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（一）实力孱弱的西晋诸王

大家都知道，曹魏时期实行“苛禁宗室”的政策，宗室诸王不仅封国小、地方穷、人口少，而且没有任何实际权力，甚至没有行动自由。据史书记载，曹魏宗室诸王“游猎不得过三十里”，而且中央“设防辅、监国之官以伺察之。”所以说，曹魏宗室诸王表面上是风光无比的王爷，实际上却形同囚徒，还要时时受到中央特务机构的督察。这里有一个例子，很能说明问题：有一次，陈思王曹植（192—232，字子建，曹操与卞皇后所生第3子，生前封陈王，去世后谥号“思”，故后世称之“陈思王”，作为三国著名文学家，曹植乃是建安文学的代表人物之一与集大者，与其父曹操、兄曹丕合称“三曹”）与白马王曹彪（195—251，字朱虎，嘉平三年即251年因与王凌谋划反对司马氏，事败赐死）从洛阳返回封国。兄弟二人因为很久不见，“欲同路东归，以叙隔阔之思，而监国使者不听”。就是说，曹植和曹彪想借着一起走的这一点点时间，来叙一叙兄弟之情。然而，就是这样一个小小的要求，也被“监国使者”，即特务们拒绝了。据说，曹植当时十分气愤，还特地写了一首诗，咒骂这些不通人情的使者。然而，曹植也只能骂骂而已，丝毫无济于事。正是由于曹魏王朝“苛禁”诸王，所以“王侯皆思为布衣而不能”，就是说，曹魏的宗室诸王，人人都非常想做一个平民百姓，可是连这个愿望都无法实现。西晋初年，朝臣们开始对历史进行反思，有许多人认为，曹魏之所以很轻易地就被取代，正是由于其实行的这种“苛禁宗室”的政策，认为是这个政策造成了诸王毫无力量，无法发挥拱卫中央的作用。正是基于这样一种认识，晋武帝司马炎“惩魏氏孤立之敝，故大封宗室”，前前后后大约封了几十个同姓诸侯王。从理论上来说，西晋诸王所掌握的权力应该很大，因为要想宗室诸王具备藩卫中央的实力，就必须给他们以实权。然而，理论毕竟只是理论，事实又是另外一回事。因为一项政治制度的建立或者一项政策的调整，必然要受到其所处时代条件的限制。什么叫时代条件的限制？简单地打个比方，就是你不能要求魏晋南北朝时代的人们开宝马、坐奔驰，因为那个时代的交通工具只有马车和牛车。那么，西晋封国诸王的权力，要受到哪些时代条件的限制呢？这个时代条件主要表现在以下两个方面：第一个是，从秦汉以来确立并得到巩固的专制主义中央集权制度，更适合于当时的经济基础，这个制度在西晋的时候比较完善，不可能发生逆转，作为隶属于皇权的王侯封国，它所拥有的权力，必然要受制于专制皇权。第二个是，从东汉末年以来的长期战乱，严重地破坏了当时的社会经济，西晋虽然再次实现了的全国的统一，但受到重创的社会经济却不是一时之间就能够恢复的。举个例子来说，晋武帝太康（280—289）时期号称“治世”，但是，太康元年（280）的全国人口总共才只有1616万，和西汉末年2900多万相比，差距甚远。如此一来，王国的规模和制度也必然要受到它的制约。总之，由于这两个客观条件，尽管西晋诸王极受尊重，行动也自由得多，但是从掌握的实权来看，与曹魏诸王相比，并没有也不可能有根本性的变化。首先，从封国财政权来说，诸王无权向封地中的所有民户征收赋税，他们仅仅拥有对部分民户收取赋税的权力，这部分民户才是诸王的“食户”。例如，中山国有户32000，中山王司马睦（生卒年不详，字子友，司马懿六弟司马进之子，著名史学家司马彪之父）的食户却只有其中的5200户；平原国有户31000，平原王司马榦（232—311，字子良，司马懿嫡生第3子，司马师、司马昭同母弟）的食户只有11300；梁国有户13000，梁王司马肜的食户只有5358；太原国有户14000，太原王司马瓌（？—274，字子泉，司马懿三弟司马孚之子）的食户只有5496；东平国有户6400，东平王司马楙的食户只有3097。而且，根据规定，就是诸王所食之户，大部分的赋税收入也要归中央财政，诸王最后能到手的部分，大概是其中的三分之一。以前举中山王司马睦为例，他的封国虽然一共有民户32000，但他却只能向其中的5200户收取赋税，就是这5200户的赋税收入，其中三分之二还要上交给西晋中央政府，他自己只能得到三分之一，也就是说，司马睦的实际赋税收入只有1400户。由此可见，诸王的财政权实际上很小，封国财政权的主体，仍然控制在中央政府的手中。其次，在王国官吏的任用上，诸王在事实上也受到中央的限制。的确，西晋初年曾经允许诸王“自选其文武官”。但事实上，这种“自选”始终要受到中央的严格监督，更不可能随心所欲。例如，梁王司马肜曾自选张蕃为王国的中大夫，但张蕃这人品行不好，又犯过法，结果司马肜就因为选人不当，被“有司”（中央监察部门）参奏了一本。作为惩罚，他被削夺了一个县的封地。有鉴于此，那些稍微胆小的诸王，也就不敢或不愿自选官吏了。例如齐王司马攸的王国曾缺少一位长史，但是他却拒绝自选，还专门下了一道命令，说：“选官用人，这是中央政府的事情，王国本来就不应该插手此事。”琅邪王司马伷（伷读zhòu，227—283，字子将，司马懿第5子，司马师、司马昭异母弟）在被封为东莞郡王的时候，也曾极力推辞自选官吏的特权，希望由中央政府为自己的封国配备官吏。随着这种情况的日益增多，诸王官属的任命权大概不久之后，就全部交还给了中央政府。最后，封国军队的数量，就史籍所记载来看，也没有多少。根据《晋书》的有关记载是：诸王就任于封国，则大国置兵5000人，次国3000人，小国1500人。如果诸王没有到封国就任的话，情况就变成了：大国置兵100人，次国80人，小国60人。这里需要特别说明的是，王国的军队全部由中央政府配备，也就是说王国军队的指挥权，实际上仍掌握在中央政府的手中，诸王无权随意调动或指挥封国的军队。由以上三点可知，西晋诸王无论财权、政权、军权，都要受到西晋王朝的严格限制和控制，因此，诸王封国不过只是专制主义中央集权制度下的一种特殊地方机构。正是因为这个原因，所以西晋诸王在相当长一段时期内，都渴望留在京师洛阳，而不愿意到封国就任。实在迫不得已就任封国，在离开京城之际，“皆恋京师，涕泣而去”，这就是说，很多人是抹着眼泪到封国上任的。更有甚者，“就国”有时还被用作权力斗争的一种手段。例如，齐王司马攸在诸王中颇有威望，又是晋武帝司马炎的亲弟弟，晋武帝对他心存猜忌，担心他在自己死后会夺太子之位，于是就决定把他调离京师。为此晋武帝多次下诏，一再催促齐王司马攸到封国就任。比如，“八王之乱”的过程中，在诛杀杨骏之后，楚王司马玮被任命为卫将军，领北军中候。汝南王司马亮和卫瓘觉得楚王司马玮为人“性狠戾，不可大任”，因此，二人经过商量后，做出决定：命令楚王司马玮和其他诸王一样，就任于封国，结果此事惹得楚王司马玮十分生气。如果说西晋的诸王在自己的封国，能够拥有像西汉王侯那样大的权力和利益，西晋诸王还会不乐意到封国上任吗？事实上，对于西晋封国的真实情形，当时的人就已经看得很清楚了。例如刘颂（？—300，字子雅，广陵即今江苏扬州人），就曾一针见血地指出，西晋的诸王封国，实际上只是“法同郡县，无成国之制”。他进而认为，建立这样的王国“适足以亏天府之藏，徒弃谷帛之资，无补镇国卫上之资也”。这几句话是什么意思呢？就是说，建立这样的王国，不过是使国家的财政收入受到一些亏损，根本就起不到保卫国家、护卫皇帝（“镇国卫上”）的作用。诸王封国既然连“镇国卫上”的作用都发挥不了，怎么还能掀起“八王之乱”那样的翻天巨浪？所以，从这个角度来说，认为西晋初年晋武帝大封同姓诸王，是造成“八王之乱”根源，于情于理都讲不通。也就是说，第一种观点不能成立。

