热门：快消品零售营销老板
47项目经理面对投诉该怎么办
项目经理作为项目的主要负责人，当项目遇到各种问题和挑战时，可能会面对内外投诉和挑战。没有经过投诉和挑战的项目经理，不算是成熟的项目经理。有投诉和挑战，真的是项目经理做得不好吗？其实并非如此，项目经理是项目的协同者和项目的管理者。项目成员和项目相关方，在项目中都只是承担某个或某些职责，而项目经理则看到的是项目的整体全貌。某个点出的问题，都可能会被放大，被认为是项目管理的问题，进而出现投诉。项目经理面对投诉该怎么办呢？【案例】早上，项目经理罗宾按照往常打开电子邮件，发现有一封来自财务代表彭杰妮的投诉邮件。业财一体化项目，已经启动了将近1个月了，但是我们的供应商一直没有进场，作为重要的用户，对整体项目的进展表示担忧。邮件中专门提到：“因为项目管理的问题，导致项目计划中的实施调研进度延期，影响后续财务部门目标的达成，希望能从公司层面做出安排，对项目管理做全貌提升。”邮件发给了项目管理办公室的领导米亚和项目经理罗宾，抄送了很多公司管理层。“终于还是来了”，罗宾其实心中早有预期。其实供应商入场延期这个问题，持续有段时间了，近期一直在推动公司法务菁菁和采购专员丽琼等沟通商务条款事宜。业财一体化项目，财务部门希望在财务订单数据中增加客户投诉及退货相关数据，从财务角度支持产品和客户服务改进。因为该新增功能，可能会导致项目交付周期受到影响，同时因为合同条款中存在延期交付罚款，所以双方还在合同条款沟通中。在上周罗宾已经专门跟项目管理办公室汇报过，并同步告知了可能会有邮件投诉的事。果真来了，因为一个内部需求，涉及财务、法务、采购的问题，最后却被财务定位为项目管理的问题。由于罗宾之前及时内部上报，米亚也很清楚问题背景，提前跟管理层做了信息同步。这次投诉，没有对罗宾的项目管理工作造成影响，而是为项目争取了更多的资源，推动了供应商入场问题的快速解决。【案例分析】这样的场景，在项目管理中很常见。什么问题都可以归结为项目管理的问题。最后项目经理首当其冲，会被投诉。面对投诉，我们不用害怕，做好相关工作，总结下来有三句话：事做细，心里有数，心态好。第一，项目管理的细节要做到位。作为项目经理，项目范围、进度、成本、风险、质量、变更、资源、沟通、相关方管理这些工作细节要做到位。相应的计划，执行的进展记录、会议纪要、问题清单、跟进进展，这些事情不能遗漏。事情做到位后，面对问题和挑战，能够非常快速的反馈细节，经得起挑战。项目经理的专业能力，是第一把斧。专业能力是立身之本。不清楚项目的资源构成、项目计划、成本使用情况，里程碑计划等这些核心要点，尤其是不能协同项目团队有效的识别风险，进行相应的应对，收到投诉和挑战是必然的事情。每个项目组成员，在项目中都会有相应的职责边界，项目经理的专业相关的工作一定要做细，做扎实。第二，心里有杆秤。投诉发生时，一般是问题出现后，持续无法解决，而且项目相关方从项目经理找不到任何方式得到帮助。项目管理的投诉，不一定就是针对项目经理，但是项目经理有职责梳理项目组团队内的权责关系。问题可以按照项目权责，找到相应的负责人，将问题的负责人推到问题解决的第一线，推动协同推进解决问题。我们需要心里非常清楚问题的根本原因是什么？谁应该为这件事情负责。当有更多高层级因为投诉介入项目时，项目经理要让他们既能了解到项目全貌，需要时也能了解项目的细节信息，这样可以获得高层的信任和支持。有时候，有冲突有投诉也可能是好事，这样可以引起高层关注并推进项目问题的解决。第三，要有抗压能力。我们一定要认识到，项目不太可能让所有人都满意。投诉到来的时候，一定会有多方压力，项目经理必须要有抗压能力。所有的问题都可能会归责到项目管理的问题，资源不到位，计划执行不下去，都有可能被挑战是项目管理没有做好。某些场景下投诉的目的是获得更多的资源，有些问题是现有项目资源无法解决的，依赖外部多方的配合。项目经理是沟通协作者的角色，权力有限，不一定能够争取到所需的资源。及时向多方同步信息，将问题及项目的全貌展现在多方的面前，是项目经理应该去做的职责。总之，从术的层面上，我们要做把项目管理的专业工作做细做扎实，不能成为甩手掌柜；从法的层面上，项目管理要得法，必须心中有杆秤，有自己的判断，有项目的全貌，权责要分清，出现问题，能够非常清楚问题的根本原因，谁应该为问题负责；从道的层面，要认识到项目经理是在有限资源、有限时间、有限资金的情况下按时高质量地达成项目目标，必然会受到多方挑战，要有抗压能力，有定力。事做细、心里有数、心态好，当外部投诉来临时，自然任尔东西南北风，我自岿然不动。
一、负债风险
上一节我们讲了收现比，认为一切破产倒闭的企业都是因为现金流出了问题。但是，现金流出问题只是结果，原因又是什么呢？长期原因是盈利状况和收现情况，总是微利甚至亏损，还收不到足够现钱的企业，就如同温水里的青蛙，现金流会越来越枯竭，出问题是早晚的事。短期原因是负债。为什么有些红极一时的知名企业会在一夜之间垮塌呢？很多就是因为负债到期了，拿不出足够的钱清偿债务，如果再加上挤兑，垮塌是分分钟的事。所以，识别企业的负债风险极为重要。要识别负债风险，一般是看负债率。但是，只看负债率远远不够，因为负债也是分真假的，负债高的企业不一定风险大，它的负债可能是假负债。什么意思呢？就是这种负债不是真的借了别人的钱，而是对上下游的占款，这种负债不但不用支付利息，还可以赚取利息。如何识别负债的真假呢？最直观的指标就是财务费用率。假负债的企业，其财务费用率长期保持负数；真负债的企业，其财务费用率长期保持正数。如果这个正数突然变大，就要警惕了。
