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1.启动会召开的条件

①促销活动的基础准备工作已经完成（市场调研、市场推广计划、人员准备及分组完成，激励政策制定完成，DM单页、邀请函/预售卡/代金券等主要宣传物料已经印刷完毕且入库，必要的交通工具已准备完毕）；②促销活动的整体方案必须由方案的策划者做深入的讲解。市场推广的细节策划、具体的工作分工，以及遇到问题的对接人都已经有了明确的人员负责。同时还要根据促销活动的方案做针对参会人员，尤其是对市场推广人员的培训课件；2 活动前的各项工作已经保证落实到具体的责任人身上（因为要在启动大会上宣布）。

九、劳动安全及消防

（一）设计依据（略）（二）劳动安全卫生（略）（三）消防设施及方案（略）

9.流程Owner缺位与缺席的影响

案例一：流程Owner的缺位导致流程无人负责响应公司提高运营效率，简化流程签批的号召，近期流程管理部门联合财务部及行政采购部等对费控系统中的相关流程进行系统全面梳理。在优化《低值品物资申请流程》时，行政采购部首先发言：“我们建议对目前审批流程的节点进行简化，将责任回归业务，取消平台部门的无效签批，改为三层签批即可，提高当前流程审批效率。”此建议一出，立刻得到了流程管理部门的认可和支持。但是，财务部代表补充说：“此流程不只是行政采购部一个部门在用，另外的IT部、行政部、动力部等都在使用此流程，所以不能随便改动，以免影响其他部门的使用。如果要调整的话，需要拉通所有涉及部门进行评审，并达成一致。”流程管理部门：“那这个《低值品物资申请流程》的流程Owner是谁？可以由流程Owner进行统一拉通和做最终优化方案的确认。”大家你看看我，我看看你。没有人再发言……案例二：流程Owner的缺席导致流程评审没有定论某事业部业务反馈公司人力资源部制定的《招聘录用审批流程》在系统审批中存在缺陷。因这个事业部有两个副BU长，当此流程在经过本事业部副BU长角色审核时，未能准确识别分管副BU长，导致另外一个不具备分管权限的副BU长签批了该流程，而实际分管的副BU长反而不知情，遭到了BG长的批评。为解决落实BG/BU长的困惑，业务部门拉通事业部HRBP、IT系统开发人员、流程人员，共同解决IT系统准确抓取角色的问题。经过大家激烈讨论一个小时后，最终得出的结论是：在审核环节同时增加两个副BU长，实行抢办模式，谁的业务部门发起谁审核办理。前提是需提前识别划分好两个副BU长的分管领域及管辖范围，防止出现边界交叉和灰色地带。最后，大家达成一致。IT人员主动说：“谁负责修订这个流程文件，我们IT人员按照修订的文件进行系统配置。”此时大家环顾一周才发现，原来流程的Owner（公司HR招聘负责人）没有到场，大家讨论的结果也就悬而未决，只能事后再拉通流程Owner及相关部门人员二次评审，白白浪费所有人一个小时的时间。通过这两个业务案例场景可以看出，我们在日常的流程梳理和优化过程中，如果因为流程Owner的缺位与缺席，将直接导致流程的无人担责和推动落实难的困境。假设案例一中我们将《低值品物资申请流程》的流程Owner授权给财务部门资产业务负责人，那么我们在梳理优化这个流程时，财务的资产业务负责人就是这个流程的第一责任人。他有责任和义务拉通此流程的相关部门进行评审，最终确定流程的签批方案和路径，并对流程的执行效率和效果负责。假如案例二中业务人员拉通了流程Owner一起参与讨论，整体效率肯定会更高。而且他也会站在公司层面，平衡各BG或BU的现状和问题，从而给出一个全局最优的解决方案，而不至于浪费各非Owner部门人员的时间。所以说，流程Owner的设置不是“花瓶”，而是具有实际意义，是流程的第一负责人，对流程的设计、执行监控和优化等都具有不可推卸的责任。

