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三、遵从性测试（CT）
在本章质量运营管理一节中，我们对流程的质量运营管理做了总体的介绍，这个“质量”包含了流程执行的质量，是从总体上监控流程的执行。流程的遵从性测试（CT）也是对流程执行质量的监控，但是专项的监控，指针对有关键控制点（KCP）要求的流程活动进行执行监控，确认是否按流程规定的要求执行到位；有些公司将职责分离（SOD）的要求也纳入流程遵从性测试（CT），每个公司情况不同，可以根据需求而定。可以这样认为，流程的质量运营就如同我们做全身的体检；遵从性测试（CT）则如同我们做身体的专项检查，如：眼科、耳鼻喉科等。遵从性测试（CT）的依据是流程遵从性测试计划表，这个计划表在流程设计阶段完成，和职责分离矩阵一样，作为流程文件的一部分进行管理。遵从性测试（CT）的执行分为几个步骤：确定范围（人员、流程等）、确定测试策略与计划、选取样本、执行遵从性测试（CT）、检审进展及质量结果、生成各级报告、跟踪遵从性测试（CT）问题、问题闭环。由内控、流程、业务部门相关人员参与，通常会邀请业务关联方共同参与，这样更加公允。
五、参数估算
参数估算是指基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间。它是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺）来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。把需要实施的工作量乘以完成单位工作量所需的工时，即可计算出持续时间。例如，对于设计项目，将图纸的张数乘以每张图纸所需的工时；或者对于电缆铺设项目，将电缆的长度乘以铺设每米电缆所需的工时。如果所用的资源每小时能够铺设25米电缆，那么铺设1000米电缆的持续时间是40小时（1000米除以25米/小时）。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。且参数进度估算或成本估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可以与其他估算方法联合使用。
2、OKR实施可能遇到的挑战与应对
28.敏锐的“嗅觉”至关重要
企业的运营不是千遍一律的，等于每天运转的设备也有异常的时候一样。在企业里面，出现紧急事件需要处理的概率还是比较高的，这些异常事件，既可能是来源于企业内部的管理机制出现问题，也有可能来源于外部环境对企业的影响，或是有一些人故意而为之导致的。不管异常是如何产生的，面对这些异常，及时处理、减少损失是首要的任务。因此，异常事件出现了，作为总助的你，如何快速的解决并且不留手尾，能很好的体现你的业务能力水平。2020年春节假期，随着疫情的爆发，我们企业经历了一次重大的考验。当时，政府防控指令一个接一个，可以说是每天都有新指令，每个指令都要坚决落实。可员工还在假期中，怎么能够保证指令得到落实，怎样确保节后生产科学有序展开，对公司来说，考验十分严峻。为了公司的决策与政府指令相符合，并得到落实，为了公司生产制造不落下，做为总助的我意识到事情的严重性，第一时间牵头成立“疫情防控应急小组”。小组的成员按工作性质分为：与政府信息对接、按政府信息转换公司内决策、按公司决策出具相关的通知/通告、公司内部人员建康登记/统计/分析、员工健康信息申请软件开发、防疫物资开发/采购、公司决策解读对接、集团内部物资统计/调配、复工复产安排、抗疫宣传。所分类的小组成员按性质配合不同的专业人员，工作覆盖整个疫情防控所需，让公司在处理此次新冠肺炎疫情上做到了全面，政府还以公司的抗疫、防疫措施作为案例向片区的其它企业宣传。此次抗疫、防疫过程中：公司的防控措施做到位、员工得到很好的安排、复工复产有序进行。这么繁复的工作与这一段时间的应急处理，最终得到的不仅仅是企业在疫情期间“站稳了脚跟”，还给当地政府留下了很好的印象。复工复产的正常进行，既让公司不在此期间受到大的影响，还为以后企业在政府关系中做了一个很好的奠基。这一切，都受益于“强大的应急能力”。从这件事可以看出，在危机面前，对大势的感知能力、响应速度、应急能力直接关系到是否能够挽救企业业绩。在此次新冠肺炎疫情期间，如果觉得当时只是才开始放春节假期，而不需要加以重视；如果没有及时响应成立“应急小组”，没有根据企业的需求从不同方面去设立专人作对接，没有统筹协调整个疫情防控小组的能力。那将导致的后果是：公司与政府的决策不对口、员工对公司决策不了解、物资供应得不到保障、复工复产遥遥无期。必然会给企业带来“看得见的”与“看不见的”损失。