4搭建项目治理架构
好的团队是项目成功的基石之一，搭建团队是每个项目经理与高层共事的良好契机。在搭建团队的过程中，项目经理要将高层对项目的理解和期待，转化成团队成员的构成，搭建好项目治理架构，在合适的位置上配备适当的人员。项目治理架构设立的目的，是要让组织内/外的人明确了解到参与该项目中相关方的角色和责任。【案例】8A公司董事会召集公司的项目管理办公室主任米亚和资深项目经理罗宾进行立项前沟通。高管A：“米亚，罗宾，公司董事会决定试水在线教育，作为配套公司对公咨询业务主业，提供二次服务客户的平台，这也是公司下一阶段发展方向。我会召集董事们，在近期召开经营会议，成立公司层面的项目管理委员会，你们两位也会作为其中一员参与。罗宾，董事会提名你作为项目总负责人，直接汇报给委员会。米亚，我会提名你为该项目的办公室主任，你将会向罗宾汇报。另外，请你们准备一份候选项目经理的名单，并给出你们的建议，下周二前先给我看看。”米亚：“谢谢总裁的信任。关于这个项目的PMO，是把它纳入现在公司的项目管理体系，还是另外独立成立一个项目管理办？”高管A：“另外独立成立一个项目办，你兼任主任，可以从你原来的团队里调人过来帮忙。”罗宾接着说：“A总，公司这次的方向是什么？据我所知，目前线上教培虽然是热门，但我们公司没做过线上，这个项目的风险会有点高。”高管A：“嗯，我认为风险总体可控，但为了不影响现有的项目管理，我主张独立出来成立一个项目办。目前董事会初步形成的共识是，可以试水先做一个APP，在线上提供线上学习；用户可以在APP上选择我们公司的一些培训课程，缴费后可以在线上课。这几年看下来，很多企业的老总都希望我们能提供后续跟进的培训，或者是一些实战的讲解，他们都表示可以为这样的服务再付费，所以我们考虑这也是一个机会。”罗宾：“线上的APP？那是我们自己开发还是外包即聘请外面团队开发？我们目前没有这样的技术能力，如果要自建，估计工期比较长，不知道董事会怎么考虑？”高管C：“董事会还是考虑自建。主要考虑两个方面：一方面数字化能力建设。我们目前没有这个能力，但是可以培养队伍建立能力，而且我们早几年也在推数字化方案给我们的客户，我们自己也要慢慢配备这样的能力，保不齐以后专门有建APP的队伍服务我们的客户。另一方面希望给新老员工表现机会，我们公司也成立了10多年了，也需要创造更多的机会给员工。”高层A紧接着说：“当然了，董事会还有其他声音，希望外包，但是我和高管C还是支持自建。这样整个数据平台都在自己手里，数据安全有保障，客户也更安心，后期服务响应也能更快捷，毕竟肉烂在锅里还是自己的。工期的话，你认为要多久？”罗宾：“嗯，如果是自建APP，我需要先评估一下公司的技术能力才能给您答复。”高管C：“我提一个期望，就是尽量安排公司内部的员工参加这样的大项目，要给大家机会。”【案例分析】上述的模拟情形描述了一个场景，高层（项目发起人）开始做顶层设计，并搭建项目的治理架构。一是以通过委任项目总负责人作为授权人；二是独立地设立PMO为项目提供支持。而项目负责人和PMO也通过与高层的沟通获得如下几点：​ 项目愿景的阐述。高层再次强调了建立APP的愿景，目的是提供线上的服务支持线下业务，背后的原因是市场的需求趋势，即原有咨询服务对象的需求。​ 项目风险的初步评估。与高层确认项目的整体风险可控。​ 项目实施路径确认。管理层决定自建而非外包，并通过高层C的进一步解读，发掘出公司希望建立数字化能力，并提供机会给内部员工。​ 项目资源配置。通过沟通，确认高层对于项目资源配置上更倾向内部参与。一番对话后，项目的治理架构初步勾勒出来，如图1-5所示，8A公司计划采用的项目治理架构。项目总监和PMO负责汇报给项目管理委员会，项目中各模块业务设立给自的经理，并向上汇报给项目总监。PMO也可根据需要安排资源在某模块业务提供支持。图1-5项目治理架构

◎​ 流程构建

流程构建类似于全新产品的研发过程，一般是当企业研发流程混乱、严重不适应业务发展时进行的。因此，流程构建的工作量很大，将会对现有工作习惯造成很大冲击，其实施风险也较大。在进行流程构建时，基本步骤如图3-17所示。图3-17流程构建的基本步骤​ 流程体系设计首先需要明确研发流程体系中包括的典型流程以及相互的接口关系。某公司决定以集成产品开发体系为参考，建立符合其研发特点的流程体系。如图3-18所示。图3-18流程体系设计可以看到，整个研发流程体系包括需求管理、产品规划、产品开发、技术实现和生命周期管理等主要流程。产品规划流程主要输出《产品路标》，并且生成《项目任务书》后启动产品开发流程；需求管理流程负责处理来自外部和市场的需求信息，按照重要性和时间紧迫程度，需求有三个分发路径，其中纳入《产品包需求》的需求将会随着《项目任务书》，一并作为项目启动的必要输入。