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第10节　缩短员工招聘周期
精益的核心是通过消除浪费加快流程，而员工招聘流程周期的长短，直接关系到企业应对员工流失的能力。应用精益思维，考虑新员工的招聘与入职的效率和速度，应弹性满足员工流失和新员工补充的需求。 笔者曾辅导的一家中外合资汽车零部件制造公司，在人员招聘时间上，用人的生产部经理和负责招聘的人事部经理意见不统一。由于近期订单量增加，同时人员流失过多，为了满足客户需求，生产部的压力非常大。工厂急需招聘大量员工用于生产，但是按照正常流程，招聘时间太长，无法满足生产需求。缩短招聘周期问题急需解决，但是按照人事部经理的说法，人事部已经尽全力招人了，流程也是优化的，但是鉴于劳动力紧缺，无法进一步缩短周期。为了找到解决良方，我们先看看该公司的招聘流程（模拟），如图3-26所示。图3-26招聘流程（模拟）图 为此，生产部经理提出了三套解决方案。   方案一，预招部分新员工，可以随时应对人员流失问题。具体来讲，就是提高培训员工的存量，由于人员流失不可预测、需求的数量经常变化，所以，增加了蓄水池的蓄水量之后，就可以灵活应对生产部的需求变化，就不会因为人员问题影响生产。方案二，人员招聘外包，采用人才派遣模式。具体来讲，就是找一个合适的人力派遣公司，将人员招聘外包，让有能力的组织完成人员招聘工作，公司只负责提要求。方案三，加大人力、物力，扩大招聘范围、提高招聘能力，通过人才市场、网络招聘、在人流量大的地方现场招聘等方法，满足公司的人员需求。 人事部经理针对这三个方案给出了自己的意见。针对方案一，仿照丰田的培训道场模式，可以提高上线前员工的熟练度，减少新员工导致生产线不平衡带来的效率损失，所以，建立培训道场，建立人才的蓄水池的方法是可行的。但是需要根据前期的人员流失状况制定出合适的人才库，否则会造成人员浪费，这和生产中的库存管理是一个道理，在生产线边建立物料超市，有助于我们避免物料短缺，我们需要计算出库存物料的数量，否则就造成库存的浪费。针对方案二，在当前社会背景下，劳务派遣是一个多方共赢的方案。对用人单位：（1）增强了企业用人的灵活性，可以根据公司的订单状况或者员工的具体表现灵活进行人员调整，规避了因为劳动合同造成的损失。（2）简化员工的管理工作和招聘流程。（3）引入第三方监督管理，使公司对员工管理更客观、更规范。对于派遣单位，实施员工派遣是公司获得利润的主要业务点。对于员工，可以降低失业风险，当一个公司因为订单减少而减少员工时，可以调整到其他需要员工的公司，避免员工失业。这种方法是可行的，但是必须考虑几个风险。（1）员工的归属感不强，会导致员工的主观能动性降低。（2）同时存在公司员工和派遣工，会导产生员工认为不公平的问题。（3）派遣工的管理问题，因为很多派遣工人由派遣公司发工资，所以，比较难管理。针对方案三，对于增加投入这一点我不赞同，我们要从另一个角度考虑，很多员工被招进来后，没干几天就离职了，所以，我们应该多想想如何留住员工。 经过这番讨论，我们可以从中提炼出哪些可以付诸实际的方案呢？我们从精益的基本点入手：（1）过量生产、库存浪费。我们在招聘过程中，一定不能过多地招聘员工，应该建立一个合适容量的人才库（培训道场），控制员工的流进流出。（2）不合理的流程。我们要着眼于梳理公司内部的业务流程，减少非增值的流程，比如，适当授权。当招聘的员工只是用来填补员工流失时，可以不需要IE部门和公司领导签字，只需要用人部门和人事部核实即可启动招聘程序。（3）不合格品浪费，我们在招聘过程中，一定要向应聘者提供真实信息，比如，工资待遇、加班状况、工作环境等，切不可夸大事实。如果条件允许，可以带应聘者到工作现场参观，或者找一些员工和应聘者直接沟通。（4）动作浪费、移动浪费、等待浪费。将一些不必要的动作简化或者尽量转化为外部动作，比如，将宿舍安排、人事信息录入等工作安排在一个地方，一次做完，避免应聘者到宿舍区办理宿舍安排后，又到人事部办工卡。另外，可以简化员工的入职程序，将分配宿舍、办理工卡、人事系统录入等工作变成外部动作，和员工入职培训同时进行。