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第21章 深度营销模式的推进
最近几个农资企业老总问我：“怎么才能有效推进和落实深度营销模式呢？”他们也按照深度营销模式的基本内容做了，但是，效果不理想，对最终能做到什么程度也没有预期，往往都会半途而废，又回到原来的轨道上了，郁闷得很。以农资行业市场和竞争状况，行业的演进趋势，不进行深度营销转型，不仅增长乏力，而且市场也容易被蚕食，等到市场明显下滑了为时已晚。那么，如何才能有效推进深度营销模式呢？本章全面系统介绍和分析深度营销模式的有效推进问题。一、认识深度营销模式的本质再差的企业，都可能有好市场。比如，2009年，合肥四方年销量也就10多万吨，但是，有三四个县的销量超过3000吨，两个县突破4000吨；还有一个复合肥企业，年销量40多万吨，也有五六个县销量突破了5000吨，最多的一个县是8000吨。同样，即使在种植规模比较大的地区，在复合肥行业排在前几名的企业也有做得不好的市场，运作几年了，销量仍然不足1000吨。我们要找出这些市场成功的原因，看看是怎么做的。这些市场做得好的原因归结起来无外乎是某个营销员有思路、终端熟、跑得勤、与经销商的合作关系好；某个经销商理念好，有业务员队伍下市场，舍得投入建网络、做宣传、做服务。爱因斯坦曾说过：“如果你不能简单地说清楚，就是你还没有完全明白”。就这么简单，只要这样做，市场做不好都难，难的是企业普遍都能做好。其实只要能做个七七八八，即使不能“笑傲江湖”，至少也能“立足江湖”，获得较好发展。深度营销模式的核心就是让个别业务员和经销商的行为变成普遍的业务员和经销商的行为，使个人自发行为变成企业的有组织行为。深度营销从业务层面上表现出来的是精耕细作市场——降低营销重心、网络精耕细作、围绕终端提供专业化的农化服务等，但是，普遍和持续做到这点，必须有专业的组织和管理支撑。形象地用“冰山模型”（如图20-1所示）比喻，深度营销模式业务层面只是露出水面的冰山，而专业化的组织和管理体系则是水面下巨大的冰山。深度营销模式转型的核心是组织和管理转型，归结起来就是营销队伍的转型。如果没有组织和管理转型支撑，没有不断夯实的组织和管理有效支撑，深度营销模式转型是不可能成功的。这需要极大的耐心和韧性，这也是大多数农资企业成功不能实现深度营销模式转型的困难症结所在。图20-1冰山模型二、实施深度营销模式的五个深刻认识（一）转型是个长期的、持续的变革过程实施深度营销模式伴随的组织转型和队伍再造，使企业脱胎换骨，这个过程注定是个长期的、持续的变革过程。甚至可以说这个过程是痛苦的，可能会遭到很多老营销干部、尤其是老业务员、老“业务油子”的抵触，因为，拒绝改变、对未来不确定的恐惧是大多数员工正常的心态。因此，企业领导人要对此有清醒的认识，固然要在变革的推进节奏、方式上考虑员工的接受度、承受力，但是，决不能随意终止变革。从我这些年与成百、上千名农资营销人员接触和沟通来看，大家都普遍认为必须要向深度营销模式转型，不做服务、不做网络，肯定没有出路。让他们改变做业务的方式，等于改变他们的生活方式，确实很不适应，但是，企业坚持了，他们也就跟着走，看到效果了，赚到钱了，大家就会拥护转型。（二）权衡短期费用增加和长期利润增长的关系一般来说，传统粗放的“高端放货”的营销模式是按照“吨”标准进行费用和预算管理的，甚至有包干的简单化方式，这样财务账是清晰了，但是，不符合市场运作规律，尤其是新市场开发和市场基础建设。这就好比农民种地，等看到苗起来了才施肥，注定没有好收成。有一次，与一位复合肥企业的营销总监聊天，他非常羡慕史丹利从2009~2011年基本实现了从90万吨到180万吨的翻番业绩，而他们企业这几年一直在40~50万吨徘徊，年均增长不足10%。我说：“史丹利10年仅终端喷绘包装费用就600多万元，业务人员从300多人增加到600多人，从司机到业务员坚持知识和技能培训。你们怎么做的，一投入就咬牙，一见效果不明显就退缩，团队觉得企业不是真重视市场。羡慕史丹利的业绩，没有史丹利的投入，怎么做得成。”事实证明史丹利的投入产出效率在行业也是名列前茅的，因此，企业决策者必须清醒权衡实施深度营销模式的短期费用增加和长期利润增长的关系。（三）简单动作重复做就是不简单有些企业决策者听我介绍完深度营销的基本思路和做法说：“这些我都想到了，也都明白。”我毫不客气地回应：“想到了没用，只有做到了才行。”史丹利终端的喷绘包装工作，很简单，但是，公司从总监到业务员都关注、严抓这件事，结果经销商、终端一致认为史丹利宣传做得好，市场做得深。可以说，2008年以前史丹利的销量增长主要是靠广告打出来的，但是，2008年之后的增长绝对是依靠市场精耕细作的宣传和服务做出来的。因为这些年打广告的企业多了，但是，增长速度很少有超过史丹利的。现在是“城头变幻大王旗”的时代，企业领导人这种“太简单”的思想很要命。领导不重视，员工自然轻视，简单的工作不愿做，复杂的工作做不来或者做不起，结果可想而知。（四）以正向的激励机制促进队伍转型与史丹利高管沟通后了解到，公司订保底目标150万吨、基本目标180万吨，但是，队伍期望实现200万吨。请记住是队伍期望实现200万吨，而不是领导强压200万吨。前面提到的那位复合肥企业营销总监问我：“怎么看待他们徘徊不前的状态？”