热门：快消品零售营销老板
一、学习力是什么
学习力是当今一个时尚的话题，社会需要，、家庭需要，、企业更需要，可以肯定每位管理者都希望得到强学习力的员工，因此，甄别求职者学习力的强弱即就成为面试官们的一项必备、且热门的技能。企业竞争的真谛是什么？有人说是产品的竞争，有人说是技术的竞争，最近喊的比较多的是人才的竞争……无论是产品的竞争还是技术的竞争，最终都会落到人的身上，这是一个不争的事实，而人的竞争是在争什么呢？先不要急于回答，我们再说明一点。，人才是有极强时间制约性的概念，即你只能保证自己今天是人才，却无法保证明天还是人才，因为，因为你当下的知识技能不能保证明天会落后，一旦落后你将被淘汰出人才这个圈子。复旦大学原校长杨福家教授说：“今天的大学生从大学毕业刚走出校门的那一天起，他四年来所学的知识已经有50%老化掉了。”当今世界，知识更新的速度越来越快，世界教科文组织曾经的研究证明，除通用的应用知识外，其它其他知识的更新速度达到了每年20%，而专业知识的更新速度更快，达到了25%。至此，我们可以回答前面的问题了，即，人才的竞争根本是知识更新速度的竞争，而知识的更新速度，则取决于一个人的学习力。人才是一个动态的概念，其动因来自于知识的爆炸性增长，人之“才”亦如逆水行舟，“才”不进则退，人对知识的获取速度只有超越了知识的老化或淘汰的速度，才能与时俱进，而进的条件是有强的学习力作为支撑。就企业而言，应努力构建学习型组织，只有如此才能在未来的竞争中立于不败之地。人是企业唯一具有自主学习活力的细胞，这些个体的学习力造就了学习型组织。因此，每一个组织成员的学习力决定了整个组织的学习力。企业的竞争最终一定是学习力的竞争。学习力是创造一切物质和精神财富的源动力原动力，从这一角度出发学习也是生产力。学习力是什么1965年美国麻省理工学院教授（〈《第五项修炼》〉的作彼得·圣吉的老师）佛睿斯特，在其文章《一种新型的公司设计》提出了“学习力”一词。对于学习力的概念及内涵，尽管立论很多，但也没有一个令众人认同的结论，倒是学习力的构成，已经形成了几种典型的观点。美国哈佛大学W.C.Kirby教授（2005）经过长期的研究和教学实践，丰富了学习力的内涵，。在其出版的专著《学习力》中，将学习力概括为学习动力、学习态度、学习方法、学习效率、创新思维和创造力的一个综合体。还指出：学习力还包括兴趣、好奇心和创造等因素。人们称其为“综合体说”。英国布里斯托尔大学GuyClaxton教授（2002）认为学习力由四个要素构建而成，从而通过四种行为所表现出四种力量“4R”：顺应/顺应力（resilient/resilience）、策应/策应力（resourceful/Resourcefulness）、反省/反省力（Reflective/Reflection）、互惠/互惠力（reciprocal/Relationships）。人们称其为“四要素说”。“七要素说”。英国ELLI项目以GuyClaxton教授的开拓性研究为基础，经过深层次研究，认为学习力的构建要素应包括：变化和学习（ChangingandLearning）、关键好奇心（CriticalCuriosity）、意义形成（MeaningMaking）、创造性（Creativity）、学习互惠（LearningRelationships）、策略意识（StrategicAwareness）、顺应力（Resilience）；等七个要素，且七个要素成相互依赖、相互促进的关系，属同一事物的不同方面，其中一个或者两个要素获得发展，其他要素及个体的学习力水平亦能获得一定程度的提升。学习力是人们获取知识、分享知识、使用知识和创造知识的能力；，其核心是将获取的知识进行价值转化的能力，是衡量个人综合素质的重要指标。其构成，笔者倾向于美国哈佛大学W.C.Kirby教授的“综合体说”，感觉简化成：动力、毅力、方法、创新、转化率等五个方面较为贴近实际。即学习力是由学习的驱动力、学习的毅力、学习的方法、创造知识的能力、获取知识向价值或知识资本的转化率等五个要素构成，我们简称其为“学习力五要素”。