都面向市场开发，指定专人或团队管理。就公司来说各个子系统其实就是BuildingBlock（简称BB），它是一个结构（如机械件、面板）中的一个组件（比如一个单板）或者一组组件，当它与其他构建模块组装在一起后便成为一个完整的产品。通过建立业务分层管理，建立共用构件模块CBB、共用技术平台，搭建公司的构件/技术货架，其意义在于：一是内部业务分层可以降低系统和组织结构的复杂度，使得各个要素分散化、专门化并且有清晰的界限，从而有效地提升公司内部业务管理；二是内部业务分层作为独立的业务进行运作，从而及时地、具有竞争力地交付给相邻的上层；三是通过外部业务分层可以充分寻求各个业务层次的商业和市场机会，谋求公司利润最大化；四是业务分层将市场和竞争机制引入公司内部，每个业务层次都是直接面向市场。可以看出，业务分层不仅可以提高公司产品的开发效率和开发质量，还可以从中寻求到产品层之外的其它机会点，助力公司向技术转型。经过5个多月的建设，公司初步建立了产品预研流程、产品技术预研流程、工艺技术预研流程、测试技术预研流程全方位的产品/技术预研体系，并试点了16个项目，目前正在进行IT固化上线PLM系统，同时完成了现有研发、工艺、测试技术要素信息的分层和归档，我们有理由相信，在IPD一期成功的基础上，业务分层管理的推行必将取得圆满成功。
三、百果园门店合伙模式的启发
百果园的这种门店合伙模式带给我们什么启发，有什么可以借鉴的呢？1.公司赋能，打造内部创业平台公司做平台，员工做创客，人人都是合伙人。可以先以单一门店做试点，快速迭代，反复完善；形成以店长为核心，其他店员为辅助的内部合伙人平台，人人都是合伙人。公司平台形成内部的核心价值，能给员工带来什么，如何给予足够的支持和赋能，内部形成什么样的文化、力量。2.形成内部人才培养机制人才培养最好的方式就是师傅带徒弟，那么新的问题来了，如何避免师傅担心带出徒弟来自己被干掉，“我花时间和精力带出来的徒弟跟我有什么关系”的后顾之忧呢？。以门店合伙人的模式，可以将店长与培养人才进行结合，形成连带效应和人才裂变机制。也就是将徒弟的收益和师傅的收益相关联，形成最紧密、持久的利益共同体。同时结合公司的合伙人机制、晋升通道，人才培养体系，形成一个系统的链条。3.门店合伙基本原则门店合伙人模式的设计，要包括怎么设置股权、进退机制、风险防控等各个要素，形成一个综合的合伙方式，同时公司层面要做好赋能机制，才能最终将门店合伙落到实处。无论用什么模式，参与合伙的员工必须出钱，出钱出力，钱在哪，心在哪。降低员工的合伙风险，公司兜底，让员工放心、放手地去干。合伙规则设计要结合公司的人员晋升体系，打通人才培养的利益关联；提前设计退出通道，降低公司的风险，让员工觉得安全，对公司和员工双方都有益。4.帮助员工实现个人的自我价值通过与员工合伙，不仅激发员工的潜能，更大地发挥自己的能力，体现个人的价值，同时也让员工在努力为自己干的过程中享受到对应的收益。既能让员工被尊重，被认可，又能获得财富，对员工来说是一件好事，对企业来说是积攒更多的福报。百果园的门店合伙人模式之所以成功，并不完全归功于它的模式，而是在合伙模式之前，百果园已经做了积累和体系的完善，有了一定的品牌效力、健全的管理效力、全面的供应链效力。它的情况对于普遍的连锁企业，可借鉴性会有一定的制约。合伙的目的是让员工更好地发展，更愿意留在平台上，更愿意培养人才，但是如果公司给予的赋能达不到的话，会造成员工想办法脱离公司，自己干。但是百果园这种思维方式是可以借鉴的。充分分析公司的产品、人群、业务模式、所处的阶段、内部体系完善的情况等各个方面，以合伙人的方式去做自己的合伙人模式，但是一定要做适合自己的，而不是生搬硬套。比如喜家德，也是连锁，他们的模式就和百果园不同。比如海底捞，基于人才的复制方面，也是以合伙股权激励的方式进行设计的，但是跟百果园、喜家德又不同。企业要打造自己的内部合伙人机制，从企业运营方面讲，我们更多的是激励员工，发挥员工的自主能动性，为公司创造更多的价值。其实从人性的角度讲，是企业老板的一种善意和无私，通过合伙人机制更多地激发员工去实现个人价值，帮助员工成就自己，而不是自私地认为，企业就是我自己的，员工只是给我打工的。当老板的心态发生变化的时候，企业的机制和结构定然发生变化，对于企业的持续成长，更能增加动力。
