热门：快消品零售营销老板
5.如何培育包容进取的管理文化
经常有人抱怨，在工作中，做得越多、错得越多、评价越差。就我了解的情况看，这样的企业还不在少数，在一些“看似绩效考核搞得好”的企业里，这种情况更为严重。原因是，许多企业的考核制度采用的是“减分制”，假设某人没有犯错就得100分，每犯一个错误就根据错误的大小减去相应的分值，最后根据得分高低评价好坏。可以设想，那些无所事事、工作担当少或精于算计的人，往往可以与错误不沾边，评价较高。而一些工作担当多，像陀螺一样忙，傻乎乎不计后果的人，因为错误多，评价反而就低。除此之外，在这些企业里，管理层往往会把自己定义为“精英”，将一线员工视为“工具”，缺乏平等沟通的渠道，结果是管理者抱怨员工“没有责任感”，员工则憎恨管理者“不近人情”。慢慢地，员工的积极性将受到抑制和挫伤，最后形成一种毛主席所说的自由主义泛滥的惰性文化，事不关己，高高挂起，多一事不如少一事。长期下去，后果十分严重，变革、改善等美好的事物在这样一个企业里将永远不可能发生，企业的竞争力可想而知。如何培育包容进取的管理文化，建议有三个。第一，经营管理者必须来一次彻底的经营观念转变。管理者首先要认识到，在企业尤其是制造型企业里，员工特别是一线员工才是创造价值的主体，决不能低估员工的智慧（而非知识）和创造性。管理者应该把自己的工作定位为向员工提供服务，而非传统意义上的“监督、管理”，学会尊重员工的人格，为员工创造良好的工作环境，把“以人为本”的优秀管理思想真正体现到具体的管理行动上。第二，企业要鼓励员工不断挑战更高的目标。对员工的考核应该更多地着眼于员工挑战目标的行动（改善=改方法×善结果）上，而不是紧盯在具体目标的完成上，容忍挑战（改善）中的失败，愿意为员工的失败付学费。这样说，可能会招致一些“结果至上”的人的反对，但是真正卓越的企业都是坚持这样做的。理光总裁经常说的一句话是，可以容忍改善变革中的任何失败，唯独不能容忍故步自封和因循守旧。原因是，没有了员工的挑战，没有了员工对工作的热情，再周密的考核和管理都只能让你做到一般甚至更低的水平。第三，企业还应该导入和构建旨在激发员工积极性和创造性的改善机制，并辅之以相应的（精神为主、物质为辅）奖励措施。只要能够设法让绝大多数员工参与到改善活动中来，你也许就可以进入一个新境界，因为原有的“处罚文化”会逐步被“奖励文化”所取代。最终，企业包容进取的管理文化就可以形成。要注意，促进全员参与才是问题的关键，少数精英分子的所谓“变革”终究不能为企业带来持续的竞争力，也不可能形成积极变革的管理文化。当然，要实现这种转变，并没有像文章阐述的这么简单，需要企业经营者和管理者拿出智慧，认真学习，付出耐心，并矢志追求。
（二）具备进化思维才能养成进化能力
既然是进化，我们必须突破过去的成功路径、成功思维，不然，就可能陷入“成功陷阱”，不仅完成不了进化，还有可能成为温水煮的青蛙。五种形态的企业在进化时需要具备的思维如下：产业领袖。从追随思维向引领思维转变，从经营企业思维向经营产业（生态）思维转变。产业领袖第一个要转变的思维就是追随思维向引领思维转型。过去40多年的风口阶段，依靠模仿、价格和市场驱动，很多中国企业抓住了时代的机会，有一些因而成为行业的领军企业。但是，如果这些领军企业没有世界级企业的追求和全球化的经营能力，以及引领整个产业进步的理想，可能就会出现产业整体水平的天花板。领军型企业仍然要保持领先优势，就必须突破过去的追随者心态，敢于追求、敢于突破，有敢于引领的“无人区”经营思维。华为就是一个典范。在企业规模还不大时，就追求成为世界级企业，并且不断设定追赶的标杆对象，敢于突破，不断突破。到一定程度，又果断思维转型，从过去强调研发必须有市场成果转向加强基础研究，敢于在“无人区”做引领者。产业领袖第二个要转变的是经营企业思维向经营产业（生态）思维转型。领军型企业还要转变一个思维，过去的成功主要是靠成本、靠价格，所以对供应链基本是压榨状态。一个产业（生态）领袖，不仅仅是经营企业，提升企业竞争力和盈利能力，而是经营产业（生态），提升产业（生态）竞争力和产业（生态）盈利能力。压榨供应链，供应链的技术进步就受到障碍。要做到不压榨供应链，与“追随者走向引领者”思维有关系。引领者，首先意味着有能力提升整个产业（生态）竞争力和整个产业（生态）的盈利能力，需要这些领军型企业确实承担起产业领袖的能力和角色，而不是只图自己赚钱，却使整个供应链苦不堪言。 改造先锋。从需求思维向痛点思维转变，从弯道超车思维向变道超车思维转变。我们以前经常说要从“客户需求”出发，但对于“改造先锋”来说，更重要的是“痛点思维”。比如，打车是一种需求，但打车过程中，人等车、车等人就是一种痛点。再如，服装行业普遍存在供需脱节，整个行业库存严重，那么基于这个痛点，很多商业模式创新产生。我们各个行业都有痛点，如教育有痛点，就医有痛点，农产品供应链有痛点，健身房、酒吧也有痛点，房地产、钢铁、汽车等行业都有痛点。痛点都源于现实的玩法，改造首先是要改造掉痛点。弯道超车思维和变道超车思维可以理解为一个意思，但变道超车思维强调程度上的质的变化。弯道超车航道还没变，变道超车，意味着连航道都重新定义了。变道超车主要是来源于我们处在新的时代所带来的机会。如果不是时代的质变，这种机会不多；如果是一个时代的质变，这种变化就变得普遍。归结为一句话：我们所有的行业要放在互联网时代、物联网时代、智能化时代来重新考虑。 行业冠军。从机会竞争向能力竞争转变，从职业思维向专业精神转变。过去在大风口期，机会多，只要抓住了一个机会，基本上都能活。但进入存量期，在红海竞争的企业，僧多粥少，如果不是产业领袖，也不是改造先锋，而且还要在这个领域做下去，企业就得从机会竞争走向能力竞争。看谁做得更好，不断替代掉原有的竞争者，整个产业也走向“僧”与“粥”的相对平衡，这是规律。首要的是企业从过去生意机会要转向事业机会（不是不要机会，机会永远第一，但要选择机会，把战略资源放在战略性机会上），定义自己的领域和定位，明确核心竞争力，做深做透。企业要选择继续在存量市场里生存，别无他途，只有清晰战略意图，即极致专注，从而具备行业核心优势，进而超越其他竞争企业，从机会竞争走向能力竞争。对于这类企业来说，要求组织里的人一定要从职业思维走向专业精神，也就是常说的工匠精神，用心、琢磨、精进。摒弃浮躁，专业专注，将一切视为时间和格局的函数——从来没有一夜练成盖世神功的高手。 ④开荒英雄。从应试思维向探索精神转变，从保全思维向英雄主义转变。