五、电商零售平台营销
电商零售平台，如天猫、京东、淘宝，这些都是日用消费品企业的主要营销渠道，不是本书谈论的重点，也不是大多数B2B和大宗B2C企业的网络营销重点。但有些企业的产品或服务确实也能通过这些渠道卖给小微企业或者是个人，如网店用的包装材料、小微企业或个人使用的五金工具、办公楼或者家庭使用的中央空调和空气净化器……这类企业可以在这些电商平台上适当地开展些营销工作来扩展业务。由于这些零售平台有着完善的成交系统、担保机制和物流体系，特别适合小订单的成交。所以我一般会鼓励这类企业在淘宝上开店，把所有线下的小订单都放在线上成交，为的是积累到一定数量的线上成交记录，反过来会引来更多的线上生意，省去了网店刷单的烦恼。如果这家企业还有批发和分销的业务，就更需要在平台上操作了。因为在网上做批发和分销有着传统渠道不具备的优势，如一件代发、各种品牌的混批、网上交易资金的双向担保等功能，可以大大地促进销售。
第一章共生：企业文化与沟通
第一节：股权观念
【小案例】三月份我到湖南株洲一个园区做投融资分享会，会上有一位企业家说他的公司是为中车做配套服务的，规模现在做到了1.2亿元，公司前几年刚创业时为了吸引人才，直接赠送一个做销售的小伙子20%的股权，当时公司刚起步，起付不了有竞争力的工资，看到小伙子干劲十足，直接到工商局就变更了，现在公司发展了，发现小伙子有点居功自傲，想让小伙子退出公司，现在小伙子说可以，只要给他2400万元就行，这位企业家有点后悔了，觉得当初这20%最多值几万元，没想到现在他要价这么高！可能读者会说，这位企业家没有大格局，不懂得分钱，每个创业的合作伙伴在不同的发展阶段起到的作用是不一样的，如果当初创始人跟做销售的小伙子签订动态股权分配的协议，比如说五年兑现，每年达到里程碑就兑现4%，那可能在第一年或第二年就发现不对时，就可以不用兑现后面的股权比例了。【全剖析】作者在多年的股权咨询实战中，很少碰到企业家没注册公司前就想到规划股权。绝大多数中小企业主常常是开公司一年甚至数年之后，出现了分红不均、产生矛盾，才想到当初股权设计太草率，或者说压根没想到股权这件事，所以企业家都普遍缺乏股权意识，产生股权纠纷就不足为奇了。
二、制定战略
1.团队要专业战略规划绝不是一个部门或一两个人就能完成的事情。有的企业没有战略管理部门，往往临时指派某一管理部门甚至某个人去完成战略规划工作，根据领导的意图和碎片化的行业市场信息，拼凑成一份企业战略规划；有的企业战略规划主要由一把手指点江山，战略制定过程中缺乏科学流程和管理层参与。战略规划的制定是一个跨部门、跨职能的合作成果。最好的方式是找外部战略咨询团队加入进来，与企业战略相关的部门联合牵头，其他职能部门共同协作，通过反复沟通、系统论证形成一份切实可行，又具有一定挑战性的战略规划。外部战略咨询团队最好要找专业性强的医药行业咨询公司，这是非常关键的。泛行业的咨询公司做战略规划往往缺乏医药行业特性，并且没有结合药企自身的特点，这样的战略对药企来基本是无效的，无法操作的。2.内容要系统传统的战略管理一般包括战略分析、战略评估与选择、战略实施、战略评价和反馈等一系列动内容，医药企业的战略规划要与行业发展大势结合。在传统的战略制定套路上进行个性化的升级，制定出适合药企的战略规划，规划应当包括以下十个方面内容：（1）外部环境分析（政策、市场、技术、社会等）、内部能力（战略决策、药品研发、生产管理、市场营销、运营管理、文化凝聚）和资源（产品、人力、市场、品牌、财务、公共关系）的评估。（2）产业发展机会论证。医药行业是受政策影响极大的行业，医药企业战略与国家经济发展大势和医药行业发展总体规划保持一致是战略制定的基本前提。因此，抓产业机会要抓政策红利，如抓仿制药一致性评价的机会，抓上市许可人制度的机会，抓进口国产替代政策等。切勿在抓产业发展机会上跟风，否则“一哄而上，一哄而下”悲剧仍将重复上演。抓得准产业发展机会，企业才能有所突破，才能形成特色化、专业化的发展路径。