​ 流程框架设计接下来需要对产品研发流程划分阶段，明确各个阶段的含义与目的、重要的输出成果；并且定义关键性的业务决策点和技术评审点。以集成产品开发流程为例，划分了概念、计划、开发、验证、发布和生命周期六个阶段，并且设立了四个业务决策点和六个技术评审点。如图3-19所示。图3-19研发流程阶段针对概念阶段，其阶段目标为“对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略做出快速评估”，主要关注分析市场机会、成功因素和业务风险等。典型输出件包括《初步的业务计划》《初级项目计划》《产品包需求》。概念阶段的主要活动如图3-20所示。图3-20概念阶段的主要活动​ 流程细节设计接下来需要将流程框架细化为操作级别的流程。在流程细节设计时，首先明确流程中的角色，再将各角色在流程中所承担的活动横向展开，并考虑活动之间的协作关系和交付件。在进行细节设计时，细节展现到何种程度，这是个需要仔细斟酌的问题。一方面需要考虑流程执行者的普遍业务能力，即管理制度与团队技能相适应。如果执行者业务能力较强，则流程细节可以保持较粗的颗粒度，执行者能够在实际工作中有针对性地调整和补充细节，并不会由于流程简练而遗漏关键任务，进而影响工作质量。反之，过细的颗粒度则会带来冗余，影响工作效率。如果执行者业务能力较弱或者缺乏经验，则需要展现详细的工作细节，否则容易导致工作不完整，最终影响工作质量和效率。下面两张图都展现了研发阶段流程的细节片段，不同之处是后者更加详细。我们无法简单地断定哪个流程的细节设计更加优秀：前者更加适用于富有经验的项目经理；后者则更加适用于初级的项目经理。如图3-21、图3-22所示。图3-21概念阶段流程1图3-22概念阶段流程2另一方面需要从流程使用者角度考虑细节设计，这其实反映了管理制度对产品的适配。研发流程的使用者主要是各级项目经理和项目团队，它需要符合项目经理的管理跨度和范围。某公司重视流程的可视化管理，于是花费很大的精力，将覆盖公司全业务的十三大类、数百个流程均细化至操作级别，并绘制在一张大图上。于是带来的一个明显问题是流程查找极为不易，流程执行者查看的仍然是和自己工作相关的部分流程。这样的流程总图除了看起来很震撼之外，在实际工作中并没有价值。务实的做法是将流程分层级、分类别地展现出来，既便于检索使用，也便于流程的管理。如果研发流程的活动并不复杂，在项目经理能够直接管理全部活动的情况下，将活动细节全部展开是可行的。但是对于流程活动比较复杂的情况，项目经理应当负责顶层计划的管理，各领域负责人负责底层计划的管理，甚至根据其产品的复杂程度，有些企业的研发流程可能要依次分为若干层级。图3-23展示了概念阶段的详细流程片段。图3-23概念阶段的详细流程片段​ 制定裁剪规则那么对于非全新产品研发项目，比如改进、增强、定制类项目，如何使用产品研发流程？让项目经理以完整的流程为基础进行裁剪，是否可行？事实上是不行的，全新开发流程是活动全集，在全集中裁剪出仅剩下不到一半活动的流程，对于项目经理而言是不可接受的。因此，就需要考虑项目特点，预先为典型项目裁剪出合适的研发流程。项目经理开展工作时，在这个裁剪后流程的基础上制定出符合自己需要的项目计划。切莫轻视流程裁剪的工作，它直接决定了项目经理对流程的接受程度，也影响了项目管理的效率。图3-24展示了流程裁剪的典型思路。图3-24流程裁剪的典型思路​ 交付件模板设计&评审运作规则设计接下来需要进行操作级别的定义，包括活动的详细描述、文档模板的定义、技术评审和业务决策的具体过程、评审要素表设置等。这类工作非常繁杂和琐碎，由于工程师/项目成员直接使用模板开展设计工作，因此这也是最为增值的环节。如果细节模板的质量不佳，一方面影响工作效率；另一方面也让项目组对流程持抵触态度。高质量的文档模板具备如下明显的特征：​ 体现产品特点和技术要素；​ 能够帮助工程师提高工作质量；​ 简练、明确、无冗余。下面我们观察几个交付件模板的样例：图3-25“可测试性”需求的片段图3-25是产品需求文档中“可测试性”需求的片段。在模板中，描述了可测试性需求的具体含义，而且后面给出了一个样例。虽然改进者的工作很用心，但是通常需求工程师具备一定的经验，对“可测试性需求”已有清晰理解，大段的描述信息就显得多余。在实际工作的时候，需求工程师还要将这些描述信息删掉，容易打断思路，使用效果并不理想。再看图3-26的需求模板片段。图3-26需求模板片段我们无法看到模板对产品特征的体现，这是一个“放之四海而皆准”的模板，并不具备针对性；需求定义人员需要考虑精度、时间特性要求的具体指标，这样的模板聊胜于无。我们再看图3-27这个系统级产品设计方案的框架。图3-27系统级产品设计方案的框架我们可以很直观地体会到“自顶向下”的设计思路，从系统总体设计思想到子系统划分和需求分配，再到各个子系统的架构设计、最后是各类专项需求的设计。设计文档的撰写过程，就是指导工程师进行设计的过程，而且体现了产品的技术特征，因此这个设计文档模板框架是高质量的。为了提高交付件模板的设计质量，通常会邀请业务专家参与设计工作，把产品特点、设计过程和技术要点融入模板中，令使用者提高工作质量和效率，这样才能为工程师所接受。从流程体系设计到细节模板设计，是逐步细化、深入业务的过程。不同企业可能具有极其相似的流程体系，但越到底层，越会出现明显的差异性，流程设计的难度也越高。细节设计关系到流程执行的最终质量，因此需要给予更多关注。前面阐述了流程构建的主要步骤和方法。在多数情况下，企业的研发流程并没有混乱到需要重新构建的程度，只需对研发流程进行梳理即可。