目前，我们的企业中还缺乏像特斯拉、微软、英特尔、高通这样在全球“无人区”探索的英雄，可能是时机未到，这就需要我们的社会和教育弘扬创新思维。通俗来讲，应试思维就是超越不了答案，超越不了答案的设定者，就难以具备批判性思维和探索精神，而这两者是创新的核心要求。我们的文化中求稳保全的意识较浓厚，公务员热、央企热、国企热、地产热等现象都是这种意识下的产物，这本身没有对错之分，存在即合理。只是，一个国家要发展、一个时代要进步，必然需要更多的冒险精神和英雄主义。 ⑤敏锐猎手。从“游猎思维”向“养殖思维”转变。过去40年，中国企业的成功有很多经验值得总结，但从批判视角、立足于未来来看，我们也得到一个关键教训：缺乏未来思维。在日子好过的时候，大家就忘了打造自己的核心竞争力。我们国家的企业数量很多，存活下来并且活得不错的企业也很多，但相比数量而言，中国企业成长为具有全球产业竞争力和全球竞争力技术的企业太少！企业一定要在风口期，打造核心竞争力，建设自己的组织能力。一般情况下，一个企业的发展规律是：抓到一个增长机会，提供合适的产品和竞争策略，实现从0到1的突破，然后快速发展，很多企业就是在这个节点开始出现分化了。太多企业还是从0到1时期的“游猎思维”，热衷于抓机会，没有确立真正的高远追求，忽视核心竞争力（品牌、技术、系统）和组织能力（人才梯队、管理机制、组织系统、企业文化）的建设，或者不够较真、坚持、做透，当风一过，马上就陷入了困境。因此，抓住下一个风口的企业要吸取这个教训，在好过的日子里，要确立远大目标，要及时打造核心竞争力和建设组织能力，及时由游猎思维转向养殖思维，形成养殖能力，没有风口，也能够很好地持续发展。 小结：企业的进化思维归结为三个关键点“围源点”。无论是引领思维、变道超车思维、经营能力，还是专业精神、英雄主义，都要紧密围绕着“增长机会”这个源点，离开了这一点可能会走向歧途。少折腾。需要学习，但别被所谓的“模式”“密招”带跑了经营本质，回归到定义增长机会，回归到客户价值，认真、坚持、做透，我们就不愁没有未来。多跑动。深入实际，多跑客户；研究客户，研究竞争对手，研究行业，研究技术趋势，学习标杆；基于客户价值持续改进、创新，我们就一定能蹚出更好的路来。注：本文根据夏惊鸣在2020年华夏基石新春论坛上的讲话编辑，未经本人审阅。
六、常见问题解答
6.1市场变化快，年度计划跟不上怎么办？“计划赶不上变化”是不愿做计划的借口。变化分两种：变化向好（订单多到做不完）：这是好事，按原计划执行，超额部分按“奖二罚一”给奖金，员工更有干劲，老板也赚得多；变化向坏（市场下滑）：按原计划执行，没完成就按比例扣奖金，但要告诉员工“明年调整目标，今年尽力就好”。宁波有家贸易公司，初创期三年没完成目标，老板想改计划，员工却不同意——他们相信按制度执行，以后会盈利，结果十年后不仅盈利，员工奖金翻了倍。关键是“定了就不变，讲诚信”，如果总因“变化”改计划，员工就会找借口，再也不信计划了。稻盛和夫经营企业几十年，经历过经济危机，目标却年年实现——不是市场没变化，而是他坚信“目标一旦定，就要想方设法完成”，这才是企业的定力。6.2年度目标和预算目标有什么区别？两者是“一枚硬币的两面”，不能分开：年度目标是“做什么”（如卖10万套产品）；预算目标是“花多少钱做”（如原材料采购2000万、营销费用500万）。很多企业财务做预算、销售做计划，相互脱节——财务为了控成本，不让销售出差、不让采购备货，结果销售完不成目标，企业怎么发展？正确做法是“目标和预算一起定”：定了“卖10万套”，就要配套“采购2000万原材料”“营销500万”，没钱就找融资、调资源，而不是砍预算。我见过有的企业为了省电话费，不让员工给客户打电话，这不是“控成本”，是“自断生路”。6.3一线员工（如生产线工人）需要自己定每日计划吗？不用，但必须让他们知道计划：一线员工的每日计划由班组统一制定（如“生产线A班今日生产500件产品”），员工不用自己写，但班组长要提前告知，让员工清楚当天任务；计划要分解到“每人每小时”，比如“每人每小时生产20件”，这样员工知道节奏，也方便考核；奖惩要落实到班组，比如“班组完成日计划，每人奖金加10元”，激发团队协作。
第二节 品牌重构
一、品牌重购的定义品牌重构就是通过对品牌与消费者的关系、品牌与品类的关系、品牌与竞争品牌的关系、企业内品牌与品牌或产品之间的关系进行分析，重新树立品牌与消费者的关系，强化或调整品牌与品类的关联度，优化品牌在市场竞争中的地位，建立适宜企业发展的品牌架构，不断推进品牌资产的增值并最大限度地合理利用品牌资产。站在消费者的角度来看，品牌是消费者对于某商品产生的主观印象，并使得消费者在选择该商品时产生购买偏好。站在企业的角度来看，品牌是企业的代表，是企业产品独一无二的名字和标识，是企业产品与竞争对手产品的差异化符号。站在品牌管理的角度来看，品牌代表着企业与消费者之间的一种关系，品牌是“代表品类的名字”，品类则是消费者“心智中的小格子”，是顾客心智角度对不同产品的区分。二、常见问题（1）企业一个品牌还没推广成功，紧接着就开始推下一个品牌，品牌推的越来越多，结果一个也没做大，甚至是一边推新品牌一边直接导致老品牌死。比如：“老村长”酒在2002年以前，先后推出了“龙江屯”、“虎妞”等品牌，市场存活期都是不到2年。（2）企业推品牌缺乏对品牌的定位，甚至缺乏对品牌名称的推敲，比如“虎妞”这样的品牌名称，如何打动消费者？比如“小老弟”这样的名称，请谁喝酒才适合拿“小老弟”酒，请长辈不行、请领导不行、请兄长不行，即使请小兄弟喝酒拿瓶“小老弟”好像也不够哥们意思啊。（3）企业核心品牌延伸过度，就会透支品牌资产。比如五粮液不断延伸出来的“五粮x”品牌：五粮尊、五粮陈、五粮窖、五粮神、五粮源、五粮春、五粮情、五粮醇、五粮国宾等，这些品牌之间定位混乱，甚至在传播上大借五粮液旗号。五粮情曾在河北购物频道上宣传“中国五粮系标志级酒品”598元6瓶，解说词：“这酒比五粮液便宜，五粮液1000多一瓶，这个五粮液90多，而且五粮液假酒还多。”（4）受负面因素影响，品牌美誉度受损，导致品牌一蹶不振，比如酒鬼酒的塑化剂事件，秦池酒的勾兑事件。（5）企业品类创新不是站在消费者的角度命名品类，而是站在技术角度界定品类，导致消费者对品类感知度低。至今，大部分消费者无法说出酱香、清香、浓香、米香、凤香、特香、老白干香之间的区别。企业需要从香型品类的概念转换成消费者易于理解和感受的品类感念。