我说：“你们企业的激励机制是负向的，老板每年都给一个高高的目标，投入又卡得很死，肯定完不成。在这种情况下，大区经理不是比快，而是比慢，只要我不是最后一个就行。这种情绪必然会影响业务员，能完成的工作就努力干；看不到希望的工作就开小差。”他说：“是的，最近几个月处理了几个兼职的业务员，就不敢处理了，怕队伍震动太大，局面失控。”在负向激励的轨道上很难进行深度营销模式转型。杜邦、先正达等国际农药巨头靠高薪或中薪高福利、成长和培训机会保证营销队伍做得深、做得细；创业的小企业靠领导人身先士卒、同甘苦带动，感动队伍跑得勤、做得实。大多数企业还是靠组织、靠管理直至靠文化推进深度营销模式，从职能、干部转型到基础营销队伍转型。但是，激励机制是负向的，这些都是“浮云”，注定是“两层皮”。（五）专业化管理和职能队伍是必需的有要求、必然要有管理、考核和激励，否则，就是没要求。要求营销人员工作做深到什么程度、达到什么标准，这需要有专业化的管理队伍、管理方法做保证。说白了，就是要抓落实。另外，营销员坚持做下去了，专业化的推广和服务也要跟上。业务员到终端做宣传，没有物料，设计也不对路；到终端做服务，张不开嘴，说了农民也不知所云。总之，后勤“弹药”要跟上，全是“哑弹”没用。当然，大多数农资企业营销人员整体学历不高，也缺乏专业化水平比较高的职业经理人，做到专业化管理确实很难。很多企业高管对我说：“帮忙找点人。”除了广纳贤才、自我提升之外，最简单也能很好解决专业化能力不足的有效方法：管理人员下市场与终端沟通，就会感觉到自己的不足，就会投入资源、精力解决问题，因为，大部分营销员都要面子、要业绩。三、推进深度营销模式的基本路径和要点大家对深度营销谈论最多的是营销策略精准化，尤其是网络精耕细作的问题。现在很多企业越来越清晰地意识到模式转型的核心是组织和队伍转型问题，需要系统推进。下面就介绍深度营销模式系统推进的逻辑和要点。（一）利基市场和滚动发展战略和一位朋友聊天时，他说：“派几个干部到外地开分公司，这些干部去了就大张旗鼓招人、外联。费用开销比较大，效果也不理想。自己创业之初，不是这么做的，是“滚雪球”发展大的。看准了目前业务，才加大投入力度发展起来的。”就是这样，实施深度营销就是要坚持打造利基市场，坚持滚动发展战略。从打造重点市场入手，坚持集中的原则投入费用，投入一个，做实一个，一年一个小模样，三年就会有大模样。成功打造利基市场，看到利基市场销量显著增长、费效比显著降低，投入和产出效率高了，领导人的信心也更坚定了，中层干部才会跟这做，企业才能持续发展。（二）推进营销管理的精细化和标准化没有规矩不成方圆，有要求就要有管理。一个利基市场规划多少个终端；围绕终端做多少个示范户；围绕终端做多少场农化讲座；每月拜访终端多少家；业务员工作行程是怎样安排的……这些管理和检核不到位，要求等于喊口号，工作效果就不好。例如，终端电话打不通，不用问就知道是假的。如果业务员编造信息企业查不出来，业务员就知道企业是“睁眼瞎”，自然就会应付差事。深度营销改变了业务员的工作方式等于改变了他的生活方式、生活习惯，业务员会很不适应。没有自觉的战士，只有铁的纪律才会有铁的执行。当然，在推进节奏上，要考虑队伍的承受力，太急了，大家都做不了，法不责众，企业也没有办法，还会丧失管理权威。先慢后快、先少后多，这是推进深度营销转型的基本管理艺术。史丹利推进深度营销时就是这么做的，上上下下就抓一件事——终端喷绘包装，简单易行。一件事就抓住了市场精耕细作的要害，不到终端，往哪包装；不开发终端，包装的数量就会不足，业务员自然就会去开发终端。（三）建设专业化的营销业务和职能队伍业务状态改变背后一定是工作状态的改变，首先是思想的改变。决策者思想到位，中层干部思想不到位也不行。即使思想到位，没有市场精耕细作的营销策略和执行管理能力也是不行的。不幸的是我们很多企业的营销干部就是这样：思想僵化、管理无方。好一些的营销干部用江湖义气或个人魅力管理，这样的干部怎么能符合管理精细化的要求呢？无论业务还是农化人员、职能人员和业务人员，营销队伍专业化提升的三个基本路径就是理论学习、操场演练、沙场实战。试想袁隆平经常到田间地头搞科研，如果农化人员不贴近终端做服务，就学不到实用知识和技能，依靠书本上、网络上的农化植保知识，做服务就会苍白无力。同理，职能人员和任务人员也是一样的。（四）“金字塔”的产品战略协同支持深度营销是解决农资产品同质化竞争的必由之路，但是，如果能有差异化的产品支持就会更有效。无论是功效上的差异化，还是概念上的差异化，都会重新建立产品价格链，让渠道赚到钱、让投入有来源、让利润有保证、让企业有未来。形象型、利润型、走量型的“金字塔”产品组合会形成和改善利益驱动机制，保证企业、经销商、营销员愿意坚持深度营销模式精耕细作市场。实施深度营销模式好比是修高速公路，修了高速公路车速还慢——同质化产品，投入产出提高效果不明显，企业内部抵触、抵制的舆论就会强硬起来，很容易使模式推进受阻，甚至夭折。结束语实施深度营销模式会使企业的组织、管理及队伍脱胎换骨。不管采取何种推进节奏和方式，领导坚持、专业管理、机制牵引，简单易行是实施深度营销的必要条件。
35.10 Truths of Mergers & Acquisitions:A Survival Guide《并购的10个真相：生存指南》