（3）产品线构建。产品线规划和研发战略是战略规划的核心内容之一，是企业未来构筑核心竞争力的关键。未来要在哪些治疗领域形成产品梯队、向哪些领域扩张、哪些产品需要持续升级、通过哪个特色主导产品在细分领域形成优势等，这些问题必须在规划中清楚回答。（4）战略定位。许多医药企业的战略定位千人一面，似曾相识，什么中药现代化、市场国际化、工商一体化等，战略决定行动，行动导致结果，战略定位要体现企业自身优势，找准战略实施路径和驱动模式，让战略切实可行。（5）战略目标。企业战略目标包括经营发展整体目标、产业板块发展目标、产品发展目标、大产品培育目标、品牌塑造目标、管理提升目标、国际化目标等，战略目标需要按年度进行分解，转化成年度经营计划，并且落实到企业的每一个业务单元。（6）战略平台体系构建。解决战略实施重点，包括研发平台搭建、资本平台搭建、战略执行跟踪平台等。（7）战略保障设计。战略保障主要是组织保障和人才保障两方面，包括组织体系重构、管控模式设计、组织架构设计、部门和岗位职责设计及人才激励机制设计。（8）战略实施步骤。将战略规划中的定性目标、定量目标、关键举措分解到各个部门的工作中，让每一年的目标与行动落到实处，尽可能周密地考虑到所有实施细节。同时对战略过程进行控制，包括责权分配、战略审计、战略质询等。（9）核心资源配置。企业战略规划需要明确配置多少资源，并按年度分解。（10）战略风险控制。企业战略涉及的范围广、时间长，在制定、实施和控制过程中，充满了各种不确定性，影响着企业的生存与发展，要对战略风险进行分析并制定控制措施。

1.1.2多产品线

图2-4多产品线组织架构这种管理模式的特点包括：​ 可支持多产品体系，产品体系总监实际上就是大产品经理；​ 项目经理和产品经理合二为一；​ 将结构、硬件、软件工程师均划拨给对应的产品体系，使“产品体系总监”更具资源控制权；​ 每个产品体系增加系统设计部门，提高产品系统设计能力；​ 因为多产品体系，所以总体办划归到公司级的研发中心，提高公司级产品重用；​ 市场部转为单纯市场推广、信息收集职能；​ 若产品体系过多，可以在所有产品体系和研发中心上架设一层研发副总裁；​ 研发人员相对更有积极性，但过于强调研发人员的“单兵”能力，不利于研发人员的成长。
一、认识“神”概念意义的方法
根据基督宗教神学的看法，“神”是最圆满最完善的存在，从逻辑上说，不能用非“神”之物给“神”下定义；“神”是人的理智或理性能力所不能认识的，这又排除了人给“神”下定义的认识主体根据；我们人，连同语言等，都是“神”的创造物，语言符号等，不能完全表达上帝的意义，“神”是不可说的。如此，“神”是什么这个问题，根本上说，是人所不能回答的。为了让人们对于宗教信仰的“神”有所认识，又不能不有所说。故基督宗教神学也有关于“神”的认识、描述，只不过他们对“神”的描述，仰赖“神”的启示、《圣经》的记载、教会的裁决等。不过，对于不信仰基督教的人们而言，即使基督宗教神学所认识、描述的神是唯一正确的，也仍然是世界众多宗教中的一种说法。其他宗教思想、非宗教思想，对于“神”，也可以有自己的认识，有自己的说法。我们不妨假设它们所说都真，然后看看他们所说的“神”，究竟是什么。这是从事实出发进行分析的经验科学方法的运用。神学家也许会认为这是以管窥天，但只要能让从来都不知道“神”是什么的人们，通过对“神”概念意义的了解，对于“神”究竟是什么能够管窥到一点点意义，也是实在的收获。
二、融入工作，在入职前已开始
8.5.4.1防护——补充
防护应包括识别、搬运、污染控制、包装、储存、传输、运输和保护。防护应用于对于内外部供方提供材料、部件，从接收到贯穿加工过程，包括装运，直至交付或被顾客接收。为了探测劣化，组织应按照策划的时间间隔评估在库产品的状况，集装箱的位置/类型以及储存环境。组织应使用存货管理系统来优化库存周转时间并保证存货周转，例如先进先出。组织应确保对废品实施不合格品相似的控制。组织应符合顾客对储存、包装、发运和标签的提供要求。【理解】（1）公司要采用一定的手段保证产品的先进先出，比如采用颜色标签、ERP系统、物料卡，等等。（2）车间里的物料、半成品、成品，仓库的所有物料、半成品、成品要进行防护，防止随着时间推移产生品质变异，防护的方式包括合适的包装、防潮、防晒、防雨淋、温湿度管理、静电管理等。