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附：《培训师自查表》
1．我为何被邀请来上这堂训练课?2．受训学员的情况我了解多少?3．我是否列好了训练的提纲?4．我的训练是学员需求的还是必备的?5．训练场地是否按训练要求布置?6．我准备用什么样的方式开始训练?7．我确定了一个还是几个主题?8．我是否有充足的感性资料作支持?9．本次训练我准备了哪几种训练方式?10．训练过程中是我讲的多还是学员练的多?11．在训练中我有没有照顾到绝大多数学员?12．我是否为学员提供训练手册及随堂讲义?13．我对时间的掌控是否恰到好处?14．训练结束时能否让学员感到意犹未尽?15．最后我是否要求做训练后的思考及作业?16．合适的场地布置？
三、测试记录
测试记录就是尽可能多地收集测试过程的信息，包括定量的信息和定性的信息。直接的测试结果主要包括两个方面的信息：其一是准客户是否有兴趣了解会员卡的基本信息，也就是当我们的员工向准客户介绍会员卡时，准客户是不是表现出愿意听下去，甚至会主动问一些问题，还是推辞或者回避？其二是表现有兴趣的准客户有多大比例最终购买了会员卡，他们当中没有购买的原因是什么，是价格过高，还是担心公司有经营风险或者其他问题？除了直接的测试结果，还有很多间接的测试结果可以被记录下来，例如：*多大比例的准客户成为了会员？是一次到店就成交，还是多次后成交？*客户拒绝的原因有哪些？客户提到的顾虑点有哪些？*客户了解了会员卡方案之后，有多大比例会主动询问如何办理？*会员成交的直接原因是折扣力度足够大，还是赠品有吸引力？*哪几句话术是最吸引客户的？哪几句话术最能促进客户当场成交？*成交会员的客户类型和我们分析的客户类型相匹配吗？有哪些差异？这些信息可以汇编成客户信息登记表，让员工在每一次销售之后，无论成交与否，都做好记录。
第一部分 人才供应链理念
随着越来越多的企业认识到人才的作用，人才供应链管理模式成为期待建立人才优势的企业追逐的管理潮流。但是何为人才供应链管理模式，它与传统的人才管理的区别是什么？人才供应链管理模式构建的目标是什么？大多数企业对此一知半解，本书的第一部分旨在澄清人才供应链的理念。第一章说明人才供应链管理模式是什么，它为何会产生，能够给企业带来什么价值；第二章说明人才供应链管理模式的关注对象是谁，如何改变传统的人才管理思维模式；第三章介绍落地人才供应链的四大支柱及需要重点关注的十项修炼。
三、卖方竞争：自主开发、自持自营、产融结合
从卖方市场来看，受电商冲击及场地租金持续递增的影响，近年来不断有商场因租赁期限到期而终止合同关店停业。不过，受商业市场空间压缩的影响，大量物业面临着闲置的风险，因此租金水平持续上涨的现象有望缓解乃至扭转。对于零售商而言，为了减轻租金的压力，有实力的零售商均会考虑通过自建、收购买断等形式获得自持物业，近10年的商业地产开发潮，全国大量零售企业都有自建商业地产的动作；而许多商业地产开发商及物业所有者，为了保证物业的租金收入，同时也为了维护物业的价值，很多也进行商业自营。从发展趋势来看，物业自持（或业主自营商业）会是行业未来的主流方式。相对而言，从商业地产开发延伸至商业经营的企业，在物业自持经营方面更为明显，如大悦城、K11.华润万象城、万达等，均是自主开发、自持物业、自主经营。而对于零售商而言，自有物业与租赁的比例并重，但由于自持物业需要沉淀企业大量的资金，因此资产证券化、产融结合将是行业发展的必然趋势。
十二、新增文章表
表7-12灌水信息自然排名表注解：这是网站更新内容的记录，网络营销人员要准确填写更新时间、新文章的标题、关键词和描述，以及发布到网站后的网址，可根据企业自身的能力来规定一个月更新几篇文章，如表7-12所示。
7. 思路真的很重要