二、核心资源与边沿资源分开，有助于提升企业核心竞争力

通过资源竞争分析，明确企业平台有哪些有价值的资源可以用于构建核心竞争力。如果有，具体应该怎样运用。核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。企业的核心资源是核心竞争力的基础，是企业竞争优势的真正源泉，企业的核心竞争力是在运用企业的核心资源中成长起来的。企业的核心竞争力是把企业核心资源中所蕴含的竞争优势转化为现实的关键一环，因为企业的核心资源是静态的，只有在企业的核心能力的推动下才会发挥作用，企业的核心能力是实现企业持久竞争优势的条件和手段。核心资源与核心能力共同构成了企业的核心竞争力的两个层面，它们相辅相成，缺一不可。由此可见，企业平台将核心资源与边沿资源分开，专注于应用核心资源，使整个企业平台保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力。这是将核心资源和阿米巴经营模式有机融合的企业自身组织能力，也是企业推行平台战略的结果。【案例分析】京东方的平台化转型：自建平台渠道，组两大事业群京东方以半导体显示知名，这家成立于1993年的半导体显示技术服务商的产品，目前被广泛应用于手机、平板电脑、笔记本电脑、显示器、电视等消费电子领域。从战略发展方向来说，作为传统制造企业，京东方更需要面向平台化进行转型。1组建新事业群，向服务化转型升级从2008年起，京东方在高投入建设新生产线的同时，将公司每年营业收入的7%~10%用于研发，在牺牲短期利益的同时得以最快速度追赶韩国及中国台湾地区的三星、LG等面板行业领先企业。京东方专门成立了智慧系统事业群和健康服务事业群，围绕着互联网+概念进行软硬融合和应用整合。从B2B业务向B2C扩展，从原来单纯卖显示器件到软硬件一起卖，最后搭载特定服务、向服务化升级转型。未来京东方所提供的，将是以显示器件为核心的显示解决方案，并将智慧系统和智慧健康服务作为转型新方向，以新的业和技术优势实现服务平台化转变。二、自建商务平台，专注于长远的发展为了配合B2C业务的开展，京东方去年升级了品牌标识并研发了新的显示终端产品，并且在京东方的官网直销。京东方自建商务平台，就是希望将品牌、产品、渠道一起打造起来，这样对企业整体架构提升更有好处。这些面向终端消费者的产品都包含在智慧系统事业群，除了显示终端产品，还包括商用产品、智慧照明、光伏储能和发电产品，按照产业链系统运作。同时，京东方成立了京东方多媒体公司，从产品层面独立运营B2C产品。未来是互联网+的时代，如果前期没有打造这个商务平台，企业就没有触角去了解消费者的真正需求。自建商务平台，是京东方向软硬融合、应用整合和服务化转型的重要方式，未来会通过商务平台为客户提供定制化服务。目前京东方商务平台上出售的产品只有显示终端产品，下一步会不断把相关新产品推上去的，尤其是定制化的、个性化的产品。未来当客户的需求通过官方商务平台提出来后，京东方会根据需求设计、进行定制化生产制造。未来随物联网市场的进一步细化，可能几万台、几百台整合设备就可以直接在京东方的智能工厂进行订单生产，实现定制化服务，京东方会转型为智慧制造的平台。从京东方走平台发展模式可以看出，企业从原来只靠制造赚钱到一部分靠服务赚钱，原因是制造赚钱已进入同质化，而服务往往是有温度的、个性化的。另外，有企业开始做产品延伸等。　⊙企业平台将共性职能与个性业务分开，这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，集团总部确定了以推动业务发展为导向的原则。⊙建立平台型企业，在组织结构和管理体系的设计上，要明确方向，能使领导层形成强有力的统一意志并协调好各方利益关系，从企业的整体管理框架上对企业的资源进行有效的整合，逐步积累企业的核心竞争优势。⊙企业平台的管理层由支持部门(职能部门)和业务部门组成，形成一个简明的矩阵式组织结构。⊙将终端业务与过程业务分开，终端业务是卖农药就卖农药，你不一定要制造农药，制造农药也可以，不一定要去制造农药的配方。终端的业务就是直接把农药，连瓶子带盖子卖给农户，这就叫终端。⊙终端业务与过程业务分开，有利于企业平台专业化经营。⊙阿米巴经营模式的特点是可实现资源的优化配置，通过市场的力量将有限的企业资源配置给最有效率的阿米巴单元。⊙核心资源通常处于企业业务方向上的关键业务流程的使用之中，而边沿资源则不是。因此，核心资源对企业竞争优势的影响是直接的和至关重要的。