学习力是多要素组合效应概念，一组效应是获取知识的能力，它影响学习力的直接要素，由三部分组成，：一是学习的欲望或者驱动力，它取决于是否能将欲望转换成目标、目标与兴趣点的契合度、价值观；二是学习的意志力，它取决于专注力、目标的吸引力、智力对行为的支撑力；三是学习的方法，它取决于记忆力、理解力、规划及路径的适用性等，此。三要素相互影响、相互作用，直接关系着学习力的强弱。另一组效应是知识向价值效益的转化能力，由知识的创新与知识向成果的转化率两部分组成，知识创新的目的是应用；知识的转化率是学习者将获取的知识转化成成果效益的程度。学习力的根本目的是学习者能否将获取的知识转化成知识资本，或者价值效益，仅有学习的强弱，学习力也就失去了意义，。如此学习力强，无非是给社会添加了一个“书呆子”，而当学习者能将知识进行再创造，将知识向价值成果转化时，才是我们真正想要的学习力。
三、找新团队的中坚力量并纳入自己的周围
俗话说，“一个好汉三个帮”，外来领导者进要接管一支老团队，必须得到原团队成员的支持和帮助。但是，也不要奢望原团队的每个成员都能给你帮助或和你一条心。作为外调而来的领导，周海需要做的事是要找到原团队中的中坚力量，如团队中的意见领袖、人际关系好的员工、团队中业绩优秀的业务骨干或工作能力一般但踏实肯干的同事，把他们笼络到自己的周围成为自己的帮手和拥护者，这样接管新团队的工作就成功了一半。小提示：优秀的领导者，要能把前任的骨干变成自己的骨干，把心隔肚皮的人变成拥护者。
3.中小企业也可以
大家可能说这是大企业才能干的，我们中小企业怎么能做的这么细。去年我辅导的一家民营企业，企业规模不大，由于工作环境、行业因素的影响，大学生不容易留住，人才队伍面临断档、能力素质提升亟待提升。他们这几年一直想培养年轻的大学生当厂长。过去中国有个氛围，大学生到企业必须先下场实习一年再定岗位，但是现在这种氛围没有了。尽管大学生来了之后，告诉他们只是几个月的实习期，可是到了厂里，看到环境不太好，工作又苦又累，工资待遇即使也不错，也还是留不住。后来他们总结规律，分到化验室的大学生比较容易留下来。而且化验室是生产与管理的一个交通枢纽部门，生产要与化验室打交道，职能管理也需要与化验室打交道。分在化验室的这些员工在这里工作了一年后，不仅熟悉人头、熟悉企业情况，对工艺也熟悉了。在加上与职能管理部门的衔接，对企业的要求也很清楚，这时候再调到生产车间反而留得住，将来不管是留在厂里当厂长，还是进入职能管理部门当负责人，成才的可能性比过去要强很多。按照这样的思路，建立了螺旋上升的成长路径，非常实用。其实，每个关键岗位都有自己的成长规律，找到他就可以实现事半功倍的效果。事实证明，在合适的时间段轮岗锻炼，然后再回到原来的岗位序列上，是有利于专业能力提高的。这样的做法有很多，比如有一定经验的总部HR到业务单元锻炼，熟悉业务情况和规律，再回到总部开展人力资源工作时，有利于提出更合适的管理建议，制定出更合适的政策；业务单元的管理者到总部的职能部门锻炼，近距离了解公司的管理要求和资源配置，再回到业务单元后，有利于战略步调保持与总部一致，处理问题上更全面；螺旋式上升的基础是有一个某个专业，在某一阶段会有交叉任职或轮岗，也是为了提升将来本质工作的专业性，这一点在操作上要与没有目的轮岗是有区别的。
第四章 绩效管理不等于绩效考核
第四章绩效管理不等于绩效考核 寓言故事：绩效考核不等于绩效管理有这样有一则现代管理寓言，话说刘翔成功之后，亚洲人感到十分骄傲，特别是中国人，开心不已，因为这意味着中国人不仅站起来了，而且还“跑起来了”。一时间，专家学者们从不同角度对刘翔进行研究，并提出了各种“成功”学说。有专家说，经过对刘翔身材的分析，可以发现，他具备了优秀短跑运动员的最好条件，上下半身的比例、大腿小腿及脚板的尺寸等都正好合适。因此，要培养出第二个刘翔来，就必须从选材开始，以刘翔身体的比例做一个“能力素质模型”，只要找到了合适的人，你就成功了。又有专家发现，对刘翔的所向披靡起到关键作用的是卓越计时方法，因此有专家开发出了一套“雷达测速法”。