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数字互联时代将重新部落化，部族营销产生商业图腾帝国
社群即部落，社群即族群。社群粉丝营销即部族营销。部族是家族、氏族、民族之上的第四族，可以无弗远届、四海一家、天涯若比邻，品牌用户可以超越地缘和血缘关系成为最大的部族，品牌营销就是最大的部族营销。苹果部落目前已在全球卖出25亿件产品，市值超过一万亿美元，成为全球市值最高的上市公司，全球果粉部族数以亿计，成为名副其实的现代商业图腾帝国。媒介环境学派的宗师麦克卢汉认为，人类从远古至今经历了一个“部落化—非部落化—重新部落化”的过程。人类正在飞速进入全球化、信息化、网络化、数字化和人工智能认知时代，任何一种新的发明和技术都是新的媒介，都是人的肢体或中枢神经系统的延伸，中枢系统把人整合成一个统一的有机体。爱马仕的品牌图腾：蜕变，缔造爱马仕传奇。所以电子时代的人再不是被分割肢解、残缺不全的人，人类大家庭再不是被分割肢解、残缺不全的大家庭，电子时代的人类再也不能过小国寡民的生活，而必须密切交往。谁愿意做被孤立分裂、残缺不全的人呢？整合化—分割化—重新整合化，电子媒介使人整合，重新部落化。每个人都热望做一个重新整合后的“部落人”。这是一个极度碎片化但是又极度渴望整合的时代。世界发展的加速逆转为收缩，人口或知识的爆炸逆转为内爆，偌大的地球因为电子技术缩小为“地球村”，在这个“地球村”里，必须要整合为一体。电子媒介使信息传播瞬息万里，地球上的重大事件借助电子传媒已实现了同步化，空间距离和时间差异不复存在，整个地球在时空范围内已缩小为弹丸之地。电子媒介的同步化性质，使人类结成了一个密切相互作用、无法静居独处的紧密的小社区。“我们的时代渴望整体把握、移情作用和深度意识。”人以群分却渴望深深地紧紧地抱团在一起。于是商业世界和社会都有了新的重点，那就是统一的和整合性的部族组织形式（公司、组织、社团和社群等）。
3．注册方式与绑定技巧
前期注册的时候，可以考虑不用手机注册，也不要绑定手机号，可以用QQ、微信、微博去注册。绑定头条号是最佳的注册方式。给别人评论时，需要你绑定手机号才能评论，这时直接点击跳过即可。当账号已经超过1万粉丝后，稳定涨粉了，就可以绑定了。原因很简单，如果这个号废掉了，新注册一个就很方便，不然想解绑，还要等3个月后，而且操作流程很麻烦。
18. 内资企业成长的要诀
和外企的策略精准、专业化不同，内资企业的成功基本是靠三个力量推动，即政策驱动、管理驱动、利益驱动。不得不佩服，在产品、人员、资金都处起步阶段的内企，抓机会是好手，采取了更适合国情的发展路径。原则就是最快见效，先快再好，先发展再理顺。总体方法如下：树立快速发展1条主线。不管黑猫白猫，先得抓住老鼠。规模是硬道理，增长是硬指标，可以不科学，可以付代价，可以高于外企薪水聘人，可以频繁换将，可以推车卖药，可以不管套路，只有一样不可以，那就是不可以不增长。其实，这样的模式又何尝不是中国普遍的模式？起步晚，一穷二白，不发展行吗？内企不是外企，产品、人才、实力都不行，只有走快发展这条路。某企业在2003-2006年提出的战略为后来的发展奠定了基础：市场年，先理顺、再发展，强调服从与执行，目标是做大；调整整合年，边理顺、边发展，强调领悟与突破，目标是做大；再理顺、再发展，强调规范与提升，目标是做强；大平台、大发展，开始多品种进入，目标是多元化。这几个阶段没离开过发展这条主线。我对所有3亿规模以下企业的战略建议都是“先规模、再品牌”，没有规模就没有竞争力，更谈不上其他。建立“对内、对外”2个竞争机制。没有竞争对手企业是长不大的，没有强大的竞争对手是不会走出一条新路的，要感谢竞争对手逼你变化、尊重对手，因为他让你强大。记得一位朋友曾对我说人的成功需要“4人帮”，即贵人相助、小人监督、朋友相帮、家人鼓励，企业亦如此。