并购经常被形容为一种具有破坏力的企业成长方式，这种破坏力主要体现在被收购方几乎难以避免产品被削减、人员被减裁的命运上。如果你是一名普通的公司职员，那么鉴于并购交易已然成为现今商业活动中的常见现象，为避免遭到“破坏力”的殃及，您最好提前为此做好准备。要是您真的相信公司高管层描绘的并购后“人人获益”的美好世界，那么C.M.卡乌尔将通过此书告诉您该回到现实中了。作为一个先后经历了所在公司被合并、收购的过来人，他从一个公司普通职员的立场，用亲身经历向您揭露并购中的10大真相，并为您提供切实可行的生存指南。作者在介绍本书时谈道：“你将会发现，在并购后，无论是管理人员还是其雇员的命运都可以归结到这10个真相中。我写此书的目的是为了使读者从我自身的错误和教训中有所受益，并且帮助读者为避开并购中的雷区做好准备。”C.M.卡乌尔花了数十年的时间研究在一些处于世界领先地位的大公司中的政治和社交行为，并将这些成果巧妙地融合到了此书中。作为并购交易中的一名普通体验者，他坚信所有兼并交易的本质其实是收购，因为在公司这个小型社会中，无处不折射着国家这个大社会的政治斗争，而政治斗争的结果就是仅留一个党派执政。作者在整本书中都贯穿着美国政治世界里的“民主党”和“共和党”两派角色，分别代表合并前自己所在公司的职员和合并的对象公司职员。（作者声明比喻并不代表其任何政治立场）他将公司合并后发生的一切不公平现象都利用政治关系进行了解读：为什么合并后公司的11个重要职位中仅有3个职位上是“民主党”人？为什么“民主党”人被大幅度削减和替换？为什么“共和党”经理人永远不信任“民主党”下属？为什么“民主党”人的出色能力和良好业绩反而被“共和党”高层看作是威胁？……相信类似这样的问题一旦放到政治世界中，答案就呼之欲出了。从作者采用的政治关系比喻中可以看出他对其经历的感受非常深刻，也思考得异常透彻。除了利用政治关系类比企业内部关系外，他还运用了很多精彩、贴切的比喻来描述各种现象及发掘背后的本质。作者就像个智慧而有趣的老师，为“学生”学习的过程消除了不少障碍，也增添了许多乐趣。作者经过思考、分析，将并购后的种种现象归结到10个真相中。通过对并购中一个个真相的揭露，作者为我们勾画出了一个真实而残酷的世界。对于每一个真相，他都用幽默和讽刺的方式，辅以亲身经历或亲眼目睹的例子来说明和印证，并且最终落脚到为读者提供成功的指引上。这些真相从“没有兼并，只有收购”出发，途中历经了关于分立、政治斗争、互相调整、信任、威胁等的真相之后，最终到达并购中的终极真相——只有掌权一方的方式方法才是正确的。因此作者认为要想在这场没有硝烟的战争中生存下来，就要树立下“卧薪尝胆”的态度，保持工作上的低调姿态和出色绩效，顺应“共和党”的“执政之道”，逐步成为“后起之秀”。由于本书是作者亲历的体现，很难避免代入大量的主观情感色彩，作者在第11章中对此做了回应和解释：“也许读者在读后可能会感觉这是一个充满愤怒的年轻人的主观论断，但请别忘了我作为一名‘民主党’人，不但生存了下来，还能够处在公司的高层、享有丰厚的薪水，并不像其他绝大多数人那样丢掉了工作。当然，我不是在寻求报复，而是想跟大家分享我学到的人生最大的经验教训。”“美国宪法之父”詹姆斯·麦迪逊说：“如果人人都是天使，就不需要任何政府了；如果是天使统治人，就不需要对政府有任何外在或内在的控制了。”可惜的是无论在国家层面上还是企业层面上，其机构组成单位都是普通的个人，高管层在缺乏监督的情况下很难做到像“天使”一样管理雇员，作者阐述的10个真相其实就是人类本性在行动上的反应。对公司的普通职员来说，并购后的世界虽然残酷，但幸运的是有前人为我们分享宝贵的经验和教训，这本书即为正在经历或者即将面临公司被收购的普通职员起到了警醒与指引的作用。
8.做好人才价值的周期管理
（1）价值管理：人力资源长期主义的底层逻辑相信看过吉姆·柯林斯的《飞轮效应》一书的人，都会对该书留下深刻的印象。一个企业的商业模式或盈利模式，通常可以概括成一个三到五个部件构成的“飞轮”，这个飞轮开始比较小、转动较慢，但越来越大、越转越快，就能不断给企业带来丰厚的财务回报，同时，企业的经营管理水平也在不断升级。这有点像滚雪球，随着雪球在长长的雪坡自上往下滚动，它会积聚越来越大的势能，乃至形成后来的轰隆隆的不可阻挡之势。人力资源领域也存在这样的一个逻辑模型，这个模型是华为运用得最为娴熟精妙的价值管理模型。人力资源的价值管理模型，包括三个方面：价值创造——价值评价——价值分配。人力资源长期主义的底层逻辑，就是对人才的价值管理。下面具体分析一下这个模型的三个部分。（2）“做事”，是最朴素的道理创造价值，就是人要做出事情。“做事”，这件最简单的事情，是企业对员工最朴素的要求，也是员工在企业最朴素的期望。简简单单做事，然后凭做出来的事情拿应有的回报，就是这么简单朴素的道理。但是，在很多企业，做事——这么简单的道理，似乎都变得异常困难。比如，有些企业内部的干扰、阻碍因素太多，让你无法专心做事；你要考虑很多其他非做事本身的因素，处理各种人际关系，要顾虑领导、同事怎么想，如领导会不会给你“穿小鞋”等。有时候，员工在做事情之前，领导却不把背景情况交代清楚，这就很难确保员工把事情做正确。