这套方法的好处在于能够精确测定运动员的速度（误差在0.01秒以下），并且能够在跑步者之间比较接近的时候进行有效辨识，保障对跑步者的公平评价和奖罚。专家们认为，运用这套方法并辅之以相应的奖罚，将极大地提高中国各短跑运动队的积极性和能力水平。并且其他好处远不止此。一时间，各运动队纷纷花钱请专家帮助引进这套“雷达测速法”。可是用了一两年之后，发现运动队的成绩并没有因此提高。花钱引进这套方法的运动队管理者们开始议论纷纷，但至今还没有搞清楚，到底是专家忽悠了自己，还是自己没有用好这套方法。把这则寓言套用在许多企业的绩效考核上，读者大概就会明白，我们为什么在绩效考核上花费了巨大的精力，却在经营绩效提升方面收效甚微。据某权威杂志报道，前不久，国内某著名管理学院通过问卷调查发现，中国企业管理者对企业管理的关注点集中在绩效管理上，这个调查得出的结论本身并不存在问题，因为国外的管理者也一定会有同样的看法。问题是许多管理者包括一些专家学者错误地以为绩效管理就是绩效考核，或者说是把绩效管理异化（简化）为绩效考核，把经营绩效提升的愿望寄托在绩效考核上。企业绩效考核系统已经成为一座围城，没有做的企业看到“绩效考核系统”被一些人描绘得很美，有几分羡慕；做了的企业才知道导入这一套系统确实“方便”了人力资源部门的工作，考核有了可操作的量化指标，但经营绩效并没有因此得到提高，甚至造成员工抱怨不断，因而又有几分困惑。将绩效管理简化为绩效考核的企业绝对不在少数，这些企业做绩效管理的模式大致是这样的：（1）年初决定目标（数字分解），或者由部门负责人签订目标责任书；（2）年底评价绩效，并根据评价结果决定奖罚。这样做绩效管理，对经营绩效提升的帮助相当有限。这与寓言中的情况十分相似，无论测速人如何努力和测速方法如何改进，选手的成绩也不会因此轻易提高。要提高选手的比赛成绩，关键不在测速方法，而在于是否有优秀教练采用各种有效的方法激发选手的热情，并进行严格甚至是残酷的训练（绩效经营），选手自己也需要开动脑筋，对训练过程中发现的问题进行及时的改善（绩效改善），比如最近的鞋子有点打脚，是否需要换鞋。可见，企业绩效管理的重点不在绩效考核，而在绩效经营和绩效改善两个方面。  
不义的可怕之处
前两天在网上偶然看到一首诗，语言很直白，但令人非常震撼。我当时就想着抄下来上课时给大家念一念，是美国波士顿犹太人大屠杀纪念碑上的一个碑文，是一个教士写的一首诗：起初，他们追杀共产党人时我没有作声因为我不是共产党人；接着，他们屠杀犹太人时我没有作声因为我不是犹太人；后来，他们屠杀天主教徒时我没有作声，因为我是新教徒；最后，他们直奔我而来，然而已经没有人能站起来说话了！这就是不义的可怕之处！所以，古人对不义的后果是看得非常清楚的，天道好还，对别人的不义，最终结果一定会还到自己头上来的。小人当然是“不畏不义”，对于不义这样可怕的事情，小人一点都不会害怕。“不见利不劝”，这一点大家可能也都有体会，让有些人去做一件好事情，做一件仁义之事，那是不行的。凭啥让我去做哇？仁义卖好多钱一斤？他非要讲好条件才行。非要让他做，那也要用利益来相诱劝，让他觉得有利可图才会去做。我记得当年在单位上班的时候，每年春天到了要去植树，是义务植树节，但是没有哪个愿意去。但这个是要完成任务，上面要检查的啊，最后单位就说，凡是去植树的人，每人发补贴多少多少。说实话，有的人虽然到郊外植树去了，但老是动口不动手，还满口嘟哝，哼，这点补贴不够我打牌点上一炮的！这也是当今社会一个普遍的现象。“不见利不劝”，这是小人的特点啊！现在国学热了，有些地方政府也号召公务员们加强学习，但很多时候也是以利相劝，以检查、考评，或是与政绩挂钩来督办。这也是无可奈何之举啊！面对大多数“不见利不劝”的小人，只有先以利相劝才行。这就有点像佛教里说的，菩萨对凡夫众生是“先以欲勾牵，后令入佛智”，先让你尝到点甜头、给你点好处，最后逐渐把你引入到佛法正道上面去。下面，孔夫子对小人的最后一个特点进行了总结，那就是“不威不惩”，就是我们一般人说的“不见棺材不掉泪”。