每次我到一些成功的大企业，老板们经常会问我两个问题：“行业有什么新动态，竞争对手有什么新做法”。其实，内部竞争也特别重要，尤其是产品多、市场大、力量弱的时候。步长有11个事业部，齐鲁神经节苷脂有两个剂型两个模式，还有企业成立机动队填补空白市场等等。内部竞争有助于资源效率最大化，多支队伍资源浪费的说法实际是把竞争限在了内部。而实情是，市场如此大，你不占人占；产品如此多，未必只抢同品种市场。而内部竞争中“岗位能上能下、薪酬能升能降、人才能进能出”是基础，某企业目标是年增长20%，年终考核时，超20%都特殊奖励，低于10%全部淘汰，10-20%全部重新竞聘。抓住“政策、产品、队伍”3个关键环节。政策对于医药企业有个形象比喻:“政策像太阳，照到哪里那里亮；政策像月亮，今天圆明天缺；政策像星星，白天看不见，晚上看不着”。药交会几乎看不到外企老板，他们把工作做在课外了；内企的老板全都在第一天上午专心听政策，下午就会客去了。政策多重要，你看看进入医保、单独定价、高价中标的企业业绩就知道了，进去了所有代理商为你转，可以收大把保证金；进不去，多好朋友只喝酒不做生意。可以不夸张的说，不是战略引领发展，也不是策略指导销售，而是政策指导销售。产品自然是最重要的，大家都看到了，机会时代终将会被技术竞争、产品竞争所代替，几乎所有企业都重视产品开发。有请人自己做的，有联合开发的，有购买技术的，有并购获得的，并购也是产品开发的一种有效手段。产品分成了品牌导向的、规模导向的、利润导向的，也把产品细分为普药、有一定特点的半普药、新药。这些担子压给了市场部，但大多数企业市场部不给力。队伍是内资企业最大的本钱，说实话我十分佩服。由于医生底子，外企出身，我一度对学医学药、知识结构好的人员比较看重，后来发现如果真具备这么好的条件，也许他就去外企了。这和20年前不同，那时是优秀的人下海，现在却没几个在三甲医院的医生愿意离开。内企硬是把这些“三无，三有”：无房、无车、无学历和有野心、有情商、有干劲的人员培养成了人才，培养成老板。现在许多企业按产品、市场、模式、人员特点组建了多支队伍，中心城市处方药市场用学历高的代表、销售新产品；第三终端诊所用当地有网络的兼职代表、销售普药；OTC用应届或高中毕业的新人，销售半普药。搞定4项管理“变思想、下任务、做跟踪、重奖惩”。火车跑的快，全靠车头带，老板的思想变化最重要。要务实、落实、夯实。许多公司开会作秀不解决问题，布置工作讨价还价，企业文化表面一团和气，拍手鼓劲，让老板看起来高兴，干起工作缺热情、找理由推责任，敷衍了事。优秀企业的管理是务实的，不搞花架子，不搞虚的形式主义。同质化竞争的今天，严管理和执行力是最好的产品。首先，变思想。树立对所有人都一样公平的环境，主观必须求变，不找借口，让突破做大、创新做强的思想深入人心，敢于真正变革，即利益的重新分配、权力的重新调整、人际关系的重新制衡。江西仁和药业开展营销管理十大工程，思想再造工程居首，开井冈山会议，签军令状，士气高昂。其次，下任务。什么是任务，和责任一样，是一项由组织下达的命令，具有强制性，军队之所以执行力强，和下达命令，执行任务是分不开的，这里是不讲条件的，即使敌人兵力、武器都优于我们，也必须取胜，没有任何理由失败。当然完成任务也需要方法，那是战术问题，军人出身的企业家如闫希军、关彦斌、蒋德席的管理中都有军人作风。第三，做跟踪。这是最有效的一招，也就是按进度检查结果。没有检查考核，任何任务都不会落实，我看到许多公司的跟踪有专人负责、有大事督办制度，重大事情每天督办、大事每周督办，十分有效。第四，重奖惩。公司的奖励政策一定要合理，有力度，不能不痛不痒。为什们一个简单的奖惩措施几句话就十分有用，为什么一个周密考核计划几十页没有作用，关键是奖惩有力度，奖励到人心动，处罚让人心寒。大小包制最大的优点就是让每个人都做老板，自己管自己，利益与结果完全挂钩。