因为信息不对称的原因，领导只是告知部分信息，有一些信息是领导故意不说或者改变了说的；领导不表明自己的真正立场和观点，只是把下属作为一个工具去用，导致员工做的事情变形或做到一定阶段却“推倒重来”。以上这些做法，都是丢掉了“做事”这个最基本的出发点。所以，我们经常听到很多员工感慨，为什么想要“好好做事”这么难？这是因为脱离了做事的本质、做事的出发点。那么，正确的出发点是什么？应该是让员工创造价值，让团队创造价值，让组织与个体共同创造价值。只要你创造了价值，而且是客户需要、组织需要的价值，你就是有价值的付出，这样方向就对了。相反，很多企业不是这样，为了“整人”而做事，为了内部竞争、排挤他人、提升自己而做事，为了获得更高职位、更多个人利益而做事……这些出发点，都很有可能使“做事”变得异常艰难。（3）结果，是唯一的衡量尺子价值创造是第一步，第二步是价值评价。价值评价，就是评价你创造的价值有多少价值。我认为，评判唯一的标准就是客户。你是否为客户创造了价值，客户是否获得了其需要的产品与服务；是否在满足客户需求的同时，也给公司创造了价值，比如增加了公司收入与利润。对员工价值创造的评价要客观，要回归本质——做事情本身。具体需要思考的问题是：这个事情做的结果如何，其绝对及相对的价值如何，能够给客户与组织带来什么价值。很多人在价值评价的环节混杂了其他东西，比如：个人的偏好（你喜欢谁、亲近谁等），员工的工作态度、能力如何（这些都是辅助参考因素）。这样，很容易让价值评价变得异常复杂，比如价值观好、能力好的员工，他不一定每一阶段都有很好的工作产出。比如，某员工这个季度、这个月没有绩效产出，原因是岗位工作量、工作内容的变化导致的，如果我们因为他价值观、能力好，仍然给他很好的绩效评价结果，这是不公正、不合理的。对于以上这种情况，应该根据这个阶段员工所做的事情及结果来衡量。价值评价应该是根据阶段性员工创造的价值情况，动态性变化的。（4）价值分配，是临门一脚第三步，价值分配。价值分配，就是基于价值评价给予员工物质或非物质的回报，是一种激励与反馈。价值分配是对价值创造的一种能量转换，把价值创造过程中逐渐形成的“熵增”——能量聚集，通过价值分配这个动作，把能量耗散掉，以便重新集聚能量，再创高峰，相当于从零开始，起到再接再厉的作用。价值分配的关键，在于分配标准明确，激励及时，激励力度适当。价值分配是一门功夫，也是对人才的价值管理工作中，最为关键的一步，如同在对方球门前的临门一脚。价值分配在于公正合理，但没有绝对的公平，只有合理的不公平。这是因为，不同的公司、不同的部门和岗位、不同人的情况，都造成了分配的初始基线有差异。因为有多种因素的影响，大家的起跑线不一，不可能把所有的因素一次都拉平了，这也是违背事物发展的规律的；而只有采用灰度的策略，逐步调整，逐步减少差距，往最合理的状态不断推进。人才的价值发挥是有周期的，懂得识别、利用好这个周期，非常有利于我们做好人力资源管理工作。（5）允许人才慢热首先，我们需要知道，人才有快热和慢热的两种类型。有的人才，进入新环境后，很快就能进入工作状态，马上就会有产出，但是其持久性是需要关注的。烈火可能会在短时间内烧起来，但也可能会较快熄灭。有的人才，却像文火炖老汤，慢慢来，但能够持久，最后能熬出一锅好汤，让你赞叹不已。这类人才的能量是慢慢释放出来的。里奇•卡尔加德的《大器晚成》一书，为我们揭示出一个规律：人的大脑发育成熟的时间先后是不一样的，有很大一部分的人，他们是在较晚的时间，大脑的潜能才得到充分的发挥，然后人生就进入了一路“开挂”的状态，甚至创造出奇迹。问题在于，我们是否愿意等待。我们是否愿意给人才慢热的时间，愿意等待他们“大器晚成”。当然，有人会说，我又不是家长，家长可以有时间、有耐心、有理由等待小孩“大器晚成”，而企业不是家，也没有那么多的资源去支持大器晚成者的“爆发”。企业要在较短的时间内看到成效，看到你的价值贡献，看到你帮助组织实现发展，这样组织才能存活下去，才能有更好的未来。所以，总体来说，大部分的企业是没有充分的时间、条件去等待大器晚成者的，而更多是考虑投入产出——投入成本了，多长时间可以看到回报。对生产资料的投入是如此，对人才的投入也是如此。不过懂得人才有快热、慢热这两种类型，至少我们懂得，对不同的人才，可以进行差异化管理，特别是对人才的绩效产出节奏方面，可以更为灵活、有弹性。 （6）如何看待人才的高潮与低谷我们既要识别不同人才价值发挥的周期性特点，也要识别同一个人才价值发挥的周期性特点。每个人的状态、能量周期，都是波一下、浪一下的往前发展的，一起一伏是常态，但只要整体方向是在前进，就是好的。人才有高潮期，价值贡献特别大；也有低潮期，价值贡献相对小一些。管理者要避免因为人才处在阶段性的波谷、低潮期就轻易的否定人才，而要分析判断并和人才沟通，帮助他把状态调整起来，逐渐进入高潮期，重新取得高绩效产出，做出更大的价值贡献。我们还需要思考，我们对人才短期绩效产出的过度关注和追求，是否真的符合人性，是否真的有利于激发人才活力；还是会激化了人才对公司的否定，对管理者及公司文化的否定，或者对自我的否定，甚至萌生去意。华为对于那些专才、偏才，又或者高薪招聘的天才少年，是有足够耐心的，允许他们有足够的研究期、摸索期、试错期，甚至不设任何的绩效目标和时间要求，让他们按自己的节奏去自由探索，让“黑天鹅”从“咖啡杯”里飞出来，而且，公司也不要求把这些研究成果占为己有。