你给他说贪污腐败这个事情做不得，要双规，要坐牢，但是他偏要去做。为什么呢？因为“不威不惩”嘛，他必须要等到哪一天事情发了，哪一天真正是锒铛入狱，这个时候感觉到了法律的威严，这个时候才会后悔：“哎呀！请求宽大处理我吧，我以后再也不敢做这些事情了！”但是，悔之晚矣！大多数贪腐官员都是如此嘴脸。早知如此，何必当初！我们通过这几句来看，孔夫子对人性看得是非常之深刻、非常之准确！即使到了现在，两千多年以前说的话，现代人基本没几个能逃得出这几句话的。所以，孔夫子对这个噬嗑卦理解得很深啊！这几个断语下得非常坚决，天下人就是如此。如果对小人的这些毛病不加以惩戒、不加以约束，那么小毛病肯定就会变大。小人本来还不是坏人，如果一放纵，逐渐就会变成坏人。
（二）为什么“陪跑”的总是你
不少销售人员在业务跟进了一段时间或者投完标后，独自在那里哀叹：“这次又是陪跑啦！”“陪跑”还有一些通俗的叫法，如“炮灰”“备胎”等，字里行间无不满含销售人员深深的沮丧与无奈。当然，“陪跑”分为两种：一种是“主动陪跑”，目的是锻炼自己，“愉悦”客户；另一种是“陪跑但不自知”，满心欢喜地和客户沟通交流，最后发现客户早就心有所属，自己竹篮子打水一场空。作为大客户销售，在业务拓展过程中“陪跑”的情况在所难免，很多客户已经有了中意的供应商，但是为了招标的时候合规，或者为了在老板那里说得过去、给现有供应商一点压力等原因，会拉上几个供应商来“陪跑”。客户在招标过程中会有一些公司来“陪标”，最终选择自己意向的供应商，这不算是新鲜事，某种程度上也可以理解。因为一个项目到了招标阶段的时候，客户的购买流程进入了“方案评估”阶段，在这个阶段客户最关注的是什么？风险！而有招标就会有发生意外的可能性，作为一个客户的采购负责人，面对这么重要的标的，你敢冒这种“意外”带来的风险吗？但是，如果“备胎”们竟然不自知，仍然剃头挑子一头热，不撞南墙不回头，自己付出代价可就有点大了。那么，如何判断自己是不是“陪跑”呢？1.关系不错的客户会直接跟你说比如在一次投标前，客户采购部中的一个兄弟告诉我：“这次你们就走个过场吧，这块业务你们的占比已经超过50%，不可能再给你们业务了，有时间忙点别的，报个价得了，千万别瞎搅和啊！”这种情况下，我们就不要再投入精力了，意思一下就行。2.客户找到你的时候直接要报价或者方案如果这是一个比较复杂的项目，客户给你打电话的时候不是和你聊需求，而是让你直接给他报一个价格，或者根据他的要求提供一套方案，这时候八成是他已经有了明确意向的供应商，拉你做陪跑就是最后比较一下，验证自己的选择是否正确。这里为什么说“八成”？因为有一种可能的情况是，他报上去的供应商及方案被大老板退了回来，觉着你还不错，拿你来应急，这种情况算是天上掉馅饼，一定要接住。怎么知道这次是不是天上掉馅饼呢？直接问他：“哥，这方案要的也太急了，这么短的时间哪里搞得定啊？您就告诉我到底是干啥用的，好不好？”3.客户在和你聊的时候总是在问你这些问题这种产品或服务有吗？碰到这种问题你们如何处理？你们的产品/服务与市场上的同类产品相比有何优点？这说明客户心中已经有了一个明确的选择标准，而且已经有了一个标杆供应商，问这些问题是看一看我们的产品或服务的差异点在哪里。这种情况下，如果我们的产品或服务确实有独到之处，而且给客户带来的利益能让其眼前一亮，就还有“翻盘”的机会。如果你发现客户在敷衍，就说明基本上没戏了。当然，判断自己是不是在“陪跑”还有多种途径，但很重要的一点就是：这个项目你没有从“挖掘需求”这个阶段开始跟进。而且当开始接触客户的时候你发现他已经有了那种胸有成竹，处处以他的意见为主的感觉，那么大概率可以确定你是来陪跑的。既然“陪跑”这么令人讨厌，怎样才能尽量不陪跑？和成为“陪跑”的销售人员相反，有一种销售人员很让人羡慕，就像我原来部门的大客户销售小刘，当我问起一个大客户的投标有没有把握的时候，他非常自信地告诉我：“放心吧！头儿，客户的这次招标文件都是我们帮着做的，其中的技术要求就是根据咱们做的方案定的。”听了这句话，我心里的石头落了地。