中国风水易经学讲：人生莫过做好三件事，一是知道如何选择，找一条适合自己走的路，别左顾右盼，莫贪多求快，不要误入乱花迷了眼；二是明白如何坚持，好的路上景色少，人稀的途中困难多，勿随意盲从，忌一味跟风，坚守这一刻，才能看到下一刻风景；三是懂得如何放弃，属于你的终究有限，放弃繁星，才能收获黎明，孜孜不倦探索才是正解！做企业亦如是也！优秀企业的成功往往从思路开始，在跟许多企业家交流时，你会发现，他们虽然也很重视战术，但更重视有没有新思路。很多年前，我看到一个企业家在招聘人的时候，总是看要找的人有没有新思路，而不是全面测评他的经验和能力，当时觉得很不理解，认为太虚了，可今天我很认同。思路是什么呢？就是新的设想和新方法。思路不是点子，需要深度思考才能获得。我总结了企业在思路方面成功要做的几件事：第一是要理清思路。也就是要走哪条路的问题。第二是要开拓思路。也就是向谁学、怎么学、学什么、何时学，以谁为标杆，哪些东西能拿来用的问题。第三是要引导思路。就是如何引领公司团队有激情一起干，有方法一块干的问题。第四是要落实思路。这是最重要的一步，是要把企业的投资、营销、研发思路、管理思路逐一落实的问题。现在许多企业家思路不清楚，信息爆炸，到处听政策，到处学方法，一会儿处方药专业化、一会儿打广告、一会儿新媒体，思路乱了。在企业发展之关键阶段，尤其是在面对发展机遇和存在困难的情况下，企业家一定要冷静思考：“应该如何将经营思想系统化、并有效的贯彻下去”。企业家需要在各种环境和大量信息中安静下来、慢下来，需要沉思，需要找一清净处静静心，找几位高人谈谈话，拿出一个时间来好好思考一下。把精力用在价值创造上，而不是救火上。接下来我们就来看看先声药业和云南白药这两个企业的创新发展思路。先声药业：在不断调整中前行产品经营与资本经营双腿走路先声药业的发展思路可以归纳为产品经营与资本经营双腿走路。接下来，我们就沿着先声药业发展的足迹，一同探寻其发展之路。从先声药业发展历程看先声成功的资本经营1995年3月，先声前身臣功医药成立，首创“总经销”模式，代理了再林和臣功再欣。2000年，并购江苏汉合，获得正在研发的一类新药盐酸非洛普。2001年，控股海南海富，获得再林及扩大药品生产能力。2003年，通过收购南京东元，进一步强化产品组合、生产能力，获得了专业抗生素销售队伍。收购上海哈慈一，完善了销售队伍。成立江苏先声药物研究有限公司，实现研、产、销一体化，研发了多个产品。由于新药研发失败，其他产品线重叠，卖出汉合。2005年9月，联想弘毅投资对先声投资2.1亿元，引进资本、提升了先声的资本运作能力，导致后来的并购都渐入佳境。先声组建开放、科学的决策层，强调学习管理经验，拓展国际化经营视野，提升企业在资本市场号召力。2006年5月，斥资2亿收购烟台麦得津80%股份，将国家一类新药“恩度”的研发、生产收归所有，开始进军抗肿瘤药的市场。2007年4月，成功登陆纽约证券交易所，成为中国内地第1家在纽交所上市的化学生物药公司。2007年9月，斥资1.11亿，收购吉林博大51%股份，将必存最大竞品易达生收入麾下。必存当年4.26亿（增长84%），易达生1亿。2007年11月，收购香港万福兴100%的股权（获得了子公司南京东捷），得到了捷佰舒（奈达铂）。2008年4月，斥资6500万，收购芜湖中人70%的股份，将抗肿瘤药植入用缓释氟尿嘧啶—中人氟安纳入公司轨道，丰富肿瘤产品线。2009年4-5月，以1.4亿现金，收购上海赛金生物35%的股权，获得一个抗体产品及国内领先水平的治疗性抗体研发能力。其以2亿现金，江苏延申生物38%的股权，进入了国内行业热点--疫苗领域从先声的发展历程，我们可以看出，先声在从代理商到制药上市公司的转变过程中，并购起到了极为重要的作用。一方面，先声通过并购聚焦了资源，提升了核心竞争力，比如通过并购产品、产能、专业领域、渠道（包括医院、医生、队伍、代理商）等，完成了资源的聚焦。另一方面，先声通过并购逐步明确并完善了产品线的发展方向，使其从抗感染领域向抗肿瘤及神经系统领域进军，赶上了这两个领域的高速增长时期。我们认为先声是战略引导企业变革较为成功的企业，在整个发展的过程中，战略主线比较明确，是医药行业中实业与资本结合的典型代表，在这些年的并购中也有其独特的脉络。先声的并购主要有以下几个鲜明特点：“战略并购与战术并购相结合;大格局、大手笔、大动作,以产业为基础吸引资本、以资本为手段放大产业;强化与互补：以产品为主线强化优势领域与进入新领域;以终为始，先明确并购战略，再寻找并购企业。”但是，从现在先声进行新的重组，出售了吉林博大、赛金生物等企业的情况来看，说明先声高层反思意图明显，正在进行新一轮的统一思想，正在做新的战略调整，布局新的战略安排。