另外，在品类创新中，要注重调研消费者对品类概念的接受度，谨慎使用消费者无法接受的品类概念。比如2000年天冠集团推出的“纯净酒”，这个品类虽然具有健康的消费理念、先进的生产工艺，又符合国家的产业政策，但是消费者却没有为此埋单。（6）随着互联网时代的发展，甚至是移动互联网的发展，90后、80后在网络中成长起来的消费群体，具有新的消费理念，如果品牌不能与其进行互动沟通，不能从中培养出自己的“粉丝”，他们就会将那些僵化的品牌拒之门外。而现在多少个白酒品牌都不知道如何通过微博、微信等建立与新生代消费群体的沟通。（7）企业在计划推出新产品时，有时会纠结于到底是用老品牌还是新品牌，用老品牌存在什么问题，用新品牌又如何界定与老品牌之间的关系，以及新品牌在市场的推广渠道等。三、重构方法（1）依据企业战略制定品牌战略。（2）依据品牌战略建立品类战略系统，依据品类规划品牌，贯彻定位思想。（3）把主推品牌发展为核心品牌，建立品牌声誉。（5）依据品牌文化确定新品牌名称，既要使品牌名称与目标消费群体易于建立关系，又要防止品牌名称出现先天缺陷。比如：双城酒业推出“老村长”品牌。（6）当企业原有品牌被贴上劣势标签后，勇于推出新品牌，并为新品牌先贴上新标签，通过新标签升华老标签。比如仰韶推出的“彩陶坊”品牌。（7）以消费者的思维重新建立品类概念，比如洋河创新的“绵柔型白酒”就是从消费者的口感出发建立新品类。（8）以品牌的“青春化”策略更新品牌识别系统，并进行阶段性固化传播，建立清晰的品牌形象；比如“老村长”品牌，保持品牌名称和范伟作为形象代言人的10年不变，但老村长品牌字体、品牌广告语、广告图案、范伟的服装却要阶段性发生变化。（9）借助于外部电子商务公司的外脑支持，组建内部电子商务组织，通过移动互联网建立与目标消费群体线上的沟通关系和线下活动的组织开展。案例汾酒品牌重构：谁挑大梁谁上位1.运作背景：依赖经销商买断产品的运营模式，汾酒集团历经8年磨练从低谷中实现了第一轮复兴。到了2006年，汾酒的销售规模为17亿元，此时的杏花村汾酒遇到了新的矛盾。“借问酒家何处有？牧童遥指杏花村”对汾酒企业来说，“杏花村”一直是主推品牌。然而，当时主品牌“杏花村”的销量仅占整体销量很小的比例且呈下滑趋势。“汾酒”品牌的系列产品销量则占到了绝对比例，其原因是汾酒旗下大部分产品属于经销商买断产品。而且，在汾酒产品线中，“老白汾”是中高端产品，“汾酒”是中低端产品。汾酒陷入到纠结之中：是继续主推“杏花村”品牌，还是以销量大的“汾酒”为主推品牌？确定后的主品牌又应该如何发展？2.汾酒品牌重构密码：密码一：大众消费品销量比品牌更重要不少大众消费品企业认为企业发展的核心是树立品牌，只要消费者认可品牌，销量就不愁没有。这一点我们的疑惑是，品牌如何让消费者认可，是靠广告，还是靠其它？我们的研究发现，对于大众消费品来说，是先有销量，后有品牌。即在“品牌”成为“品牌”之前，“销量是皮，品牌是毛。皮之不存，毛将焉附”，只有销量的持续增长才能支撑起品牌地位的树立和提高。密码二：品类名称上位品牌名称更直接消费者选择商品是“以品类来思考，以品牌来表达”的。品牌是品类的名称，品类是消费者心智中的小格子。对于汾酒来说，长期以来是以“杏花村汾酒”的名称出现，从消费者心理的角度，“杏花村”是产品商标，“汾酒”是产品名称。品牌发展的最高境界，即成为某个品类的代表。“杏花村”与“汾酒”谁更容易成为消费者心目中的品类代表？答案是汾酒。因此，把“汾酒”从“产品名称”上升为“品类名称”，再上升为“品牌名称”，在“汾酒”与清香型白酒之间划等号更直接也会更有效。密码三：品牌地位离不开产品地位的支撑确立汾酒为主推品牌时，汾酒旗下产品处于中低端，老白汾系列则处于中高端，这样的产品地位无法支撑也不利于汾酒品牌的长远发展。要实现汾酒作为主推品牌的发展目标，就必须对汾酒系产品进行持续的升级，进入中高端产品序列。原来的老白汾系列则进入到中低端产品序列。密码四：健康的品牌秩序才能保障品牌的长治久安由于2006年之前汾酒品系绝大多数的产品属于经销商开发买断产品，经销商的自主运营使消费者陷入到了“选择困境”，到底那一款汾酒才是真正的“汾酒”？似乎都是，又似乎都不是。汾酒到了必须重建品牌秩序的时刻。此时，收回产品买断权就成了汾酒必须走的新道路，也只有把汾酒系产品由企业统一管理运营，才可能保障企业把整合起来的资源向汾酒进行倾斜。通过收回汾酒产品买断权，把运营商转换为区域代理商，汾酒实现了品牌管理秩序的重构，事实很快证明了这一决策是正确的也是及时的。3.品牌重构实效通过2007、2008两年的品牌重构期，汾酒的销售额突破了30亿元的规模，汾酒系产品比重达到70%，不仅成长为企业的主推品牌，而且确保汾酒跟上了6年的行业黄金期，并于2012年突破100亿元的销售规模，重回白酒第一阵营，也为汾酒续写“中国酒魂”的历史留下了浓墨重彩。4.汾酒品牌重构的样本价值汾酒品牌重构作为一个典型样本，对很多企业都有借鉴意义，最明显的是针对原有老品牌活力不足，市场竞争力下降、认知度下降、美誉度下降的企业。比如2008年之前的仰韶，低端大众产品占据绝对的销售额。从溯源的角度看，仰韶也一直被消费者认为是大众低端酒。这是一个共性问题，这类企业看似是个品牌档次和品牌升级问题，其实质是如何通过高端战略产品完成企业品牌档次和品牌体系的升级问题。洋河酒厂通过蓝色经典完成了企业的品牌升级。另一类是品牌体系内的子品牌众多，企业主品牌与子品牌之间面临着有效的区隔和精简，比如五粮液、杜康。能够发现品牌重构的方向，并坚定推进品牌重构，企业就会上升到一个新的发展高度。2009年开始，我们对仰韶进行了品牌重构。与汾酒品牌重构不同的是，仰韶的品牌重构是以全新品牌的推出来实现的，即制定了以“彩陶坊”新品牌作为主推品牌的发展目标，旗下4款产品价格分布在168-898元的区间，并通过人民大会堂召开新闻发布会、陈凯歌代言、省政府接待用酒等品牌重构的系列工作，使彩陶坊品牌成为河南高端酒的代表，实现了仰韶品牌“老树新花”式的崛起。2009年彩陶坊当年销量即实现9000多万元，4年后的2013年实现了9倍的增长，销售额突破8亿元。如果仰韶持续推动（系统）企业重构，相信仰韶一定会成为逆势增长的白酒黑马。
二、社区团购商业模式