小刘有底气说出这句话，自然是因为他在客户“发现问题”和“确定需求”阶段就已经和客户有了深度的沟通，才有资格去和客户共同制定决策的标准。因此，如果我们希望自己陪跑的机会更少一些，最好的办法是提早介入客户的购买流程，让客户在购买的初期阶段就想到我们、认可我们的专业度，这恰恰也是“微营销”的目的。如果意识到自己是“陪标”该怎么办呢？先说一个案例：一天，销售小王对销售经理老王说：“领导，××客户下个月招标，业务还是会交给原来用的那一家，咱们这次铁定是陪跑，随便报个价格得了。”你要是老王，你会怎么回答他？答应他？既然是陪跑，就不要花太多精力了。或者是臭骂他一顿，让他好好回去准备报价。结果，老王是这么说的：“如果确定是陪跑，我们就不要花太大精力，但是价格要认真报，我们要搅搅局，不能让那一家竞争对手拿得这么轻松！”老王这么说的道理有三个：第一，有些标我们确实是明显知道中不了，就是一个“陪跑”和“备胎”。但是同样要认真参与，万一“铁定”中标的那一家出昏招了呢？在投标过程中“捡漏”的案例还是有不少的第二，即使知道自己中不了，也要想办法去搅局。比如报一个自己接受范围内的最低价。你这次让竞争对手赢得太轻松，他就有更多的精力和利润空间在下一次竞争中和你死磕，如果他在这个标的上挣不到钱，下一次竞标他就要好好琢磨琢磨，你的压力也就小一些。第三，要让客户看到我们的态度，即使是“陪跑”，也要做一个认真的“陪跑”，就像追一个喜欢的女孩子，虽然明知道自己是个“备胎”，也要做一个给她留下深刻印象的“备胎”。老王的做法虽然值得商榷，特别是“低价搅局”的做法，往往会产生“伤敌一千，自损八百”的后果，但是商场如战场，有些打法我们可以不用，但不能不防。
（六）趋势六
线上线下深度融合，互联网+快消品是必经之路。商务部电子商务司发布了《中国电子商务报告2019》显示：2019年，中国电子商务市场规模持续引领全球，服务能力和应用水平进一步提高。中国网民已超过9亿人，全国电子商务交易额达34.81万亿元，其中网上零售额达10.63万亿元，同比增长16.5%，实物商品网上零售额8.52万亿元，占社会消费品零售总额的比重上升到20.7%，电子商务从业人员达5125.65万人。从数据来看，近几年电商蓬勃发展，势不可挡。快消品牌从线上的电商起家，借助电商流量红利，快速扩大规模的现象屡见不鲜，但是到现在为止，快消品尤其是饮料和食品的主要市场战场仍然是在线下。实际上，线上线下深度融合，方可高效地提升品牌商的经营管理效率和营销效率。通过线上对门店进行数字化赋能，整合门店、会员数据、营销方式、仓储库存等资源，结合线下实体门店形成合力，才可以进一步洞悉消费者的消费需求，从而更好地满足消费者的个性化、定制化需求，这是品牌商今后发展的必经之路。
第二节升维打击战略的核心内容
医疗器械行业正在面临一轮又一轮的洗牌，最终脱颖而出的是那些采取升维打击战略的企业，首先我们了解三个概念：同维打击、降维打击和升维打击，决定市场竞争的格局
第2章 顶层设计打破成长瓶颈
三、提高客情的工具
铺货拜访卡是客户关系管理的核心工具之一，铺货拜访卡可以用于有计划地提高客情。非量化的传统沟通方式如下：老板：“××产品大家本月提高自己的门店客情啊。”业务：“老板，铺货，每天拜访那么多家店，还有那么多事，订单得总催，哪有时间提客情？”老板：“废什么话，业务员不客情，还做什么？”接下来一堆关于业务要做客情的心情鸡汤。一个月后……老板：“多少家客情好转了。”业务A：“我5家。”编一通说辞。业务B：“我4家。”编一通说辞。老板：“加起来也够20家了，还不错。”有效果吗？很难说有效果，因为你可能永远难弄不清楚哪些客户客情好、哪些不好。动用铺货统计表的量化沟通方式：客户关系管理就是客情级别提升的管理，既然业务员都已经在图上标注了客情的ABC，那么公司整体客情的关系好坏一目了然了。老板：“本月你的客情关系可以提升几户？由B到A的几户？由C到B的几户？（以月度为管理）10户怎么样？”业务：“10户难度大了。”老板：“5户吧，为什么5户呢？每周每天一条线，每周6天，每天集中攻一户，每户服务多加30分钟至1个小时，难度不小。一个月下来这样就有4次接触，4次应该差不多了吧。这样是6户，给你定5户。”业务：“5户差不多。”老板：“这样，每户给你准备××礼物，你可以领用每户1个，6个怎么样？”业务：“好。”
