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第13章 百事可乐的凉茶，草本乐
之前江湖上曾传言百事可乐洽谈过收购王老吉品牌，但最后不了了之。但是这个传言戏剧性的变化在于，百事可乐大陆的业务之后却被康师傅所并购，不得不让人感叹饮料的江湖变幻莫测。很多品牌理论专家总喜欢批评国内的企业抄袭跟随，可是实际上百事可乐成长之初的几十年，也一直在模仿跟随可口可乐，从瓶型、商标、品牌视觉、渠道策略、广告诉求等都尽力模仿。在理论派的专家眼中，百事可乐是既有品牌定位也有产品创新的品学兼优的好学生典范，娃哈哈和康师傅则是品牌延伸过多，又经常模仿竞品的不听话（不听这些专家的建议）的淘气学生。可是，在中国大陆，究竟是娃哈哈、康师傅这类淘气学生的营销做得成功，还是百事可乐这个好学生？百事可乐推出草本乐的营销策略，便让人感到奇怪，既不像营销阵地战的打法，也不像营销游击战和运动战。草本乐的品牌策略，也是又想走饮料的时尚路线，又想能与中国的草本文化、健康养身等传统概念一脉相承，导致品牌定位上也是犹豫不决。所以，草本乐到头来成了一个四不像。
第二部分 问题解读
通过项目组近半个月的诊断与调研，CC光电存在的问题综述：战略无定位；开发无套路；产品无组合；价格无策略；渠道无建树；推广无核心；客户无服务；组织无保障；过程无管理；团队无协同。具体表现如下：（1）外贸环境不断恶化，业务战略转型迫在眉睫。2010年之前，出口订单火爆，营销人员发邮件、打电话，接待客户，业务一路高歌。随着珠三角人力成本不断上升，东南亚制造业逐步崛起，外向型企业的外贸订单数量明显萎缩。国际金融危机导致经济遽然衰退，出口型企业受影响最大。许多企业产能严重过剩，钢铁、地产等行业开始不景气。原材料价格大幅波动、人民币不断升值、环保减排降耗政策出台、新劳动合同法实施、银根紧缩导致中小企业融资难。中国经济结构正处于调整之中，GDP下行将成为新常态。食品、医药等行业质量问题频发造成全社会信任危机。CC光电原有观念陈旧，思维固化，缺乏追求卓越的意识。五金业务缺乏定位，属于机会型增长，导致目前陷入困境，举步维艰。LED业务定位产品专业化，但与市场需求的多样化存在矛盾。LED前景虽好，但面临极大的时间成本，LED缺乏产品品牌定位与传播，一开始就本能的进入低价洼地。（2）营销团队群龙无首。由于缺乏产品及推广平台，在初期团队建设遇到一些问题及困难，较长时间没有组建成一支有效队伍，也缺乏管理制度及有效的过程管理。目前，公司LED业务板块从无到有建立一支20多人的销售团队。营销总监岗位一直由其他人兼职，营销团队没有灵魂人物，群龙无首。好的战略由于缺乏核心营销人才来推动，执行力明显不足。造成了事事向老板请示：一是耽误战机；二是多头指挥，营销人员不知所措。（3）业务模式不成熟，销售技能严重不足。CC光电20多名业务员每天按时上下班打卡，办公室看似一片繁忙的景象，也不乏员工加班加点，但月底销售业绩却寥寥无几，老板为营销的低效非常困惑。究其原因：一是无成熟的业务开发模式，各自为战，效率低下。网络营销推广专业化度不高，对业务实际工作介入不深。缺乏客户评估标准，对老客户的持续跟进不足，深度挖掘不够，导致优质客户流失。研发、业务与跟单脱节，客户信息无法有效管理，导致资源不能充分利用，浪费严重。信息分配机制不健全，导致内部隐性冲突不断。二是营销新手不知道LED球泡灯或日光灯的结构，更谈不上电性能及优势，如纯铝压具有二次散热功能，能降低LEDPN温度，从而降低光衰，延长LED灯寿命。尚未建立内部培训体系，缺乏对营销必要的产品、外贸营销知识的培训。（4）营销过程管控几乎空白，业绩突破没有抓手。2009年定了业绩目标，但提出目标之后没有对目标进行及时分解，没有对公司各部门能力进行评估，没有把目标变成各部门的行动目标，然后按月按季度检查目标的执行情况，不知道营销人员每天在忙碌什么，没有相应机制来约束营销人员的行为。内部管理混乱，缺乏管理核心团队，有制度没执行，开会有决议但没有监督到位，出了问题没有及时解决。管理人员偏多，政策从上层到基层失真严重，部分管理者没有主动发挥积极作用，缺乏相应的走动管理。经常出现工作不严谨的现象，甚至包括一些低级错误。