第一章咨询合作指引：坦诚相见谈合作
3.丰田战胜通用的背后
据报载：2007年，世界汽车业的统治权将正式易手。丰田汽车将取代自1931年以来一直占据世界头位的汽车制造商通用汽车，成为世界第一。根据丰田的预测，该公司2007年将制造934万辆汽车，超过通用汽车2006年920万辆的水平。通用汽车没有公布对2007年产量的预测，但通用将在最近两年关闭数家工厂，裁减数千工人，2007年产量要么下跌要么持平。所以，丰田总裁自信地说:“超过通用不是个目标，而是个结果。”一直以来，丰田是一个低调的“追随者”，通用是一个高调的“领导者”。结果是，追随者战胜了领导者！丰田是怎样战胜通用的？从表面说清楚这个问题是很容易的，比如，丰田的成功可以归结为日本人敬业、日本人注重细节、日本产业工人素质高、丰田人发明了精益生产等等……在这里，我们发现了一个有趣的现象，那就是，每当美国企业成功的时候，我们的专家学者也包括美国人自己都可以十分兴奋地找到极其冠冕堂皇的理由，比如战略成功、品牌成功、资本运作成功、神奇总裁等等。“神奇总裁”自己大多也可以从此大捞一把“名声”资本，并通过卖书、卖演讲捞一把美金。可面对日本企业的成功（成功的日本企业大多如此），以上这些赞美之词基本上都用不上，而且学院派和西洋派基本上都无从下“口”。丰田人对战略的认识十分“肤浅”，有一些思想甚至可以称之为“农民意识”；丰田在品牌包装方面“小家子气”，还不如我们国内一些企业舍得花钱做广告；丰田人不擅（资本）运作，许多能挣的钱放着不挣；丰田没有神奇总裁，我们许多人大概还不清楚丰田的现任总裁是谁；丰田从来就不提“最大”的目标，而是扎扎实实地埋头做事情。像丰田这样做事的还有理光、佳能、富士施乐等一批优秀的日本企业。可见日本企业的成功往往不同于美国企业的成功，它通常是极其内在的因素带来的。正因为此，日本企业的成功让专家学者们为寻找冠冕堂皇的“赞美理由”为难。但是，如果看不到这些企业的内在优势，那我们就无法从他们的成功中获得启示。本人长期关注和研究丰田、理光等一批持续成功的日本企业，发现他们的管理思想中蕴含着大量的东方文化特质以及我们老祖宗的哲学思想。正因为他们的管理思想不新，所以研究者不感兴趣。他们低调、谦逊，做人不事张扬；他们务实、严谨，做事不折不扣；他们执着、坚持，追求尽善尽美；他们平等、尊重，主张全员参与。正是这些看上去不新，却又是丰田、理光这些默默的成功者长期坚守的经营原则。丰田、理光等企业所具备的这些品质和内在优势，恰恰是我们制造业管理者最缺乏的和最需要了解和学习的。【低调、谦逊，做人不事张扬】丰田人的低调是出了名的。丰田总裁至今还不忘告诉他的员工，走路要走属于自己的右边（大路朝天各走一边，但是又有多少人在成功之后还记得规矩？）。当全世界的目光都在关注丰田的时候，丰田人却不动声色，继续默默地做自己的事情。他们只有一个目标，那就是“高效率地做世界上最好的车”。我在理光10年，深深体会这种做人原则的重要性。理光总裁自己就极少在聚光灯下露面，即便在最近十年内两次获得日本国家经营绩效大奖，他还是低调如常。他还经常告诫员工，白天工作要放下“理光”的架子，要学会用个人的实力（能力和自身的影响力）去与周边的人（特别的供应商和社区的民众）交往。晚上，要扛起“理光”的牌子消遣，要保持品味，千万不得因为个人的放荡坏了“理光”的名声。有道是，得道多助，失道寡助。这种品性对企业的经营具有深远的影响，特别是与供应商的交易中体现平等、互惠的精神，最终使得供应商成为丰田、理光成功的重要基石。这可谓先进的供应链管理理念。在一些“聪明”人看上去实在是不精明的地方，却恰恰是他们获取成功的重要思想基础。相反，那些自认为彻底西化了的，学会张扬的日本企业却活得并不太好，最典型的例子是SONY。我本人十分喜欢SONY产品。但是最近几年SONY的一些变化却令人担忧，我看到的有这样三个方面，一个是SONY内部开会的时候通常要求使用英语（我参加过，沟通效率和沟通精度降低，而且容易培养员工的优越感），另一个是对供应商的管理，从前那种自家人的扶持少了，取而代之的是严格的“审核和绩效考核”（学美国人）；第三个方面SONY人也开始学会了像美国人那样张扬（优越感之后就是张扬），换一个区域老总就要在全世界广而告之。有人会说，SONY近年的走下坡路和这些变化可能是巧合，但是我要说，它们之间有着必然的联系。相信SONY人未来一定会对自己无原则的西化进行深刻的反省。【务实、严谨，做事不折不扣】成功的日本企业都在实践着一个叫做“三现主义”的思想，即现场、现物、现实。就是说，解决问题的时候要到“现场”去，确认“现物”，并认真探究“现实”，杜绝一切闭门造车或关门开会等官僚主义做法。这种务实、严谨的工作态度不仅造就了一流的产品品质，更重要的是培育了员工务实、严谨的做事风格。在理光，把“三现主义”变为“五现主义”，除了三现之外还加入了“现金”和“现认”。