4.1 做精烟酒店

就销售价值而言，烟酒店超越了餐饮、团购、超市、电商等渠道的贡献度，是集团购、零售、分销、陈列、推广五种功能于一身，成为白酒品牌必争的渠道，但烟酒店开发、动销、管理等方面的问题，一直是许多酒水品牌的老大难问题。下面就从烟酒店的开发、动销、管理三大核心问题谈起，为酒业营销人提供一些办法。一、烟酒店开发的7大策略（一）陈列式进店陈列式开发不仅能解决产品快速进店的问题，还能增强产品销售氛围，增加产品销售机会。陈列式进店有四种方式。一是进货金额作为陈列费进店。终端店现金接货，企业分阶段把现金作为陈列费返还终端，但终端必须保证产品排面、产品数量、产品位置按照厂家要求陈列，一旦陈列面上的产品销售了，终端就需要进货，保证排面的完整性。至于陈列费多少、陈列时间多长、进货额多少，厂家需要根据当地竞争情况设计具有竞争力的活动、陈列政策，才有助于终端接货。比如，一个系列产品组合（一般为三个产品）一次性进货2000元，每个单品保证四个陈列面，半年返完，首月先兑付陈列费，其余次月兑付。这种进店方式一般是品牌虽有一定知名度，但不是当地市场的畅销品牌，终端现金进货的积极性不高，厂家或经销商想通过现金销售提高终端对本产品的重视程度而采取的返还现金的陈列进店措施。二是产品作为陈列费进店。终端不愿意现金接货，企业又不愿意赊销，又不能停止开发网点，于是，企业选择一个折中办法，设计一种产品组合。只要终端能够保证产品的陈列数量、陈列位置符合厂家的要求，在陈列时间结束后，产品不仅全部归终端所有，还能够享受厂家给予的额外陈列费。比如，某品牌为了快速铺货，制订每个单品4瓶的三个品种的产品组合，只要终端能够按照厂家指定位置、指定数量进行陈列，半年后产品全部归终端所有，如果终端还能保证店外连体箱陈列，每月再赠1瓶酒作为陈列奖励。这种进店方式一般是在当地市场毫无影响力的新品牌开发市场时的无奈之举。三是陈列多少送多少。一些销量比较大，影响力比较大、产品动销不成问题的终端，企业为了占领更多的排面与更好的位置，获取更大的展示空间，采取陈列多少送多少的进店方式，一般能占领终端的一个专柜的所有货架，甚至更多货架。这种方式的陈列时间一般为一年，表面上看，陈列费用很高，分解到月或折算成现金其实成本很低，因为终端好位置不但寸土寸金，而且有限。比如，终端产品陈列36瓶的大陈列，分解到月，每月才3瓶酒的陈列费，只不过是每月兑付陈列费与一次性兑付、先兑付陈列费的区别罢了。这种大陈列店唯一的不足是厂家缺少控制终端的砝码，终端后期可以不按照厂家的要求陈列，或者终止合作。厂家也很无奈，基本上靠客情关系与客户的守信度保证陈列质量。于是，许多厂家采取陈列产品赊销、终端打欠条、陈列费厂家月度兑付或者季度兑付的措施，让终端遵守陈列协议。（二）陈列费与促销政策结合进店新产品的终端供货价偏高，一个系列产品组合占用终端资金偏多，而且产品动销情况难料，终端感觉风险较大，接货积极性较低。为了解决这个问题，许多企业，尤其是经销商，采取陈列费与促销政策结合进店的方式，提高了终端进货的积极性，也使厂家或经销商盈利。比如，终端首次进货1万元，终端陈列费6千元（分月兑付），终端感觉虽然陈列费高于竞品，但花了4千元进了1万元的货，占用资金不多，接货的积极性比较高。对厂家或经销商来说，只要产品进店陈列就必须兑付陈列费，只要终端进货就必须给予促销政策，只不过终端花钱把自己的陈列费（产品）一次性兑付，再由企业分月返还罢了。这种方式的弊端有两个。（1）因为陈列费被转化成促销政策，产品供货价与指导零售价的价差很大，一旦动销难，产品就会被降价销售，容易造成价格混乱。（2）终端二次进货，渠道促销政策要大于第一次铺货的促销政策，否则，终端感觉力度太低，影响进货热情。因此，厂家或经销商采取这种策略进店，必须采取“打高走低”的办法，故意在首次进货时抬高产品终端供货价与指导零售价，留下足够空间做渠道促销，保证终端动销后二次进货的积极性，即使终端实际成交零售价下滑，也在企业的可控范围内。（三）品鉴会式开发品鉴会一般分为三种。一是新产品上市发布会。通过业务人员广发英雄帖，邀请客户到场，现场感受企业新产品上市发布会的盛况，听取企业新产品市场营销思路与推广策略，并参与抽奖、品鉴、领取礼品等。企业通过新产品上市发布会，通过专家解析，以及政商务重要人物的参与，引导客户对新产品的认知与认可厂家实力、思路、魄力，降低新产品上市的难度，提高新产品上市的速度。二是烟酒店小型推介会。区域负责人邀请本区域核心烟酒店老板、老板娘、核心负责人，由经销商或厂家领导，组织一桌式新产品品鉴会或交流会，听取客户对新产品上市推广的意见，增强客户主人翁意识与对企业的认可，并建立或加深客情关系，为双方合作打好基础，提高后续跟踪成交概率。轮流、多频次举办这种品鉴会是“短、平、快”的新产品上市操作手段，成功率高，有助于成功开发市场，更有助于客户主推新产品，易于启动市场。当然，烟酒店小型推介会也需要前期拜访、赠送产品，重要的是区域负责人亲自邀请。三是圈子式品鉴会。许多烟酒店老板都有自己的圈子，他们经常互通信息、相互支持，联合起来共同对外。在这样的圈子里，有话语权、影响力与号召力的人俗称“带头大哥”，只要搞定“带头大哥”，由他号召小兄弟们参加品鉴会，并被感动或承诺主推产品，市场启动效果一定非常好，不仅现金接货（企业要大力支持），而且主推产品。（四）参观旅游式开发在新产品上市前，邀请区域市场核心烟酒店老板、老板娘、主要负责人到酒厂参观，并进行样板市场考察学习，已成为开发烟酒店最有效的手段之一。现在，烟酒店的老板更加重视企业的实力、未来趋势、发展机会和学习机会等。烟酒店老板只有亲自到企业参观、体验，才能感受到企业的实力和发展前景。样板区域市场或成功烟酒店的操作方式都比较稳定，把烟酒店操作较好的区域市场或单店作为榜样，作为其他烟酒店的参观学习的基地。通过建立和参观榜样基地，促进烟酒店合作。这种参观旅游式客户开发模式重在体验、交流、感触、学习等，千万别真的成了纯粹玩乐的旅游。（五）利用业务人员的资源为什么许多企业在招聘业务人员时强调有工作经验与客户资源者优先？有烟酒店客户资源的业务人员多与客户有一定的客情关系，能够提高烟酒店的开发速度，尤其是那些不知名的品牌，效果更明显。这些厂家的产品销售不理想，才导致厂家的业务人员在服务和客情方面多下功夫，这类业务人员最适合新开发的烟酒店。（六）利用客户介绍客户介绍客户也是不错的烟酒店开发方式。一些烟酒店老板，无论业务人员采取什么方法，总是久攻不下。这时候，如果有重要人物引荐或推荐，就容易拉近关系，产品进店问题还是能解决的。（七）频繁拜访打动客户通过执着拜访与周到的服务打动烟酒店老板，进而取得成功。这种开发方式费力费时，效果不明显，容易挫伤业务人员的工作热情。对那些没有品牌影响力的企业来说，不建议在初期市场开发阶段采取业务人员辛苦拜访的方式，这种方式不但劳民伤财、费时，而且效率低。二、烟酒店动销的8大策略动销一直是品牌最关注的问题，有动销才有销售，有销售才有未来。（一）终端店氛围打造终端销售氛围容易激发消费者的购买欲望，提高信任度。氛围营造包括两个层面：一是产品陈列最大化。二是店内外氛围营造，门头店招、橱窗或墙体广告、灯箱广告、柜眉、包柱、价格牌、促销牌、堆头、堆箱等。（二）终端店推荐在初级阶段，新产品动销主要靠终端店推荐。通过终端推荐，消费者逐渐形成主动购买的习惯与意识。终端店推荐的积极性主要靠利益驱动与客情驱动，以及刺激终端主动推销的消费者促销活动驱动。产品利益最低也是同价格销售的畅销品的1.5倍，要有额外的房租、水电、员工工资、陈列费用等方面的利益支持，不过，许多企业有销量要求，但客情靠的是业务人员服务价值与企业的重视程度。促销活动具有引爆性，让终端积极响应。某企业为了提高终端推荐的积极性，终端二次补货时，除了可以享受常规的进货政策外，还可以获得抽奖卡，中奖率100%。刚开始，大奖较多，直接调动终端的积极性，提高参与度与传播度。虽然刚开始参与的人不多，但抽奖结果迅速被传播，终端热情逐渐提高，效果不错。某企业做的200家烟酒店免费喝，空瓶换酒的活动，效果非常好。选择200家烟酒店免费供货，目的并非快速铺货与建立客情关系，而是要求200家烟酒店必须把免费提供的酒水在1个月内喝完。