流程及管控经常讨论，但就是没有坚持执行。由于订单减小，部分老员工离职，又开始招新人，结果新老员工工作都不饱和，新员工留不住，老员工有抱怨。（5）现金流存在中断风险，团队激励后劲乏力。由于公司连续几个月业绩不佳，营销人员士气低落，这种不利形势已经持续了半年。由于客户拖欠货款严重，现金流有中断的风险。订单持续低迷，致使车间出现半停工状态，工人的工资压力也很大。没有系统用人机制，导致屡次用人不当，留下诸多后遗症。业务发展后劲不足，岗位责任体系模糊，员工缺乏激励措施，不重视营销人员有效的心理疏导，造成沟通不足，被动工作。工作氛围、竞争气氛、晋升制度、薪水待遇、职业成就感等方面需要提升，才能够吸引和保留企业当下需要的人才。
五、我还是去周大福好了
（一）心理解读这是一句假异议，顾客放出这个烟幕弹，就是希望你能多给点优惠或者超出预期的服务承诺。如果顾客是周大福的铁杆粉丝，就不会过来详细比较产品、试戴产品。这类顾客往往属于周大福的边缘用户，只要价格合适，服务到位，一般都能搞定。（二）导购策略一是要以退为进，咨询顾客的真实想法；二是给予价格和服务承诺。（三）话术话术：好的（退一步）。只是我想问一下（进攻），品牌是你唯一考虑的因素吗（肯定不是，否则顾客就不会进店）？如果您确定要这个产品，我给您申请一个满意的价格，或者一个特别的服务政策，比如赠送您××服务。
二、会员加入阶段
客户要加入会员，意味着有一个门槛，在前一章我们已经学习过，门槛就是支付款项或者完成任务，这里面就包括一个定价问题，一个任务设计问题。任务设计的方法，我们在本书第3章写“条件”这一要素的时候已经充分列举。定价问题，我们将在本书第5章进一步讲解。读者可到这两个章节自行参考。组织和机构自然是希望更多的会员加入，但前提是精准的会员或是付费的会员。所以加入的第一关——设计加入的条件/门槛——我们要依据自己的会员制的属性来决定，是要消除障碍或是设置壁垒。一般来说，圈层式会员制是要设置壁垒，储值式、订阅式、积分式则更倾向于消除或者减少障碍，尽力做大底层的会员基数。“加入”的第二步，我们要在会员新加入之后的新鲜期里，尽快地为会员提供服务。这是为下一步的“忠诚”打下基础，也是为防止“流失”而做预防工作。比如，现在最常见的操作是会员付费之后，安排专属的客服添加会员微信，同时将会员拉到某个专门为会员服务的社群。这些都是为了让会员在加入之后，能够很快地获得价值感。“加入”的第三步，要奖励符合组织/机构期待的行为。比如，会员如果在刚加入的前7天，每天都登陆你的APP，就可以获利额外的积分奖励，积分在未来可以折现或者提现或者兑换其他权益。这二步组合拳下来，目的是稳定刚刚加入的会员，培养起会员的使用/消费习惯，也防止新会员过早的流失。
美的崛起：红海武士的魅力
关键词：M-home事件点评：将美的列为最后一个值得关注的事件，是美的崛起的“学术价值”非常重大。2010年美的集团销售目标是冲刺1100亿元，从而成为中国家电业继海尔之后的第二个企业，并跻身全球白色家电制造商前五位。2010年上半年，美的空调及零部件营收258.55亿元，格力空调营收229.72亿元，后起之秀美的在空调这个被认为是夕阳产业的红海市场里，划出了一道靓丽的风景线。更重要的是美的在智能家居——美的M-home家居体验馆的积极布局。集成厨房成为厨电企业的行业趋势，家居一体化解决方案也将是家电企业的行业趋势，这不是“搭积木”式地向目标顾客的房间填充家电，而是真正集成化、智能化、物联网化的家居解决方案：中央空气系统、中央热水系统、地热系统、净水系统、家电节能控制系统等。这是一个庞大的产业，但模式并未成熟，美的的创新布局，为美的的战略增长提供了足够的空间，美的这个雪球还会越滚越大。美的在红海及夕阳产业背景下的超越式成长，有很多值得探讨及借鉴的操作经验，品牌、产品、创新、战略、渠道、产业趋势等。
一、并购目标筛选标准