（3）每个月要对物料、半成品、成品进行盘点，确保账物卡平衡。如果不平衡，仓库管理部门要检讨原因，制定对策，财务与仓管部门及时调账。（4）仓库的呆滞料要进行标示、隔离，并提报管理例会商讨处理方式，处理方式有：特采，当废品卖，当次品卖，利用，维修后再次使用，等等。（5）仓库要有一个优化库存方案，确保原材料、半成品、成品周转率达到100%。公司有利润，但没有现金，可能与仓库库存量大有关系。（6）仓库的账物卡三项一定要一致，如果不一致，可能会出现这种情况：生产管理人员查到有物料，实际上没有，影响生产。（7）针对成品包装方式，要做包装运输试验，确保库存和运输后产品品质的稳定性。（8）认证审核容易出现以下几个问题：①库存金额大，没有库存优化方案。②仓库物料防护不当，导致品质变异。③没有明确材料、半成品、成品储备的条件及期限。④没有先进先出的证据。⑤进出仓库记录对不上。【作用】（1）物料管理是生产管理中的重要一环，要理顺生产管理，先要理顺物料管理，确保账物卡一致。账物卡不一致，没办法安排生产，可能导致多申购或少申购，采购混乱，成本没办法管理。（2）物料成本是生产成本中很重要的一部分，要减少物料损耗，降低不良品，防止因防护不当导致产品报废。（3）仓库账一定要及时共享给所有人，当天的进出账，最迟第二天早上9点前要共享给大家。（4）仓管员必须有责任心，勤快，坚持原则，任何人不可多拿物料，确保物料数量与单据上的一致。仓管员要确认产品数量，该点数的点数，该称量的称量，不要嫌麻烦。（5）企业管理变革的第一步就是对物料管理进行变革，这直接影响生产进度。【落地】（1）仓库管理一定要与生产管理分开，不能管生产的人同时管仓库，一般由PMC部或财务部管理仓库。（2）仓库最好有个物料MRP或ERP系统，自动做物料分析，自动生成采购单、采购跟踪表，物料检验合格直接扫描入库，自动更新仓库库存和采购跟踪表。（3）仓管员每天上午9点前必须把供应商送货单、领料单、退料单、补料单等单据交给财务部、采购部、业务部，同时把原材料账、成品账更新完成。（4）仓库每个货架最好有个物料布局看板，让人一目了然，知道物料在哪个位置，不用写产品数量。（5）仓库必须上锁，防止物品被盗。（6）把库管单据挂在墙上，如果领导查看数据，这样会比较方便。【模板】（1）程序文件××-02-07产品防护控制程序【参见本书第二篇PMC部统筹二级文件】（2）四级文件××-04-105退料单【参见本书第二篇PMC部统筹四级文件】（3）四级文件××-04-106物料盘点表【参见本书第二篇PMC部统筹四级文件】（4）四级文件××-04-107温湿度记录表【参见本书第二篇PMC部统筹四级文件】（5）四级文件××-04-108领料单【参见本书第二篇PMC部统筹四级文件】（6）四级文件××-04-109物资卡【参见本书第二篇PMC部统筹四级文件】（7）四级文件××-04-110入库单【参见本书第二篇PMC部统筹四级文件】（8）四级文件××-04-111成品盘点表【参见本书第二篇PMC部统筹四级文件】（9）四级文件××-04-112呆滞原材料明细表【参见本书第二篇PMC部统筹四级文件】（10）四级文件××-04-113报废申请单【参见本书第二篇PMC部统筹四级文件】【成功案例】三-8.3账物卡一致率攻关方案【参见本书第一篇“成功案例”第3个案例】8.5.5交付后的活动组织应满足与产品和服务相关的交付后活动的要求。在确定交付后活动的覆盖范围和程度时，组织应考虑以下几点：a）法规要求；b）与产品和服务相关的潜在不期望的后果；c）产品和服务的性质、用途和预期寿命；d）顾客要求；e）顾客反馈。注：交付后活动可能包括担保条款所规定的相关活动，比如合同规定的维护服务，以及回收或最终报废处置等附加服务，等等。8.5.5.1服务信息反馈组织应确保建立、实施并保持一个在制造、材料搬运、物流、工程和设计活动之间沟通服务问题信息的过程。注：①将“服务问题”增加到这个子条款，是为了确保组织知晓可能在顾客地点或使用现场被识别的不合格品和材料。②“服务问题”应当在适用时包括使用现场失效试验分析（见10.2.6条）的结果。8.5.5.2与顾客的服务协议当存在与顾客的服务协议时，组织应做到以下几点：a）试验相关服务中心是否符合使用的要求；b）试验特殊用途的工具或者测量设备的有效性；c）确保服务人员进行了适用要求的培训。