（三）打造改善型管理团队的具体操作步骤

第一步，给标准。标准有两个：第一个标准就是周工作计划总结表；第二个标准就是汇报的标准。也就是不仅仅是可以按照标准和要求科学准确地填写周工作计划总结表，这还远远不够，你还要在汇报的时候有一套科学的汇报方法，这套科学的汇报方法共分为九个步骤，要求管理者必须按这九个步骤来进行汇报。第1步标准话术：我们部门上周遇到了这样一个问题……描述问题只描述结果就可以了，领导不问不用描述过程，很多店长汇报的时候生怕领导不清楚，长篇大论，效率很低，坚决杜绝。第2步标准话术：经过分析，我认为原因是……这一步是管理者分析第一步中结果出现的原因。第3步标准话术：我认为有几个方案可以解决这个问题，都是什么……这是提出解决的方案。第4步标准话术：这几个解决方案，其中方案一的优势是什么，问题是什么……这是在分析自己提出的方案。第5步标准话术：基于以上分析，我建议使用哪个方案……这是在说明自己想法。第6步标准话术：我选择这个方案的原因是什么？第7步标准话术：在这个过程需要某个部门配合……这是干吗？这是在分析所需要的支持。第8步标准话术：我们已与该部门领导沟通，他的意见是什么……这是提前做了沟通，其他部门的想法也一并汇报了，不用再去沟通细节，只需确认就好了。第9步标准话术：请领导指示！这时候领导是不是很清晰了，只要选择就行了。只要管理者按照这九个步骤去汇报问题，就无形中形成了一个对改善的深入思考，整个汇报的过程其实就是在引导管理者具备改善的意识。如果管理者没有按这个汇报的方法去汇报，企业家就可以用提问的方式让管理者按照这个顺序去思考和汇报。那么企业家该如何去提问呢？同样也是对应汇报顺序的提问方式，一般来讲第一步管理者自己就会提出问题，如果管理者提出问题之后就没了下文，他没有提出改善方案，那么企业家就要开始提问了。第一，问他发生这个问题的原因是什么？他就得思考了，可能给出的分析并不一定是科学的，但是这是一个良好的开端，你可能在这个过程中会继续问还有其他原因吗？他会再思考。第二，我们要问他，如果是分析的这个原因，那有几个方案能解决这件事，管理者就又进入了更深一个层次的思考，去想解决方案了。第三，问他这几个方案的优劣势是什么，引导他分析这几个方案，分析的过程就会有一些判断。第四，继续问你会选哪一个方案，为什么？让他做决定，而且要有选择的理由。第五，接着问他是否需要其他部门的配合，让他懂得去协调资源。第六，问他怎么分配时间，也就是计划了。第七，要问他是否需要支持，表明作为老板一直在支持他，如果没问题去执行就好了。这样我们就可以看到整个过程是管理者提出的解决方案，执行的人也是管理者，所以他自然就承担起解决问题的责任，并且他会有成就感，因为他想出来的办法，他解决了问题。当然有可能他思考的方案并不对，没关系，想多了总能想明白，只要他有改善的意识就好，至于能力还得继续培养。第二步，给能力。前面已经有了标准，那么现在就开始赋予能力。赋予能力也是分两个步骤：一是前期的教；二是会议上的教练。第一个步骤就是前期的教，就是有了标准之后，不要忘了要做成傻瓜化、工具化的教材，然后在员工成为店长之前，我们把这个课程放进店长训练营里面，作为店长训练营中的一部分内容来教员工如何做、教他们业绩改善的逻辑，通过业绩影响因素分析并找到改善业绩的根本点，再通过数据分析去界定问题，然后制定改善方案，也就是通过这种前期的教让员工在成为店长之前解决了认知的问题。第二个步骤就是在会议上进行现场教练，前期我们已经让管理者或者储备管理者对数字化业绩改善会有了一定的认知，通过店长训练营教会他们数字化业绩改善会的方法，那么在会议上进行现场教练的过程则是提升管理者改善能力的关键。为了帮助企业家提升教练能力，我给大家一个教练对话的工具，之所以要用教练的方法，一方面如果直接说他的问题，他没有进行过思考，那么没有思考就没有成长；另一方面老板直接指出管理者的问题就相当于是对管理者的批评，批评不容易让人接受，容易产生抗拒，而教练则是通过提问的方式引导管理者主动思考并找到答案，既避免了尴尬和对抗，又能让管理者主动承诺改善计划和结果。所以会议教练的过程，是一个提问引导的过程。我们首先要帮助管理者清晰的界定问题，然后通过科学的分析找到问题的根源，确定目标和策略，最后强化执行意愿，确认结果。这个过程一共分为10个步骤。第一，我们的目标是什么？因为每周都有清晰的目标，所以这个提问是对事实的提问，说事实有一个好处就是客观存在的，没有办法反驳，因为没有说这个管理者有问题，不会造成对抗。第二，实际的数据结果是什么？这也是在问事实。第三，中间的差距是多少？现实和目标之间的差距就是问题，通过这三步就能清晰界定问题。第四，造成这个差距的外部因素有哪些？影响有多大？因为我们都知道造成一个问题存在的一定有外部因素，也有内部因素，所以客观看待比逃避要好得多，很多企业家为了引导管理者找自身原因直接忽视外部因素，管理者虽然不敢说，但是心里不服气，所以我们把它拿出来分析。第五，造成这个差距的内部因素有哪些？造成多大影响？既然有外部因素也有内部因素，就都要去分析，企业家要深入引导管理者把内部因素分析清楚，找到内部根源问题，避免管理者逃避责任。第六，为什么内部会有这些问题？通过分析内部问题的根本原因，找到管理者具体问题，这个问题就是改善点，是业绩提升的机会，通过这几个步骤就能分析找到问题根源。第七，基于现有问题和原因，你希望能改善到什么程度？这是界定改善的目标，前面既清楚了问题，又明确了原因，所以目标就可以制定出来了。第八，接下来想怎么做？是在让管理者去思考，要怎么解决这个问题落实为具体的策略。通过这两个步骤明确了目标和改善策略，为了落实制定的目标和策略。第九，具体分几步，每步什么时间完成？这是在制定具体的执行计划。第十，执行这个计划需要什么支持？永远让管理者感受到企业对他的支持。同时管理者也清晰，在企业给足够支持的状况下，如果自己完不成计划就是自己的责任。这样我们就通过这10个问题让管理者去养成主动思考的习惯了，为了有效使用这个工具，企业家要在会前开始准备，在会前看到管理者的周计划表，在审批周计划表的过程中我们能发现管理者在改善上的不足，就要设计教练的方法。之所以要提前设计教练方法就是因为临场反应对人的要求太高，我们很难做到，就像一个运动员在比赛中的好结果不是比赛那一刻决定的，而是赛前的准备决定的，提前准备可以让现场可控。比如前面说的银杏叶片的销售问题的案例，我们可以提前准备这样的数据分析。如表7-1所示。表7-1数据分析门店心脑血管药儿童药消化系统药品类销量银杏叶片销量一号店26568.002盒二号店19736.0028盒三号店22169.0031盒……这张表单就用数据告诉我们一号店店长在撒谎，其他店面的销量显著好于他的店面，所以他把责任推给大环境完全就是为自己找借口而已。这样我们就可以通过提前准备来发现问题并找到原因来进行改善。按照上文所述，会议的决策人在会前就准备好核心的教练对话，帮助管理者认清问题，不再找借口！会上我们在引导管理者的过程中不要急于求成，告诉管理者答案永远比你引导他要容易，如果是企业家提出的解决方案，那么责任也在你的身上，所以我们要培养管理者，让他自己主动思考、承担责任。第三步：给动力。给管理者动力，让他有意愿主动地改善，这个就是企业要给他一定的激励，关于如何做好激励，我们将在下一章详细讲解。第四步：给推力。在给一定的激励让他有意愿主动做之后，还要给他外部的推力，也就是要对他们进行监督管控。在每周开会的时候要查核完成情况，管控他的执行是否到位，这样就是从两个方向进行查核管控，一个是对结果的查核，另一个是对执行过程的管控，也就是不仅要结果，还要在过程中盯住管理者是否按照标准执行到位。通过这种双管齐下的方式来推动管理者在改善提升的道路上坚定地前行。