长期用人，就要关注人才价值发挥的曲线，这个曲线是长期持续扶摇直上，还是短周期内断崖式下跌，又或者是大起大落、起伏不断。关于这些规律的识别、利用，对于我们做好人才管理工作至关重要。 （7）人才价值的周期管理你怎么看待那些在公司工作十年以上的人才，他们发挥了何种价值，他们的价值发挥规律是怎样的，是不是在每个步点上，都刚好发挥了他们最大的价值。比如，在他们特别有冲劲的时候，是否把他们派出去开疆拓土；当他们进入职业倦怠期时，是否调换一个岗位，重新唤醒他们的工作激情。如果人才价值管理得好，应是属于持续往上扬的曲线，但是过程中会有一定时期的小波动，但较少有大起伏。我们要善于利用动态的场景去用人，换一个场景，人才的价值发挥效果是不一样的。人才的价值，一定是在和场景的匹配得当中发挥出来的，而不是随意的搭配就能够体现的。当然，要达到这个效果，必须有对人才的深度了解，与人才进行深度沟通，以及对人才进行一定的绩效跟踪，积累一定的数据才能够分析出规律。最终，我们是要懂得人才的价值循环管理，掌握人才价值发挥的周期规律，善于利用好“价值创造——价值评价——价值分配”这个循环，让人才的能量能够不断得到释放，能够在更长的时间周期里，发挥出对企业最大的价值。人才价值的周期管理，是一门大学问。
八、客单价的影响因素
客单价也有讲究，它包括产品本身、服务和品牌力。一个产品要想卖得贵，这三个方面都得做好。你在一个行业干的时间长，积累的客户多，品牌口碑好，客单价自然就高。比如说抖音投流，很多人觉得投流能带来客户，但其实投流成本越来越高，而且客户不一定能留在你这儿。真正的品牌，像格力、方太、阿玛尼、波司登这些，都是在线下有品牌基础，才能在线上被大家认知。靠买流量的品牌很难存活下来，因为用户是平台的，平台不会把用户真正给你。所以，我们要以顾客为中心，塑造自己的品牌和口碑，让客户给我们转介绍，这才是长久之道。
一、渠道越来越多了
快速消费品作为消费者日常刚需商品，由于其低货值、即时消费等特性，过去传统的流通渠道一直是其主要的销售战场。从20世纪90年代市场经济开始，一直到2014年，以往原材料供应商→制造品牌商→经销商/批发商→零售商→消费者，这样的线性链路对快消品分销来说没有太大的变化。近年来，随着“互联网+资本”对零售行业和消费品行业的持续渗透，传统的快消业态被迫加速分裂和重构，如果仔细观察，你会发现如今的渠道变得越来越新、越来越多、越来越碎片化。如图1-1所示。图1-1“互联网+资本”推动快消品渠道碎片化尤其是从2015年开始，以双十一突破900亿元为里程碑事件确立了电商的真正崛起。同年，O2O在资本和龙头BAT的推动和加持下，涌现了越来越多的互联网+零售业态和快消平台，加之供给侧改革的大背景，从2015年到2019年，短短4年时间，针对线下传统市场的重构、改造与升级，正如火如荼地进行着。总的来说，对快消品从业者而言，现在的卖货渠道越来越多，且与消费者的距离越来越近。过去传统的快消业态，线性不离散，渠道为王，扎根各物理售点做深度分销，而现在则是越来越分散，与消费者的触点越来越多，几乎每个触点都有可能成为一个售点。图1-2现在与过去的快消业态对比如图1-2所示，B2B平台正在重构过去传统且单一的商贸流通体系。在零售端，一方面以大型超市为代表，正在纷纷叠加线上到家业务，而传统流通小店，或入驻平台，或借助小程序，将业务延伸至线上。除此之外，各种O2O新零售物种正在无限逼近消费者。
第一节 成渝投资策略综合分析
一、概况及特征成渝所处空间区域自古为四川盆地，成都为平原坐落在西，重庆多山坐落在东，相距不过300公里，气候和人文环境却大不相同。成渝城市群是国务院批复的第四个城市群，由重庆市的渝中区、江北区等27个区（县）以及四川省的成都、自贡等15个市组成。成渝城市群构建“一轴两带、双核三区”的空间格局。重点建设成渝发展主轴、沿长江和成德绵乐城市带，促进川南、南遂广、达万城镇密集区加快发展。成渝城市群处在“一带一路”和长江经济带“Y”字形大通道的联接点上，是丝绸之路经济带的重要战略支点、21世纪海上丝绸之路的产业腹地、长江经济带的西部中心枢纽。成都和重庆是一带一路中欧班列的重要起点，其中，截止2017年底，成都国际班列累计开行超1700列，开行班列数全国第一，近5年开行班列年平均涨幅超过424%，已成为首个实现每日开行、辐射一带一路沿线国家最广、开行线路最多、频率最稳定、产业带动效应最明显的中欧班列。成渝城市群是一带一路的重要战略支点成渝城市群是长江经济带的重要组成部分，也是西部大开发的增长极和引擎。成渝城市群将作为重要的战略支撑引领长江经济带“三大两小”经济群联动开发。（“三大两小”城市群包括三大跨区域城市群：成渝城市群、长江中游城市群、长三角城市群；两个区域性城市群：滇中、黔中城市群。）为了更好地研究成渝城市群和长江上游经济带，本书将昆明和贵阳一并纳入研究范围。成渝城市群带动长江经济带发展从卫星灯光图中可以看出，成渝城市群是以成都、重庆两大城市为核心的城市群，但次级城市发展不足。县城（区）和建制镇分布密集，每万平方公里拥有城镇113个，远高于西部的12个/万平方公里和全国的23个/万平方公里，各级各类城镇间联系日益密切。