很明显，免费赠酒是为了提高产品的市场能见度，而能见度高并不代表产品能动销，产品动销的关键是让消费者尝到酒，享受到服务。试想一下，烟酒店不可能把这些酒全部喝掉，必然会作为一种服务手段向忠实客户做推荐，而客户也享受到了烟酒店的服务，可谓一举三得。酒喝掉了，还可以拿空瓶换酒，动销了，有利益了，烟酒店自然就重视这个品牌了。（三）终端消费者促销为了刺激终端店动销，可以在店内举办买酒赠烟、买二赠一、限时打折、限量打折、限时赠送、限人赠送（不一定是本品）、现场品鉴体验、幸运大抽奖、买就可以参与砸金蛋、买就可以参与其他娱乐活动等。当然，有些活动需要企业人员现场操作。（四）产品盒内奖促销新产品盒内奖必须把握一个原则，初始阶段大奖多，中奖率高，这是关键。至于盒内奖品，根据当地消费者喜好，选择有吸引力的奖项。比如，有的企业设置瓶瓶有奖、再来一瓶；有的企业用大奖增强吸引力，中计算机、中金戒指、中苹果手机、中百元现金等，目的是促使消费者购买。盒内设奖一定要告知消费者，以及终端主动告知与推荐，效果非常好。（五）终端店核心消费者品鉴会每个烟酒店都有固定常客，这些固定常客是烟酒店的核心消费者，需要烟酒店长期维护。烟酒店推荐一个新产品，首先推荐给常客，常客也不排斥终端店推荐产品。新产品想在终端店快速动销，一般要协助终端店老板“撬开”核心消费者的嘴。一般采取的方式是由烟酒店组织核心消费者品鉴会、聚会、某个集体活动，品鉴并赠送一部分酒给核心消费者，费用和酒由厂家出。（六）赠送品鉴酒为了促进终端店销售产品，企业会针对终端的核心消费者进行公关赠酒，让其成为本品牌的核心消费者。有的企业会根据进货量提供小瓶品鉴酒，便于终端店让消费者品尝、促销、直接赠送给消费者；有的企业给予一定数量的品鉴卡，烟酒店老板发放给重点客户，凭卡兑换规定数量的产品；有的企业定期给予各烟酒店一定数量的客情宴请用酒。（七）派驻促销人员企业根据烟酒店的销售力、销售季节和客户要求，会在烟酒店配置促销人员，让其帮扶、管理烟酒店工作，并主推本产品。（八）喜宴促销为刺激烟酒店老板在喜宴促销时主推本产品，加速产品动销与更多消费者品鉴新产品，不仅对喜宴购买者加大促销力度，还给终端老板不菲的推荐奖励。安徽市场的古井年份原浆5年产品，开票价是158元/瓶，婚宴价是188元/瓶，每桌赠送1瓶光瓶酒，要求购买数量不低于赠送数量。终端负责向消费者推介，推介成功后联系经销商或业务人员，确定宴席举办时间和地点，经销商负责配送至现场，并确认最终用酒数量。按照最终用酒数量每瓶给终端返利30元、中间人介绍费每瓶20元，超过十桌，再奖励终端150元现金。三、烟酒店管理的9大策略管理的本质是产生绩效，并非按照流程僵化地执行，让销售人员知道自己该做什么是关键。（一）抓核心每个区域市场或业务人员管辖的片区，都有一些销量比较大、影响力比较大、信誉和口碑比较好的优质终端。对这些终端，客情投入、利益投入、关系深度都要作为第一要务，在陈列、氛围、压货、主推、销量、稳价等方面起标杆带头作用，这样的区域不但是良性区域，而且销量稳定、持续增长。核心客户建设是一个长期过程，包括对老板本人的特殊化客情服务。（二）分层级根据烟酒店的核心位置（餐饮街区烟酒店、烟酒批发中心、商业区）、主销价位（如中档和中高档为60~300元）、企业经营信誉好、销售动力强劲等要素将烟酒店分成三个层级，通过分级管理策略实现烟酒店利益分配与合作管理。第一层级：客户合作广泛，具备烟酒店特征即可，不限制客户数量。第二层级：选择具有初步优势的客户合作，能满足并配合企业的部分要求。第三层级：重点筛选，全方位合作。能满足并达到企业个性化合作要求，优质客户限量。烟酒店客户三级利益分配如表4-1所示。表4-1烟酒店客户三级利益分配合作层次物料配置政策支持管理第一层次陈列合作陈列专架5层×6瓶台卡、活动海报或KT板张贴常规月度返利第二层次传播合作陈列专架5层×6瓶台卡、活动海报或KT板张贴增加：产品形象展架、定期设置堆头、终端空白墙体形象传播月度返利季节奖励第三层次联营体战略合作陈列专架5层×6瓶台卡、活动海报或KT板张贴产品形象展架、定期设置堆头、终端空白墙体形象传播增加：将企业产品作为各个价位段主推产品，完成每月的销售任务；对企业的产品进行攻关团购，配合办事处进行产品的品鉴营销工作；专场促销；专场包装费用支持月度返利季节奖励年度任务完成奖励长期促销员支持团购开发费用支持专场包装费用支持（三）勤拜访终端拜访虽然是技术含量相对较低的工作，但如果带着目标与问题拜访终端，就会提高终端拜访的质量。比如，在拜访中坚持发现本品问题、寻找竞品异动、了解产品动销症结、抓陈列、重氛围、多提醒六个基本工作要求，与烟酒店老板有效沟通，传达产品销售卖点、促销信息、价格策略，逐步让烟酒店老板养成主推的习惯。客情永远建立在日常工作中！（四）懂投入对业务人员来说，把资源用在刀刃上也是一门学问。每个企业都有资源使用标准与申请标准，许多业务人员依然不能把握资源使用的高效性与销售价值性。比如，公司开展产品大陈列活动，许多业务人员重量不重质，普遍集中在中小客户上，那些相对难搞定的大客户没签几家，这是典型的资源浪费。公司组织一桌式品鉴会要求业务人员邀请客户，由于邀请大客户比较难，结果邀请的多是小客户，造成资源使用效率降低。公司品鉴酒的安排，许多业务人员给客情关系好的客户多，而客情关系差的客户被忽视了，殊不知这是利用资源建立关系的好机会。资源一定要多投在能够持续贡献销量的新客户开发与老客户维护上。（五）重动销终端动销工作永远是业务人员最核心的工作，客户推荐率、产品动销率永远是业务拜访中的核心武器。通过提高终端主推热情、解决终端推销疑问、提供客户推销办法等方式提高终端推荐率；通过提高客户推荐率、提供活动支持、提供核心客户公关等方式提升产品动销率和销量。（六）巧公关真正的公关源于生意以外的关系。许多优秀的业务人员和客户的关系并非是业务上的合作关系，并非仅仅依靠赠送小礼品、聚餐、送品鉴酒等物化层面的公关手段维护关系，而是发现客户背后的爱好成为共同爱好的朋友，发现客户背后的需求，给予客户有价值、有意义的帮扶。有的客户喜欢钓鱼、有的客户喜欢摄影、有的客户喜欢书画、有的客户喜欢运动……策划一些具有圈子性质的集体活动，既有利于加深客情，又能推广传播，一举多得，比单纯请客、赠酒的价值回报大。（七）给面子每个人都有虚荣心，客户越大，地位越高，虚荣心就越强。抓住客户爱面子的心理，制造让客户感觉被重视的事件或说法，让常态、常规的事情变得有意义、有价值。请客户吃饭，许多业务人员也许会说：“××老板，有时间吗？咱们聚聚？”聪明的业务人员会找到请客理由，也许会说：“××老板，由于你们店的终端氛围做得比较好，公司奖励我200元，为了表示感谢，必须请您吃饭。”也许会说：“××老板，由于您的大力支持，我超额完成了任务，为了表示感谢，必须请您吃饭。”公司有一些总经理签名的公关礼品酒，许多业务人员会直接选定客户送过去；聪明的业务人员会组织一次目标客户聚会，感谢他们的支持，由参与聚会的领导亲自馈赠，价值与意义就会提升。（八）控价格烟酒店是典型的价格杀手，价格管理是烟酒店管理的一项重要工作。许多企业为了稳定价格体系，利用销售补贴，固定月度、季度、年度返利，模糊返利，促销政策等手段把握价格体系的控制权。即便如此，也无法阻挡烟酒店为了抢夺客户低价销售的行为，这需要业务人员在拜访客户时不厌其烦地宣传维护好价格的好处，对恶性乱价、低价行为过分的客户予以警告，甚至不惜牺牲销量进行控货。（九）压销量在烟酒店销售中，压货是最常见的行为，如包量销售、超额进货奖、资源换销量（门头、店面装潢）、进货送旅游或送大奖等。在白酒营销中，压货成了体现业务人员能力的关键指标，为了成功压货，业务人员不分客户类别、实际销售能力、客户销售习惯，连哄带骗地压货。结果，那些实际销售能力不强的客户，因库存积压大而牢骚满腹，降价销售；习惯窜货的客户到处撒货；遵守销售规则的大客户看到市场如此混乱，放弃主推，导致销量下滑等。这就是许多市场刚有起色就陷入被动，市场做一个死一个，无法持续发展的主要原因。压货本无错，错在无度，根据类型、客户消化能力、客户主推程度、客户经营习惯，有章有法的持续压货才是正道。