（1）社区团购商业模式的四种角色社区团购整个链路并不长，当中分成四种角色，“供应商（厂商）—平台方—团长（提货点）—社区用户”的逻辑异常简单。这个商业模式的链条相对比较简短，实际上，它是从用户倒推到团长，然后到平台，最后到供应商，四个阶段构筑了整个的网格化链条。从平台的角度，他们把上游供应商定义为外网，将团长乃至用户定义为内网。社区团购通过社区邻里的半熟人社交关系进行链接，同时适用“线上逻辑”和“实体逻辑”。（2）社区团购商业模式的本质社区团购是传统线下零售、搜索电商零售之后的，基于LBS+深度分销+便利化+预售拼购的集合。它打破了传统电商“百货式”的集中搜索、配送方式，在一定程度上是便利店、超市的社区化、快消化、家庭化、分布化。社区团购是社区电商的一次模式创新，与夫妻零售店、社区小店结合，赋兴传统门店，又比传统电商平台多了一份邻里的温度和信任，效率上又规避了传统电商的高配送成本和线下的高展示成本。从“到家”转变为“到店”，这种以退为进的方式，恰好就将零售店小B端的角色利益设计了进来，也降低了平台的运营成本，一字之差，却奥妙无穷。
4.从0人直播间到变现百万元
2019年，我对直播产生了很大的兴趣，你或许会很好奇，我居然想当网红?其实不是，在直播方面，我毫无任何竞争力和优势，但我发现直播工具或许可以帮助我的猎头业务提高效率。虽然那时我们团队的能力基本都培养好了，但我一直在思考另外一个问题，即如何能进一步地提高交付效率，或者规模性地扩张，我的核心优势如何能更好地赋能到团队或者是新来的顾问。我发现我的很多猎头技术是可以快速交给顾问的，但是还有一些内核的认知是没办法快速复制粘贴的。我自己的这些认知也是我10多年来潜心在这个行业扎根、一次次跟候选人深度沟通，加上我自己的读书思考才萃取出来的。所以，认知是需要时间的沉淀的，但问题是市场并不会因为你是刚入行的顾问就会多给你点时间，市场是公平的，一个职位出来谁能尽快交付谁就能赚到钱。当时我还发现了一个挺严峻的问题，就是候选人对新顾问没有太大的耐心，这就大大增加了顾问触达的难度。我当时就在思考有没有办法把我的优势直接赋能给新来的顾问们，降低他们的触达难度。毕竟我在这个行业工作10年多了，我向候选人和客户分享的观点常常会让他们眼前一亮，独具穿透力和说服力，但过去我只能一对一地深度沟通，效率很低，所以我在想如果通过直播的方式我是否就可以一对多地来进行影响，这样我就可以大批量地率先获得候选人对我们的信任，有了信任顾问再去跟进，那就要方便很多。所以那时候我就关注到了直播赛道，考虑如何做品牌。当我毅然决然地决定全力以赴做品牌的时候，时间已经来到了2021年的下半年了，在这1年多的时间里，短视频直播慢慢变成了一种趋势，只是那时候专业账号还特别少，更多还是娱乐性账号。但凭着我想解决问题的冲劲，我一头雾水地开启了短视频直播创业模式。我还记得我第一次拍短视频的情景，一条1分钟的短视频我花了2个小时，真是体会到了“台上一分钟，台下十年功”的感受。那时候，我一遍又一遍地录制，但无论怎么录，我都对自己不满意，不是觉得语言组织得不够好，就是感觉情绪表情不到位。好不容易出了一条我勉强还能看得过去的片子，我又碰到了更大的难题，就是我居然不敢发出去。每次都编辑好了但就是缺乏点击那个发布键的动力，总有种不安全感，很怕大家觉得我说得不好，一时想法顾虑特别多。终于，我按下了那个发布键，发出去后，我更紧张了。我每隔两分钟就看看有没有人点赞，有没有人评论，我突然发现人要走出舒适区是真的需要勇气的。结果我却发现是自己想多了，压根没有人关注，播放量也只有一点点，所有之前的那些担心都是自己乱担心。不过没关系，我告诉自己我已经成功地跨出了第一步，经验总是一点点积累起来的，至少我下次在发布之前不用那么纠结了，这也是个巨大的成功。发了一段时间的短视频后，我知道了直播。那天我非常兴奋，我想我的机会终于来了，短视频的时间太短了，直播肯定可以，我经常一开口就可以讲两个小时，都不需要打草稿的。于是，我怀着那份期待和兴奋，开始了人生中的第一场公域直播。其实和我拍短视频的那段经历基本毫无差异，零零散散地进来了几个人，但是一会儿就都走光了，剩下我一人在空荡荡的直播间里唱着独角戏。不过因为有了之前短视频的经验，我这次心理强大了不少，我也没有那么在意了，就当作尝试锻炼，也没抱什么期待。虽然这次心态还不错，可是我发现了另一个更致命的问题，就是我对着镜头时，脑子竟然会一片空白，平日里的伶牙俐齿不见了。我有好几次说着说着都不知道自己在说什么了，不断迷失自我。后来我才明白，原来平日里无论是电话还是见面的沟通，我都是可以有及时反馈的。但是直播对着的是镜头，我是接收不到任何反馈的。所以真可谓实践才能出真知。很多事情看起来是一回事，做起来却是另一回事。但是我是一个不拿结果决不罢休的人。我很相信练习的作用，我觉得人的任何能力都是可以从无到有，通过一点点地练习而获得的。所以虽然很难，但是我还是一次又一次地练习。没过多久我就找到了一点直播的感觉，大多数情况下我可以相对完整地表达我的观点和想法了。没过多久，我又迷茫了。因为我突然不知道我这样直播究竟是为了什么,我好像陷在了细节里，忘记了初衷。一个很现实的问题就是我的直播怎么变现?有价值的东西一定会有市场。所以我依然坚持我做直播的决定，我开始思考我究竟有什么优势，我可以帮到谁。很快我就想明白了，我最有优势的地方就是对职场的理解，对候选人痛点的理解。于是我开始针对职场人的话题做直播分享，总算功夫不负有心人，我的直播间来了不少我的候选人，他们听了一次我的直播就被我吸引了，每天都准时来报到，有些小伙伴说：“一边搬砖一边听直播真是享受。”虽然那时候直播间里人不多，但是互动得很热闹，这让我一下子就找到了状态。我是那种只要给我一个舞台，我就能自燃的人，于是我越说越起劲，每天坚持直播。后来我收到了很多候选人对我的评价和反馈。记得有一天早晨醒来，我看到有个候选人给我发了一条短信："Nora,你知道吗?一个好的猎头就像黑暗里的一盏灯，她可以照亮人前行的方向，给人前进的动力”。我记得那条短信我看了不下十遍，泪水在眼眶里打转，那一刻我感受到了我的价值和意义。我现在还记得，那个候选人找工作不是特别顺利，他当时的条件并不是特别出挑，但我并没有戴有色眼镜看待他。虽然我很清楚当时我并没有合适的机会推荐给他，但是既然他来了，我希望能用我的专业能力给他一些支持，让他有所收获。他或许也是第一次被猎头如此走心地对待，所以给我发了那条感人的消息。但你知道吗，就是这个候选人在5年后被我以140万元的价格推荐到了一家世界500强外资大厂，所以我一直信奉一句话：但行好事，莫问前程，善缘到了自然会有善果。