先声在模式上一直领先于行业，但也会在某些新战略执行方面遇到一些问题，如企业收购后的整合和融合，吉林博大收购后，一直没有看到两家企业的协同效应，也没有真正的融合。有些企业并购太注重产品，而忽略一些其它问题的影响，因此许多收购没有进行下去，或是退出。没有建立起对集团下属企业成熟的管控模式，高端投资管理人才也比较缺乏。在资本经营和产品经营双腿走路获得成功的基础上，先声接下来选择了以新药研发驱动企业发展的发展战略，并提出了“以市场为导向，并聚焦于具有广阔市场潜力的创新药或中国市场上首先研制的品牌非专利药”。先声将研发努力集中于具有高发病率或高死亡率且具有更有效药物需求的疾病治疗领域，如“癌症、脑卒中、骨质疏松症和传染性疾病”的研发方向。其引进了研发领军人才,并不断加大研发投入，研发投入在销售收入占比达到了7%-11%。其与清华大学建立了创新药物联合实验室，开展具有自主知识产权创新药的研发，并与美国Advenchen公司联合开发抗肿瘤新药，其仅在2011年一年之内就申报了5个一类新药的临床研究。但是，先声的创新药研发之路也遇到了一些问题，也需要做出调整。战略校正与发展思路的调整第一，要进一步结合自身实际的考虑，避免陷入了研发“红海”。近几年申报的6个一类新药中，有4个是酪氨酸激酶抑制剂：盐酸西莫替尼片、对甲苯磺酸噻尔非尼片、苹果酸他菲替尼胶囊、麦他替尼氨丁三醇片，以及1个酪氨酸激酶单抗：人源化抗VEGF单克隆抗体。而TKIs是目前国内外抗肿瘤药研发的“红海”，先声想要突破重围、抢得市场大蛋糕难度很大。由于存在着以上这些问题，先声也开始进行了战略的校正和发展思路的调整，从专注于大批创新药转向补强首仿药的思路。为此，先声进行了研发领军人物的调整和在研品种的重新梳理，将一批非核心领域以及核心领域开发难度大、竞争激烈的品种进行了对外转让，使资源更加聚焦。第二，要均衡考虑在研项目、资金、市场的战略关系。先声在短短两年内申报了6个一类新药，特别是2011年申报了5个一类新药以及一个开发难度不亚于一类新药的PEG化恩度。这种非递进式的新药开发方式对公司的项目管理能力以及资金实力要求极高，有些是企业里不能及的。需要提高自身盈利能力，解决“造血不足”，改变投资者看法，增加资本市场再融资，解决“输血困难”，同时要项目有进有出，盘活全局第三，要做大优势领域，强化核心产品线，稳步扩张。先声药业的研发战略选择的重点领域是抗肿瘤、心脑血管，但实际立项过程中只是突出了抗肿瘤这个单一重点，且较多地涉及了其他领域，如关节炎和抗病毒领域。从2008-2011年先声申报项目的统计结果来看，在抗肿瘤及肿瘤相关领域，先声申报项目数为7个，而心脑血管仅有一个，即复方依达拉奉注射液，同时还涉猎抗关节炎药物1个，抗病毒药物2个。第四，要挖掘现有产品销售，迅速补充有竞争力的新产品。目前先声的主要销售贡献依然来自于早期一些老品种。而这些主要品种的市场表现却仍然欠佳。依达拉奉作为老产品，市场增长率远低于该用药类别整体；恩度、中人氟安作为独家新药品种，其市场增长率却仅与该用药类别整体的平均水平接近。老品种不给力，新品种却又跟不上。2008-2011年期间，先声主要以一类新药研发为主，仿制药项目的储备很少。而一类新药的开发周期又太长，短期难以上市。自2009年之后，先声药业得到新获批的产品数量极为有限，2010和2011年每年仅仅两个，2012年甚至一个都没有。因此先声的产品线长期得不到补充，导致了整体增长的乏力。第五，要强化新药营销体系建设，让新药市场推广再发力尽管先声起步于药品营销，但仍缺乏有效的新药市场推广能力。就目前而言，作为一类新药恩度、艾拉莫德的市场表现算不上特别优秀，客观因素是产品未进入医保目录、适应症不够广，但核心因素是先声缺乏新药推广能力。先声如果想要在新药市场营销再有新突破，就必须重塑其新药队伍，从人员素质、销售管理、营销模式等方面重新打造，要强大到足以放大任何新药产品，这样才能有效支持公司的研发体系。在营销方面必须达到与外企专业营销队伍相抗衡的水平，否则，营销会成为先声下一个发展中的难题。先声需要并购、研发、营销等板块发挥组合效应，打造出一个超级先声。领先需要勇气，更需要坚持，我十分看好先声，看好任总的求变思路，看好未来企业的战略调整。