成渝城市群主要特征：1、成都重庆为双核心，核心城市经济集聚程度较高，次级城市发育不足成渝城市群仅成都和重庆经济规模超过万亿，其余大部分城市GDP集中在1000亿至1500亿之间；第三产业占比成都和重庆大约在50%左右，而其余城市大部分集中在25%至35%之间；从A股上市公司数量分布来看，成都和重庆集中了城市群总体68%的上市公司，其它城市上市公司基本上都是个位数。无论从哪个角度看，城市群核心城市与一般城市经济发展差距巨大。2、交通发展引领城市群发展路径目前基础设施互联互通程度不高，重庆、成都与其他城市间的快速轨道仍在建设中，城际高速网络尚未形成，沿江港口建设缺乏统筹；但未来成渝城市群将构建长江上游航运中心和重庆、成都两大交通枢纽，成渝与中东部地区的联系将极大增强，成渝内部核心城市与周边城市将形成1小时交通圈。而成都新机场于2020年建成，成都成为全国第三个拥有双机场的城市，交通辐射能力进一步增强。3、成都和重庆的竞争与合作的共存关系仍将长期持续成都重庆地缘相近、风俗相同，历史上均属于巴蜀之地，又曾同属四川管辖，产业发展沿成渝主轴和沿江经济带布局。但同为国家支持的西部国家中心城市，又同时享有国家支持的自贸区政策，其竞争与合作的关系将长期存在。需要更高层面的协调机制或创新发展找到更好的合作智慧，以共同促进西南区域的崛起。4、新经济发展助力成都快速转型，经济增速有望领先发展2017年11月成都新经济发展大会召开，描绘出新经济的蓝图：重点发展数字经济、智能经济、绿色经济、创意经济、流量经济、共享经济“六大新经济形态”，构建“七大应用场景”，力争到2022年基本形成具有全球竞争力和区域带动力的新经济产业体系，成为新经济的话语引领者、场景培育地、要素集聚地和生态创新区，培育独角兽企业7家以上、潜在独角兽企业60家以上。这些新经济的政策将有力推进成都的快速发展。专题：成都腾飞的新经济战车从全球来看，新经济是世界各国竞相发展的热点，美国、德国、以色列、新加坡、中国等已然成为新经济的策源地；从国内看，新经济发展迅猛，被称为“新四大发明”的高铁、支付宝、共享单车和网购正引领全球科技变革，除了北上深杭等领军城市外，成都自然不愿落后，全力布局新经济发展格局。成都是新一轮新经济快速腾飞的领军者，成都正在全力推进新经济建设步伐，提出要发挥四大发展优势，发展数字经济、智能经济、绿色经济、创意经济、流量经济、共享经济六大经济形态，展望到2022年，成都将基本形成具有全球竞争力和区域带动力的新经济产业体系，建成最适宜新经济发育成长的新型城市。同时，新经济产值达5000亿元以上，新经济总量指数排名进入全国第一方阵。新一轮科技革命和产业变革正以不可逆转、不可抗拒的力量推动着人类社会加速向前。四川省委常委、成都市委书记范锐平提出“我们必须树立全球视野，观照世界新经济发展理论与实践，准确把握成都新经济发展的比较优势，尊重规律、研判趋势、抢抓机遇，努力走出一条具有成都特色的新经济发展之路。”通过近些年不断的发展创新，成都已跃居最具潜力的新一线城市。近日，第一财经新一线城市研究所公布的《2018中国城市商业魅力排行榜》中，15个“新一线”城市排名也正式公布，成都再次位居“新一线”城市榜首，这也是成都第三年蝉联“新一线”城市榜首。二、城市群综合分析成渝城市群国土面积18.5万平方公里，占全国的1.92%；地区生产总值3.76万亿元，占全国的5.05%；常住人口9094万人，占全国的6.57%。成渝城市群无论是国土面积、生产总值还是人口总量，较其余三大城市群都有一定差距，这种差距不仅体现在经济总量数据上，同时还存在产业布局缺乏差异性、次级城市发展不足等问题。目前，成渝城市群常住人口城镇化率为55%，低于我国常住人口城镇化率57.4%。根据规划，成渝城市群到2020年城镇化率将达到60%，预计有480万人实现城镇化。如能达到京津冀城市群64%城镇化率水平，预计有870万人实现城镇化。而从商品房销售金额对比来看，成渝城市群与长三角、珠三角两个城市群相比差距非常大，仅占长三角的1/5，房地产市场成熟度较低。成渝城市群地缘相近、人文相通，同时又是中央和地方共同积极推进的重大战略决策。根据各城市群发展现状及未来规划对比，成渝城市群定位为引导西部开发开放的国家级城市群，规划2020年基本建成。成渝城市群属于城市群发展的第一阶段，以强核吸附为主要特征，核心城市成都、重庆吸附力超强；成渝城市等级体系分化严重，处在城市发展较好区、适中区、较弱区城市比例为2:1:13；从城市群投资潜力雷达图可以看出，成渝城市群是国内较具有发展潜力的城市群，除了经济维度控制较好外，其余12个维度发展较为均衡。从城市群经济联系强度图可以看出，成渝城市群与长江中游及中原城市群联系相对密切。成渝内部城市经济联系强度表成渝内部城市经济联系强度表可以看出，成都和重庆联系相对密切，成都和四川其他地市联系也相对密切。但总体来看，由于其他地市的经济和人口与成渝相差较大，故经济联系强度相对其他城市群均较弱。三、城市房地产投资策略我们从城市发展潜力、房地产市场热度、投资安全性三个单一维度给出城市群各城市排名情况如下图：核心城市成都、重庆（主城九区）处于捡漏区：成都热度远远高于重庆（主城九区），且城市基本面也好很多，对此两城市的发展策略应有所不同，成都应以其外溢区域为主，重庆应坚守主城区；一般城市大多处在挑货区和抛货区，短期内的发展速度和潜力不大。根据九宫格阶梯筛选法则，处在阶梯阴影区为重点拓展城市：黄线框内的重点拓展城市,主要包括昆明、绵阳、贵阳，贵阳属于黔中城市群的核心城市，昆明属于滇中城市群的核心城市，明显可以看出贵阳偏热，昆明偏冷，目前应是进驻昆明的最佳时机。绵阳市场较为封闭，成都对其的吸附力不太高，可择优质地块进入；挑货区的重点拓展城市，主要有资阳、广安、宜宾、泸州、自贡、内江、眉山、雅安等8个城市，如不属于成都、重庆的外溢区域，或气候互补区域，除非优质项目，暂不宜进入。