三、基础策略一一诞生
创造独特的区隔性产品类别概念是双剑最独特的秘密武器，也是区别于国内所有营销策划公司的核心能力。所谓区隔性产品类别概念，是指当市场中有两个以上同质的产品出现时，为了与竞争对手形成本质的产品差异而创造的能有效令顾客产生不同于竞争品的排他性质量认知的一种完整概念。鱼肉罐头目前市场上已经有数十家企业的数十种品牌产品，除了品牌名称和包装不同之外，产品基本同质。　　消费者对鱼肉罐头的传统认知是产品原料不新鲜和有化学添加剂，而洞庭渔郎的鱼肉罐头采用了创新工艺，原料全部采用洞庭湖野生鲜鱼，经高温杀菌和独特配方佐料烹制而成，整个生产过程不需要添加任何化学制剂，事实上已经实现了保持食品原来的新鲜度。采用如此与众不同的工艺生产出来的产品，绝对不能与当下其他品牌的产品并肩为伍。必须要给这些优质鱼肉罐头一个独特的名称，进行有效的区隔。但什么样的名称才能有效区隔呢？　　（1）产品类别区隔概念：既然消费者认为鱼肉罐头不新鲜，说明他们内心期望罐头里的鱼肉食品是新鲜的，那么我们的区隔性类别概念必须要给顾客一个“依然新鲜”的健康暗示。“原鲜”两个字立刻出现在我们的头脑里，这两个字基本可以传递罐头里食品的状态，但还不够，因为两个字的词语只是一个过程，还没有出现能体现结果的字，我们必须要在“原鲜”的前面或者后面增加一个字，使其成为一个完整的概念。最终，当我们把保持食品“原鲜”作为洞庭渔郎一种独特的生产工艺时，我们立刻想到了一个字，那就是“道”。道，是理论，是玄妙，是经验，更是一种方法，而“原鲜道”就是一种能保持罐头食品原来新鲜度的一种先进的健康工艺，也是有效区隔竞争品牌的一个鲜明概念，关键是可以进行商标注册。　　（2）产品线组合策略：有了战略意义的区隔性类别的名称概念，我们就开始着手进行产品线的组合策略设计，产品布局的合理不合理，也是决定渠道经销商是否愿意合作的一个重要原因。为了完善和丰满产品线结构，我们设计了“罐头系列（刁子鱼、手撕鱼、豆豉鱼、香酥鲫鱼）”“90g软包装系列（刁子鱼、手撕鱼、豆豉鱼、香酥鲫鱼）”“20g软包装系列（手撕鱼、豆豉鱼、鱼尾、小鱼仔）”“莲子罐头系列（清露莲子、银耳莲子）”“礼盒套装”和“便利旅行装”铁罐头和玻璃罐头等五大系列的数十种风味独特口感不同的单品。无论从产品线的长度还是品类之间的宽度，都比较完美。　　产品线的结构合理，也方便各种口味喜好的消费者自由选择。对于洞庭渔郎来说，完善的产品线也起到了将目标人群一网打尽的作用。如同在战场上，机枪有机枪的威力、步枪有步枪的作用、狙击枪有狙击枪的价值、手枪有手枪的便捷一样，消费者的需求也是五花八门的。　　产品的价格变化不大，只是稍微比同类产品高了20%，以便与定位佐餐的竞争品划清界限。我相信如果产品质量、口感真的比竞争对手好，那些喜欢休闲食品的80后、90后的消费者，是不会对几元钱的价格敏感的。　　（3）类别概念的技术阐释：按照双剑的策划套路，一旦某个概念诞生，必然要为这个概念创造一个有力的技术论据，哪怕是自圆其说。这在逻辑上是一个必然，不然，谁也不知道“原鲜道”究竟是什么意思，对自己又有什么作用。　　那么什么叫“原鲜道”？它有什么独特点？又能给予顾客什么利益点？跟竞争品牌比又有什么差异点呢？通过一轮又一轮的头脑风暴和思维发散，最终我们形成了这样两句话：“不添加任何防腐剂，100%纯鲜品原装”。这两句话基本可以解释什么是“原鲜道”这个问题了，因为消费者大多认为罐头食品里肯定添加了防腐剂等化学制剂，不然如何解决漫长的保质期问题。但是，我们觉得还不够，还有必要给这个概念增加一个佐证，于是“中国原鲜食品标准”八个字应运而生。　　（4）原鲜道产品的独特卖点：如果说“不添加任何防腐剂，100%纯鲜品原装”就是一种独特的销售说辞，也说得过去，但这样的卖点，在双剑一般只能算是技术性的卖点而不是销售时的口头卖点。