只有优秀的企业才可以做到自我革命。云南白药：新战略、新模式、新白药对于云南白药这样一家历史悠久的企业来说，云南白药的老秘方为其打下了坚实的基础，而战略、产品、品牌的不断领先让云南白药这家老企业焕发了新的生机。战略领先：从“白药培育”到“稳中央、突两翼”再到“新白药、大健康”。我们可以把云南白药的发展大致分为三个阶段：第一个阶段，白药培育。在此阶段中，云南白药以白药秘方为核心，进行了白药系列产品的培育。在秘方的基础上，开发了云南白药散剂、云南白药胶囊、云南白药气雾剂、云南白药酊等多种剂型的产品。通过天然药物产业链的打造和营销改革，不断突出产品的竞争优势。第二阶段，稳中央，突两翼。稳中央，即稳定发展以云南白药系列产品为中央产品；突两翼，即突出发展添加白药的透皮产品和健康产品。其战略的基本思路是以行销百年的云南白药为基础支撑，将白药配方添加到“成熟产品”中，如含有白药的透皮产品白药膏、创可贴和急救包，再如含有白药的健康产品，如牙膏等。此举让云南白药疗效在充分竞争的市场发挥新的效应，在“红海市场”中开辟出一个个小的“蓝海市场”。第三个阶段，新白药，大健康。实现百亿跨越后，云南白药以2011年生产基地整体搬迁为契机，提出下一个五年发展战略“新白药，大健康”，以新的品牌内涵，打造大健康产业，以期实现“传承不泥古，创新不离宗”。其将努力做到既有中医药文化的内涵，又是传统中药与现代生活完美结合的典范，同时能够兼容人类最新的医药科技和医药成就，在医疗卫生、营养保健、健身休闲、健康管理等多个与人类健康紧密相关的生产和服务领域有所建树。产品领先：从核心产品到辐射产品云南白药企业的核心资源之一就是其白药秘方。其正是在老秘方的基础上，从核心产品的打造到辐射产品的开发，对其产品不断进行升级，以产品来续写老秘方的神话。第一阶段：白药核心产品升级，即将传统的白药散剂逐步升级成为胶囊、喷雾剂、酊剂等。第二阶段：小创伤护理领域透皮系列产品开发，即云南白药膏、创可贴、急救包等。第三阶段：白药衍生日化产品，即云南白药牙膏系列等。第四阶段：个人护理领域系列产品，即养元青洗护系列、百草堂沐浴系列、采之汲面膜系列等快销产品。品牌领先：从中药品牌到健康品牌云南白药拥有百年历史，已经成为一个中国人家喻户晓的民族品牌。在2011年中国最有价值品牌的评选当中，云南白药以76.41亿名列第36位，紧随哈药，成为我国排名第二的药业品牌，和第一大中药品牌。2012年，云南白药成为唯一入选“Interbrand2012最佳中国品牌”的医药企业。云南白药作为一个中药品牌在消费者心中树立了“健康、自然、安全、有效”的品牌形象，随着云南白药系列产品以及云南白药牙膏的持续畅销，这一品牌形象被不断强化，逐步向健康品牌转型，为公司转型功效类日化市场奠定了品牌基础。
四级文件××-04-141过程审核总结报告
过程审核总结报告
四、培训计划
有了项目规划，接下来就是呈现具体的培训计划了，在培训计划中要明确培训课程主题/课程名称、时长、讲师等具体信息。这个培训计划是以后要做进一步实施的明细表，所以要详细明确。如表9-3所示。表9-3培训计划期次/阶段日期时间主题学习形式讲师在任基层管理干部第四期第三阶段×月×日8:15-9:00开班式（8:15-9:00）会议9:10-17:30业务创新《大航海之灵雀传奇》管理沙盘18:10-20:40业务创新《大航海之灵雀传奇》管理沙盘×月×日8:30-17:30行动学习工作坊行动学习×月×日8:30-11:00党风廉政建设与廉洁从业面授11:00-12:00党风廉政建设与廉洁从业考试考试14:30-17:30党建课程《中国共产党的奋斗历程》讲座18:10-20:40IDP汇报IDP×月×日8:30-17:30学习复盘工作坊行动学习
第35节 新市场开发应避免的几个误区
新市场的开发是企业在发展必不可少的一项工作，但是由于市场开发人员对市场的认识不同、工作经验的限制，在新市场的开发工作中，企业销售目标考核机制要求的短、平、快使新市场的开发陷入误区，导致新市场开发出现很多问题，将一个新市场开发成夹生市场，企业浪费人力、物力、财力不说，最终的市场效果不尽如人意。那么，新市场开发都有哪些误区？如何避免这些误区呢?