笔记7：制定“可执行的”营销方案

这里所说的营销方案包括：品牌、营销战略规划、营销计划、产品上市、推广、促销方案等等，基本涵盖了营销方方方面的执行细则。以下是几种典型的对营销方案的认识。企业的思维：营销方案，就是做什么事情，什么人去做，什么时候做，用什么方式做，要花多少钱。策划人的思维：需要分析、对比××种模式和案例，规划、创意、策略，传播、渠道、终端、推广、培训、人员安排……但企业和执行人员看完之后不知道如何下手。还有一些是把规划写成了一个创意和定位；把营销方案写成了分析报告；更有甚者，仅仅列出了问题，没有解决问题的思路和策略。企业销售人员的思维：方案简单是简单了，但问题也很明显。最主要的是没有分析、没有策略和方法，也就是系统性不够。曾经一个朋友这样跟我说：“方案不用太复杂，分析的部分和数据的部分可以不要，就告诉我怎么做就行了。但是，看到修改后的方案，又觉得策划方案不行，感觉差点什么。”我跟他说：“为什么你会觉得方案缺了点什么呢，就是因为拿掉了那些分析和数据，因为正是这些分析和数据是得出“策略”的基础，也就是告诉你为什么要这么做。现在没有了这些分析，你自然会感觉“缺了点什么”了。“这时，他似乎也恍然大悟了！就是啊，为什么要这么做，得有说服力嘛。 “纸上谈兵”型思维：坐在家里凭借着一个想法和二手资料，以及一些零散的经验开始了“创作”，方案写得头头是道，资料非常详实，数据也一大堆，运用了很多的模型，PPT做得也很有逻辑性。但是，几百页的PPT之后，仅仅是得出了一个策略和定位。也就是“看似非常强大”，实则毫无用处。为什么呢？第一，可执行的营销方案不是在家里或者访谈一次就能做出来的，需要跟客户反复的沟通，亲临一线市场，看情况、找问题；第二，最优的策略往往不是最好的，要看企业所处的位置以及资源的整体情况而定，这更加需要沟通和商量；第三，渠道和团队的情况，整个渠道能否支撑这样的方案；第四，领导的重视程度，如果高层很重视，往往可以事半功倍，反之很难执行；第五，不要仅仅为写营销方案而写方案，方案最后一定要可以执行，否则有什么用呢？漂亮的方案不是目的，能执行的才是最好的。整个营销方案一定是在整体营销战略之下的，为了达成一个或者两个目标而制定的。方案要点 1. 好看不如实用有些方案前面有一大堆公司、团队、工具、作业流程的介绍，都看不下去了，这大概就是策划、咨询公司的通病。过于追求形式而放弃了内容，生硬的堆砌一大堆资料、案例、工具，看得头都大了，其实，一般性的内容可以省略。品牌的规划案，很难解决所有问题；一个新产品的上市方案，又怎么能解决渠道的所有问题呢？找到关键问题，并制定策略，然后有一个解决问题的步骤和计划，这样的规划就够了。 2. 寻找问题的关键点按照惯有的思路分析问题，从市场调研开始，规划、传播、产品、营销、执行……做完收工，至于行不行、效果怎样，没人管了，反正方案做好了。很多时候，客户并不需要什么都做，客户可能还不知道自己真正需要什么。某客户认为自己的产品和品牌都很好，而且对渠道网络和终端也比较满意，唯一觉得有缺陷的是：团队。这并不难理解，老牌国有企业嘛，人员问题一般都是主要问题。因为进入这个团队做销售的都是一些关系户，大都是没有办法拒绝的，再者，就算有点能力，也被压制住了。很多东西执行下去就会走样，高层领导当然会觉得团队的能力不够了。既然团队能力不够，就要培训了。高层决定引入一些培训课题，结果发现培训解决不了根本问题。原因是：首先，观念和心态短期内可以调整，但长期还得靠目标和激励制度；其次，渠道问题是主因，而不是团队；再次，团队只要做三件事：一是计划，二是工作内容，三是工作标准，四是激励机制。三板斧下去，问题解决了大半，至于终端、产品线、新品、推广的问题都基本迎刃而解了。 3. 理论要结合经验以前，经常看到销售部门和市场部门的人在年终会议上互相指责和推诿；现在又见到了做过销售的人进入策划行业时跟“纯策划人员”格格不入。有销售经历的人认为策划很虚，讲了半天不知道讲什么，还不如直接干一场；而策划和咨询人员又认为销售人员目光短浅，没有策划和规划，只有销售思维。我认为理论要结合经验，比方说，一个新产品要操盘，应该怎么做、要做什么、策略是什么、要注意什么，你都考虑了吗？做策划的人大概就不知道怎么做了吧。还是要有营销和销售思维的。如新产品的开发思路：趋势、口味、组合、包装、列出计划和时间表；市场：卖点提炼、推广的策略、渠道招商、终端铺货推广。没有做过怎么会操作呢？ 4. 强压不如沟通协调如果高层很重视，推进压力自然小很多，但也不能总靠上层来压。如果中层大多数人没有动力、不想参与，就干不成。所以，要将中层调动起来，只要他们有了目标和积极性，推动力自然很强。美国著名未来学家约翰·奈斯比特说：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上”。要沟通，更要有效沟通甚至是高效沟通，没有效率的“沟通”有时候适得其反。沟通起到的作用是了解需求、彼此信任、使目标更清晰。在实践中调整方案第一，执行的效果取决于什么？你的方案是否告诉客户要做什么、怎么做、分几个步骤做、谁来做，而且要条理清晰、策略得当、计划明确、分工到人。第二，效果是检验营销方案的唯一标准。很多事情，在真正去操作的过程中会出现很多意想不到的问题，所以需要调整和修正。第三，阶段性的评估。不但需要调整和修正，是否达到了预期目标，达到了接下来怎么做，达不到又要怎么做，主要问题是哪些等。不能脱离整体营销战略及目标为了长期的营销战略以及目标，可以放弃短期的促销和推广。所有的营销方案必须要为长期的营销战略服务。什么是战略？战略就是要保持对竞争对手的优势和自身的竞争力。将短期的销售和长期的营销目标结合起来，才是我们制定可执行方案的根本目的所在，没有未来，当下也是朝不保夕的。从这个意义上说，不要在乎你现在所处的位置，关键是你的方向。用纯粹的销售思维去解决长期的营销问题，是会碰壁的，反之亦然。