第二节目标制定的原则和内容

四级文件××-04-096计量X-R图

过程能力分析均值极差（X-R）控制图双边控制限型编号：××-04-096/A0

对已经感受到危机的企业家来说，摆在面前的一大困难是不知从何做起。的确，要让一个已在运转的企业开始战略转型，难度堪比从零开始的创业，有时甚至更难。因为既定习惯和过去的成功变成了包袱。在从事战略咨询的时候，有的企业家这样对我感慨：要对自己动刀，谈何容易？那么多员工在看着，如果失败了，难免会有人说：“好好的干吗非要心血来潮地改来改去？”但是，我们已经看到，掩耳盗铃并不是解决危机的方法，诸多固守在过去的“一亩三分地”里的传统企业实际上只是在拖延受到冲击的时间。企业家们往往在此时陷入了典型的“转型困境”——改是找死，不改等死。其实，对企业家来说，竞争、挑战、未知从来都不是陌生的，而是最能引起兴趣、最能让自己热血澎湃的“兴奋剂”。不过，许多既成企业的中坚力量——中层和底层员工往往是守成的“求稳”一族。因此，我常常建议，创新可以从新建一个部门，甚至新建一个企业开始，把自己的过去完全放空，像你的那些“看不见的竞争对手”一样，尝试一下跳伞、蹦极等极限运动，想象一下那些出生之后就与互联网相伴的90后、00后是如何看待周围环境的。对他们来说，生活的重要组成部分都是“网络化”的，他们在网上认识朋友、购物、聊天、打游戏、学习、找工作和创业。他们，就是你未来的合作伙伴、竞争对手和客户。也许，你过去积累的一切——上游的供应商、下游的经销商、习以为常的客户消费模式都会突然发生转变，但是，冒险精神、对未知领域的好奇心、放手去干的主动性，还有用人、识人的经验，无论在什么时代，这些都是企业家最宝贵的资产。如果你已经有了一家正在运转的企业，你一定也获得了一项或多项成功要素，要实现战略转型也并非无路可循。在本书中，我会试图画出在“互联网思维”下进行战略转型的路线图。跟随本书，问自己一系列问题，回答一个问题后再实施下一步。在探索的道路上，我们也会发现许多已经成长为“巨型公司”的互联网企业就在道路的两旁，成为我们的“路标”。利用互联网思维结合已有的竞争优势，你也可以创建一个有着无限成长空间的新企业。准备好了吗？让我们开始吧！