可口可乐表情包
虽然百事可乐自称年轻人的可乐，但是，可口可乐的emoji应用，笑脸包装，表情海报，恰恰是年轻人喜欢的表达方式，是新生代的流行文化。图3-2可口可乐年轻化包装利用互联网元素或技术于包装设计、传播，可口可乐语录、表情几乎是最前沿的应用。这让一个传统品牌或多或少有了互联网基因。品牌IP化正如不是所有明星都能够成为互联网IP一样，也不是所有品牌都能变身IP。大多数品牌的基因，决定了它无法成为IP，特别是那些行业巨头、大众品牌。传统品牌向互联网IP迁移有两种做法。做法之一就是尽可能IP化。像可口可乐这类品牌，本身就是品牌与产品的统一体，不向互联网迁移很难找到新的传播出路。做法之二就是让品牌平台化，把新产品打造成IP。如上所述，NIKE无法成为超级IP，但产品可以IP化。最终，品牌成为IP的背书。
2.TCL如何选拔外派人员
这几年，国内有不少企业到海外发展，不过能顺利开展的真不多。最大的问题就是人留不住。有人认为派驻国外语言最重要，有人认为派驻国外应该用年轻人，对他们是锻炼；但是这些方法效果都不太好。TCL是全球大型的智能产品制造集团之一。在80多个国家和地区设有销售机构，业务遍及全球160多个国家和地区，。也是国内较早地开展海外拓展的公司之一。不过，在刚开始时也很不顺利。外派的人员总也呆不住，别说做业绩了。怎么办呢，他们发现几个问题：同样是做业务，国外的环境与国内的氛围还是不一样。在国内即使是派到新疆、拉萨这样陌生、甚至更艰苦的环境里，仍然在国境内，在一个政府下干事说话，能很快找到当地的同学、老乡、亲戚朋友，通过各种渠道找到门路。遇到问题，总部也还是很容易、很方便地支援炮火。但是在国外就不一样了。除了语言不通，政策环境也不一样，市场陌生也不友好。特别是，中国企业刚开始走出国门的时候，往往先进入的都是第三世界国家，也就是说比国内大部分城市还不如，生活条件更艰苦。加上距离远不方便，总部想要支援，有时也爱莫能助。在国内玩的很转的人，换了这样的地方未必一定行。分析了这些情况后，负责人在人员选拔上做了调整：人员选派上首先要在国内有丰富的阅历和经验，实战经验丰富。如果是新来的大学生，他们对TCL的发展不了解，对中国业务不了解，不仅到那里无从下手。遇到困难，如果总部支援不及时时，这些新人很容易对公司失去信心，而无心恋战。其次是做事很踏实，能够吃苦。因为国外一些环境比国内任何一处销售区域都艰苦，销售人员一定要能吃很多苦才行。三是要在困难情况下还能看到希望的人。要在当地扎根，必须有一定的时间和积累，要有百折不挠的精神。四是独立开展工作能力比较强的人。在那里，不存在像国内这么好的支持系统。就像通过火箭把你送上月球，一旦走出太空舱，就靠自己了。能在国外呆住的人，就要能够离开公司在国内这个系统以后，还能存活，还能发展，还能独立处理很多事情。”后来又在标准中加入了学习能力，因为到了外面，一切都是陌生的。如果没有学习能力，很难适应新的环境。而且不允许一年以后见效果，必须两三个月见效果。这样的选拔条件，忽略了对语言的重视程度，除了三成是专业能力，七成则是精神和个人综合素质。而事实证明，调整后的选拔策略行之有效。TCL派驻的人满满留了下来，也满满出了成绩。最初派去越南的十几个人，很多已经成为各个地方独当一面的经理。像TCL在俄罗斯、印度、中东、印尼和墨西哥等海外分公司总经理，都来自最初进入越南市场的那十几个人中。
4.赊销、压货、放信誉额度政策
有些企业片面追求销售额或过度要求铺点数量，而屈从代理商，赊销货物或放信誉额度，这是最糟糕的销售政策。中国市场的代理商普遍信用不佳，许多厂家最担心货款回收问题，但实际操作中，又有时赊货或放信誉额度给客户，还有个别职业经理人在离职前在市场上大量压货或放政策，这不仅仅是工作失职问题，而是个人道德品质问题。
  
    
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