（5）均衡化招聘。根据往年人员流失状况和公司的订单变换状况，建立人员需求预测系统。比如，在春节前，员工流失率比较高的时候，或者在订单高峰期来临之前，对员工的需求量也会增大，那么，我们需要提前做准备，可以借助外部力量缓解招聘压力，例如，使用派遣公司。这如同我们订单量过大，无法按时完成生产时，我们可以开发供应商帮我们平衡生产能力。 所以，无论是缩短生产交期，还是缩短招聘周期；无论是消除生产中的浪费，还是招聘中的浪费，其理论基础都是一样的，其方法都是通用的，只要我们能够灵活利用精益思想和工具，就可以大幅度缩短招聘周期。
从中国传统身体观出发对堕胎问题的可能解决
生命伦理学发展的一个严重困难在于，难以在来自不同背景、不同文化和不同信仰的人群之间建立具体的、充满内容的规范。比如在持严格的基督教反堕胎观点的人看来，任何形式的维护堕胎的论证在道德上都是堕落的。因而我所希望论证的中国传统身体观在堕胎问题上的优越性，也不是实质道德内容上的。我的主张只是：中国传统身体观可以提供一种更贴近于真实的怀孕情境的描述，因而在应用上具有伦理优势。首先，中国传统身体观为同一个身体中母亲和胎儿的关系提供了更平衡的解释。前已说明1.中国传统身体观以气为本，而不以身体轮廓为限，2.女性的身体作为气化相感之一端,也积极介入到胎儿的成形与发育中，因而我们很可以把一个身体中母亲与胎儿的关系概括为：“一体而两分，同气而异息”。如《吕氏春秋·精通》所言：父母之于子也，子之于父母也，一体而两分，同气而异息。若草莽之有华实也，若树木之有根心也，虽异处而相通，隐志相及，痛疾相救，忧思相感，生则相欢，死则相哀，此之谓骨肉之亲。这是执着于身体轮廓上界限的西方身体观所不能达到的。因为这种身体观总是从个人（受意志控制的一个封闭的功能体）出发的，只有个人才是最终有意义的单位，这样怀孕的情境就被理解为互相对立的个人之间的关系，然而“在单独的一个人类的皮肤之下，所留下的空间只够赋予一个人格以完整和平等的权利”，于是就留下了一个几乎无法解决的僵局，或者说一个只能以某种极端的方式(anall-or-nothingstrategy)来打破的局面：要么某些个体根本不被看作是平等的对象和有意义的单位，因而可以对它们作任何事情，要么每个个体都是平等的、有意义的单位，因而任何事情都不能做。143前一种倾向以Warren144为代表，她主张胎儿和人的相似或者它成为人的潜能，都不足以和一个成年的妇女相抗衡，因而在怀孕的任何阶段，女人以结束她不想要的怀孕，来保护她的健康、幸福、甚至生命的权力，永远超过任何胎儿所可以有的生命权，即使它已经发育完全了。后一种则如前所引用到的Brody的想法，也即只能严格随机的方法来决定胎儿和母亲谁应当活下去。这两种打破困境的方式都没有真正地解决问题，它们毋宁说在道德上是令人沮丧的。然而遗憾的是，当代西方的堕胎辩论多徘徊于这两个极端之间。在这个方面，中国传统身体观的意义就在于可以从方法论上帮助克服这些由单边的（one-sided）观点所衍生出的极端的推论145，因为中国传统中的“身体”已然是在联系中的。其次，用社会学的术语来说，人类社会中的生育制度可以分析为三个环节：生殖——单系抚育——双系抚育。146动物通常只在生殖的环节中才需要两性合作，以后由母亲单系抚育即可。但人类则绝大部分是双系抚育，因为人类的后代需要最长时间的照料，非单力所能完成，这在大多数情况下又意味着组织家庭。所以人类选择这种组织社会的方式并不是偶然，而是与人类繁衍生息大有关系。这样，脱离具体的家庭处境而探讨堕胎的决定无疑是抽象的和不切实际的，虽然，严格说来，堕胎问题从生理上说只发生在单系抚育的时间里。中国传统身体观的特殊之处就在于它从来已经把三个环节合为一体。如前所述，在传统的生殖的身体中，两性关系已然与生育联系在一起，而在儒家思想中，这种关系更被扩展到以家庭为中心的语境，“君子之道，造端乎夫妇”。身体的存在既不以外部轮廓为界线，也不受内在的中心（意志或理智）的控制，而是要在伦理的大身体——“父子首足、夫妻牉合也，昆弟四体”——的一体中，依其本末地得到调节。