五、文体用品
五、文体用品（一）无纸时代的奢侈文具人们往往会对此现象没有深思：一个失去了需求基础的产品，为什么还能成为一个庞大的消费产业？自从电子表诞生，手表的计时功能就已经大众化。到了手机时代，电子表的计时功能也失去意义。可奇怪的是，手表产业不仅没有消失，反而成为时尚界的重要支柱，从几十块钱的石英表，到百万元的奢侈品牌，手表成为服装的搭配、品味的标志。同样的，在电脑普及化的年代，除了中小学生，在纸上进行的书写记录已经越来越少，大众化文具的消费集中在学校与办公场所，moleskine作为一个超高价格的文具品牌，却在1996年之后的越来越大的无纸化世界里，崛起成为一个世界性的高端文具品牌。moleskine墨水笔从140~600元不等，笔记本从100~400元，帆布包等都在1000元以上，这些价钱的绝对值与奢侈品价格相比不算昂贵，但在文具品类里，却是不折不扣的奢侈价格：谁会用600多元的笔在200元的本子上做记录？从全世界到中国都不缺乏土豪、时尚达人等社交活跃分子，这些人喜欢用区别大众的消费品，来显示自己与众不同的品位与生活格调。我并不担心moleskine在中国的销售，反而对这个逆势增长的品牌心生敬意。我们以营销角度解析moleskine的成功之道，给中国企业一点启发。1.moleskine的定位策略人们用意大利时尚文化与大众品类里的小众需求来解读Moleskine的起源，在我看来，这种解读恰恰存在误区，因为Moleskine既不是小众需求，也不是时尚的定位。Moleskine的战略定位只有一个：高价格，以后的一切才是围绕价格形成的战术组合。Moleskine实际上是一个典型的老名牌复兴的案例：该品牌诞生于19世纪末的法国，1986年生产商倒闭，1996年由意大利的modeoModo（出版社）将其买下，塑造成今天的品牌。由于这种经历，M（Moleskine的简称）显然不具备奢侈品的两个基本特质：原产地与原创者（创始人）。相反的，M这个名称，实际上是由M笔记本的一个超级粉丝命名并赋予了独特个性的。这个人是20世纪的旅行作家布鲁斯·查特文（BruceChatwin），他把此类笔记本称为“moleskine”，法文里是“鼹鼠皮”的意思。这个真实的故事被这样记录：布鲁斯·查特文（以下简称查特文）在RuedeL’AncienneComedie的一间巴黎文具店购买他的Moleskine笔记本，数年之后，这渐渐变成了他的老习惯。因此，查特文在开始其澳大利亚之旅前，买下了所有他能找到的笔记本，但数量还根本不够，原因是1986年M的生产作坊停产。查特文在其著作《歌之版图》中有一句令人刻骨铭心的话：“Levraimoleskinen’estplus”（Moleskine已经停产)。作为M品牌故事流传的，凡·高用过7本moleskine笔记本，包括其著名作品《VasewithSixteenSunflowers》、《VasewithTwelveSunflowers》，厄尼斯特·海明威、安德烈·布列东也是这款笔记本的爱好者。故事虽真实，但我们不要忽略关键细节：这些名人在世时，大多是以生活贫困著称，他们不会购买一个价格奢侈的书写工具。当然，M笔记本的空白格式，更适合艺术家的自由手绘。一个诞生时具有个性的普通文具，意大利的品牌运营者为什么要把它塑造成一个奢侈品牌？这显然是个大胆的构想，却并不难理解：正是因为大众越来越少地用笔记本，所有笔记本对于品位人士来说，成了个人品位的象征物。奢侈品文化有个非常显著的特点：越是非生活必需品与日常消耗品，越容易形成奢侈品牌，服装、皮具、饰品、手表，现在是文具，但M与真正的奢侈品文具万宝龙（Montblanc）相比，还是比较亲民的。