在目标选择的初始阶段，根据并购战略规划对拟并购目标的筛选标准进行进一步的清晰和明确，可以在很大程度上增加寻找到恰当目标的成功率。由于企业的并购决策出于不同的目的和动机，并购标准一般有如下几条26：​ 目标企业及其所处的行业的规模和特征。​ 目标企业产品的市场发展前景和期望市场增长率。​ 目标企业所占市场份额。​ 目标企业所面临的竞争。​ 目标企业的技术状况及其竞争者取得或模仿其技术的程度。​ 目标企业服务的竞争优势。​ 并购者所需要的投资及其收益率。​ 目标企业的财务状况。​ 目标企业管理层、技术人员和其他关键人员的状况。​ 并购者获得和保持目标企业业务的能力。并购方可以接受的价格范围。
（二）知本论与干部能上能下机制
张建国：《华为基本法》里面有知本论，知本论不是虚的，而是真实的。华为招了大量的毕业生，他们到华为一年以后就给配期权，就是把知识变成资本，就是知识的投资。每年大批的学生毕业后到华为，他们来时只有几箱书和衣服，华为把他们的知识变成了资本，这就是知本论，华为就是运用知本论不断地吸收优秀人才。一个企业人才机制、激励机制究竟有多重要，可以从20世纪90年代涌现的中国通讯行业四大巨头“巨、大、中、华”的发展演变中去体会。“巨”是巨龙通信，当时是以学校为背景的研究机构，第一个开发了大容量局用程控交换机，但是没有企业化的运作机制，所以第一个倒下了。大唐电信是国有企业，缺乏良好的市场竞争机制，相比较而言，它的发展很缓慢；中兴通讯是市场化的运作，上市公司，公司高管才有期权，员工是没有期权的，缺乏前赴后继的全员创业精神，公司的核心竞争力在不断退化，现在就业绩上而言，它已远远落后于华为。从某种程度上来说，华为走到今天，与它很早就建立了科学的激励机制及管理体系是密不可分的。当时任正非在内部经常讲“循环理论”，他说：“华为能发展，首先是这个行业给了我们机会，我们抓住这个机会以后，又引进了很多人才，我们把这些人才用好，把他们激励起来以后，又获得了产品的开发，生产出产品，最后获得更大的机会，是这样一个循环的过程。”任正非既不懂技术，也没有客户关系，但是他在企业经营与用人方面非常有远见。华为的核心价值观是以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，敢于自我批判。当年任正非带领的是一批一无所有的人，大家接受了很多的社会主义教育，比如学雷锋、焦裕禄等，所以特别能吃苦。华为以客户为中心，这一点做得非常好，知道客户的需求是什么。比如早期一个邮电局的科长到深圳考察，任正非亲自下厨招待。其实旁边就有大排档，费用也不高，但是老板亲自下厨做饭招待的感觉是不一样的，这就是注重客户的感受。再如，华为只有一辆车的时候，如果任正非要出去，同时来了一个客户，那毫无疑问车是要去接客户的，这就是华为企业文化的具体体现。在华为有一个非常重要的历史里程碑事件，就是市场部的集体大辞职。市场部集体大辞职的行动，开创了“干部能上也能下”的先河，为华为建设系统化、规范化的管理制度开了一个好头。事业要轰轰烈烈前进，跟不上队伍的人就被淘汰，这很残酷，但又是必须做的。建立了干部能上能下的进出淘汰机制，这一点对于华为后续的发展起了一个非常重要的作用，在后来管理者培训的时候也是作为必修的一门课，灌输干部能上能下的企业文化的内容。这是在华为一个非常重要的历史的里程碑事件。很多公司都会经历这么一个阶段，就是企业初创的时候，更多的是靠情感凝聚，靠个人能力突破。但是到了一定发展程度的时候，需要依靠团队的能力，依靠制度的力量，依靠新的知识能力，所以管理者需要新陈代谢。能不能适当地调换创业元老，让更加职业化，或能力更符合新的发展阶段要求的人担任管理者，关系着企业能否跨越成长之坎，进入到新的、更高的发展阶段。彭剑锋：张建国既是华为人力资源管理体系的主要建设者，也是华为先进的人力资源管理理论受益者，他在华为的亲身经历具有典型性，也很有说服力。华为有战略动力机制，解决了长期激励的问题，解决了与员工利益共同体的问题。同时，华为所从事的产业是巨大的高成长产业，给企业带来了巨大的成长空间，这就是“水大鱼大，水好鱼好”，华为或是赶上了好的时候，赶上了中国通讯行业高速的发展时期。中国经济高速发展，时代造就了华为，时代造就了一批优秀人才到华为去创业。当然，时代也造就了任正非这种企业家的创业精神，舍得给，承认人才的价值创造，给人才以回报。所以，当年有那么多的优秀人才愿意加盟华为。一是因为华为有理念；二是两手硬：一手是钱，一手是愿景、目标、文化，所以才能吸纳那么多人才。