形成强大的内在凝聚力

团队凝聚力是维持团队存在的必要条件，如果一个团队丧失凝聚力，团队就像一盘散沙，这个团队就难以维持下去，并呈现出低效状态。而团队凝聚力较强的团队，其成员工作热情高，做事认真，并不断地创新。因此，团队凝聚力是实现团队目标的重要条件。要加强老龄化背景下的营销人员凝聚力，需要注意以下几个关键点：（1）重新审视新一代饲料营销人员的需求。当前，80后、90后是企业的主力军，也是营销战线的主力军，深刻理解他们的需求对打造卓越营销团队至关重要，分析如表3-1所示。表3-1审视新一代饲料营销人员的需求区别60后、70后80后、90后认知特征务实、安逸、学习接受新事物较慢、专业半路出家，有一定的等级观念聪明、反应敏捷、学习能力强，有一技之长。追求平等、不惧权威，有强烈的反叛意识情感特征精神上要求不是很高，侧重追求物质上的富足，重视团队合作，尊重上级、重感情物质富足，快乐匮乏；以自我为中心，有个人创意，缺团体创新。忽视他人感受，上级长辈意识平淡意志特征抗压能力强，承受家庭压力，吃苦耐劳，安逸平稳为首选忍耐力及抗压能力较差，情绪起伏大，吃不了苦；我行我素，依赖性强成长环境出生在经济短缺时代，变革时代；80%以上的饲料营销人员干过农活享受改革成果，50%以上饲料营销人员没做过农活如果要问国内哪家公司对80后、90后理解最到位，当属深圳腾讯。据统计，腾讯员工的平均年龄为26.3岁，是典型的80后、90后群体。从位于深圳滨海的全球新总部大厦正式亮相可见一斑。这座大厦采用物联网和人工智能技术，是集数字化、智能化于一体的智慧大厦。有很多种雅座可选的浪漫食堂，可以晒着太阳吃牛扒，也能在花架下搞个订婚小仪式。“工作使我快乐”的办公区考虑到气候条件，如太阳和风的模型、自然和大海的视野，大楼自然采光和通风好。整理出了一套“办公空间规划标准”，包括员工办公桌尺寸、会议室大小、通道的尺寸大小等细节，可以随意调节高度、方便站立办公的小桌，还有形态各异的会议室，可以躺在楼梯上的工作休闲区。有一口气爬三层楼的室内攀岩墙，还有一条300米长的室内环形跑道贯穿两栋塔楼，跑步机、动感单车、羽毛球、桌球、乒乓球、篮球场一应俱全。不用刷卡直接“刷脸”即可进入。在大厦内部走动时，室内精准定位技术可以准确到1米内。下班后，打通QQ账号的智能寻车导航系统，帮助员工顺利快速地开车回家。深圳腾讯非常重视新一代饲料营销人员的需求，用实际行动全面满足他们的需求，激发他们的创造力，给他们张扬个性的机会。对80后、90后做3个层次的理解：第一层次是背景、经历、知识、经验、特长、工作能力、兴趣爱好及性格特征等的理解。第二层次是心理、行为的理解。第三层次是知人善用，发挥最大潜力的理解。坚持公开表扬、私下批评、及时反馈、公平公正的原则。创造足够的发挥空间，给予试错的机会，少一些限制和约束。特别要加强逆商锻炼，弥补心理素质脆弱的一面，加强抗压力和忍耐力培养，克服一夜暴富的心理。（2）凝聚力不是教育出来的，而是营造出来的。第一，靠值得大家奋斗的目标形成凝聚力。让营销人员的个人目标在企业战略框架内得以实现，根据公式：动力=效价×概率，注意设置的目标有实现的可能性，而且实现后的价值有足够吸引力。第二，靠核心领导人的影响力形成凝聚力。打造领导人核心职能，围绕核心形成强大向心力。树立营销系统先进标兵，让全体营销将士有看齐的对象，人人向优秀标兵靠拢。第三，靠友情、快乐、痛苦的情感形成凝聚力。搭建沟通渠道，让大家情感有归属、身心被关怀、成就被认可、生活有安全感。包括但不限于员工面谈、员工大会、座谈会、旅游踏青活动、娱乐活动、主管信箱、员工生日Party、举办迎新会、早会表扬、每日开心一刻、请优秀员工父母考察公司、带薪休假、总经理午餐、领导家宴、送书籍、送生日贺卡和蛋糕等。第四，靠卓越、规范管理制度形成凝聚力。制定规划的营销管理制度和流程，做到有法可依、有法必依、违法必究、执法必严。从依靠人治向法治转变，凡事讲规矩，客观公正，奖惩分明。第五，靠具有强大感召力团队文化形成凝聚力。认同团队价值观，共同构建精神家园。各区域市场形成各具特色的亚文化，以文化软管理弥补制度管理的刚性。包括集训轮训、拓展运动、满周年送纪念品、团队学习班、旅游。第六，靠引以为荣的团队荣誉形成凝聚力。个人和团队的荣誉感对营销人员也有很大的激励作用。包括每月评选销售明星，并把个人照片放到公司报纸头版头条，前3名在月度营销会议上做典型发言、用优秀员工的名字命名一项奖励计划、把优秀员工的名字写到公司计划报告里、请上级的上级领导接见优秀营销人员、采纳优秀营销员工提出的建议、戴上“优秀员工”或“最佳员工”的胸卡、把客户写的表扬营销人员的信或锦旗陈列在宣传栏内。营销团队凝聚力调查问卷你好！欢迎参加“营销团队凝聚力”的调查工作！此次调查旨在对营销团队凝聚力的调查，做出对企业团队建设有益的相关改进。希望你能抽出一点时间积极配合我们的工作。说明：本次调查采用匿名形式，我们将严格保密你的信息，你可以放心作答。1.你的性别：A男B女2.你的年龄段：A21~25岁B26~30岁C31~40岁D41~50岁3.你目前所在的岗位：A营销B财务C人力资源管理D生产E研发4.你的行政级别是：A基层人员B中层人员C高层人员5.你所在的团队属于以下哪一种？（多选题）A平行团队B工作团队C项目团队D高管团队6.你觉得在团队互动过程中，最重要的因素有哪些？（最多选3项）A知识共享B领导C沟通D凝聚力E合作F信任G决策承诺H冲突7.你看重团队的哪些方面？（最多选3项）A工作氛围B人际关系C公平D兑现承诺E展示实力8.在你的团队中有哪些沟通方式？（最多选3项）A面对面B电话C会议D公司出版物E告示板F电子邮件G正式演讲9.在你的团队中，你觉得团队领导的角色是什么？（最多选3项）A冲突管理者B对外联络官C困难处理专家D教练10.你觉得什么样的领导风格最有效？（最多选3项）A支持型B指导型C参与型D授权型一、团队工作运行情况A完全不同意B不同意C较不同意D不确定E较同意F同意G完全同意团队领导注重工作和任务的结果：1) 团队领导会设定团队的目标并指明前进的方向；2) 团队领导注重创造条件，让我们发挥自己的特长；3) 团队成员互相共享信息以确保任务的完成；4) 当某位成员忙的时候，其他成员经常自愿帮忙处理；5) 团队成员能自觉相互帮助在时间要求内完成工作；6) 团队成员在工作中遇到困难时，能得到他人的帮助；7) 大家将团队工作目标当作自己的工作目标；8) 团队成员为了完成任务经常进行沟通与协作。二、团队生活运行情况A完全不同意B不同意C较不同意D不确定E较同意F同意G完全同意1) 团队气氛和谐，团队成员彼此信赖；2) 团队成员间相处得很愉快；3) 团队经常组织各项活动；4) 团队成员在沟通时能保持相互尊重而有效的气氛；5) 团队成员间会有激动愤怒的情绪；6) 团队成员间会因意见不同而产生不愉快的感觉；7) 团队成员间会相互猜忌与竞争；8) 团队领导会帮助我们解决生活和家庭方面的难题。三、团队绩效情况A完全不同意B不同意C较不同意D不确定E较同意F同意G完全同意1) 团队成员能够准确完成自己的工作目标；2) 团队工作很有效率；3) 团队经常能够迅速做出决策；4) 团队决策很少出现失误；5) 团队成员对团队的工作绩效比较满意；6) 团队成员为能在这个团队中工作感到很自豪；7) 客户对团队的工作成果很满意。