3、管理机制的主要问题呈现：

HC管理咨询集团体系化的咨询方法与技术非常成熟，基于战略目标分解至平台能力建设规划、基于“三分法”的管控模式、基于平台能力需求的组织与资源配置、基于流程架构与业务场景的分权等，构建科学的集团化管控模型及实践方法。帮助企业全面提高资产配置质量，搞高资本增值能力，提高增长速度，提高资源配置效率，提高价值链战略协同效率，从而提升集团的总体竞争力。图2：集团管控咨询架构深入调研诊断后，HC管理咨询团队在自主研发的集团管控咨询架构基础上，结合JK集团的管理现状提出了集团管控解决思路，澄清战略发展方向及设计组织管控模式。

第一节模型简介：何为奎因竞争性文化价值模型

奎因竞争性文化价值模型是由美国组织行为专家奎因（Quinn）1988年提出的竞争性文化价值模型。该模型把企业文化指标按照内部外部导向和控制授权两个维度进行分类，最后形成四个基本价值模式。该模型通过内在－外在、控制－灵活两个维度，将组织文化分为目标、规则、支持、创新四种导向，用来实证分析各种导向的文化类型对企业竞争力的影响。

预测：2013年凉茶战是个分水岭

经过上面的解析，2013年，加多宝与广药争霸战真正开始，也必将是一个分水岭。所谓分水岭的意思不是销量的逆转，前面已经说了广药做到100亿元，加多宝依然领先1~1.5倍，分水岭的意思是两强的竞争，将经过2013年的战斗见出双方战略导向上的优劣或正确与错误，及其后果。如果加多宝延续过去的战略、竞争策略，加多宝可能在2014年进入真正的困窘期：如果加多宝不能在2013年成功遏制王老吉的增长，除非中国凉茶消费的品类整体增量超过50%，否则广药的增长量就必然有一部分是其他凉茶品牌的损失量。至少王老吉理论上实现100%的增长可能性，比加多宝实现50%的增长可能性要大——这就是2013年竞争的凶险所在。广药用2年就做到加多宝10年才做到的100亿元规模，意味着什么？会说明两个问题：要么说明加多宝现在的渠道强势，其实是个不经打的假把式（即过去无竞争环境下成长起来的机会之花，不是经历市场厮杀的战略之花）；要么说明加多宝将战略资源投到了非优先性的地方（媒体造势），失去了渠道绞杀对手的机会（谁绞杀谁，还真是难说）。加多宝的未来，取决于加多宝公司的格局：能否对加多宝公司的未来定位清晰？能否采取智慧的竞争策略？如果加多宝不具备这种格局视野，必会从误区进入误区，最后陷入危机。广药王老吉的未来，简单却不容易。一年完成全国化布局、全国化终端运作，考验广药的精细化管理水平，招募饮料行业精英是否会造成内部帮派的内斗？执大象，天下往，往而不害，才能安平泰。天下英才齐聚，却变成龙战于野，结果就是其血玄黄。广药王老吉目前处于整体进攻的态势，看起来顺风顺水，但王老吉的进攻，无论声势多么浩大、战线多么广阔，无细节必败。

营销三波1、一波做样板12市场聚焦；3产品聚焦；4客户聚焦；5渠道聚焦；6推广聚焦；7人员聚焦；2、二波做区域1　 2　市场延伸；3　产品延伸；4　客户延伸；5　渠道延伸；6　推广延伸；7　人员延伸；3、三波做全国1　 2　品牌启航；3　整合传播；4　大区招商；

9. 上有所好，下必从之：卫懿公的“鹤将军”