3.流程角色如何填写才规范？
平时与业务部门一起设计流程时，经常听到他们对公司流程的抱怨和不满，尤其是在流程活动执行角色的写法上，可谓五花八门。当出现争议时，执行人员即使查阅相关流程文件，也不清楚到底应该由谁来承担这个活动的责任。出现这种现象的原因，就是流程文件的活动角色定义模糊，没有按照标准清晰的规则填写。一般流程图的左侧或上侧都会设置活动的角色带填写区，员工在填写角色时通常存在以下误区：（1）填写部门名称。如果角色带中的角色以部门为颗粒度，容易造成组织架构一变更，就会有数不清的文件需做相应的调整，否则外部审核时就会出现与实际情况不符的现象。（2）直接填写××部门负责人。部分业务骨干为图省事，在填写流程图的相关角色时，清一色的是各部门负责人，似乎所有部门内部的事情都是每个部门负责人的责任，那请问其他角色还有存在的必要吗？（3）角色描述较粗放、不清晰。如生产管理人员，这个角色就可能包含生产计划管理员、物控管理员、生产现场调度员或仓库管理员等。（4）同一角色不同文件不同命名方式。对于同一个角色，在不同的文件中有不同的命名形式，给人造成疑惑。因此在角色命名时应把握好一定的颗粒度，既不能过粗也不能太细，过犹不及。为统一思想，使流程角色的填写规范，让大部分人阅读流程文件时不易产生歧义，笔者根据行业经验及自身实践将流程角色的写法总结为以下五种类型，跟大家一起分享下：第一种，直接借用公司岗位序列。以公司内部人力资源部下发的统一岗位名称作为流程角色，不仅不会引起歧义，其颗粒度也比较合适，如机械设计工程师、软件工程师、IT项目经理等。不管部门以后怎么变化，业务总会有相应岗位角色人员来承担。第二种，××业务负责人/分管副总类似的行政职务。此种角色一般涉及签批时比较常用，需某业务的负责人或分管副总角色来处理，无论人员如何变化，只要担任这个角色就得承担此项活动的责任，如设备采购负责人、销售分管副总。第三种，一般是动词+名词形式，××人/员。如计划调度员、物料检验人员，比较通俗易懂，且能够被大家一眼就知道所指的角色。在不清楚此活动承担的具体岗位名称时，可以参照此种角色命名方式。第四种，××委员会/××评审小组。此种角色常用于集体评审或团体决策的情境，当流程图中出现此角色时尽量在文件前面的术语中给予一定解释，具体说明包含哪些角色人员，以避免产生误会。第五种，供应商业务人员或客户代表。一般是公司外部的角色，作为与本流程相关角色之间的业务交互而出现。此种情况也符合流程端到端的设计理念，实现公司内部流程与外部流程的无缝衔接。即使我们遵循了以上五种流程角色的命名方法，在一个业务领域统一了流程角色的标准格式，但当不同部门的不同业务专家在编制流程文件时，仍会出现同一角色因不同人编制而出现不一致写法的情况。为了尽量让一个部门单元内部的角色写法达到标准化的目的，我们有必要对相关角色进行统一管理，具体可参照如下步骤：第一，由本部门推进责任人按照以上五种标准角色写法规范，收集下级组织内目前已有的标准角色，统一梳理后提交至流程管理部门。第二，流程管理部门先进行一轮初步的筛选，将不同组织提交的重复角色项合并，同一角色写法冲突的沟通后统一，然后再组织各相关部门共同评审汇总后的角色是否有遗漏或不当。第三，将本部门整理评审的角色集在内部下发，后续要求各部门在编制流程文件使用流程角色时，只能使用此角色库中的角色，杜绝出现不规范、超范围的角色。通过规范化流程角色的命名，以及统一组织内部的角色词条，不仅规避了角色的错误写法，而且也可以提升流程文件的规范化水平，让组织内部的流程使用人员一看便知哪个角色的责任，避免后续无效的争议和扯皮。
（六）经销商如何不被“套”
1.提高自身的综合素质。如今的社会谁不学习谁就会落伍，就要被淘汰。尤其是那些八九十年代先富起来的经销商，更需要加强学习。学习是为了提高自己的分析判断能力、把握市场的能力。《销售与市场》杂志有一句广告语：你的竞争对手都在看这本杂志！没错，如果“魔高一尺”，而“道不高一丈”，你如何去“降妖除魔”？　　2.勿以善小而不为，勿以利大而为之。逐利是经销商的本性，不求利谈何商人？所谓“商道即人道”，面对利益的诱惑，我们的经销商可要多长几个心眼。　　3.没有调查就没有发言权。不管是样板市场，还是招商广告，如果你诚心考虑经销某个品牌，请你不要吝啬自己的双脚和那些考察费。去考察样板市场时也不要通知对方，多跑、多走、多听、多看，把最真实的部分记录下来后，再去与厂方沟通。那时对方就是想骗你也骗不到，反而会对你多一份钦佩，以后他要选战略市场做重点投入时说不定就会选你！　　4.要善于打造好自身品牌。作为经销商，经销渠道网络、资金实力、人品、商誉都是你的品牌组成部分，不要搞一言堂，要多听听下属的意见。作为旁观者，或许他们更能看清楚事物的本质。品牌并非为厂家所独有，叶茂中（一位营销策划人）这个名字是一个品牌，《酒类营销》（一本酒类行业的杂志）也是一个品牌，你的经销品牌树立起来了，就会有更多、更好的品牌找你一起真诚合作，你被套的风险就会大大降低。　　其实，不管是厂家还是商家，在这个越来越讲究诚信的社会里面，在越来越重视信用的商业环境下，尤其是在如今这个信息高度发达的时代，设套损害别人的同时也是在伤害自己。你的信用没有了，你的诚信看不到，下一次推出新产品再招商时，谁还会相信你？