还有一个年薪百万元以上“面霸级”的候选人来找我，她说她特别郁闷，曾经她一天可以接几十个猎头电话，而现在她找了1年都没找到工作，好不容易拿了一个外地的Offer,还要降薪。她很纠结，想询问一下我的建议。那天见面的场景至今历历在目，在我的记忆中，她是个非常骄傲、非常自信的人，但是那天坐在我面前的那个人居然两眼无神，面容憔悴，看着都让人心疼，她一遍一遍地问我她是不是已经被淘汰了。我用我专业的咨询技术和极强的同理心和她聊了2个多小时。终于在快结束的时候，她眼睛里重新燃起了光芒，因为我帮她处理了情绪，还给她未来的道路提供一些指引，她也非常认同。那天我送她到门口，她主动抱了我好几次，一直道谢。虽然当时我并没有提供给她适合的机会，但当我觉得别人信任我、需要我的时候，只要我有能力我一定会助一臂之力。也因为这次的沟通，虽然她没能让我变现，可她向我推荐了她的好朋友，让我成功变现了20多万元猎头费。在她的好朋友接完Offer,我们出来见面的那天，她的好朋友说：“Nora,你知道那天我的朋友是怎么推荐你的吗?她说，‘这不是一般的猎头，她是我的朋友，非常靠谱、专业、可信任。’今日一见，果不其然。”这样的评价简直让我感到无与伦比的幸福。我觉得一个人做一件事，一定要有意义，这才能做出心流的感觉。当我回忆起那么多的过往后，我决定开始做咨询。于是，我第一次推出了直播间的线上产品，就是卖我的一对一咨询服务。开始时，我有些诚惶诚恐，不知道有没有人会愿意为此买单，而且我还要自产自销，有点不太好意思。但我又想，如果我的服务能真的帮到别人的话，为什么不能变成产品呢?如果别人真的需要，她又为什么不买呢?如果没人需要，就当验证一下市场需求了。可没想到我推出的第一天就卖掉了两单。那时候一次咨询费是1000元，我当天的直播收益就是2000元。哇哦，这一次的正向反馈特别鼓舞人心。其实并非因为赚了这2000元，关键是我知道我的直播间该如何赚钱了，我找到了我要的商业模式，这可是一个里程碑。就这样，我陆陆续续地卖了好几个咨询。但是问题又出现了，我一个人才能服务多少人，每个人一小时，一天服务2个人，一周我最多只能服务10个人，问题是职场人有那么多，我怎么能服务得完呢?于是，我想我需要培养一批真正有咨询技术的猎头，让大家一起来为职场人提供支持。我的猎头成功经验和独创的技术，这本身就可以帮助猎头更好地拿到结果，成为专业的猎头，这不也是我价值的呈现吗?于是，我决定先进行猎头培训的直播，虽然猎头培训并不稀奇，但我独创的教练式猎头的技术却是非常有效的，我把心理咨询技术应用于猎头工作中，它不仅可以更好地帮助伙伴们影响候选人和客户，更关键的是我希望更多人可以学会咨询技术，来一起帮助职场人解决职场困惑。带着这个信念，我开始了猎头培训的直播，但问题又接踵而至。我发现我这么多年居然没有积累过猎头资源，我的微信里几乎全部都是候选人和客户，猎头人数寥寥无几，这该怎么办呢?那时候抖音如火如荼，我学到了一个词，叫作公域流量。虽然我身边没有猎头，但是公域流量里一定有想做猎头或者想学习做猎头的目标人群。回想起来还真的蛮佩服那段时间的自己，刚开始，直播间里人来了就走，几乎没有停留，好不容易有人进来了居然会问我：“你在说啥，听都听不懂。”还有人留下了怜悯的评论，就这么点人，主播早点洗洗睡吧，说完就又走了，这对于主播来说真的挺考验心理承受力的。那段时间，即使对于经过千锤百炼的我来说也有点想打退堂鼓了。每次一到要直播时，我就感觉胃痛肚子痛，我每天都想找理由不播了，但是不给自己留后路的我又一遍遍给自己加油打气，告诉自己一定会迎来春暖花开的时刻，要加油!终于，慢慢我发现有一两个人在我直播间停留了，而且是高黏性，我直播2小时，他们就听2小时，这对我来说简直是莫大的欢喜，这个正向反馈对于我来说太重要了。我告诉自己哪怕只有一个观众，我也一定要让他有收获。一个人有时候也许因为那一份坚持，就能迎来黎明。随着我每天认真地开播，我的粉丝多了一点，每场直播可以有稳定的五六人在线了。之前的经验让我很清楚地知道直播的变现路径，我把我12年的猎头实战经验和心法编成了一套课程产品，于是我在直播间不只是分享干货，还卖产品。没想到产品上线的第一天就有人买了，这对我又是一个里程碑的意义，我的直播变现路径是成立的。刚开始我的预售价格非常低，但当我发现别人几百块的产品只不过是一些引流的内容时，我感觉我的产品不能再这么贱卖了，产品价格和价值还是需要对等的，虽然我对大家能接受的心里价格并不确定，但是我对我这个产品的价值和含金量是万分确信的。所以我用了3个星期就把课程价格从399元涨到了3000元，事实也的确让我更相信了一句话，市场是公平的，群众的眼睛是雪亮的。我的课程并未因为我涨价而减少销售量，而且我的转化率还非常高。随着学员越来越多，我感受到了那种真正被需要的感觉，所以我每天都要直播好久，帮学员们答疑解惑。最长一次我从晚上8点直播到了凌晨1点多，因为在我看来我的直播并不是一个营销场景，我更希望它真的是可以帮助大家解决问题的场所，所以，每个学员的问题我都会尽全力地分析支招，就像带领我自己曾经的团队一样全力以赴。当然这过程中也会有些起起伏伏，但我始终相信我是被需要的，我相信我是可以身体力行地给别人提供价值的，我会天天复盘，思考如何优化迭代，我还不断学习其他教做短视频直播的老师的课程，来提升认知和能力，我也会四处寻找解决方案。就这样，我从一个直播时脑子会一片空白的主播变成了一个经验老到的主播，我越来越享受直播的过程，尤其在我全心帮助学员，分享我创业的初心的时候，那种热情和激情真的无法抑制，虽然我已经说了很多遍，但是每次说完我自己还是觉得很感动，也把自己说得如磐石般坚定。当你足够用心、足够努力的时候，老天都会帮你。我每天这样用心地直播着。慢慢地，我再次拥有了相对稳定的现金流，我当时其实已经很感恩了，毕竟这是我从0到1的过程，这证明了我的方向是正确的，而且这条路走通了，我也不再像无头苍蝇般迷茫了。有一天，一个学员跟我连麦，他的出现让我迎来新的契机。他是大厂的职场人，做了10多年的运营，想转型做猎头。他花了2年的时间调研了整个猎头行业，几乎把所有猎头老师的课都听了一遍，也见了好多猎头，最终他找到了我，他说我的课程非常有体系，而且有战略、有战术、有商业，还有对人性的理解，我的价值观深深地打动了他。他说他其实原本只想私藏我的，毕竟宝藏老师不好找，但是当他听完我的理念之后，他决定要助我一臂之力，使我的课程可以让更多人听到，因为这也是为猎头行业、为候选人们助力。也因为这份机缘，我找到了我的第一个合伙人，后来他也成为我的联创。