而这个口头卖点非常重要，必须能消除消费者对原罐头食品的传统认知。所以卖点一定要有针对性，这个针对性就是必须要针对消费者潜在的需求，而不是着眼于企业和产品自身。既然消费者认为鱼肉罐头食品里的原料不新鲜，油腻太多，那么我们的产品卖点不如迎头赶上，于是“原鲜料、低油腻”成为原鲜道鱼肉罐头食品的USP（即独特的卖点），简洁有力。　　（5）原鲜道的定位策略：“定位”二字在中国可谓无人不知，但精于此道的人却并不多，大部分人其实还是不甚了了。但洞庭渔郎原鲜道的定位就必须要清晰完整，我们要解决的首先是产品定位，也就是说，这个产品卖给谁？其次是市场定位，即这个产品放在哪个市场里卖？然后是品牌的身份定位和渠道及传播定位。现有鱼肉罐头都定位于佐餐食品，其味道自然不如现烹的鱼好吃。所以原鲜道的产品则定位于“休闲罐头食品”，与之形成差异，因为休闲嘛，啥时候都可以当做零食吃。佐餐食品的消费对象显然是家庭主妇和喜欢喝酒的成熟男性，而“原鲜道休闲罐头食品”就定位于80后、90后年轻一族，因为他们的购买力更强、市场也更大。洞庭渔郎品牌的身份自然就定位成了“原鲜食品专家”。　（6）原鲜道广告传播语：完成了产品差异性的区隔概念、独特卖点和市场定位之后，就涉及了产品的广告语。在一些以硬广告传播为核心的广告公司和营销策划公司的策划体系中，广告语的重要性举足轻重，有时候即使广告创意不够吸引人，但一句朗朗上口或者带有幽默意味的广告语，或许也能获得巨大成功，如王老吉的“怕上火喝王老吉”、统一润滑油的“多一点润滑，少一点摩擦”和拉芳的“大家好才是真的好”等，几乎家喻户晓。　　原鲜道休闲罐头食品针对的是80后和90后人群，他们对产品的追求几乎集中在口感的“好吃”上，尤其是女性消费者，她们往往因为口感的诱惑而会品尝一些即使对身体没多大好处的食品如“鸭脖子”和“瓜子”等。原鲜道是休闲食品，休闲食品最关键的是口感，所以，我们干脆直接把原鲜道的广告语，上升到一种是非区隔的高度，从而形成了“原鲜的，好吃的”这句简单而又朗朗上口的广告语，借以告诫目标人群，罐头食品，只有原鲜的，才是好吃的！　　（7）传播定位和创意：对洞庭渔郎的企业情况有了深入了解后，我在传播上就首先剔除掉了硬广告这一项。尽管休闲食品的推广是离不开大规模的广告投入的，但我的计划是，第一年可以策划一个有影响力的事件活动来推动品牌的传播，第二年产品的市场能见度高了，才可以考虑有针对性地投入硬广告。　　如何在不投入产品硬广告的前提下，也能快速提升品牌的知名度促进产品销量呢？我只能在产品的包装设计和公关传播及事件营销上下力气。我相信，无论什么手法，只要最终的结果一致即可。　　于是，我让平面设计师打破常规，大胆想象，在包装设计上一定要出位。“我要做一个不像罐头的罐头，你明白我的意思吗？”我对设计师说。只有在包装上出位，才能有效解决产品与顾客之间的第一次传播。我要让走过罐头货架的顾客100%被原鲜道产品的外观所吸引，这不光是色彩、文字，还有产品包装的便利性改革。尤其是后者，后来洞庭渔郎的技术人员配合我们很快就解决了，他们在罐头正面加了一个塑料盖子，盖子里暗藏了一个餐叉，便于顾客享受罐头美食。　　（8）区隔概念标志化策略：其次，我又让设计师为原鲜道设计了一个技术工艺和产品质量的认证标志。在标志里，将“不添加任何防腐剂，100%纯鲜品原装”和“中国原鲜食品标准”等文字元素设计进了象征权威的LOGO中，并且在LOGO下面，附有一行小字“购买健康罐头食品，请认准原鲜道标志”，以起到暗示消费者做出正确的优质选择，从而真正达到产品区隔的巨大作用。　　区隔性概念的标识化运用，可以起到产品在终端货架上不露声色的促销作用，也是产品静销力的有力保证。在这一点上，大部分企业还没有如此觉悟，只会在包装上堆满各种企业的头衔，以此绕着弯来做出产品优质的承诺。但当对手有了强大的区隔概念时，你所有的头衔将失去作用。这样的策划手法，在中国也只有双剑一家策划公司能熟练运用。　　　　解决了产品的传播问题后，我们的创意团队又设计了以软性传播为主、事件活动为辅的传播策略（详见传播部分）。