“物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。”（《大学》）这才是中国思想做伦理判断的根本方式。在堕胎问题上也是如此。堕胎的决定不是某个人依自己的意志或权利所做出的，而是把己身和子身都推本于亲之体，以亲之体为本，然后再顺着由亲之体扩展开来的伦理结构与需要，而做出伦理决定。从共属于亲之体来理解怀孕的深层关系并不意味着只是被动地接受生物过程的发生147，相反，这意味着要积极塑造伦理关系。首先，只有在婚姻关系下的受孕才是被纳入“一体”关系中接受的，因为如前所述的，中国文化已然是在生殖——生育——养育的一体中以家庭为中心而看待一切问题的，所谓“昏礼者，礼之本也”。（《礼记·昏义》）而且将诞生的孩子也随它对既有伦理关系的贡献的不同而具有不同的意义。如果已有太多的孩子，或因为其它的原因而不适宜要这个孩子的时候（如母亲身体太虚弱），都允许堕胎。比如南宋的陈自明在其《妇女大全良方》卷十三中说“夫妊娠羸瘦，或挟疾病，脏腑虚损，气血枯竭，既不能养胎，致胎动安不得，终不能安者，则可下之，免害妊妇也。”这表明中国更倾向于从相关的伦理关系中来探讨生育问题的特点，这与执着于胎儿神圣地位、或者妇女的自由权利的西方的思考方式是截然不同的。中国的这种思考方式同时也是最贴近于怀孕妇女真实处境的思考方式。怀孕不只是生物过程，同时也是随着妇女身体变化而积极改变着的社会关系的过程，妇女往往是在这个过程中才做出堕胎的艰难选择的。堕胎并不是逃避责任的行为，相反它往往是对其它人——与胎儿具有伦理关系的人以及将来有可能出生的孩子——真正负起责任的行为。然而当代西方主流的维护堕胎论证方式都基于自主权或“房子”这类抽象的比喻上，而使怀孕妇女的真实处境反倒成为一件无关痛痒的事。就此而言，基于中国传统身体观的思考方式更具有伦理优势。最后，中国传统身体观在允许堕胎的前提下还可以给予胎儿尽可能多的保护。胎儿与母体一气相感，血脉相连，胎儿的意义永远不会仅仅类同于一条鱼148，堕胎意义也永远不会类同于修剪头发。而且随着胎儿的成长，胎儿的意义也就越大。三个月后胎儿与母体气息相通，痛疾相及，堕胎的选择也就愈加慎重。古代医书于此多有提醒，“（堕胎）在三月之间，若过此则成形难动，动必有伤母之患。”（元·孔齐《至正直记》）这也符合当代通行的对胎儿进行分阶段保护的作法。综上所述，虽然我们不能说中国传统“一体”的身体观就可以彻底解决堕胎的争论，或者从这种身体观出发而作的堕胎决定在任何条件下都是合理，但中国传统的身体观至少为进一步探讨合理的堕胎留出空间，为进一步的探讨提供语境上的支持，而不会就此停留在全部或零（all-or-nothing）的僵局中。并且在理想的条件下149，中国传统身体观所提供的语境还是可以做到：既允许有限度的堕胎，又考虑到各方面的人情事理，并尽量给胎儿，尤其是三个月以后的胎儿以保护。然而这种保护是有前提条件的，也即，只有在婚姻关系下的受孕才是被纳入“一体”关系中。而随着当代社会生活方式的急剧变化，大多数的堕胎其实发生在婚外，堕胎手术的滥用也因而成为一个日益严重的社会问题。但我们还可以从传统身体观的其它方面找到制约这种倾向的力量。儒家身体观以己身为父母之身体的延伸（所谓“遗体”），由此特别讲究谨言慎行，“故道而不径，舟而不游，不敢以先父母之遗体行殆”（《《礼记·祭义》》），“是故知命者，不立乎岩墙之下”（《孟子·尽心上》），“君子有不幸而无有幸”（《论衡·幸偶篇》）。如果真能恢复起这种身体观，那么伤害身体、损及血脉的堕胎也就不能再被轻率地视为“一次不走运的小手术了”。我相信，当前中国社会堕胎问题不是移植某些西方的观念就能解决的，最好出路仍然保留在传统身体观中。
1.线路管理