就是要求管理者和员工对任何一个事件（好的叫“改善”，不好的叫“失败”）要进行经济（金额）评估，并进行确认总结，培养员工强烈的成本意识。做事不折不扣很多时候表现在对细节的关注和追求上。三现主义和关注细节的具体做法有许多，比如制造管理者的桌子就在生产线的旁边；开会就在发生问题的现场而不是在会议室；最高领导者会经常与一线员工交流；各级管理者特别注意培养员工良好的习惯等等。在普遍浮躁和机会主义盛行的今天，树立务实、严谨和做事不折不扣的态度十分重要。【执着、坚持，追求尽善尽美】人们发现，日本文化中缺乏革命精神，但是他们却在重视传承的同时，强调持续改善。因此改善和不断追求精益成了日本人提升管理水平的主通道。如果说，革命可能伴随着流血和风险，那么改善更多的时候却可以带来快乐。为了持续改善和追求尽善尽美，日本企业从实践中提炼出了许多有效的工具和方法，如5S、TQC、QCC、TPM、JIT等。为了通过利用这些管理工具成就卓越的改善文化，没有执著、坚持和持续追求尽善尽美的精神是做不到的。日本人会用一生做5S管理、做TPM，做精益生产。而我们企业的管理者却常常期望快速找到一剑封喉的办法，作为管理顾问，我就经常遇到客户要求，能不能帮我们快速（3个月？6个月？）做好管理。5S这项基础工作在日本企业里是宗教一样的东西，它是工作的重要组成部分。TPM是1970年代开始的，但是时至今天许多日本企业还在乐此不疲地追求。精益生产由丰田人提出，它成为了制造型企业持续提升管理水平的法宝。如果认为日本人“保守或古板”的时候，我建议将之视为“执著和坚持”。要在企业内造就持续追求完美的文化，没有了执著和坚持是万万做不到的。而我们的许多管理者缺的就是这份“执著和坚持”。【平等、尊重，主张全员参与】美国是世界上典型的精英主义国度。精英领导着这个国家，精英主宰着这个国家的企业。与美国的精英主义不同，日本企业更崇尚团队力量，更加尊重一线员工的人格和能力，并设法发掘他们的智慧。美国企业内的劳资关系相对紧张，因为员工只有依仗工会才能与经营团队抗衡。而日本企业中的劳资关系基本上是积极的，因为劳资双方能够更多地认识对方的作用。在日本企业里，他们坚持认为，产品的品质是一线员工（设计者和一线工人）设计和制造出来的，真正创造价值的不是管理者，而是员工。管理者只有在服务一线员工的过程中实现自身的价值。这其实也是精益生产的重要思想之一。丰田的最伟大之处，在于数十年如一日设法发掘一线员工的智慧，在培养工人的意识和技能方面不遗余力。可见，通用与丰田之间的竞争，归根结底是美国式精英团队与日本式全员参与的竞争，是数千人的精英团队和数十万人的强大军团之间的竞争。只要这种竞争放在同一个平台上（规模相差不是太大），胜败是注定了的。当然，笔者的断言也许只适用于制造业。对软件业或投机性产业，可能没有什么借鉴意义。
一、在迭代与创新中保持生命力
品牌IP迭代与创新的动力源自于两个方面：一个是企业战略的升级，品牌IP必须适应企业新的战略思想、战略愿景而必须进行迭代；二是商业环境的变革，逼迫品牌IP不得不与时俱进、迭代与创新，而适应全新的环境。品牌IP为什么必须通过迭代与创新来保持强大生命力及魅力？
五、DFMEA与PFMEA的不同
DFMEA是产品设计FMEA，包括系统设计、子系统设计、部件设计，是由客户和法律法规要求转化为产品功能性能、可靠性、结构、外观要求。比如一个水杯，客户和法律法规要求是能装多少毫升的水、材质要求、环保要求、外形要求，系统FMEA从这几个方面来做失效分析，找到设计改善要点。PFMEA研究的是工艺流程的失效，比如水杯，工艺流程是原材料—仓储—挤出—丝印—盖盖子—包装—仓储—出货，PFMEA是从工艺上找失效，能满足客户及法律法规要求，而且假设设计和上工序半成品没有问题。DFMEA的失效原因是从设计上寻找，PFMEA的失效原因是从人、机、料、法、环、测上去找。如表1-4所示。表1-4DFMEA和PFMEA的不同
五、总结与直播预告 时间1:52:47
本次直播中，王春强老师详细讲解了管理体系的底层逻辑，包括运筹逻辑和人性逻辑，并通过丰富的案例阐述了部分范式的应用。运筹逻辑关注业务流程和资源配置的优化，人性逻辑关注人的因素和组织行为的管理，两者相辅相成，共同构成了管理的基础。6月1日（周日）15:00，王老师将分享“管理体系一体化设计2”通用方法层，从目的到手段，教大家如何将底层逻辑应用到具体的管理实践中，构建从目标到实现的完整路径。6月8日（周日）15:00，王老师将分享“管理体系一体化设计3”，即这个系列的最后一部分，顶层设计则的五相系统。欢迎企业中高层管理者继续关注，共同提升管理能力，成为真正的管理建构师。如果您对管理体系构建、流程优化、人性管理等方面有任何疑问，欢迎购买王老师的《管理：以规则驾驭人性》《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》《不读韩非子，怎么当老板》等书籍深入学习。其中，《管理：以规则驾驭人性》一书主要分享了运筹逻辑和人性逻辑两个底层逻辑，对各种管理场景下的规则制定提出了具体的建议。也可关注识干家直播间后续的案例分享和专家答疑。