参加全国医疗器械展会，全国、大区、省级学术年会、研讨会、渠道推广会、新品发布会，行业论坛和沙龙，发表论文，临床资料的汇编等都是传播政策落实的表现形式。　　　　传播政策能很好地塑造一个强势品牌，发挥品牌优势，主要责任是品牌管理和品牌传播。品牌管理是策略，品牌传播是执行。整合营销传播又是对企业现有资源最大限度的整合利用。传播策略的宣传主题一定统一、精炼、清晰，绝对是对销售重点的点睛演绎，多层多面地诉求要求。

推荐作者得新书！

博瑞森征稿启事亲爱的读者朋友：感谢您选择了博瑞森图书！希望您手中的这本书能给您带来实实在在的帮助！博瑞森一直致力于发掘好作者、好内容，希望能把您最需要的思想、方法，一字一句地交到您手中，成为管理知识与管理实践的桥梁。但是我们也知道，有很多深入企业一线、经验丰富、乐于分享的优秀专家，或者忙于实战没时间，或者缺少专业的写作指导和便捷的出版途径，只能茫然以待……还有很多在竞争大潮中坚守的企业，有着异常宝贵的实践经验和独特的洞察，但缺少专业的记录和整理者，无法让企业的经验和故事被更多的人了解、学习……对读者而言，这些都太遗憾了！博瑞森非常希望能将这些埋藏的“宝藏”发掘出来，贡献给广大读者，让更多的人从中受益。所以，我们真心地邀请您，我们的老读者，帮我们搜寻：推荐作者可以是您自己或您的朋友，只要对本土管理有实践、有思考；可以是您通过网络、杂志、书籍或其他途径了解的某位专家，不管名气大小，只要他的思想和方法曾让您深受启发。可以是管理类作品，也可以超出管理，各类优秀的社科作品或学术作品。推荐企业可以是您自己所在的企业，或者是您熟悉的某家企业，其创业过程、运营经历、产品研发、机制创新，等等。无论企业大小，只要乐于分享、有值得借鉴书写之处。总之，好内容就是一切！博瑞森绝非“自费出书”，出版费用完全由我们承担。您推荐的作者或企业案例一经采用，我们会立刻向您赠送书币1000元，可直接换取任何博瑞森图书的纸书或电子书。感谢您对本土管理原创、博瑞森图书的支持！推荐投稿邮箱：bookgood@126.com推荐手机：13611149991

星星之火，可以燎原

当我们把时间拉回到1995年，自1992年拿到王老吉商标，经过3年多积累沉淀的加多宝公司终于在这一年推出了王老吉凉茶。然而在新品推出时，加多宝并没有想过以温州或者哪个区域为样板市场，而是打起了进军全国的旗号。当时，在每个省份的省会城市，都有王老吉代理商。一个刚起步的企业，拿一款地域性极强的产品执行全国战略，结果可想而知。昙花一现后，惨败的加多宝很快退出了大部分市场，只在零星地域有所保留。在今天看来，这些零星的火种为加多宝日后走向全国埋下了“革命的种子”。温州，就是当时留下的火种之一。当年盲目全国扩张、阵地战模式失败后，加多宝在总结经验教训时，意外地发现王老吉这个产品在温州十分受欢迎，这引起了加多宝内部的高度重视。经过市场调研，加多宝发现，王老吉这一产品天生就有着适合温州市场的各类属性。早期，大多数的温州人对王老吉的喜爱是完全出于潜意识的。“怕上火，喝王老吉！”这句广告语在今天已经家喻户晓，但很少有人知道，在产品面世初期，加多宝的广告语是“天地正气王老吉”。就是这句广告语，一不小心触碰到了温州人最脆弱的神经。在改革开放初期，由于市场体系不规范，加上个别商家的不道德经营，温州在很长一段时间里被误解为假货之都，当这一款包装稳重、价位适中、口号响亮的饮料出现在人们面前的时候，迎合了许多温州人为温州“正名”的心理，在潜意识里促成了人们对王老吉的好感。看准机会的加多宝公司开始了对温州市场的培育尝试。加多宝之所以能练就如今这般风生水起的广告宣传攻势，想必也是从那时开始积累经验的。如果用一个词概括加多宝在温州的广告策略，最切合的莫过于“无孔不入”。那时，互联网还没有普及，能够影响大众消费最直接的手段就是电视广告。在拿下温州电视台的广告后，加多宝几乎全面覆盖了温州电视台以下各县级电视台广告，或许在今天看来这样的小手笔根本不值一提，但在当时却取得了良好的效果，高频次的广告深度教育了温州的消费市场，甚至直到今天，仍然有很多温州人认为王老吉是温州的品牌。当一个外来品牌被认为是当地品牌的时候，很多不可思议的事情似乎就有了一个合理的解释。加多宝在全国为数不多的一点星星之火，借一阵春风拂过，让整个温州都烧了起来。