古代传言：“吴王好剑客，百姓多创瘢；楚王好细腰，宫中多饿死。”东汉长安民谚：“城中好高髻，四方高一尺；城中好广眉，四方且半额；城中好大袖，四方全匹帛。”春秋时期的卫懿公是位名人，他的出名不是因为他有多大的能耐，而是因为他喜欢仙鹤。仙鹤确实很漂亮，喜欢动物也是人之常情。然而这位卫懿公有点太出格，他是国君，于是，他喜欢的鹤也就成了“国鹤”。据说他的后宫里到处都养了鹤，还根据鹤的品相分了等级，给予大夫或者士的待遇，有了“官位”，自然也就有了俸禄和待遇，“以卿之秩宠之，以卿之禄食之”。一旦卫懿公出行，这些“鹤官”也会随行，而且还不是走路跟随，是站在轩车上显摆。因为按照春秋时期的规矩，大夫以上的人才可乘坐轩车，“鹤官”当然要享受这一级别的待遇。上朝有群鹤簇拥，外出有群鹤引导，这时的卫懿公，真是恍若仙人。民众把这些受到特殊优待的“鹤官”，称为“鹤将军”。上有所好，下必盛焉。许多人为了讨好卫懿公，向他献鹤，学习养鹤，国家也把养鹤作为重点扶持产业，有了鹤岭、鹤城等养鹤基地。据说鹤壁这一地名，就是因卫懿公养鹤得来的。普通大众的民生，难免要受到一些影响。在老百姓看来，正是这些鹤，夺走了他们的衣食。于是，不满由此引发。普通老百姓有意见倒也罢了，关键是那些本来该为国效力的卿士认为鹤夺走了他们的地位，与国君同族而为国服役的国人认为鹤侵占了他们的待遇，离心离德。按《左传》记载，“（闵公二年）冬十二月，狄人伐卫。卫懿公好鹤，鹤有乘轩者。将战，国人受甲者皆曰：‘使鹤，鹤实有禄位，余焉能战！’”就是说，在外敌入侵时，军队不干了，让卫懿公派鹤去打仗。结果当然是不言而喻的：“战于荧泽，卫师败绩，遂灭卫。”卫懿公的教训，值得当今的管理者借鉴。首先，职位和名分，不能随意授予。任何组织，都需要有一定的秩序，职位和名分实际上是秩序的体现。因此孔子有言：“唯器与名，不可以假人”（《左传》成公二年）。管理的基本方法，无非是循名责实，如果名实不副，有名无实，有职无责，那么，这个组织肯定会江河日下。一个企业，任命了一个完全不懂工艺技术的总工程师，那就别指望他能够给你处理企业运行中的技术问题，更不要指望他去主持引导技术革新；一个学校，任命了学术外行当教授，也就别指望他能够拿出学术界认可的科研成果；聘请一个读《故事会》的人来高校做讲座，就不要怪学生档次低；一个组织竖立的标兵如果满嘴假话，这个组织就难以形成必要的诚信。名器至重的道理好讲，但在现实中要把握有一定难度。例如，人们总会因为某些原因，对某些组织成员采取一定的照顾措施。例如，有的人在过去有较大贡献，不给他个名分会有所亏欠；有的人在某一方面有所特长，但所特长的方面已经人满为患，于是在他不特长的方面给个名分来平衡。作为领导人，必须明白一个道理，你可以给不符合岗位需要的人一个名分，但你首先要有这个岗位不再具有实效的思想准备。照顾员工有多种手段，用名分来照顾是最不可取的。任何组织的烂掉，都是从名分之滥开始的。当一个人不以为然地说“那不过是个名分嘛”时，就意味着他在潜意识上已经不会按照名分的要求做事了。其次，领导人在事业之外的自身喜好，不要轻易带进组织。领导人的言行，是组织的风向标。“榜样的力量是无穷的”，什么样的领导，就能带出什么样的组织风气。如果领导人喜欢打麻将，那么部下肯定精于围长城。即便领导人认为这种喜好是业馀，但久而久之肯定会在麻将桌上谈工作；即便领导人有意识地提防麻将牌友影响工作，但也会不自觉地在工作安排和决策中使用麻将桌上得来的信息。通用汽车的斯隆在主政期间，坚持不与工作伙伴发展友谊，道理就在这里。另外，与工作相关的领导风格，也会对部下形成无形影响。一个领导人如果喜欢在决策中不按规矩出牌，部下就有可能在工作中不按规矩胡来。当我们嘲笑卫懿公的荒唐时，就要在行为中避免卫懿公的失误，否则，这种嘲笑最终会回报到自己头上。