1.1线路规划设置的原则A.行走原则：​ 业代每天拜访的第一家客户应是当天离营业所最远的客户，然后再逐渐按线路拜访，最后一家客户应是离营业所最近的。​ 业代拜访以大路为主线，靠右行走。B.区域封闭原则：​ 业代拜访区域应相对封闭，同营业所、同类型业代拜访区域尽量避免重叠。​ 业代在日常拜访及新增客户时要避免跨区。C.区域平衡原则:​ 同营业所同类型业代拜访区域内客户数应尽量保持平衡。​ 单个业代分天拜访客户数应控制在5家的差异范围内。​ 业代之间的售点内时间＋干线时间＋点间位移时间应保持平衡。D.后期跟进修改原则:业代在日常按路线拜访时，如发现任何问题应及时与主任联系修改。1.2线路拜访原则路线远的区域：由远到近；路线近的区域：由近及远。设定固定的拜访时间，周而复始地拜访。
五、围绕钻石工艺的销售话术
（一）18K金镶嵌话术我们购买钻石主要看钻石的品质和大小，而不是镶嵌的材质。过去钻石都是采用铂金镶嵌，现在主要采用18K金镶嵌，因为18K金的硬度较高，镶嵌的一样牢固，而价位相对较低，这样就降低了钻饰的整体售价。所以，您不必太担心钻石脱落的问题，同时能够为您节省一部分开支。（二）Pt950镶嵌话术这款钻饰是950的铂金镶嵌的。铂金被称为贵金属之王，纯净，稀有，永不退色。用铂金镶嵌钻石，铂金的天然色泽能与钻石的火彩相得益彰、交相辉映，为钻石增色不少。（三）爪镶工艺话术话术1：爪镶是最常见的镶嵌样式，用较长的金属爪（柱）紧紧扣住钻石，最大的特点就是金属很少遮挡钻石，可以展示钻石更多的美，并有利光线以不同角度入射及反射，令钻石看起来更大更闪亮。话术2：爪镶一般可分为六爪镶、四爪镶。时下结婚戒指就流行六爪皇冠款，公主方钻采用的多是四爪镶。无论是四爪镶嵌还是六爪镶嵌，都非常牢固，佩戴不用担心钻石脱落的问题。话术3：四爪和六爪镶款式都是经典的婚戒款，历经200多年也永不过时，可以任意搭配。其他所谓新潮的款式很快就淘汰了，到时候可能您都不好意思佩戴了。其实，爪镶就像西装一样，是正规的婚戒，大气而有纪念意义。（四）包镶工艺话术您看，包镶整体感较强，镶嵌稳固，视觉上大气。同时，包镶比较显钻，20分的钻石看起来像50分的钻石。此外，冬天佩戴包镶的钻戒，也不会担心钩到毛衣。附表1：黄金珠宝摩氏硬度表摩氏硬度表是在公元1812年由德国矿物学家弗雷德里克·摩斯提出的，把物质的硬度分为10个级别，硬度值愈大愈硬。如表7-1所示。表7-1黄金珠宝摩氏硬度表摩式硬度代表物摩式硬度代表物1滑石、石墨5.5玻璃、不銹钢1.5皮肤6正长石、坦桑石、纯钛2石膏6~7牙齿2~3冰块6.5黄铁矿2.5指甲、琥珀、象牙6.5~7硬玉-缅甸翡翠或翠玉2.5~3黄金、银、铝7石英、紫水晶3方解石、铜、珍珠7.5电气石、锆石3.5贝壳8黄玉4萤石8.5金绿柱石4~4.5铂金9刚玉(红蓝宝石)、铬、钨钢4~5铁9.25莫桑宝石5磷灰石10钻石
九、怎样才能从老客户那里获得更多的新业务
随着项目交付的进行，“新客户”逐渐变成“老客户”，而对于老客户，很多销售人员的重点工作是“维护”，殊不知老客户才应该是销售人员重点开拓的对象。到底需要怎样做呢？（1）对于老客户，即使这个客户和我们合作了很多年，我们也不可以采取“守势”，逆水行舟，不进则退只有不断地从老客户那里挖掘机会，才能让你的竞争对手没有机会。客户有需求，我们就想办法用产品和服务满足客户的需求；客户没有需求，我们可以拿做过的成功案例，比如给行业头部客户做的解决方案讲给客户听，他们就会考虑是不是也向头部商家学习并做出改变，老客户愿意做出改变，你就会有业务机会。（2）请老客户给我们推荐业务在业务刚开始合作的时候不要让客户介绍，这会引起客户的反感，因为手头的业务可能还存在各种各样的问题。业务合作平稳之后，我们就要主动请客户给我们推荐新的业务，大客户通常会有自己的下属企业，或者是上下游企业等，这些都是很好的客户来源。（3）影响客户未来决策的标准上文提过，如果方案交付得好，就想办法把它变成一种标准，若是客户以后的决策都能按照这个标准，你获得新业务的可能性就更大了。（4）不要把新的产品或服务首先卖给老客户有的销售人员为了从客户那里拿到更多业务，喜欢把新的产品或服务卖给老客户，感觉这样开发成本低，出了问题也能摆平。就像第四章提到的，把快递新产品“××达”推荐给一个卖手机的老客户一样。这样做会有很大问题：一是销售人员这时候对于新产品和服务还不是很了解，到客户那里更多的是在说产品的优点，而真正能给客户带来什么好处、解决什么问题，说不清楚。这样，老客户不仅会感觉你把他当成“试验田”，还会拼命压你的价格。二是一旦新的产品或服务出问题就会降低客户对你的信任度，进而直接影响原有的业务，得不偿失。不仅是老客户，把新的产品和服务应用于大客户都会有一定的风险，如果确实需要，我们可以把这种“实验”向客户明确说出来，双方共同尝试创新的方式方法，那些行业头部客户往往更乐于接受，一些“先行先试”对于他们保持行业领先地位有着积极的作用。