十二、对外投资流程 572
第九节地产推广文案顶层设计
这一节主讲地产项目整合推广文案系统性策略的顶层设计。个人观点中的“整合推广策略”是：首先，基于市场、竞品（包含异地类品）、自身产品三个维度分析的基础上，提炼出产品的核心卖点及系列卖点。以城市住宅为例，项目卖点的提炼主要有四大源泉，具体参考本书第四章第三节《“一名惊人”之住宅地产案名》中的产品素质之硬件素质、软件素质；地段禀赋之先天禀赋、后天赋予。其次，围绕所有卖点进行整合推广释放，选择多种传播手段（如阵地包装、户外广告、新闻媒体、活动引流、圈层渗透、电话营销、外拓物料等），在特定的时空点进行有目标对象、有内容差异的系列传播策略的组合。服务于传播策略，要先解决推广文案的顶层设计，接下来为大家介绍4种顶层设计方法，分别是：第一种，一字文案统领法及相关延展运用。（1）以项目案名为原点提炼一个核心字，如山、湖、峰、居、园、品、号……某案名带“峰”字的轻奢准豪宅类项目（见表5-7），各阶段推广主题的整体铺排，从宏观到微观、由虚到实。（建议下列表格单独一个页面进行排版）表5-7轻奢准豪宅类项目推广阶段推广脉络推广诉求形象期形象篇定位：果岭心·双铁宅·2.5低密度精奢小户主标：果岭人居·至此为峰区位篇主标：不登峰，何以乘风副标：城东上心·墅质人居市场预热期交通篇主标：不惧早晚高峰副标：双铁站枢纽物业、AA路一路连城、BB路CC路左右环绕……活动篇主标：再不“峰”狂就老了副标：神秘巨星峰先生空降X城，倒计时读秒中价值塑造期品质篇主标：品质登峰，再次造极副标：5U+智能装配建筑·88～128㎡墅质公园房3期将启·匠心精装360°升级学区篇主标：不登峰，何以题名副标：X岭壹号学府天赋学霸区·家门口的光明路小学……景观篇主标：不登峰，何以鉴景副标：人民公园在侧约500米处，瞰山阅水全家趣玩·规划637亩湿地公园正在兑现商业篇主标：不登峰，何以百应副标：全球百强品牌联袂登场：沃尔玛、KFC、必胜客、华润……强销期户型篇主标：不登峰，何以尽宽副标：低容积率三梯四户邻里宽·半增送双阳台视野宽……价格篇主标：抢“峰”了……副标：首付28万起·住果岭心居尾盘期清盘篇主标：做果岭心上人·机会每日锐减副标：仅36套果岭心居·争峰相藏（2）以项目价值点为原点提炼一个核心字。智慧化社区（智）、低容积率（宽/舒）、物业服务（心/暖）、教育资源（学/书）、交通路网（畅/达），各项目价值点文案围绕这个字做一个“极简式主标”。例如：智居、宽居、心居、书居、畅居等。另外，“核心字”也可以是数字，对“数字系列”的文案，以下给几点小建议：1​ 找到各项数据的实际支撑点，拒踩广告法这个“雷”。2​ 对数字适度精确，提高可信度与真实感，就楼间距来说，145米看起来比150米更有诚意和可信度。3​ 数字尾数尽量用比较“顺”一些的数字，如142就要优于143；但是过犹不及，不建议将168、188、199这些数字用于“建筑数据”，因为看起来更像是商业促销游戏的数字噱头，不真实，显浮夸。（3）以项目案名的每一个字为系列关键字。将案名拆解为系列关键字，用类似于藏头诗（或嵌字）的方式，统领文案的整体架构，提高文案内容的项目专属感。比如“长沙湘江印象”项目：长河落日·园静美画卷沙水无沙·揽鹤舞江洲湘汀十里·亲水岸奢居江上百舸·畅领秀情杯印迹永痕·抚百年匠筑象形镌刻·追千年楚脉第二种，核心概念统领法及相关延展运用。首先，梳理项目所有的硬件、软件卖点要素，将这些卖点以一种更聚焦、更有识别度的方式重新聚合起来，形成一个整体性概念。（1）以组合式符号为核心概念，统领系列价值点，如,8A+、6E、9U·9优（见图5-31）。图5-319U系列卖点（2）以契合项目核心卖点的英文单词为概念，统领系列文案。PARK（公园）Park：公园。Art：艺术。R-Railway：地铁，或“Rarity”稀有。K-Kid：小孩或“King”国王。（3）将多个价值点套用成首字母相同的系列英文单词，以首字母为核心符号，统领系列价值点。Honey品牌：甜蜜筑家·幸福领航Head区域：头部区域·城市上心Hardiness精筑：智能建筑·生态e居Half2.2低密：半山半园·难得疏阔Health园林：5维园林·康乐大境Holiday公园：三园承府·生活度假Heart商业：心动商配·时尚脉搏Highspeed交通：高铁门户·枢纽大城House奢装：A8精装·全系大牌Hot学区：四大学府·赢领未来Hallmark物业：一级物管·金质标签第三种，“生物IP”借势法及相关延展运用。打造生物IP的目的，可以为冰冷的钢筋水泥建筑赋予生命价值与人文气息。同时，可以用具象的人或物的形象，统合相对离散的项目价值点。例如：打山居概念的可以找：松树、香樟树、大榕树、鹿、鸟、松鼠等；打湖居概念的可以找：莲、鹤、白鹭、李白等；打江景的可以找：各种鱼、蓑笠翁、古帆船等；主打园林卖点的可以找：陶渊明、竹林七贤等；养老地产适合找：孙思邈、古树、太极拳等；做原生民居的可以找：刘禹锡、杜甫等；智慧与科技地产：古人可以找诸葛亮、老子，当代可以找财经、IT领域的大咖等。还有别墅类产品可以找庄子：在自己的庄子里做庄子——中国人的逍遥居筑梦想。IP不仅限于“活物”，一个时代的生活方式、某个年代的建筑符号，也可以是IP。