一、营养更健康——调和油

（一）调和油的产品分类2009年6月，主营犀牛橄榄油的深圳市巨万阳光食品股份有限公司联合国家粮食局科学研究院，推出贝儿优婴幼儿配方食用油。该款调和油针对0.5~5岁的婴幼儿，选取亚麻籽油、紫苏油等四种非转基因有机原料，具有最适合婴幼儿成长发育的必需脂肪酸专利配比（α-亚麻酸与亚油酸的比例接近1：4）。该产品原料取得我国和欧盟、美国、日本等多个国家和地区的五大权威机构的有机认证。该产品综合了调和油在原料和脂肪酸配比上的两大卖点，而且有明确的消费群体指向，产品设计也比较独特。调和油又称调合油，它一般是将两种或两种以上成品植物油调配制成符合人体使用需要的油脂。资料显示，2011年我国食用调和油的产量达238万吨，占小包装食用油670万吨的36%。调和油在中国小包装食用油市场上为什么会取得巨大的成功呢？这是因为，源远流长的中国饮食文化，非常重视利用食用油的风味提升菜肴的香味。可是，相对于低等级的土榨油来说，小包装食用油每精炼一级油种都有一个致命的缺陷：随着精炼程度的提高而丧失了原本的风味。在各个食用油油种当中，芝麻油和花生油的香味是最突出的，但同时芝麻油和花生油也是最贵的。为了兼得低成本和香味这两大消费者需求，以豆油、菜籽油为主，芝麻油、花生油为辅的调和油得以问世。而且，中国营养学会编著的《中国居民膳食指南》提到：“单一油种的脂肪酸构成不同，营养特点也不同，因此应该经常更换烹调油的种类，食用多种植物油。”所以，调和油的成功是建立在它中等偏低的价格、适应中国消费者对油香的需求、讲究营养均衡搭配这三个因素之上的，因此成为小包装食用油市场上最受欢迎的油种。市面上的单一油种屈指可数，常见的不过是豆油、棕榈油、菜籽油、花生油、玉米油、葵花籽油、山茶油和橄榄油，各厂家的加工水平差不多，做出来的油几乎没什么区别。但通过各油种不同比例的搭配，理论上可以打造出几乎是无穷概念的食用油产品，可以纵跨高、中、低不同的价位。这里既有代表食用油行业最先进的研发技术的产品，也有凭借棕榈油配方把价格做到比豆油还低的产品。市面上的调和油产品形形色色，但不外乎是表5-1中的这些分类。表5-1调和油的产品分类大类细类强调要素举例产品举例油料强调一个较香的油种花生香、茶籽香、菜籽香花生香调和油、茶籽本香调和油、菜籽香调和油强调一个较贵的油种深海鱼油、藻油、橄榄油、茶籽油、核桃油、花生油、葵籽油、玉米油添加深海鱼油调和油、藻油DHA调和油、橄榄调和油、茶籽调和油、核桃调和油、花生调和油、葵花调和油、玉米调和油强调同风味属性的两个油种花生+芝麻花生芝麻调和油强调健康属性的两个油种橄榄+茶籽、橄榄+葵花、橄榄+玉米、亚麻籽+玉米橄榄葵花油、橄榄玉米油、橄榄茶籽调和油、玉米亚麻籽油强调多油种的营养平衡概念五合一、六合一五合一调和油、5珍宝调和油原料营养强调原料的类别属性谷物、坚果、粗粮谷物调和油、坚果调和油、双果油、粗粮营养调和油强调原料中的微量元素维生素E、植物甾醇、谷维素、角鲨烯、茶多酚活力营养油、茶多酚调和油脂肪酸强调脂肪酸平衡饱和脂肪酸:单不饱和脂肪酸:多不饱和脂肪酸的平衡、亚油酸与亚麻酸的平衡1：1：1调和油、脂肪酸均衡调和油、4：1调和油强调亚麻酸较多的欧密珈3脂肪酸欧密珈3调和油强调不饱和脂肪酸较多的单不饱和脂肪酸及多不饱和脂肪酸高不饱和脂肪酸调和油在这些类别中，个别产品被少数品牌牢牢占据，如1：1：1调和油、坚果调和油和天然谷物调和油等，多数产品在低价格竞争的陷阱中挣扎，但仍有不少产品还有很大的发展空间，有待发掘概念。（二）调和油的市场推广策略按照配料中高端油种所占的比例多少，调和油产品的市场推广策略可以分成以下五个类别。如表5-2所示。表5-2调和油的市场推广策略类别调和方式高端油种大概占比推广策略举例1高-高100%宣传该产品的各种配料多力橄榄葵花油、多力葵花调和油（早期配方）、鲁花坚果调和油（早期配方）2高-低>10%纯油带动调和油鲁花花生调和油、金浩茶籽调和油3高-低5%~10%宣传营养均衡金龙鱼第二代调和油、香满园五合一、福临门脂肪酸均衡调和油4高-低宣传配料的其他利益点福临门天然谷物调和油、多力欧密珈3调和油5高-低<5%低价为主、口味其次口福食用调和油（1）第一类调和油，各配料油种都是高端油种，推广策略是宣传该产品的各种配料卖点。如多力橄榄葵花油的卖点“采用意大利冷榨橄榄油”，多力葵花调和油（早期配方）的卖点是“100%非转基因”，鲁花坚果调和油（早期配方）的卖点是“核桃油、橄榄油、油茶籽油等多种配料的高营养食用油”。这类调和油的缺点是定价较高，很难有较大的销量，故多力葵花调和油和鲁花坚果调和油后期均改用豆油作为产品的主要成分。（2）第二类调和油，以纯油带动调和油的发展。如鲁花花生油带动花生调和油的销量、金浩茶籽油带动茶籽调和油的销量。（3）第三类调和油，宣传营养均衡概念。