一、强化空间与建筑上的特色优势
商业写字楼大多集中在高密度的城市商业街区、商业中心，规模型园区多建设在城市边缘或者近郊，散落在各个城市区域中的城市更新型园区规模不一定大，但往往空间建筑更灵动惬意。不管是哪类园区，相较于商业写字楼，园区在容积率、空间舒适度、绿化率上通常占有一定优势。园区要继续保持和强化这些优势，更加注重园区空间建筑与场所氛围的构建，打造“5O”园区（Oxygen氧气、OfficePark花园办公、Open开放而自由、Own独立冠名权和私享电梯/空调、Opportunity发展前景）和灵动空间，同时提升园区各类经营活动的品质与个性，着力打造独特的园区场所精神，如图18-3所示。图18-3拥有近百种植物的TCL国际E城
四、找错
应用场景：课程内容中存在学员容易出错的地方，需要特别提醒学员注意，要正确理解，便可以应用找错的方式创造互动讲解的机会。如图3-11所示，活动过程如下：第一步，将五四课程设计开发模型中的个别要素包含关系做出错误调整，或将正确的内容刻意调整为容易混淆的选项。第二步，请学员找出错误的选项。第三步，所有学员找出后，请学员交流一下自己的选择。第四步，培训师公布正确答案，请学员对比一下，记下正确的答案；或者培训师先不公布正确答案，请学员说出选择，直到全部错误找出，视为找错活动结束。核心理念：通过找错，加深学员对概念的理解，加强判断力，通过交流创造互教互学的机会。图3-11找错过程
三、行业研究的框架模块
通过对不同细分行业的研究积累的经验，、不难发现，行业研究基本离不开图2-7四个模块：行业现状与未来发展趋势、行业特征、行业竞争格局与竞争对手、下游市场和客户及消费者行为分析。几乎所有细分行业的行研报告都由以上四个模块组合而成，只是不同模块在不同行业报告中详略程度有所不同。图2-7行业研究框架模块（一）行业现状与未来发展趋势行业现状与未来发展趋势的研究一般包括：产业链构成与特点、价值流通方向、行业市场规模、历史发展情况和未来趋势等内容。1.产业链在行业概况与发展趋势中，一般首先会研究整个行业的产业链构成，即整个产业从上游到下游的所有环节，以及在整个过程中的价值流向。对产业链的研究有助于迅速了解整个行业，以便抓住产业链中的关键点。以聚苯乙烯产业链为例，该行业的上游是苯乙烯、矿物油、乙苯、硬脂酸锌、聚丁二烯橡胶等石油化工类产品。如图2-8所示。首先，上游原材料依托上游大型石油化工企业以保证长期稳定的原材料供应，但目前上游原材料面临产能过剩现状，不会造成该行业原材料供应短缺问题。其次，主要原材料苯乙烯是大宗商品，其价格波动受国际石油价格波动的影响。未来也长期受国际经济政治因素的影响，石油价格波动将会影响苯乙烯价格的波动，从而影响聚苯乙烯价格的波动。最后，上游原材料的质量和性能也会直接影响该行业最终产品的质量和性能。因此，上游行业的产能、价格波动和质量及性能都会对该行业的生产经营产生直接影响。电子电器、包装材料和日用品等是聚苯乙烯的下游行业。下游应用领域中，以下行业的市场规模每年稳定增长，如电子电器行业的电视机、空调、个人电脑、办公器材、LED照明等下游应用领域；包装容器的包装材料应用领域；日常生活所需的日用品应用领域。下游应用领域的自然增长，直接带动上游聚苯乙烯（GPPS/HIPS）行业的市场需求的增长。图2-8聚苯乙烯产业链分析2.外部环境外部环境一般包括宏观经济环境、政策环境、社会环境与技术发展现状。外部环境研究的意义在于探索行业目前所在的大环境对行业本身造成的影响。一些外部环境因素很有可能成为驱动或阻碍行业的重要因素。3.