会议是管理活动最重要的媒介
如果有一个好主意想告诉下属，你会采取什么形式？是召集一个部门正式会议，还是在办公室中间走动的时候告诉大家，或者是在部门聚餐时，在更加宽松的氛围里分享给大家，抑或是你只会告诉两个人，而且是一对一地谈话。将主意告诉下属是管理活动的一种，具体场合和形式则是媒介7——管理活动需要媒介才能达成产出。媒介的形式可以是多人会议、也可以是一对一会议、可以是张小纸条、可以是电梯谈话、可以是部门聚餐、可以是走动发言、可以是微信、钉钉、电子邮件、也可以是一份200页的报告。媒介不同，管理活动所能达到的效果也不同。每一项活动都有适合的媒介。1933年，罗斯福就任美国总统。当时，美国经济正处于1929年大萧条后的深渊之中，为了“罗斯福新政”中拯救国家银行系统的计划，在银行复业的前夜——1933年3月12日晚，罗斯福在白宫楼下外宾接待室的壁炉旁接受了美国广播公司、哥伦比亚广播公司和共同广播公司的采访，通过广播讲话谈新政中的银行业改革计划，全国6000万民众收听了这次谈话。接下来，罗斯福陆续在十一年中通过广播进行了一共30次的“炉边谈话”。“炉边谈话”带领美国人民度过了大萧条和第二次世界大战，对美国人理解国家政策有着极大的帮助。从此，通过无线广播对公众进行沟通成为美国总统的一项基本技能，总统就重要话题发表广播讲话成为美国政治的标准。这些谈话显然是上情下达的管理活动，无线广播是合适的媒介。8我们每天开的会议并不是管理活动，而是媒介的一种，为什么有的管理活动质量不高或者有的会议效率很低，往往是因为媒介和管理活动不匹配。在进行某项管理活动时，有必要琢磨琢磨，相应匹配的媒介是什么，是应该开部门例会、开决策会、开复盘会还是开宣贯会，或者不应该开会而是使用邮件的方式将资料发出即可。关于会议是“媒介（medium）”的说法来源于英特尔公司（IntelCo.）的前CEO格鲁夫（AndyGrove）。格鲁夫身上的光环很多——硅谷精神的缔造者、芯片业最传奇的人物之一、最早的摩尔定律成功实践者、硅谷最具执行力的企业家和思想家、英特尔转型的最大功臣、苹果创始人乔布斯的硅谷教父等等——简而言之，格鲁夫深通管理实践、并对管理知识工作者有独到的心得。格鲁夫对会议的看法与众不同，在他从事管理工作20年的心血结晶（自序中原话如此）《HighoutputManagement》（中文版译为《给经理人的第一课》）中，他将会议称为“从事管理工作必经的媒介ameetingisnothinglessthanthemediumthroughwhichmanagerialworkisperformed”。在书籍核心概念“管理杠杆率”之后，他用相当大的篇幅阐述了他对会议的认知。格鲁夫认为会议是管理活动的媒介：“会议为经理人提供了从事其管理活动的场合，但会议本身并非‘活动’，它只是个‘媒介’。”他认为，一个经理人应该做的管理活动包括五大类，即“收集信息”、“传递信息”、“制定决策”、“给予提示”和“为人表率”，这五类管理活动都必须靠开会来达成产出，会议是管理活动最重要的媒介。9将会议称为管理活动最重要的媒介很好理解。“一对一会议”10可以对个人产生重要而深远的影响。例如，当某个下属处在职业或者人生的迷茫期，作为经理，你的某次“一对一会议”也许能对他的职业发展甚至人生之路都产生长期的影响。多人（三人或以上）会议讨论问题的时候会形成一种“能量场”，能对参会者施加巨大影响，能够推动问题解决和共识达成，推动群体协作。会议对管理活动有很强的催化作用，会助推团队成员成长（一对一会议）、会影响企业形成有序的绩效文化（汇报会）、会使得团队共识更容易达成（专题讨论会）、会提升团队的响应能力和执行力（决策会）、会推动打破部门壁垒提高组织效能（总结分享会）、会让管理团队有机会改变认知、眺望远方（务虚讨论会）、会加强内部信任和协作水平（反思反馈会），这些都是其他媒介完全无法企及的。
  
    
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