在他的加盟助阵后，我们单月的营收从之前四五万元直接飙升到了20多万元。他的出现验证了我最初对合伙人的设想。我们常说人对了，事才能对，那什么是人对了呢?我觉得最重要的首先是使命、愿景、价值观互相认同，其次才是能力优势互补，而且对的合伙人真的是在实践中试出来的，而不是聊出来的。相比于“说”,更重要的是看怎么“做”。就像我的联创，连麦的第二天，他就打电话给我讲了如何能更快速地破圈，原本我还以为他只是说说而已，但是他居然全力地帮我推广，还调用他身边的资源一起来助力，那时候我们甚至都没谈过怎么分钱的事情，但他居然毫无保留地把所有能支持我的资源全部都用上了，这让我非常欣喜，也让我充满了感激。用他的话说，当时的想法很简单，就是想怎么能真的帮到我，仅此而已。善因总会有善果。我们第一场合作就迎来了惊喜，那天我第一次体验到了什么是产品秒空的感觉。曾经我要卖力介绍才有人陆续下单的产品，那天我刚上架准备进一步介绍，评论区就纷纷留言说没有了，拍不到了，这感觉真的太奇妙了。现在看来，对的人会因为共同使命而相聚，但不是因为利益而合作。创业路上找到真正互相认同的人非常重要，因为创业本身就是探险以及不断成长的过程，只有拥有共同使命，真心认同你的人才愿意陪伴你跋山涉水，因为相信才能有机会一起看见。在这里我也非常感谢我的联创一路支持和陪伴，虽然很多时候我们也会有不同的想法和观点，但是他会聆听我，全力地理解我、尊重我。一个好的团队并非是只有一片和谐，而是在出现不同观点意见的时候，大家的心态是如何积极沟通，但达成一致的最高维度一定还是回归到我们最初的使命和愿景。通过2023年一年的努力，我们招募了400多位学员，完成了百万元以上的变现。学员当中也是藏龙卧虎，其中一半都是资深猎头，他们中有百万顾问，千万团队的负责人，还有猎企的老板们，另外还有不少10年以上的职场人想转型做猎头，甚至还有我的客户也来学习我的技术。而且大家都非常认同我成人达己的价值观，所以很多学员说每次只要感觉郁闷了，来Ra姐的群里逛逛都能得到正能量，而且很多人在我的直播间把飞走的Offer又谈回来了，他们纷纷回来主动跟我报喜。甚至更感动的还有工作了20年的猎头前辈在群里分享了我给他带来的影响和改变。还有很多学员跟我说每次听完我的直播都会失眠，因为太震撼了，突然发现原来猎头是可以这样做的。在我的理念中，猎头就应该是职场咨询师，人才经纪人，企业的人才战略共创伙伴。而且我觉得猎头完全是可以完成独立闭环的，因为我这么多年都是这么干的，我团队的小伙伴们也都是可以独当一面的。所以我教的绝不是一个两个技术，而是一整套可以把猎头做成独立闭环生意的打法，同时也是一套能走入人心的咨询技术的应用方法。所以，这也是为什么它会受到很多高知人群的欢迎，他们可以听到战略的思维，可以听到对人性的深度理解，当然还可以听到猎头的专业技术，甚至有不少我的候选人朋友们说即使他们不是做猎头的，都可以在我的直播间听很久，他们觉得我的解读和方法特别有意思。这一年的教学过程也是对我实战经验的进一步体系化的梳理，我用了整整一年的时间把我的经验编成了50节体系的课程，每周我都会花足足一天的时间来准备课程，每周日雷打不动的都是我的课程交付日。很多学员说每周日是他们最开心的时刻，因为又可以来听课了，他们说我的课程既有干货方法，又有力量，听完感觉自己的电都被充满了。我的课程有400多位学员点击，观看量居然有3.5万，很多学员说我的课程值得一遍又一遍地看，每次都会有新的体会和启发。我记得最后一节课的时候内心很不舍，真的很感谢所有学员的信任和陪伴，因为他们的信任和支持才有了属于我的舞台。虽然很辛苦，但是我觉得每天干起来都是斗志昂扬，动力满满，特别有成就感。其实在2022年下半年，我为了能更好地让学员们学以致用，我开始重新拾起猎头业务，我从学员里招募愿意跟我一起干猎头的伙伴，没想到7天就组建了一个100多人的团队，而且参与的伙伴很多都非常资深。到目前为止，我们交付的最大单子的候选人年薪达到了400万元以上；还有猎头公司老板加入我们的Soho(Smallofficehomeoffice),成为“大单王”,2个月连爆5个百万元以上的大单；也有猎头公司老板用我的方法直接带领全公司做战略调整，2023年上半年就实现了业绩翻番。我们的Soho团队还特别齐心协力，协作效率非常高。有客户上午给出职位，下午我们就可以推荐10份高质量的简历，因此，客户直接给了我们独家合作。在一段时间的打磨之后，我们不少顾问都能做到职位一来2小时就可以推出精准人才。虽然目前这个平台只是有个基本雏形，还有很多需要完善的地方，但是我很开心一切都在按照我所期待的方向发展。我希望能助力更多人实现自由自主的人生，至少目前在猎头领域我们已经开始身体力行了。同时也有越来越多的专业的教练式猎头不断涌现，可以一起为更多职场人排忧解难，提供支持和解决方案。我相信在大家的共同努力下，我们一定可以帮助更多的人实现理想的人生。通过这段时间的实践，我也有了两个很重要的启发：1)只要你的产品足够好，市场是一定会给出正向反馈的。所以如果今天你还没有赚到钱，只要你对自己的产品有信心，就应该继续坚持，当然这过程中需要不断地优化你的技术和方法，但真的不要轻易放弃。就像我的猎头课程的价格，直接创造了猎头培训行业的客单价的新高度，但即便如此依然有很多学员会很高兴地认为我的课程卖得太便宜了，因为性价比太高。甚至还有很多学员说他们是因为我而打开了知识付费之路，也因为听完我的课他们才相信知识付费是有价值的。2)但行好事，莫问前程。其实做任何事情都是一个心态问题，你究竟是为了赚钱而赚钱，还是你真的是为了帮助他人顺便赚钱，这是完全不同的两种目的。为了赚钱而赚钱你很容易枯竭放弃，因为钱并不好赚，而且你需要付出巨大的努力，但是当你是出于更好地帮助他人的目的，那情况就不同了，因为在帮助他人的过程中，本身你就一直在收获、成长。当你的能力到位了，钱自然就来了。很多人说商业是功利的，但我却觉得真正的商业还是取决于你创造的价值是否足够，而创造价值的背后的原动力来自你的使命，来自“但行好事，莫问前程”这种享受过程的心态。我过去10多年的故事到此为止，但我们未来的故事才刚刚开始，我相信未来可期，期待与更多同频的你相遇，一起携手向上而生。内心自由，人生不设限。勇敢地成为你自己，我们每个人都是独一无二的，我们每个人都拥有属于我们自己的使命。愿你能做你自己，有你所爱，有知音相伴。时间自由，财富自由，灵魂自由，实现属于自己的蓬勃人生!