尤其是惩罚比奖励还管用。现在许多内企都把自己人培养成了老板，这样又会有哪个不愿意做，哪个愿意离开？咬紧5个重点：“重点指标、重点人员、重点环节、重点产品、重点市场”。什么事不能分不清轻重，眉毛胡子一把抓，可以管的少，必须管的好。营销管理中什么是重点哪，就这几件事：重点指标是完成率、增长率、市场占有率、客户开发率、翻单率；重点人员是营销老总、市场经理、营销管理部经理、地区业务负责人；重点环节是政策制定、指标下达、检查考核、费用管理、人员管理。重点产品是盈利产品、战略产品和重点产品，也就是今天保生存的、明天保发展、后天保创新的产品；重点市场是现在好的市场和有潜力未发挥的市场。内企的绝活还包括“抓机会、胆子大、懂人性、制度严、管理狠、用对人、搞竞争、机制活”。这里只说两个：一说用对人，业务员基本是本地本县的，中层管理者基本是本省的，营销高管基本是外聘的，对应了基层吃苦肯干、中层可以依靠、高层创新模式的中国式医药发展道路；二说机制活，没结果的说破天也没用，不论是人还是方法，很快就被弃用，原则性很强；有效果的，什么都可以改变，特色特办，决策快、效率高。现在，外企也在学内资，加速本土化，内资也在学外资，加快正规化，我相信在不久的将来，应该不会这样分，而应该是你中有我，我中有你了。
2.设计方案不接地气的原因
城市规划通常以设计院所为主导，“设计院所模式”还是中国城市规划、商业地产、“泛商业地产”的主要模式。但是，越来越多的城市领导者、投资商、开发商发现，从设计入手进行规划，看似很快，实则很慢，在城市开发上更是如此。而且，这点在我之前讲的几个案例中也有所体现。城市思想的确立，灵魂的植入，城市味道的创造，产业格局，生活方式等问题很难解决，这些都不属于设计的范畴，而属于战略策划的范畴。设计师经常挂在嘴边的一句话是：“我是画图的！”，由此可见，中国的经济发展还没到以设计代替城市战略的阶段。中国还没有完全实现城镇化，我们还有很长的路要走，城市发展之路非常复杂，所有这些复杂的情况不是单纯地从设计的角度就可以解决的。一些由国外的设计机构进行规划的城市，经常出现水土不服的现象。而那些能够把城市规划做的较好的国外设计机构大多是中国人经营的。这些中国人留学归来后，创立或联合某一设计机构在中国揽活，这些设计师实际上是中国人（类似“挂羊头卖狗肉”），他们对中国经济的各个方面比较熟悉。发达国家的城镇化率达75％左右，真正意义上的城市规划的项目少之又少。而且城市历史悠久，如美国的城市，这些城市大多采用的是单体建筑的设计模式，而那些习惯使用单体建筑模式的设计师来到中国，也是边做边学。所以，一味迷信国外设计师做的城市整体规划是不靠谱的。在单体建筑的营造方面，中国的设计师普遍存在不足。在完全清楚战略定位的条件下，设计师根据既定的战略定位进行城市规划，国内的设计师、国外的设计师都将有所建树。2008年，我们工作室经历了一件让人很郁闷的事情。该项目是为某三线城市的一个新区做战略定位策划，这个案例的幕后花絮说明城市运营者的素质有待提高。负责邀请“工作室”的区领导曾目睹了设计院做策划的过程，他发现设计院总是用设计图纸说话，很难把战略说清楚。而设计院一方认为，战略是委托方（政府）给的，设计院只根据既定的战略进行设计。所以设计院做出的方案一直不能达到战略的高度，设计图纸是出来了，但是项目没有进展，在区一级政府领导这里也就很难形成一个明确的共识。因此，区领导在邀请了两家国内著名的设计机构的基础上，找到了戴欣明工作室。其中，两家设计机构做设计，我们工作室做战略定位策划。进行阶段汇报时，市长亲自参加会议（会议安排者出于某种考虑做了这样的汇报安排）。确切地讲，我们是向市长汇报，领导希望藉此形成一致的战略意见。汇报结束后，三家公司都在回避，后来市长发话了，“不选第一家设计公司，在后两家中选择一个”。