【理解】（1）售后服务包括客户投诉处理、退货处理、售后培训指导、售后维修保养、提供零配件等。（2）如果与客户签订售后协议，要建立服务中心，培训人员，提供服务工具，测量设备校准，建立服务流程及相关服务规范。（3）当在售后服务中相关问题涉及内部需要改善的地方，服务人员要把信息通过表单形式反馈给内部品质、生产、物流、采购人员，便于后续改善。（4）零配件企业一般要建立客户投诉处理流程、客户退货处理流程。【作用】（1）当下企业的竞争慢慢转变为同质化竞争，你能提供的产品别人也可以提供，如果要战胜对手，就要提升服务品质。服务内容包括服务的规范化：快速、周到、细致，人性化。让客户感受到你在用心服务。海底捞这几年火爆的原因不是火锅好吃，而是服务周到、细致，人性化，海底捞快速复制经营模式，在全国开了多家分店，企业效益稳步提升。（2）如果你去4S店解决汽车的一些小毛病，修理汽车本来是一件让人很不开心的事，来到店里，没人接待，过了半天才有人来帮你解决问题，他不检讨汽车本身的毛病，一味推脱，说是客户使用问题，你心里肯定很不舒服。在4S店等待，没人理，被人推脱责任，你是什么感受？所以要想持续经营，你就要提高服务质量，如果你反应速度快，用心为客户服务，客户愿意帮你推销，你还愁东西卖不出去？【落地】（1）建立客户投诉处理流程、客户退货处理流程、客户满意度监控流程。（2）指定专人负责处理投诉与退货，一般由品质工程师负责。投诉退货情况每个月要汇总一次，责任单位要分析出现异常情况的原因，推出改善方案，把投诉与退货信息张贴在公告栏内，告知公司相关人员。（3）改善方案要标准化，写入文件中，尽可能采用防错方法来解决问题。【模板】（1）程序文件××-02-08售后服务控制程序【参见本书第二篇业务部统筹二级文件】（2）四级文件××-04-020退货跟踪单【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（3）四级文件××-04-032品质8D报告【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】8.5.6更改控制组织应对生产和服务提供的更改进行必要的评审和控制，以确保稳定地符合要求。组织应保留形成文件的信息，包括有关更改评审结果、授权进行更改的人员以及根据评审所采取的必要措施。8.5.6.1更改控制——补充组织应有一个形成文件的过程，对影响产品实现的更改进行控制和反应。任何更改的影响，包括由组织顾客或任何供应商引起的更改，都应进行评估。组织应做到以下几点：a）明确验证和确认活动，以确保与顾客要求相一致；b）在实施前对更改予以确认；c）对相关风险分析的证据形成文件；d）保留验证和确认的记录。应当对更改（例如对零件设计、制造地点或制造过程的更改），包括供应商作出的变更，进行以验证为目的的试生产，以便确认更改对制造过程带来的影响。顾客提出要求，组织应做到以下几点：a）向顾客通知最近一次产品批准之后任何计划产品实现的更改；b）在实施更改之前获得形成文件的批准；c）达成额外验证或标识要求，例如试生产和新产品确认。8.5.6.1.1过程控制的临时更改组织应识别过程控制手段，包括检验、测量、试验和防错装置，形成文件化的清单并予以保持，如果存在备份或替代方法，过程控制手段清单应包括主要的过程控制手册和批准的备用或替代方法。组织应有一个形成文件的过程，对替代控制方法的使用进行管理。组织应基于风险分析（例如FMEA）和严重程度，在本过程中包含要在生产中实施替代控制方法之前获得的内部批准。在发运采用替代方法检验或试验的产品之前，如有要求，组织应获得顾客批准。组织应保持一份控制计划中提及的经批准替代过程控制方法的清单并定期评审。每个替代过程控制方法应有标准的工作指导书。组织每日评审替代过程控制手段的运行，以验证标准作业的实施，旨在尽早返回控制计划规定的标准过程。方法范例包括但不限于以下两点：a）以质量为关注点的每日审核（如分层过程审核）；b）每日召开领导会议。根据严重程度，并在确认防错装置或过程的所有特征均得以有效恢复的基础上，在规定时期内重新启动验证形成文件。在使用替代过程控制装置或过程期间，组织应实现生产的所有产品的可追溯性（如验证并保留每个班次首件和末件）。【理解】（1）工程变更包括人、机、料、法、环、测的变更。