第七章：感动服务——铸就精品品牌价值之魂
如果说精良品质是铸就精品品牌的物理性价值之基石，那么感动服务则是精品品牌深度影响顾客内心情感与精神的价值之魂。感动服务不仅仅是提高顾客的满意度，而是要以高标准超越顾客的期望，不但能够给客户以惊喜，更是要深深地打动客户的心，让客户感动，创造客户的信赖与忠诚。企业要为目标顾客提供全心全意的感动服务，就必须把员工的价值实现放在第一位。没有好的员工就没有好的服务，没有尽心尽职的员工也就不会有超出顾客期望的感动服务。
白酒企业玩直销模式是否能走得长远
行业前有成功的表率，引发了部分酒企跟风效仿。随着众多白酒企业集中进入直销行业，一些负面影响也开始充斥着白酒直销行业，不免引起行业人士的担忧。那么，白酒进军直销领域能否走得长远？茅台发文，否认其从事直销活动。近期，由酒业巨头贵州茅台集团发表的一则通知——《关于禁止以类似传销方式进行酒类产品销售的通知》，同时也否认其从事直销活动，引起了酒类行业及直销行业的高度关注。茅台集团的这一动作已经明确告知行业，白酒直销是违规的，其通过整顿各子公司的部分直销行为，来维护茅台的大品牌信誉。附通知文件如下：无牌照经营，直打“擦边球”违规直销：白酒巨头五粮液被指无直销牌照运作直销，其经销商入股引发股市停牌，引起了酒水行业及直销行业广泛关注。无独有偶，江苏酒联财富投资管理公司遭受许多经销商投诉、曝光，因涉嫌传销已接受相关部门调查，业务全部停止。在白酒纷纷转型直销的热潮之下，直打“擦边球”也成为一些不正当企业的玩弄手段，常常以合作、转型为借口来行“传销”或“伪直销”之实。从而也引发了诸如假冒品牌、销售假酒、虚假宣传等一系列问题，严重阻碍了白酒产业的转型及损害直销行业的形象。上面案例解读的某区域性酒企其实就是无牌照经营，也就是打“擦边球”的违规销售。笔者在写文章前还是觉得这家酒企对外宣传的销售数据（8亿元）太不靠谱了（河北白酒三强，其中山庄和板城的销售额也就各自10亿元左右），于是笔者抱着怀疑的态度拿起手机拨打该酒企的400电话，没想到是个空号，又拨打其座机电话，显示欠费。最后拨通了其财务的电话，财务又转给一个业务人员接听，笔者向业务人员询问合作方式，其业务人员反复强调，我们酒企只负责生产，具体的销售还需要给区域市场的办事处打电话进行询问。笔者问：“区域办事处不是你们酒厂组建的吗？”这名业务人员说不清楚。笔者认为，该酒企这一系列反应动作都是在规避风险，因为这种直销卖酒的方式就是违规的行为，因为该酒企没有直销牌照。结束语：在行业调整的大背景下，白酒企业的销售业绩、利润及市场价格波动深受其影响，如果白酒企业导入直销模式只考虑眼前短期的业绩提升和经济利益，抱着人有我有的跟风心态，奉劝认真考虑。从直销法及目前行业反馈的情况来看，白酒直销模式很难走得长远，或者说此条路不是“光明大道”。套句股市常用一句话：“直销有风险，进入需谨慎！”
第一节快消品新产品宣传需要了解的新媒体
“新形势、新媒体，新产品要利用新媒体对产品进行宣传。”这是蓝星食品有限公司80后营销总监李峰在活力枸杞饮料新产品中的心得。作为一名在快消品行业从业快15年的老营销人，李峰自踏入快消品行业以来，对待工作不但非常认真，而且非常善于学习和思考。在近15年的营销职业道路上，李峰凭借努力，一路走来，经历了从业务员、业务主管、业务经理到营销经理再到营销总监的发展，练就了非常扎实的营销基本功。同时，在新媒体传播上也颇有研究，活力枸杞饮料新产品作为李峰升任蓝星食品有限公司营销总监后第一次亲自负责的项目，在此次的新产品上市推广中，李峰采用线上、线下互动，传统媒体与现代媒体相结合的方式。在短短的5个月时间，顺利完成了企业新产品的上市和宣传工作，不但快速实现了新产品销售上的突破，而且由于采用新媒体进行宣传大大节省了企业在宣传上的投入，实现了蓝星食品有限公司历年来在新产品开发工作中投入产出比的最优化，也为企业后期的新产品上市提供了非常宝贵的经验。鉴于李峰在此次工作中的出色表现，公司营销总经理要求李峰对与此次新产品进行一次全面的总结，以便在全公司推广。在总结报告上，李峰对新产品上市过程中的新产品创意、项目筛选、产品命名、产品铺货及产品推广等方面经验进行了详细的分析，尤其针对新产品推广工作中如何运用新媒体阐述了自己的心得和观点。李峰认为，企业要想利用新媒体做好新产品的宣传，首先需要了解目前所处的环境，认识新媒体在企业营销工作中的重要性；其次要对新媒体有正确的认识，了解各种新媒体特性，只有了解新媒体，才能更好地运用各种新媒体；最后在新媒体运营上要注意一些事项，做到既能提高宣传效果，又避免在新媒体的宣传上触“网”。
第10章项目采购管理：成为合同专家
  
    
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