尽管M的价格定位高端（严格地说，并不是奢侈品的定位），M突出的依然是其作为一种舒服的书写文具的特点。但显然，M的运营者从品牌再生之日起就非常明确：M是为一群对品位、书写乐趣有追求的人而生的。M并不便宜，但M的产品特色与历史渊源，给了这个品牌一种成为精品的力量。老实说，在M店铺里体验书写，笔尖划过M笔记本时非常流畅轻灵，你会有一种笔尖有精灵的感觉。2.moleskine的品牌战略M既是一个产品品牌，也是一个店铺品牌，因此，店铺就成了M品牌的道场（如图3-7所示）。从现有的M店铺看，M品牌战略可以归结为以下要点：第一，高端切入。M店铺在中国的11家店铺都在一线商圈的顶级ShoppingMall（销品茂）里，包括一家机场店。门店位置代表了品牌等级与品牌实力。开在这些顶级商场里，M成为理所当然的高端品牌。第二，品牌元素的设计。在字母之外，设计了一个九宫格式以大写M为标志的品牌LOGO，这个品牌LOGO沉稳大气，一个M与八个圆角正方点组成的九宫格，既有现代感，又具备神秘的审美品位。第三，颜色设计。M选择了黑白作为主视觉色调，与国内文具品牌花花绿绿相比，高端与大众，一目了然，黑白是永不过时的时尚色。M的产品，多以冷色调、深色调为主，搭配部分浅色调的配件。这让习惯了文具浅色调、五颜六色的顾客，接触M的那一刻，就会对M的气质留下印象。第四，品牌文化。除了强调品牌历史里的名人外，M的品牌文化被总结为“文化，旅行，回忆，想象力和独特个性”的代名词，与冒险、创意、想象力等关键词联系在一起，甚至称为游牧族群的象征。游牧比旅游，有了更深刻的内涵，也满足了现代人“生活在别处”的梦想。上述品牌战略的支撑点，与M的高端定位是紧密匹配的。        图3-7 moleskine上海恒隆港汇广场店 
六、设备操作规程
表4-152注塑机设备操作规程表4-153吊锣机设备操作规程表4-154空压机设备操作规程表4-155镂机设备操作规程表4-156平刨机设备操作规程表4-157IES测试仪设备操作规程表4-158SMT贴片机设备操作规程表4-159电动葫芦吊机设备操作规程表4-160回流焊设备操作规程表4-161积分球设备操作规程表4-162激光打标机设备操作规程表4-163老化线设备操作规程表4-164流水线设备操作规程表4-165耐高压和接地设备操作规程表4-166配料机设备操作规程表4-167碎料机设备操作规程表4-168锡膏印刷机设备操作规程表4-169裁板锯设备操作规程
2、管理咨询项目中主要的三种客户关系
在咨询项目中，咨询顾问和客户之间的关系从不同角度看，还可以分为以下几种主要的关系：1商务合作的关系，双方是基于合同的要求，咨询方给客户提供咨询服务，要求咨询顾问以职业化的标准的服务，满足客户的需求，让客户满意。2师生关系，客户请咨询顾问的根本原因是解决自己无法解决的问题，并向咨询顾问学习管理工具和方法，咨询顾问往往被称为老师，这就要求既要咨询顾问既要学高为师，有专业解决问题的能力，还要身正为范，言行举止间都要注意对别人的影响。3私人关系，前两种关系工作上形成的，而私人的关系是在工作中自然形成的关系，私人关系的交往程度反映着客户对咨询顾问的信任水平，私人关系处理得不好，往往会影响到项目的运作，对咨询顾问的要求就是如何适度的把握和协调私人关系做好朋友，同时对项目完成要有正面的促进。
七、渠道评估与调整时间：01:27:46
（一）评估维度与周期1、定量指标包括销量达成率、回款率、新客户增长率等，每月或每季度跟踪，及时发现销售异常。2、定性指标如代理商配合度（是否积极参与厂家活动）、市场秩序维护情况（是否存在串货、低价行为）、客户满意度等，每半年或一年综合评估。
  
    
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