行业市场规模与发展趋势在研究完产业链和外部环境后，研究的重点就会集中到行业的市场规模与发展趋势这两个方面。这两个方面密不可分，且是行业市场研究的重中之重。一般分为三大块：发展历史、行业市场规模、未来发展驱动因素。发展历史的研究一般着眼于行业目前的发展阶段，萌芽期、兴起期、发展期、成熟期还是衰退期。相同行业在不同国家的发展往往不尽相同，先发国家对于后发国家有显著的借鉴意义。行业市场规模的估算一般从供给与需求端出发，进行交叉验证，这就是首先要做产业链分析的意义，从产业链上游到下游的研究可以估算出中游产业的市场规模。行业未来的增长趋势则通过对驱动因素的定量分析得出。未来发展驱动因素则是对行业未来发展的预测。未来几年内驱动这个行业发展的因素有哪些，这些因素对行业的影响有多大，究竟是高速增长还是缓慢增长。以医药CRO行业为例，据权威机构Frost&Sullivan发布的数据，2018年国内CRO市场规模接近58亿美元，其中药物发现市场规模11亿美元、临床前CRO市场15亿美元、临床CRO市场32亿美元。受益于全球医药外包订单向亚太区转移，以及国内工程师红利带来的成本优势，近年来国内CRO行业保持了较高的增长态势，2014—2018年CAGR达到29.2%。预计到2023年市场规模能达到214亿美元，2018—2023年CAGR预计能够达到29.6%。图2-9所示。{图文数据不符}数据来源：Frost&Sullivan图2-9中国CRO市场规模及增速(亿美元)（二）行业特征在摸底了行业的基本情况后，会深入研究行业的特征。行业特征的研究一般包括：行业壁垒、主要风险和关键成功因素。1.行业壁垒行业进入壁垒，即新进入者进入行业的难度。换言之，是行业内既有企业在多年经营中建立的优势。进入壁垒一般有：客户忠诚度、政策与政府关系、资本金投入、规模经济、技术积累、品牌效应、渠道、运营经验、产品差异化等。2.主要风险潜在风险是第二个考量因素，因为风险与挑战限制了行业的发展，甚至有可能会危及乃至颠覆整个行业。企业面临的风险一般有：政策/法律风险（如贸易保护、行业限制、反倾销等）、市场风险（如需求减少、竞争者增加等）、经营风险（如员工过剩、成本提高等）、财务风险（如坏账、现金流断裂等）。3.关键成功因素结合进入壁垒与潜在风险的研究，可以分析出行业的关键成功因素（KSF），即在这个行业中，哪些因素可以帮助企业取得。一般行业关键成功因素有：品牌效应、客户忠诚度、政策与政府关系、渠道、产品差异化等。不难发现，关键成功因素与行业壁垒存在很多重合，在某种意义上KSF可以简单理解为“做到行业顶尖水平的壁垒”。
2.白酒区域市场爆破，五招培育消费者
对于区域市场的白酒品牌发展，我们经常听到区域销售人员和经销商说：“目前市场铺市率比较高，就是产品不动销。”以下是我针对白酒消费者培育总结的一些方式和方法，以供商家参考。
绩效管理成功实施的3个关键（曹子祥著）
摘自《曹子祥教你做绩效管理》（一）董事长：绩效管理第一责任人各级管理者中，董事长是绩效管理的第一责任人。这里所说的董事长，是指实际操作公司的这个人，最具话语权的人。董事长要直接参与和推动绩效管理的实施，而不是只做旁观者，看人力资源部门或者其他部门去推动。董事长在绩效考核的过程中，要发挥4方面的作用，分别是：战略方向、目标的确定和调整；主导企业级关键目标体系的建立；参加绩效管理的全过程（包括参加培训）；提供政策、资源支持，主导实施过程。绩效管理的培训，一定要董事长参加，如果董事长不愿意参加，就要想办法请他参加。我可以分享一个办法，这个办法我试过很多次，通常很有效。如果他说：“我太忙了，没有时间参加。”我就会说：“你什么时候有时间，我们就什么时候培训，将就你的时间。”还有一些业务副总，也会出现同样的问题。有一次，一个业务副总的助理对我说：“曹老师，不好意思，陈总他因为要见重要客户，所以不能来参加培训，怎么办呢？”我的做法很简单，我说：“你告诉他，这次培训先取消，你问他什么时候有时间，我们就什么时候培训。”结果，过了半个小时，那边回复：“曹老师，我们陈总的时间调过来了，可以参加。”