仅有钱走不远，仅有愿景，太空，也走不动，人才不可能留下来。解决了待遇的问题，有了动力，这是硬的方面；软的方面解决了人的使命感的问题，让人有激情。华为从20世纪90年代就建立了非常强的人才专业体系，这是华为组织能力的根本。其他公司的人才处于老板个人的主观评价，依靠若干能人，而不是依靠系统，不是靠专业化和组织能力取胜。华为真正实现了从个人的成功到企业的成功，从企业家个人的智慧到团队的智慧，从个人的能力到组织的能力，从人力资源的人事行政到人力资源的专业化。所以华为的发展史代表了中国优秀企业的成长历史，某种程度上也代表了中国企业人力资源管理发展的历史，也是在模仿学习基础上的创新。
（二）过程的基本要素
过程的基本要素为：输入，输出，人，机，料，法，环境。制造过程的因果分析图如图12-1所示。图12-1制造过程的因果分析图1.操作者5（1）上岗经过哪些必要的培训，有无相应的技术资质考核证明。（2）对质量管理，特别是过程质量控制基础知识的了解程度。（3）对本岗位技术质量要求是否熟悉，操作技能等级及其实际水平能否胜任。（4）其能力（通过教育、培训、技能、经验来评价）能否胜任岗位要求。（5）对工序质量控制文件的执行情况。（6）能否正确使用与工序有关的量具和监测装置。2.设备、工装（1）设备选择的合理性，其精度能否满足加工要求。（2）设备定检、点检能否按规定程序进行。（3）设备保养、调整、维护是否及时，检查设备的停台率或总有效率。（4）工装验证、检定及维护调整记录。（5）工装修理、易损件更换、磨损与报废标准情况。（6）工位器具结构设计的适宜性（如能否有效隔离工件、适于运输等），以及使用与维护情况。（7）异常情况如何预警，即对预警系统怎样控制。3.物料（原材料、毛坯、在制品、零部件、辅料等）（1）如何防混料。（2）怎样防止物料磕碰划伤、侵蚀或变质。（3）对工序辅料的使用及保存是否有明确的管理要求。（4）如何保证过程物料供应顺畅。（5）对有不同要求的物料流动怎样进行跟踪，以确保其可追溯性。4.工艺方法（1）工艺文件的完整性、正确性、合理性和有效性。（2）严格按工艺执行时的结果操作。（3）工序现场使用的工艺文件能否获得、齐全、统一、清晰。（4）如何进行工艺更改控制，包括申请、评分、验证、审批和分发。5.环境（1）环境质量要求是否有明确规定，如温度、湿度、照度、粉尘度、噪声和毒污染等。（2）如何监测和测量环境控制目标，并保证其符合要求。（3）对“三废”（废气、废水、废物）如何进行处置和监测。（4）对人和设备怎样进行安全防护，其效果如何。（5）定置管理要求怎样实施，其效果如何。6.监视和测量（1）如何保证监测用仪表、装置的准确度和精密度符合要求。（2）监测仪表、装置周期校准状况能否达到要求。（3）如何控制测量系统（包括参与测量的工装、辅具）的重复性和再现性，这对于较精密的测量十分重要。（4）如何控制监测仪表、装置的标识、防护、调整、搬运和保养。（5）工序产品检验是否完全按检验文件的规定实施，检测频次、抽样方案、检验方法、判定准则是否正确。（6）检验和试验记录是否齐全、清晰、无涂改。（7）对检测出的不合格品如何处置。7.过程管理（1）有关管理部门和管理者怎样监视和测量过程（如定期检查工艺纪律、现场文明生产、设备保养状况等）。（2）对不合格品处置和纠正、预防措施有效性的监督机制如何建立和执行。（3）如何通过数据分析和工序能力指数（CPK）来监控各工序。
第一篇｜立体连接
【导语】三度空间、立体链接传统营销只有一个交易空间：流通渠道（线下）。互联网创造了两个新交易空间：平台电商（网络）和社交电商（社群）。一个现实是：商业有三个空间，分别是线下、社群和网络空间。另一个现实是：三个商业空间相互分割，各自独立运营。其结果是：三个商业空间流量枯竭，费用上升。目标是打通三度空间，形成立体连接，从而实现流量互通。
第八节 用鲶鱼效应突破门店业绩瓶颈
让我们先来学习一个理论——鲶鱼效应，这也是我给A卖场老板突破销售业绩瓶颈的一个主要建议的理论依据。
第四节店长如何提升客户满意度
二、圆桌讨论：劣后受益才是真的合伙人
  
    
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