说到这，你会发现一个问题，即在市长看来，战略策划机构就是设计机构，市长完全没有搞清楚战略策划和规划设计之间的不同。这次汇报本就不是最终的汇报，做最终汇报时，我们工作室也会送一些设计图纸，把战略定位策划转化为可视的图纸，进而形成固化。但是，这一时期是战略思路的研讨阶段。其实，在某种程度上，这也反映出一个问题，即很多城市的高层在进行城市规划时，他自己的说法、思想就是战略，就是策划。这也是中国的城市规划千篇一律的原因之一。在此之后，为避免再次遇到这类外行城市经营者，浪费40多位各级领导的宝贵时间，工作室做战略定位策划时会特别强调，工作室做的是战略定位策划，是对设计之后的工作的提示，而不是设计方案的研讨。需要补充说明的一点是，这类事情往往都发生在50年代出生的领导者身上。也就是说，战略定位策划是新生事物，对此，他们还不是很了解，所以才会出现千城一面的现象。
2、​ 销售团队招聘渠道
销售团队招聘主要通过校园招聘、内部推荐、社会招聘及同行推荐四种招聘渠道。(1)​ 校园招聘：很多大开发商有比较完善的人才培养体系，并且十分注重校园招聘，因为对于很多企业来讲，更加注重员工的忠诚度，而校园招聘的员工相对于已经在职场打磨多年的员工来讲，就是一张白纸，招聘进公司后经过企业文化、价值观的一系列灌输，对公司有着极强的忠诚度，因此许多开发商都会有自己的校园招聘体系，比如龙湖的“绽放生”、融创“融誉生”、旭辉的“旭日生”，这些都是为企业储备和培养营销精英团队而设的校园招聘体系。(2)​ 内部推荐：内部推荐一般是采取员工推荐激励政策，鼓励员工推荐合适的销售人员，这种方式一般能够较为快速获得职位匹配度较高的销售人员，也是很多开发商比较喜欢的一种招聘渠道。(3)​ 社会招聘：社会招聘主要通过朋友圈招聘海报、招聘网站、行业社群等渠道发送招聘信息，收集简历进行筛选面试环节后选取与职位匹配度较高的应聘人员，社会招聘相对来说招聘成本较高并且较为耗时。(4)​ 同行推荐：主要借助行业交流群、同行等推荐合适人员。同行推荐也是比较精准的招聘渠道之一。在进行销售团队招聘时，除了校园招聘方式，其他招聘方式面试筛选时，最好是选择对项目所在区域及市场较为熟悉的有经验的销售人员；挑选匹配的销售还需要考虑到产品的匹配度，比如有些销售擅长卖豪宅，有些销售擅长刚需盘或者是商业，这些都需要根据项目的产品出发选择适配度最高的销售；另外，选取自带客户资源的销售也可以大大提高项目的到访成交率，在招聘时也需要重点考虑。除了以上四种招聘渠道外，在短期内项目销售团队组建困难的情况下，引进代理团队也是许多开发商的选择，比如易居、世联、中原、新联康等大型的代理公司，都有完备的代理服务体系，除了能快速的为项目组建营销团队外，代理公司本身就有非常多的客户资源，可以快速解决项目前期的一些问题。
恢复我们的本来面目
复卦。“复，德之本也”，我们讲了这么几个月的《易经》，复卦是讲得比较多的一卦，从消息卦上面，从十二个时辰卦上面，都在谈这个复卦。我们现在谈德业修养，还是谈这个复卦。复卦的主旨是恢复，人的德业根本在哪里？就在于恢复。恢复什么东西？按照佛教的说法，就是恢复我们的本来面目。释迦牟尼出家求道，遍学九十六种外道，雪山苦行六年，最后在菩提树下静坐了七七四十九天，终于睹明星而悟道。他悟的是什么道？释迦牟尼悟道后的第一句话就说：“奇哉！奇哉！一切众生皆俱如来智慧德相，唯以妄想执著不能证得。”一切众生，每个人、每个生命，都具有跟如来、跟佛完全一样的、分毫不少的智慧德相，众生的本来面目，跟诸佛如来完全是一样的，“心佛众生，三无差别”。所以最关键的是什么？是你要恢复这个本来面目。我们后天的妄想、后天的执著，给我们的本来面目抹上了很多灰尘，遮蔽了这个与诸佛如来分毫不差的光明德相，那么，德业之本，就是要恢复，“时时勤拂拭，勿使惹尘埃”，让我们光明的本来面目显现出来。复卦是一阳来复，其中讲“反复其道”、“七日来复”、“复其见天地之心”等等，这些都是在教我们怎样恢复自己的本来面目，恢复我们被后天所污染了的精神本体，让先天的德性光芒重新发挥出来。所以，复卦是对我们德行之本、修行之本的一个提醒、一个启示。