如金龙鱼第二代调和油、香满园五合一调和油、福临门脂肪酸均衡调和油等（俗称“九调”）。（4）第四类调和油，宣传配料的其他利益点。如福临门天然谷物调和油含玉米、小麦、大米和大豆4种谷物；天天乐道的高不饱和脂肪酸调和油，宣传不饱和脂肪酸在90%以上，其中单不饱和脂肪酸高达55%。（5）第五类调和油，主要凭借低价格卖货，同时也宣传口味。这五类调和油产品的高端油种占比分别从高到低排列（并不完全严格），价格也是从高到低排列的。做营销的人都知道，要给产品找个USP——独特销售主张，调和油也不例外。（1）第一类调和油，配料100%高端，可以理直气壮地说它的配料好。（2）第二类调和油，配料中高端油种占比较高，可以宣传单一油种带动调和油的销量。（3）第五类调和油，配料中高端占比在5%以下，可以宣传低价格。（4）最麻烦的是第三、第四类调和油，高端油种占比不高不低，就得挖空心思给消费者一个“为什么要这样调”的合适的理由。金龙鱼第二代调和油找到了一个脂肪酸平衡的强有力的理由，再加上巨额广告投入，获得了巨大的成功。相比之下，其他的一些调和油品牌之所以没有成功，就是因为其定位并没有被消费者认可。比如说，某品牌的高不饱和脂肪酸调和油，宣传其不饱和脂肪酸含量在90%以上，其中单不饱和脂肪酸在50%以上。可是，即便是最普通的菜籽油，其不饱和脂肪酸含量也能高达96%以上，其中单不饱和脂肪酸也在63%以上。相比之下，该品牌的高不饱和脂肪酸调和油并无优势。由于调和油的国家标准尚不完善，为了降低成本，有的厂商降低花生油等高端油种的配比，同时大量增加豆油和棕榈油的分量。有的厂商甚至用花生香精冒充花生油作为调和油的配料。据悉，已讨论了长达8年之久的调和油强制性国家标准,已经由各部委通过，最终等待国家标准化管理委员会的批准，可能还无法于2012年内出台。国家标准规定的内容比较重要的有两条：一是如果以原料来命名，该原料必须是各油种中占比最大的，同时列明所占比例。二是如果以成分来命名，也要注明成分所占比例。这样可以帮助消费者根据产品标签上的标识选择购买产品。第一个问题，国家标准没有明确说明如果对原料油使用泛称应该怎么办？比如坚果调和油、谷物调和油和粗粮调和油，是不是坚果油、谷物油或粗粮油的占比最大就可以了？这里又牵涉对“坚果”、“谷物”和“粗粮”的定义。坚果的定义相对清晰一些，坚果一般分为两类：一是树坚果，包括杏仁、腰果、榛子、核桃等；二是种子，包括花生、葵花子、南瓜子、西瓜子等。但谷物的定义就有点含糊，谷物主要是指禾本科植物的种子，包括稻米、小麦、玉米等及其他杂粮，比如小米、黑米、荞麦、燕麦、薏仁米、高粱等。那么，大豆算不算“谷物”？中国古代有“五谷”之说，五谷即粟(稷)、豆（菽）、黍、麦、稻，大豆是五谷之一。粗粮的定义最宽泛，粗粮是相对我们平时吃的精米、白面等细粮而言的，主要包括谷类中的玉米、小米、紫米、高粱、燕麦、荞麦、麦麸以及各种干豆类，如黄豆、青豆、赤豆、绿豆等。第二个问题，如果调和油只由两种油组成，那么可不可以用重名？国家标准上没有明说。拥有重名调和油最多的是多力，拥有橄榄葵花油、葵花花生油、山茶葵花籽油、葵花菜籽油等多个重名调和油产品。由于调和油国家标准不完善，估计福临门的脂肪酸均衡调和油及天然谷物调和油、鲁花的坚果调和油及1：4-6调和油、多力的葵花调和油系列产品，都不会受调和油国家标准多大冲击。受调和油国家标准冲击最大的，很可能是以大豆或菜籽为主料、只突出一种量少价高的原料的调和油，如花生调和油、葵花籽调和油等。案例10：产品概念新颖的活力营养油江西绿源井冈注重研发，与全国重点大学－－南昌大学建立了长期的产品研发合作项目。主要的合作成果是活力营养油。该产品着重不同油脂所含的微量活性成分的种类及含量，含有Y-谷麻酸、植物甾醇、维生素E、A-亚麻酸、茶多酚、角鲨烯6种营养素，“六大营养素、八道精炼工艺、不含人工抗氧化剂、富含不饱和脂肪酸”。有意思的是，产品包装上还有两大段有关宋应星和《天工开物》的文字介绍：明朝末年，我国伟大的科学家宋应星归隐南昌府北乡，潜心钻研“家食之问”，撰写出了被誉为我国第一部百科全书的《天工开物》。在书中卷上（膏液）篇的《油品》条中，他详尽记录了胡麻、黄豆等16种植物油料，对之做出品位评定；在《法具》条中，主要介绍了“压榨法”和“水代法”这两种提取植物油的基本方法。宋老先生一生康健，长寿至80岁。宋老的两个儿子也养得英姿秀爽，每出人呼为“双玉”焉。在宋应星诞生420周年时，江西绿源油脂实业有限公司与南昌大学生命科学院教授根据《天工开物》记载，针对中国家庭烹饪习惯，潜心研究多年，精选油料、科学配方，研发出“活力营养油”！用于三餐烹饪，让身体活力充沛，生活更幸福！该产品的瓶型独特、卖点新颖、瓶标设计也较清新，在南昌沃尔玛标价83元/桶（2009年）。

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