重要岗位的人不参加培训，后期他就会向你提出无数个问题，因为他没听。因此，一定要让董事长、总经理、副总经理、总监统统参加培训，而且培训的时候，最好让他们把手机都交上来，统一拿到室外，培训结束之后，再还给他们。（二）各级经理：绩效管理的主体各级经理是绩效管理的主体。管理者一定要明白：绩效管理是自己的事，不是人力资源部的事，因为绩效管理是考评主体驾驭被考评对象的一个核心工具。各级管理者在绩效管理中主要发挥6个方面的作用。第一，与上级签订绩效合同，理解并接受上级给自己确定的绩效指标、目标值和权重。绝大多数的管理者都有上级，签订完绩效合同之后，要理解上级为什么考核这些指标。第二，要研究如何去完成这些指标，需要哪些资源。第三，拿到上级给的指标之后，要把这个指标分解给下属，并和下属签订绩效合同。第四，做完前三项工作之后，在绩效管理工作的过程中，一定要注意数据的搜集和记录。记录完了之后，一定要进行沟通、培训和指导。沟通的原则是随时沟通，发现问题就沟通，发现异常就沟通，并且一定要有记录，以记录为基础，沟通完之后再做培训辅导。第五，考核一段时间之后，各级管理者要做结果分析，包括为个体的分析和组织的分析。个体的分析工作由上级来具体操作，而整个公司总体的分析一般由人力资源部门来做。有的企业也会由战略管理部或者企划部来做，可以根据自己企业的实际情况来定。假如企业有20个事业部，每一个事业部整体的绩效考核结果分析可以在事业部总经理的指导下和总部HR部门的协调下，由事业部的相关部门来负责。第六，绩效反馈和面谈。分析结果出来之后，会形成一张表格，此时管理者要与下属进行一对一的面谈和反馈。综上所述，各级管理者一定要明白自己的核心作用：你是绩效管理的主体，绩效管理是你分内的事，是你应该做的。很多经理觉得绩效考核是人力资源部的事，事实上，管理者拿什么管理？绩效就是一个核心内容。中国企业经常面临一个挑战，即如何实现从业务精英、技术专家到管理者的转变？很多人有经理的头衔，但是仍然把自己当作一个超级销售员。很多销售总监是从销售人员直接升到经理这个职位的，因为业务做得好，资格比较老，年龄也大了。这时他们还不具备管理的能力，心态上还是一个超级销售人员，只顾自己在前面冲杀，而不知道如何让激励团队的其他人。所以，管理者既要做业务，更要做好管理，把下属管好。怎么去应对这个挑战，是一个课题。这个问题产生的根源，首先当然是发展的问题。中国经济发展得太快了，全世界没有哪一个国家像中国这样，经济像脱缰的野马一样飞速发展，但在发展的同时也带来了很多问题，比如环境污染、资源消耗。在管理方面，如人员不胜任问题，因为他们没有机会系统地学习管理。很多乡镇企业，已经有一百多亿元的资产，但是在管理方面基本上什么都不懂，怎么办？逼着管理者去学习，但是对于管理者来说，学习是一个很大的挑战。很多人没有文化怎么去学习？于是就请职业经理人，但是请来了职业经理人，他们又觉得职业经理人只有理论，没有实践，只会说，不会干，而职业经理人一看这些人都是土包子，什么都不懂，没法沟通。所以，这也存在一些问题。对于企业来说，如何实现他们的转变？由业务人员升职的管理者，可以以内部成长为主，而专业人员，如技术人员、人力资源管理者、财务人员则必须从外部引进。如果不引进，光靠自己内部培养，几乎没有可能性。另外，千万不要让副总经理、总监一类的重要职务被不懂行的人占据。如果要考虑他的利益，给他一些好处或荣誉头衔就可以了，比如让他做顾问。但是如果给他一个副总经理、总监的头衔，就会有很多麻烦，因为所有人力资源的事还得跟他商量，而他又不懂。所以，我们要通过给他们做培训、建立制度、个别辅导等方式，让他们去实践，逐渐转变，这是一个漫长的过程。（三）人力资源部：绩效管理专家人力资源部的人员一定要成为绩效管理专家，因为绩效管理方案一定是由HR设计的。绩效管理方案设计出来后，要报请公司相关人力资源委员会批准。批准的人也必须是专家，否则批不批准就没有意义。总经理、董事长必须要懂人力资源管理，不需要懂细节，但是必须要懂一些原理和理念，这样才能够判断出上报的方案合不合理，并且能提出一些问题和建议。