初入广告界的时候，一位恒大系师兄在长沙操作的一个楼盘，于开挖地基工地发现了数个古井。他们以这个古井建筑群遗址为载体，追古说今，将项目塑造成“千年人居旺地、颐美兴家乐园”，取得了不错的媒体轰动效应，迅速带动了项目销售。IP还可以是一个故事，这个故事可以是描述事物的发展或成长进程（如植物的生长过程），也可以是一个人（项目代言人）由远及近的全过程。参考如下案例：以“李白”为核心符号打造“生物IP”。第一阶段：全厦门都在等一个人这一段路的舒适是否是你找寻的舒适区。#等一个人#心潮，已随海潮澎湃，坐下来，等一等。#等一个人#此情此景，无诗吟咏，坐下来，等一等。#等一个人#第二阶段：生，当如唐朝人。像唐朝人那样诗酒人生愿唯当歌对酒时月光长照金樽里像唐朝人那样意趣盎然此曲有意无人传愿随春划寄燕然像唐朝人那样文采斐然仰天大笑出门去我辈岂是蓬蒿人第三阶段：李白的院子·院子里的中国性情以“院子里的中国性情”为主题的发布会，嫁接唐诗、歌舞、琴剑等元素，打造山中发布会，由虚到实——做实“回归盛唐诗意浪漫”的中式院子情怀（参考图5-32）。图5-32李白的院子（案例源于“金燕达观”）第四种，精神共鸣契领法及相关延展运用。精神契领文案法是一种更高阶的文案创作架构手法，直接找准目标客群，去探索他们的精神世界，以寻求共鸣，润物细无声式地将项目品牌植入目标客群的心智。例如：国内地产文案经典“万科·17英里”系列。17英里（约合27公里），看似地理距离，更像心理尺度，也是某种意义上具备一定哲学气质的符号。17英里品牌对应的是一群物质优沃不离城市上心繁华、心理上又具备特立独行特质的人。与尘世俗趣保持若即若离的距离，在生活与艺术之间玩转平衡。撷取两条17英里系列文案，供大家赏析参考：DISTANCE （距离篇）对距离坚持的理性尺度，在于境界。 距离，即空间。 距离产生美，不是每个人都能享受世界上最美好的事物，它需要心境，需要场所，更需要一个恰当的距离，万科17英里，我能与这个世界保持的距离。 BOX （空间篇）我在17英里的空间。驾驭，或被驾驭。空间，是阅读生活的最高形式，“床”是圆点，行走是步伐是半径，一寸踱步亦明自我驾驭之能，而后驾驭世界。空间自由间离与超然私密的高度辩证统一，在伸手拿捏之间，实现理性哲学与浪漫诗学的一次交媾。在每一个时间的刻度，思想不需要宽度。 有的读者也许认为这样的语境并不适合竞争激烈、抢客凶猛的当前楼市环境，但我们无法忽视的是“17英里”有万科母品牌的强大加持，这类文案就无需承载过多的销售功能。这段文字更值得我们借鉴的是作者的创作境界（类似于本书第一章第四节提到的“投射思维时间轴”），即“我”在创作的这一瞬间，既不是单纯的旁观者视角，也放下推销者的功利心，只有“我”作为居住者身临其境的一种觉受。此时此刻的“我”已不属于“我”，任何的物理法则、时间刻度对“我”已然失效。我只听从于我的思想，我只臣服于绝对的自由。要写出超凡脱俗的文案，除了海量阅读、大量实战，建议有兴趣的读者每天坚持半小时“禅道九步静思法”，假以时日，对文字的驾驭就有望达至收放自如的心境界！（参考第八章第二节）运用小贴士：项目推广策略和内容铺排虽然有各种套路和打法，但还需结合市场实际情况和产品特质，不可陷入教条主义盲区——以打法为定法自我设限，违背了广告“广而告之+直接助推销售”的基本初衷。就像有些地产项目的外源性、流动性客源占比较大，如商业地产、工业地产及具备旅游属性的住宅产品，在整合推广内容铺排中，更要注重信息释放的能见度和可达性，以及信息呈现的相对完整性，约等于“直观粗暴”式推广策略：提炼产品2～3个主打卖点，以主带副进行节奏式、周期性释放。即在同一个广告版面或其他媒介载体中，以其中一个卖点为主体，以主带副进行呈现；下一阶段主、副卖点易位，继续释放。例如：某超一线头排海景地产项目，形象期的推广主题原计划为“全国人民一起来碰海”。进一步分析后发现当地置业客群外地人占比80%以上，且其中大部分源于北方候鸟旅居及短期旅游客源，其购买行为具有一定的随机性和即时性。所以，建议“形象期”即“抢客期”，更直观地呈现产品核心卖点“近海”。基于这个思路，推广内容与推广节奏可以参考如下方案（见图5-33）。图5-33阶段性主题推广示范
二、制定目标的依据与方法
目标高了压死人，目标低了养懒人，制定目标的依据是什么？无论是自上而下还是自下而上的选择，销售目标的确定都有一些具体的方法。销售目标确定的方法一般有销售趋势、销售漏斗、市场份额、投资回报等方法。其中，市场份额就是根据本企业未来的市场份额确定销售目标，例如明年整个市场容量假定是10亿元，本企业需要占据30%的市场份额，该企业明年的销售目标就是3亿元。而投资回报法指的是以企业将获得多少的投资回报来确定销售目标，例如公司预计明年要获得毛利6000万元，如果行业的平均毛利率是20%，那么企业必须完成3亿元的销售目标才能满足公司的利润要求。一般而言，市场份额、投资回报是企业高层和老板制定目标的方法，是自上而下的方法；销售趋势法、销售漏斗预测是自下而上的方法，也是销售人员预测销售目标的方法，接下来我们重点讨论。