三、做好经销商谈判的准备工作

不打无把握之仗，谈判前做好准备是业务员与经销商谈判取得成功的保证。谈判之前，除了要做好自身穿着方面的必要准备给经销商留下良好的印象外，业务员还需要在以下几个方面做好准备。（1）市场信息资料的搜集和整理，要知道市场环境、自己的现状和竞品的市场表现情况。具体包括：当地人口数、行政区划、收入水平、当地支柱产业的情况；有多少个批发市场，分布在哪里，各个批发市场的货物流向（有的批发市场专走外埠、有的批发市场专覆盖市区）；大约有多少个零售店、超市，买店费等渠道费用的大致情况；当地其他市场特点是什么，自身产品的优势、特点、渠道等，竞品的相关情况，如竞品在哪个渠道销售，卖得最好和最差的产品品项是什么，竞品各阶通路的价格和利润如何，竞品在当地有没有经销商，厂方有多少人驻守在这里，有没有设办事处、分公司，已经拜访到哪一层通路等。（2）准备和制定好产品的推广计划。在对当地市场信息资料搜集和整理的基础上，制定和得出本公司产品在当地的推广计划，主要包括的关键点：本公司产品哪个品项作为先头部队攻打市场，为什么？这个品项相对竞品有什么优势？在哪个渠道销售，各阶通路价格是多少？为什么这样设计？有什么好处？上市前两个月做了几次促销？具体的人员、地点、方式、投入等，最好能预计出这一阶段的销量和经销商的利润。需要经销商配合哪些工作？公司解决经销商后顾之忧的服务和政策保障是什么等。小提示：在业务员和经销商谈判中，制定和准备的产品推广计划必须要和上级沟通，得到上级支持和批复。（3）要找一个安静的场所。如果没有安静的环境，市场开发计划的沟通不连贯，效果会大打折扣。业务员要尽量避免在经销商店里沟通，一来可以避免因为一会儿有人来买货，一会儿其他业务员来拜访打断谈判；二来可以避免在经销商场所给经销商带来谈判过程中的“主场优势”，最好把经销商约到一个安静的地方，比如咖啡馆、餐厅或者宾馆房间等利于双方交流的场所。经销商在对企业和产品有一定的了解后，或者多次沟通后迟迟没有签约和打款，就证明实际谈判中一定有没有沟通到位的地方，没有让客户合作的激情和冲动，或者没有安全感。如果经销商合作愿望很强烈，同时又符合厂家的标准，那么招商谈判、签约会非常顺利。但大多数情况是：有合作意愿的经销商不符合标准；符合标准的经销商或者没有合作意愿，或者犹豫不决，“研究研究，讨论讨论，商量商量，明年再说”。后者恰恰是厂家业务员的主攻方向，但业务员往往不知道用何种方法说服经销商签约。很多业务员都是站在自己的角度，“我们公司如何如何，我们产品如何如何”，而不是问经销商真正需要什么。其实经销商就是客户，是客户就一定要了解他们的需求，然后再想办法满足客户的需求。比如业务员要了解经销商还有哪些需求尚未被满足?经销商最担心什么？有没有哪些服务是业务员能提供而别人无法提供的?经销商在代理新品牌前，最关心三个方面：利润、安全、前景。（1)利润。经销商代理你的产品最关心的是“钱途”，比如价格、折扣、有没有信用支持等。其实“钱途”还可分为利润、现金流、人气。产品知名度低、销量低，但价格不透明导致利润高，经销商挣利润。产品知名度高、销量高，但价格透明导致利润低，经销商不赚钱但可以带来人流商机，经销商挣人气。既不赚钱也不挣人气，但厂家的信用政策宽松，比如45天付款或周期更长，经销商打个时间差将现金挪作他用，挣的是现金流。关键是给经销商讲述一个完整的赚钱励志故事。这个故事就是你实际合作的经销商中成功的营销案例，具体到地点、人物、时间、运作方法、盈利方法，让经销商充分信任。同时，也要准备一整套案例客户图文并茂的运作证据，然后进行经销商的匹配分析，差不多的市场，别人能够做好，你的能力和实力不比他差，你也可以赚到钱。（2)安全。经销商还关心代理产品的安全性，不仅赚钱还要有保障。厂家要有规模和实力，不要没干几天就倒闭了，经销商的投资泡汤不说，好机会也失去了。另外，企业的中高层稳定，销售政策有连续性，答应经销商的条件保证兑现。厂家产品质量没问题，与竞争对手相比还有优势。经销商最怕的是产品质量有后遗症，不但破坏了自己的形象，而且跟厂家在赔偿问题上也会纠缠不清。厂家能提供好的服务和支持。比如厂家处理质量问题是否规范及时，厂家有多少业务员配合经销商销售，厂家对区域市场的管理能力和态度，对低价和窜货的打击力度等。上述问题也是需要招商人员在与经销商沟通的过程中解决的，如果对厂家资质不放心，可以出示相关严谨的证明材料，重要的客户可以通过邀约参观工厂，或者请公司的高管与其打电话沟通，打消经销商的疑虑。（3)前景。能赚钱并且安全地赚钱还不够，最好还有其他的附加值。俗话说：“大树底下好乘凉。”经销商利用厂家品牌的知名度构建自己的销售网络，同时经销商还可以学习大厂家先进的管理经验，对提升自己的管理水平大有好处。另外，代理知名品牌可以提高经销商的资信度。今天你代理了××产品，明天你就会发现其他同类品牌厂家纷纷上门，找你谈合作事宜。第一，在招商谈判前，针对经销商可能关心的问题，业务员要在以下方面做好充分的准备。（1)谈判前的准备—经销商。该地区的行规、商业习惯；该地区市场容量；代理同类产品或竞品销售额；同类产品占其销售额的比例；代理竞品的产品特点；代理竞品的市场支持；代理竞品的销售政策；与竞品合作中遇到的问题。（2)谈判前的准备—公司。公司在行业内的地位、生产规模；产品的特点、优势和带来的利益；公司的市场计划：业务员配合、技术服务、市场宣传；公司的销售政策：价格、折扣、信用支持、市场保护、政策的稳定性；市场前景分析和盈利分析：预计销售额、预计毛利、预计利润。第二，在招商谈判过程中，业务员应该注意提问和倾听，针对客户的真正需求，再向客户做重点介绍。它可能包括：企业的概况、实力、在行业的地位、企业远景；产品的原料、先进工艺设备、产品的功能诉求、卖点、与竞品差异等；市场计划，比如业务员的支持拿单、技术服务等；厂家的销售政策，比如返利、出厂价格、通路价格；盈利分析：每月大概的销量、大致的利润额、全年的利润额等。但是公司的销售政策不宜和盘托出，以免合作不成泄露商业秘密，要留有余地，也可以跟经销商讨价还价。第三，在招商谈判中，厂家业务员只是“王婆卖瓜”不行，还要有案例或证据证明企业确实能做到。案例说服：类似市场操作的成功案例。对经销商说：“某某市场与咱们的市场环境类似，去年我们的产品操作很成功，老张你认识吧，去年仅我们的产品就有500万元的销售额，利润20%你算算能赚多少？”现场示范：眼见为实，它比单纯的口头销售陈述更容易让客户相信。通过演示产品的卖点和竞争优势，证明产品真的有你说的那么好。如果现场示范有困难，图片、模型、VCD等也是好的选择。第三方证明：权威机构的检测报告或专家的论据；产品的销售统计资料及与竞争者的比较资料；来自媒体特别是权威报刊、杂志的相关产品报道；邀请客户参观实际使用该产品的客户或邀请客户到工厂参观。第四，厂家和经销商必须就产品品种、区域划分、任务目标和扣点、价格政策、付款方式、公司支持等条款达成一致并签订代理合同。你费了九牛二虎之力，但是合格的经销商还是不愿合作，而愿意合作的经销商就是不合格。厂家不可退而求其次与不合格的经销商合作，因为拯救一个做死的市场比启动十个新市场还难。厂家不妨将市场暂时搁置，等待合适时机再开发；也可以倒着做渠道，经销商合作意愿低无非是怀疑厂家的产品能否畅销，如果业务员能带着订单跟经销商谈合作，合作的可能性就大大增强了。