修订记录EmendingResume
本管理体系受控文件为公司财产，严禁复印和外流。TheMSdocumentwhichisthebelongingsofSuccesscompanythatnotallowtocopyandflowout.1.目的对产品实现从原材料进厂到产成品包装发货的全过程，采用适宜的方法进行标识，标明产品监视测量状态，防止混用，实现可追溯性。2.范围适用于产品实现从原材料进厂到产成品包装发货的全过程。3.职责3.1PMC/仓库管理员负责库存物资及区域的划分。3.2品质部来料检验员负责库存各环节产品的检验。3.3生产各车间负责在制品、原材料和成品的标识，车间分区域标识。3.4品质部负责产品标识归口管理，满足产品质量可追溯性要求，需要追溯时品质部组织进行。4.程序要求4.1标识4.1.1标识：由业务接到客户下单时编制，在公司内部使用。4.1.1.1来料标识：4.1.1.1.1当来料进货仓时，其包装外的厂商、品名、规格、数量、批号等作为原物料标识。若无时，则由点收人员以适当办法标识其上，作为物料标识。4.1.1.1.2品质部来料质检根据送货单据验货，在规定时间内对物料作出品质判定，检验结果分三种：“合格”、“特采/试用”、“退货”。4.1.2成品与半成品标识：用产品标识卡予以标识。4.1.2.1各生产工序须在产品标识卡准确填写：工单号、产品规格、数量、操作员等相关信息。4.1.2.2质检员对制程中的产品检验后，标识并要求责任班组隔离良品与不良品。4.1.2.3质检员全检合格的成品在产品标识卡上签名确认后，并移入“成品移交区”。4.1.2.4仓库按区域分类存放或对产品予以标识。4.1.3设备、工具、物料的标识：生产人员对所使用的设备，生产和检测工具及生产物料进行标识，达到清晰不可混用错用，以保证安全。4.1.4客户退不良品的标识：仓库须通知品质部质检确认证实为本公司不合格品时，用红色不良品标识卡标识（若客户退货品上有明确标识内容，则无须另行标识），并注明不合格原因，必要时由品质部组织相关部门对退回的产品进行会议分析。5.追溯5.1标识5.2追溯流程客户的投诉信息（成品标签，出货单）出货统计表、出货检验报告（出货日期、出货检验人员）出货实物留样看板、图纸、生产通知单（客户要求，内部下单日期）生产流程卡（生产日期、作业人员、机台、原材料批号）供应商送货单、来料检验报告（供方生产日期、批号、来料检验日期、检验人员）。6.相关文件6.1《产品监视和测量监控程序》6.2《纠正措施控制程序》7.质量记录7.1《领料单》7.2《来料检验报告》7.3《出货统计表》7.4《入库单》7.5《出货检验报告》程序文件××-02-20实验室控制程序实验室控制程序Laboratorycontrolprocedure文件编号Code/版本Version：××-02-20/A0制订部门：品质部
二、当下微商存在的八大问题
图11-2微商存在的问题1.产品筛选和货源微商的项目同质化非常严重，以假乱真的情况比比皆是，消费者很难在购买前分辨。比如像面膜这种高频女性护肤品，由于进入门槛低，若没有品质保证，很难走远。产品是1，无论是你自己做产品，还是代理产品，在尽可能情况下，选择质量有保证、产品有效果的产品。选品，还要考虑需求的刚性；刚需就容易销售；大众就容易转化，你推广一次的人群和客户群重叠高，100个人里面想买的人多，比如5%；划算，就容易复购，性价比高的产品容易重复购买。选品，是微商生意的第一步。2.生意模式难复制微商模式主要通过发展代理、渠道加盟的方式进行扩张，行业内通常是品牌生产商提供产品，然后全国召集大V，通过大V把产品进一步分销给来自网络和地面不同城市的下一级加盟者。微商的模式不稳定，这是目前的痛点。大微商需要用快营销来固化模式，打造稳定的平台，这样就不怕流水的兵。3.渠道加盟流失大通常的加盟者是小批量进货的个人，甚至0进货，大V指是旗下有数千上万的个人代理者。大V通过大批量采购，获得极低折扣，再帮货源批发给各级小代理微商。微商个人则发展团队进行直销，尤其是通过微信、QQ、微博、线下活动将产品卖给终端顾客。这种微商模式，由于人员分散在全国各地各个角落，总部其实没有力量进行统一管理和维护的。大V的力量尤为重要，但大V作为流通商角色，对于打造品牌并没有多少动力，他们关注的快分销和高毛利，快速周转资金；同时，对于动销不灵的货源，大V也很快就清理库存；品牌商和大V的关系，犹如情人，快速高潮，快速分手，然后再次约会。快速招商，快速流失。这是基本特征。在终端做直销的微商们，特别容易流失，坚持一个礼拜，发现没有卖掉多少货，心里就会打退堂鼓，准备撤退了。微商的渠道加盟管理需要优化，需要建立稳定的运营体系。4.代理维护精细难做微商的基本都是销售思维，进货卖货。但最容易忽略的是招来的代理，如何维护？如何让代理能够跟着你干下去？由于没有分公司和办事处，微商代理们也是虚拟化分散在各地。他们迫切需要加盟后，总部的支持。比如如何带团队？如何招商？如何卖货？如何和消费者沟通？这些就需要有品牌商有专职的培训团队和服务团队来支持。更多情况下，还要考虑新品开发；微商做大，最终要向快消品经销商管理学习。5.粉丝数量和质量那些能够批量加粉的软件，只能给你带来数量上的客户；然后人家再把你拉黑。那些在朋友圈不断转发的视频的软件，最终除了吸引眼球，并不能给卖货提供多少帮助。粉丝的质量比粉丝的数量重要。加5000个屏蔽你的粉丝，不如500个真正对你产品感兴趣的粉丝。只有真正的顾客，才能认识到你产品的价值。我们要把感兴趣的粉丝找出来，把不感兴趣的粉丝清理。6.品牌信任难过关微商最缺乏的不是产品，而是信任。微商产品都不是消费者看得到的产品，产品信任度不高，刚刚上市缺乏说服力，这就需要有办法证明产品好。所以，需要有代言人和实体支撑来增强说服力和信任度。在互联网上销售，最重要的信任建设就是点评和销量。微商产品也需要技术手段来证明和支持。7.内容推送创作难微商要持续不断地向粉丝推送内容，内容就是软广告，促进销售。专业的销售文案，就是让人赏心悦目的广告。但是对于成千上万的微商来说，哪里有内容编写能力，他们擅长的都是复制粘贴。这就需要有专业的写手帮忙创作，如果一个微商总部没有写手，这微商的渠道为维护和促销支持就不足。很难让微商们自信地刷屏和群发。8.推销成交效果减随着微商加入者越来越多，微商的热度也在减退。很多人被微商粗暴刷屏和粗制滥造的产品厌倦了，拉黑屏蔽微商们。这是一个野蛮生长的地盘，人们的抵制和微商的进攻同时存在。人类已经无法阻挡微商，这是全民创业的时代，微商也是创业。这是时代的趋势。
二、要拍摄一些产品的宣传照片
如果说产品的包装效果图是新产品第一次直观的呈现，那么新产品生产出来后，企业还需要让新产品做一次更直观的实物呈现，而这次的呈现和产品效果图的呈现要有所不同。企业要结合产品的消费场景或者销售场景多角度、专业化地拍摄一些产品的实物照片，这些专业角度拍摄的照片，不仅可以提升企业的形象、体现对销售的重视，还可以方便后期客户进行微信朋友圈的宣传，也便于企业营销人员和自媒体运营人员在后期的宣传使用。小提示：一张好的产品图片可以让传播更加有效。
3.如何在管理中实践“三现”主义