制定目标的依据和方法（一）销售趋势法主要适合有持续订单的大客户模式，销售趋势法顾名思义就是根据市场增长率或标杆企业的增长率来确定销售目标，同时考虑公司现有状况和由销售人员提供可能或已经影响（正面的或负面的）公司现有最重要的客户销售收入或利润的变化因素。（1）公司内部变化包括人员变化、激励政策、新产品上市、价格体系的变化等对业务的影响。（2）竞争对手的变化包括其人员变化、激励政策、新产品上市、价格体系的变化等对业务的影响。（3）客户的变化包括是否有叛离、破产、扩大生产规模、新建厂房、特大订单等。（4）商业环境和市场变化对业务的影响，是否发现空白市场或外部经济环境的好转或恶化等。除了现有客户，再列出未来可能与公司有业务往来的潜在客户和潜在销售额。通过上述分析，让销售人员预测未来最好的及最差的销售结果，分析两种情形发生的概率，找到影响业绩的关键风险并制定相应的应急计划。单单一个上游原材料的价格波动，就有可能导致销售额的上升和下降。例如原材料铜的价格上涨导致电线、电缆产品价格同步上涨，有可能使企业销售额同步上涨。上海世博会期间，酒店业的生意非常火爆，而世博会后再加上反腐倡廉，高端酒店的生意一落千丈。这些非营销的因素都会影响销售目标的制定。作为销售经理，在帮助下属进行销售预测时，不妨让他们考虑回答以下问题。（1）下一年度的预期销售额最好是多少、最坏是多少？两种情况发生的可能性各是多少？（2）下一年度针对每个客户/潜在客户的预期销售额是多少？（最重要的关键客户）（3）下一年度针对每个产品系列的预期销售额是多少？（4）下一年度每月的预期销售额是多少？（各月应该不同）（5）你认为影响自己实现年度销售目标的可能因素是什么？例如流失大客户。在准备上述信息时，请考虑以下因素。（1）与公司相关的：新产品推出、产品改进、新的产品特色、价格上升或下降、销售区域扩大、新的推广计划、客户服务等方面的变化。（2）与客户相关的：包括设备引进或设备扩充、新进人员、新政策、财务状况、新的产品或服务需求、新机会等方面的变化。（3）与竞争对手相关的：包括新产品、新竞争者、价格上升、产品改进、新的产品特色、新人员、新计划等方面的变化。（4）与所在销售区域相关的：商务环境的变化，例如新的政府规章与标准、需求发展趋势、业务周期等。一般来说，由于众所周知的原因，销售人员可能会有意低估销售目标，但有时候为了取悦领导而故意高估其销售额。因此，销售经理要与销售人员一起制定合理可行的销售目标。销售趋势法（二）销售漏斗主要适合一次订单的项目型销售模式，是项目型销售重要的销售管理模型，通过销售阶段划分、里程碑、阶段成功率、阶段任务形成销售管理模型。当日常销售信息进入漏斗后，系统可以动态反映销售机会的升迁状态，根据销售机会在不同里程碑的成功率，就可以预测销售结果。项目型销售根据客户在采购流程中的不同阶段所关心的侧重点不同，以里程碑划分销售流程从而形成一一对应的销售流程几个阶段。以A公司项目销售为例，其销售流程中有8个里程碑：（1）项目立项。（2）关键信息。（3）方案讨论。（4）设计指定。（5）业主考察。（6）参与招标。（7）业主指定。（8）签订合同。通过对八个阶段中每个阶段主要工作内容的实施和关键节点的控制，依次推进到销售流程的下一个里程碑，最终达到成功拿单的目的。销售漏斗销售流程是循序渐进的向前推进的过程，不同销售阶段其销售的潜力是不同的，项目在不同的销售阶段可以计算的销售额是不同的，在漏斗的底部接近签订合同的成功率应大于刚刚进入漏斗顶部的项目立项阶段的成功率。据此，如果企业的销售模式主要是项目型的，根据处于不同里程碑的项目销售总额和各阶段成功率相乘，就能够预测未来的实际销售额。A公司某区域预测项目销售额，八个销售阶段里，每一个销售阶段的阶段成功率是不同的，是逐步提升的。例如在第一阶段只是10%的成功率，而在合同签订阶段则几乎是100%的成功率，如果所有的销售机会都在计划年度内实现，28个销售机会、1750万元的销售额最终只能预计实现930万元。销售漏斗在管理中的应用我们还会在“第四章销售监督和行为驾驭”以及“第六章以业绩为导向的培训指导”做进一步的阐述。A公司某区域项目销售额预测表里程碑成功率项目数量（个）销售总额预计销售额项目立项10%630030关键信息30%425075方案讨论40%315060设计指定50%6500250业主考察60%2200120参与投标70%210070业主指定80%3150120签订合同100%2205205合计281855（万元）930（万元）还是以A公司某区域为例，假如该区域的销售目标是1500万元：项目销售额预计实现930万元；OEM、代理商预计实现400万元；因此，该区域尚有空缺170万元。那么，假定空缺部分需要更多立项项目来填补：170/62.5×10%=27.2。注：62.5是平均销售规模，10%是项目立项的成功率。结论：为实现销售目标，还需要28个新的立项项目。如果销售经理感觉目前的团队和手中的资源无法实现28个新的立项项目，可以有依据地向公司或者上司争取更多的资源——需要增加多少人手、需要多少预算和费用。以这样的方式提要求，相信老板答应你的请求的概率是比较高的。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载