二、习练太极松功的意义

首先，松是练习内功太极拳的基本要求。《拳论》说：“一举手，一投足，稍一用力，即落旁门。”周身放松，上下完整，是修炼内功太极拳必须的条件。如动作不松，松而不整，或者只是肩、肘松，而不知腰、胯松等，并非是真正懂得了松。其次，松是练习内功太极拳的基础。不论是练三步功法，或是推手，不彻底放松，三步功就无法练成。推手时就会处于劣势，或推、搡、撞拼拙力。因为身上有一处僵，就会导致内气在体内无法形成。具体说，腰就不会动了，腰不动也就打不出内劲来。不论是丹田或意念，都是如此。也就是说，“松”是为了练出纯正内功，不松，要想练出来是根本不可能的。具体说，放松是方法，练出神意气的纯正内功是目的。反过来，内功的修炼，及内劲的充分发挥，也必须在彻底放松的状态下，才能发挥内功的真正威力和效果。正如太极先哲所说，“一分松，一分功，松到周身一无所有是真功。”由此可见，松对于练好内功太极拳具有重大意义。首先，松软是太极内功的灵魂。只有懂得了真正放松，练拳或推手，才会有进步。不会放松，不敢放松，也就是不懂放松。“非松软，内劲不生。”也就不是纯内功了，仍滑于肢体或身体之拙力。其次，松是练习神意气的基础。要彻底放松，不然内气在体内无法形成，真正松透、松净，非下一定功夫不可。一心想松，久之身心自能放松。“太极之武事，外操柔软，内含坚刚。心先求柔软之于外，久而久之，自得内里之坚刚。非有心之坚刚，实用心之柔软也。所难者，内要含蓄坚刚而不外施，始终柔软而迎敌。以柔软而应坚刚，使坚刚尽化乌有矣！”①总之，太极内功练到老，不外乎一个“松”字。如有一点不松，一节不松，到头来仍是不通。思考：1．练习太极松功的目的和意义有哪些？2．松功与太极内功的训练有什么联系？

给员工奖励反而丢了效率？（刘承元著）

摘自《向管理时尚说不》（暂定名）内部动机最重要一群孩子在一位老人家楼前嬉闹，叫声连天。数次制止，却无功而返，几天过去，老人实在难以忍受。于是，他想出一个点子。等到孩子们快要离开的时候给了每个孩子60美元，对他们说：“你们让这儿变得很热闹，我觉得自己年轻了不少，这点钱表示谢意。”孩子们很高兴地离开了。第二天孩子们又来了，一如既往地嬉闹。老人再出来，给了每个孩子30美分。他解释说，自己没有收入，只能少给一些。30美分也还可以吧，孩子仍然兴高采烈地走了。第三天，老人只给了每个孩子5美分。孩子们抱怨，“玩这么久才5美分，知不知道我们多辛苦！”他们向老人发誓，他们再也不会为他玩了！可见，人的做事动机分内部动机和外部动机两种。在这个寓言里，老人的算计很简单，他将孩子们的内部动机“为自己快乐而玩”巧妙地变成了外部动机“为得到美分而玩”，他通过操纵美分这个外部因素，达到了操纵孩子们行为的目的。寓言中的“老人”，像不像是企业的老板、上司？那些“孩子们”像不像是企业的员工？而“美分”，像不像是老板给员工的工资、奖金等各种各样的外部奖励？从这个故事里，企业老板和员工都应该幡然醒悟，彻底反省我们面对“美分”时的错误认识和期待。【老板应该反省什么？】某公司有一个10人小团队，在主管的带领下日复一日地为目标平静地工作着，每人拿着一份稳定的差异不多的工资。为了达成上级交给自己的任务，主管尽其所能地动员团队成员努力工作，管理结果是两个工作努力（这两人天生就热爱工作），七个人工作中等（他们是随大流的多数，因为领导要求工作也算上心），还有一个人工作差劲（天生就不会用心工作）。后来，公司领导和人力资源部希望通过评价考核和对优秀者进行奖励，以便达到激励更多人努力工作的目的。第一个月的评价结果出来了，理所当然那两个热爱工作的员工评价最高，获得了数百元的奖金。奖金发放之后，原来的平静打破了，本来相安无事的团队出现了裂痕，原因是随大流的七个人抱怨，自己也算尽心尽力为什么没有奖金？那位工作差劲的反而做起了“思想工作”，告诫随大流的七个人，你们又没有奖金拿，瞎忙活什么？其结果是，因为奖金的缘故，团队工作效率非但没有提高，反而降低了。这就是我们许多企业的管理现实。企业老板和管理者们难道不该好好反省一下，我们到底有哪些人力资源政策让员工丢弃其内在工作动机，进而拖了工作绩效后腿的？当然，笔者并不是要因此否认奖励的积极意义。而是希望老板和管理者们清楚，要让奖励真正起到激励的作用，就要清楚到底要奖励员工什么样的行为？关于这一点，请读者阅读笔者的另一篇博文《如何提高员工积极性？》。【员工应该反省什么？】如果按照内部动机去行动，我们就是自己的主人。如果驱使我们的是外部动机，我们就会被外部因素所左右，成为它的奴隶。如将外部评价当作参考坐标，我们的情绪就很容易出现波动。因为，外部因素我们控制不了，它很容易偏离我们的内部期望，让我们不满，让我们牢骚满腹。不满和牢骚等负面情绪让我们痛苦，为了减少痛苦，我们通常会减少工作的努力程度，以求内心的平衡。如此下去，个人成长中的恶性循环就会形成，嫌老板评价低，抱怨增多，努力减少，评价更低……一个人之所以会形成“外部动机依赖”的坏习惯，最主要的原因是父母、老师或领导长期引导的结果。父母喜欢使用各种奖惩等控制孩子，而不去理会孩子内在的动机。上学时，他忘记了学习的原始动机……好奇心和学习的快乐；工作后，他又忘记了工作的原始动机……成长的快乐，上司的评价和收入成了他工作的最大快乐或痛苦的源头。久而久之，人们忘记了自己做事的原始动机，做什么都很在乎外部的评价。建议一些陷入或将要陷入外部评价依赖的人们，从现在开始培育自己的内部动机，让学习和工作变成为自己而玩。

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