人的变更主要是业务负责人、品质负责人、作业员的变更。品质负责人和业务负责人变更要通知客户，作业员变更，生产班组长要现场验证。机的变更包括设备变更、模具工装变更，这些变更要通知客户，可能还需要重新提交PPAP。不论是否重新提交PPAP，都要自己验证。料的变更包括原材料及辅料变更，辅料包括包材及协助加工用的原材料，如硫酸、磨砂等，这些变更也要通知客户，按客户要求提交资料。法的变更主要是生产工艺及参数变更，要通知客户，按客户要求提交资料，公司内部也要验证确认。环的变更指生产场所变更，要通知客户，可能需要重新提交PPAP。测的变更指测量及实验设备变更，要通知客户，按客户要求提交资料，内部验证。（2）变更先提出申请，然后相关部门评审变更造成的影响，如模具费用、产品成本等，可能会导致重新报价。（3）变更批准后，在变更通知单上明确变更后物料、半成品、成品如何处理，模具工装、SOP/控制计划/FMEA如何变更。（4）变更后，客户要求重新提交PPAP，工程部门要按照客户要求重新提交PPAP给业务部，业务部交给客户采购部。（5）如果存在临时替代工艺，一定要得到客户批准，才可用替代工艺，替代工艺要制作SOP/控制计划/FMEA。（6）替代工艺生产中，每天要对工艺进行审核或评审，经过品质部、生产部和工程部通过后才可以继续生产。替代工序要考虑风险的大小，并不是所有生产都可用替代工序。（7）认证审核容易失控的几个方面：①工程变更没有评审变更造成的影响。②变更后没有按客户要求提交PPAP。③客户投诉没有用客户指定的方式回复，如8D报告。④替代工艺没有SOP、FMEA、控制计划。⑤替代工艺没有每日审核或评审记录。【作用】（1）变更最容易出现问题，如变更后材料、成品没有明确处理方式，占用空间，造成呆滞料。变更后没有标识，导致产品混淆。（2）变更后相关工程资料没有变更，导致按原来的方法生产，产品做错，增加成本，浪费时间。（3）变更前没有通知客户，导致客户问责。变更后公司没有验证，品质、生产、工程部门没有确认，导致产品批量出现不良品。（4）如果为了紧急交货而出现工艺异常，可能需要用替代方法生产。在前期APQP时，工程部要输出替代方法，做好FMEA和控制计划、SOP。有了替代方法，可以确保准时交货，不会因为工艺有问题导致不能生产。【落地】（1）制作变更程序，明确变更等级，等级三客户确认，等级二内部确认，等级一本部门确认。例如设备模具变更，换了一台相同的设备，属于等级一，本部门确认。从原来半自动化设备变更为全自动化设备，属于等级三，客户确认，要通知客户。对设备进行维修，属于等级一；模具进行了复制，属于等级三；模具维修，属于等级二。（2）不管是客户提出的变更，还是内部提出的变更，交给工程部，工程部初步评审，如果可行，召集相关部门一起评审变更导致的影响，讨论对策。变更导致的影响主要有成本与价格、检验方式、品质保证能力、生产能力、工程资料、工装治具等。把变更申请书和变更后的相关资料送给客户请求批准，客户同意后，工程部将变更通知单发给相关部门。（3）变更后，品质部要跟踪后续工作的落实，如工程资料的修改，仓库物料的处理，变更前后产品的隔离与标示。（4）如果出现工艺异常的情况，品质、生产、工程部门会商，找到原因，制定对策。如果短时间内没办法解决工艺问题，就使用替代方法，用其他工艺方法代替。【模板】（1）四级文件××-04-001临时变更申请表【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（2）四级文件××-04-009文件变更履历表【参见本书第二篇人事行政部统筹四级文件】（3）四级文件××-04-010文件变更申请表【参见本书第二篇人事行政部统筹四级文件】（4）四级文件××-04-103工程变更通知单【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（5）四级文件××-04-104工程变更申请单【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（6）程序文件××-02-05工程变更控制程序【参见本书第二篇研发工程部统筹二级文件】
  
    
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