人力资源部的专业角色主要体现在以下几个方面：（1）制订政策、方案、制度，提供工具，当好参谋；预测可能发生的问题，想出对策；研究新的方法，改进公司的绩效系统。作为专家你真的要有料有货，要知道绩效管理怎么做，能制订出绩效管理制度和实施细则及各种表单，能提炼出跟公司业务、战略、具体人相关的方案，还能预测到如果公司做绩效管理的话可能会遇到哪些障碍，甚至知道哪些人会反对，为什么会反对，并且知道怎么去解决这些问题。董事长最不喜欢管理者只提问题不给解决方案，所以，管理者最好能给出两个解决方案：力度大的方案和力度稍微小一点的方案，让董事长选择，这样会比较好。（2）组织者：组织好绩效管理培训，研讨、与咨询公司接口。要清楚地知道我们要让咨询公司解决什么问题；我们已有什么，还差什么。（3）推手：推动实施、改进；人力资源部门要借助专业能力和董事长的全力支持来推动方案的设计和实施。一定要让董事长明白绩效考核的意义和重要性，他明白了才是真支持，在不明白的情况下，他的支持是假支持。如果董事长不明白，而一旦营销副总经理或其他副总经理给他提出一些问题或者否定性的建议，他就会开始怀疑你。所以，最好是让董事长听几次课，了解一些情况，否则没有董事长的支持，绩效工作就很难展开。另外，企业的高管是一股很强大的力量，我们要依靠董事长的力量才能把这些人带动起来。（4）信息中枢：收集、整理和保存资料信息。人力资源部门进行各种信息的搜集汇总，要有一些表格、表单，这些表单由人力资源部设计，由各级管理者使用，所以要教会各级管理者如何使用。（5）战略伙伴：保持绩效系统的战略一致性。通过沟通和培训，始终保持绩效系统的战略一致性。人力资源部作为专业人士始终要跳出来，离远一点看才能够把握得更好，不要一头扎进去。一定要明白战略指标，始终将总经理的指标和战略对接。 
（一）情景案例
GP集团的培训项目正在进行，由于个人原因，咨询师周C离开公司，由资深咨询师王D接替。王D的咨询经验丰富，但是培训的能力和口才欠缺。这下可苦了周C的搭档孙B了，因为他是因这个培训项目才进入咨询公司的，跟周C一直配合得很好。然而他与王D完全无法沟通，感觉处处别扭，实在无法配合。终于，在一次小型客户会议中，孙B用自己的培训专业知识驳斥王D的计划和主张，并带有不满情绪，最终导致两人关系破裂。客户也感受到了两个人的紧张关系。本来要花半年时间的项目结果三个月就草草结束了。公司以项目断单为由，没有给两人发项目奖金，这让孙B郁闷不已。
第11章 霸王凉茶，日化霸主挑战凉茶之王！
当年霸王凉茶上市之时，霸王正雄心壮志的计划大举杀入凉茶行业，并与此同时吹响了多元化进军的号角，陆续推出了包括本草堂护肤品、追风去屑洗发水，本来还计划推出洗衣液、洗手液、纸品等多个新品类。之后不久，二恶烷事件爆发，让霸王措手未及。霸王多年来缺乏一家优秀的公关公司为其做服务顾问，而采取直接跟媒体打交道的方式，这种方式看来是需要改进的。另外，此事一出，对比王老吉的夏枯草事件，日化和凉茶两大霸主处理危机的公关能力，高下立现。其实，在当时霸王凉茶上市前，其内部大多高管就一片反对之声。大家普遍认为，霸王当时阶段应该专心扎根于日化行业，集中精力把追风、本草堂等新品做好，不相关多元化的难度肯定是大于相关多元化。凉茶业本身就竞争很大了，霸王没必要去进入这个红海。而且，四面出击，自然会四处树敌，还没有等霸王把竞争对手各个击破，自己反被各个对手打败。这几年来，我一直在反思霸王凉茶这个项目，也不断的收集一线资料，希望能客观的还原霸王整个凉茶项目的来龙去脉，而不是只是局限在所谓的品牌定位理论某个单一因素上。用单一因素分析某个营销案例的成败，固然在文字上比较容易写作，但是往往会一叶障目，失去客观性。从多因素角度分析，则需要作者大量占有资料，深入一线调查了解，在一番努力之后才能更接近事实的真相。作者当年也曾是霸王凉茶这个项目的一员，至今也有很多疑惑百思不得其解，更希望跟读者一起，从繁杂的资料中，真实还原这个案例，对后来者也是一种启发，起码后人可以少走一些弯路。
  
    
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