“三现”主义的核心是态度，服务现场的态度，支持现场的态度，培训现场的态度。热衷现场，在现场解决问题，而不是坐在办公室对现场发号施令，这是优秀制造型企业管理者的优良作风，也是必须倡导和坚持的原则。“三现”主义并不否认这样一个管理现实，即职位越高接触“一线”现场的机会越少。但是，接触“一线”现场的机会少，并不意味着高层管理者可以在态度上远离现场，在行动上脱离实际。在一些优秀的世界500强企业里，有一些体现“三现”主义的运营方法很值得我们学习和借鉴。（1）站立式会议桌。在一家世界500强企业的开放式办公室里，放着一张会议桌，桌前摆着一张白板。一群人围着桌子站着（没有椅子），在快速协调某一个问题的解决方案或任务分配。这家公司的总经理介绍说，这里是“10分钟会议桌”，当有紧急事务需要协商时，召集人可以临时召集各有关部门人员汇聚桌前开现场会。这要比发一纸通知把相关人员召集到某正式会议室开会更高效、更现场、更务实。（2）即日品质与生产会议。在生产线的旁边，有一个开放式会议台（有时候连台都没有）和一个可以书写或复印的电子白板，每天下午四点半雷打不动地开始即日品质与生产会议。所有与生产活动有直接关联的部门（计划、采购、物流、生产、技术、检查等）代表出席会议，坐在电子白板前，汇集一天中出现的各类问题（缺料、不良、故障等），确认原因、对策和对策实施部门，或者指定相关部门调查原因，并提出和实施对策。紧急问题原则上当日必须处置完毕，在次日会议上确认进展状况。这个会议如果能够长期坚持不懈，最终将形成一种日事日毕的管理文化。（3）生产线停线警报和处置。某500强企业规定生产线停线超过5分钟还不能自主恢复时，厂部或拉响停线警报，或广播通知各相关部门（技术、设备、生产、采购、计划等）负责人在三分钟之内到达生产线旁集合开会，现场研究处置对策。（4）高层管理者现场巡视。一位十分善于工厂管理的高管要求自己每天必须随机巡视各个现场（各主要部门工作场所或一般人不太关注的场所）一到两次，每一次的巡视都要求部门有关负责人（不一定是部门第一把手）陪同，现场发现问题，了解员工工作状态，并即时约定解决问题的时限等。其实，管理者总是希望现场平安无事，或者能在舒适的办公室或会议室里解决问题，这都是人之常情。因此，要让各级管理者养成热爱现场，乐于深入现场，并在工作中秉持“三现”主义原则，并不是一件容易的事情。企业高层管理者应该积极倡导和身体力行，并通过建立和运营一些务实有效的机制，逐步在企业里培育“以现场为中心，以员工为对象”的现场服务精神。
附1：企业工作计划管理办法
某公司工作计划管理办法1、​ 为提高员工工作效率、提高企业管理水平，确保企业经营目标实现，特制订本办法。2、​ 综合部经理负责公司计划管理工作，各部门负责人负责推动本部门计划制订与达成，人事行政专员具体负责各部门负责人计划制订与达成跟进工作以及计划完成情况奖惩兑现工作。3、​ 本办法所指的工作计划分为年计划、月计划和周计划，项目计划或专项计划可参照制订。4、​ 公司年度计划由综合部经理牵头拟订，各部门负责人参与拟订主管工作计划，综合部经理汇总计划草案上报总经理，总经理组织讨论通过后于下一年度前五十个工作日发布。各部门负责人据此制订本系统工作年度计划，并且在下一年度前四十个工作日内完成，各独立工作岗位员工在下一年度前30个工作日内完成个人年度计划且需要直接主管审核确认。5、​ 新的一年开始后3个工作日内综合部经理主持启动年度工作总结，各部门负责人组织本部门员工3个工作日完成撰写个人年度工作总结，部门负责人随后2个工作日提交主管工作年度总结，并对部门员工个人总结进行评价（与员工年度绩效得分挂钩），综合部经理在年后15个工作日内完成各主管年度总结评价上报总经理审批。6、​ 月度计划由各部门负责人组织本部门员工在月度开始前2个工作日内完成，行政人事专员以月末下班前为截止日期考核各部门负责人月度计划制订的完成情况（以其直接上级审核通过为准），各独立工作岗位员工的月度计划截止日期相同，审核通过人为其直接主管。7、​ 月度工作总结由各部门负责人组织在月初的3个工作日内完成，行政人事专员统计各部门负责人的月度总结（以其直接主管评价完成为准），部门负责人评价其下属员工的月度总结。8、​ 周计划由各部门负责人组织本部门员工在周五下班前完成，各部门负责人的周计划由行政人事专员周一上午9：00前统计完成情况（以其直接主管审核通过为准）。9、​ 周总结由各部门负责人组织在周六上午完成，各部门负责人的周总结由行政人事专员周一上午9：00前统计完成情况（以其直接主管评价完成为准），部门负责人评价其下属员工的周总结。10、​ 工作计划的组成内容至少包括以下部分：任务名称、完成措施或关键节点、达成目的或完成量化指标、责任人、配合人、起止时间、完成天数、奖惩约定（岗位工作标准中有约定的按约定执行）。年度计划的任务项至少10项或以上，月度计划的任务项至少5项或以上，周计划的任务项至少3项或以上，部门负责人工作任务项不设上限。11、​ 工作总结与计划事项对等，凡计划事项必须在总结中体现完成情况，未完成事项必须分析说明原因，并列入下阶段计划。12、​ 奖惩规定：计划本身完成情况以员工本人与上级主管约定奖惩为准（或按照其岗位工作标准规定执行），计划未按时提交的惩罚规定如下：年度计划和年度总结每延误1天，扣年度绩效得分1分，月计划月总结、周计划周总结每延误1天扣当月绩效考核得分1分。13、​ 监管责任：本部门员工未按时提交计划或总结而负责人不予处罚者，被其上级主管或行政专员等发现可给予部门负责人扣当月绩效考核得分1分的处罚。本部门同期有3人次或当月累计有5人次未按时完成计划或总结，可给予部门负责人扣当月绩效考核得分1分的处罚。14、​ 所有管理人员自行制订每日工作计划和每日工作小结，当日不在工作群内汇报工作成果者视同无有效成果。15、​ 本办法经全体管理人员讨论通过，报总经理审批签字后颁布实施。
4.产品销售的“二八”开
线下的业务，假如一个店铺有10个单品，一共卖出100件，那么，或许每件单品都能卖出一些，典型的货品流转结构可能是各卖出20、15、14、13、11、7、6、5、5、4件。而在线上，比较典型的结果可能是各卖出45、19、11、6、3、3、2、1、0、0、0件。为什么会这样？正如前文所述，线下业务是卖家主导型的，导购人员可以和消费者进行更加直接的对话，甚至根据消费者的衣着、谈吐、目光关注点适时切入进行推荐，也能够不断用PMP的方式进行说服。如果一位导购员把一件没卖的商品说得跟脱销一样，也不是不可能。消费者是无从验证的。因为卖方和卖方是信息不对称的。线上业务是买家主导型的，有大量的购买决定是由消费者自己单方面做出的。卖方对消费者的引导力非常有限。消费者会趋同售卖量比较大、评价比较好的单品，这样更加具有安全感，也符合大众价值观的趋同性。这或许就是我们通常理解的二八，有时候会是三七，有时候会是一九，但说的就是这个意思。平均主义的事情是永远都不会发生的。这个特征也在侧面印证了店铺内唱戏的产品不会太多，你疯狂扩充品类的结果可能得不偿失。一个店铺内撑场面的就几款，你整出十来个品类实在是不靠谱。如果你还停留在线下思维模式，没有早一点发掘这一特征，实在有点不应该。除非你强大到拥有巨大体量的条件下，才值得你在一个渠道里铺开多个品类。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载