八、出局
被架空和失去控制权，至少人还在企业。如果从企业出局，就彻底被扫地出门了。这时候，即使能带走一些劳动成果，也不会太多，这是创始人最大的失败。
第二节五危——毁灭企业的领袖性格缺陷
通过前面的论述我们了解到优秀企业家应该具备的特质，在这里我们还需要了解毁灭企业的领袖性格缺陷，也就是《孙子兵法》中提到的“五危”。“五危”实际上是指五种性格缺陷，而这五种性格缺陷会导致企业毁灭。“五危”具体指的是什么？《孙子兵法》中是这样描述的：“故将有五危：必死，可杀也；必生，可虏也；忿速，可侮也；廉洁，可辱也；爱民，可烦也。”这句话的意思是说一位将领如果有这五种性格缺陷，他就会陷入危险的境地。这五种性格缺陷如下：第一，如果他不顾性命，一味拼杀，必定思虑不周，我们就可以设计陷阱，将其消灭；第二，如果他贪生怕死，上场之前想着一定要活着回来，他的部队就没有战斗力，我们就很容易打败他，将他俘虏；第三，如果他很容易情绪化，做事急躁，我们就可以使用激将法，让其因愤怒而出战送死；第四，如果他好大喜功，过分看重名誉，我们就可以故意侮辱他，引诱他上当；第五，如果他过于爱护子民，就会心慈手软，我们就可以通过不断地攻击他庇护的百姓，让他分散兵力去掩护百姓撤退，最终失去胜利的机会。综上所述，我们可以得出结论：当一位将领存在以上五种性格缺陷的时候，对手就可以运用五种与之对应的策略，让其出现失误，由此得到在交战中获胜的机会。我们把这种思想逻辑运用到现代企业管理中，发现在企业竞争中也存在同样的情况。在激烈的市场竞争环境下，如果企业家自身存在上述五种性格缺陷，根本不用对手打败他，他会主动犯一些错误，给企业带来巨大损失，甚至有可能会彻底葬送企业的未来。存在这五种性格缺陷的企业家在管理企业的过程中会出现哪些失误？该如何改正，以规避风险？对于这些问题，我们将在本节中为大家一一解答。
　　二、“阖辟成变”
孔子曾由衷而发：“易其至矣乎!”中国易学的至极之精深不仅表现在其把宇宙的本质看作是以时间为枢轴、以可能为内容的“生生”的展开过程，而且还表现在它提出了“一阖一辟谓之变”（《周易·系辞上传》第十一章）的理论，由此而我们揭示了“生生”的真正的动因。　　所谓“阖”，即一种拘敛关闭的趋势；所谓“辟”，即一种舒放开辟的趋势。依张子之见，一者为“聚”，一者为“散”。如果说前者表现了事物主守的稳定的方面（“阴”）的话，那么后者则与之相反，表现了事物健动的非稳定的方面（“阳”）。易学认为，正是由于这二者的交互作用，才形成了宇宙大化的恒动不已、恒生不息的生命过程。现代新儒家主要代表熊十力先生曾对这种“阖辟成变”作了如下说明：　　一阖一辟之谓变。原夫恒转之动也，相续不已，动而不已者，本非浮游无据，故恒摄聚。惟恒摄聚，乃不期而幻成无量动点，势若凝固，名这为阖。翕则疑于动而乖其本也。然俱时由翕故，常有力焉，健以自胜，而不肯化于翕。以恒转毕竟常如其性故。……一翕一辟，若将故反之而以成乎变也（《新论》，第69页）。　　令人惊异的是，为熊十力先生所力揭的这种中国古老的“阖辟成变”的思想，竟然可以在现代自然科学里找到其最好的理论回应。当代研究生命科学的巨擘比利时物理学家普利高津认为，生命是一种所谓的“耗散结构”，即通过稳定—不稳定—新的稳定这一过程而产生的一种具有一定“非结构性”的消散性结构。在这种结构中，“稳态”与“非稳态”唯其相反而恰恰相成地形成了生命本身特有的形式。如果撇开二者具体的理论背景和术语的差异而不论的话，那么，中国易学的“阖辟成变”的思想其实恰恰可以看作是对普利高津学说实质的最扼要的哲学概括，它不啻为一种早熟的中国式的耗散结构理论。　　中国古代的“阖辟成变”的思想表明，生命的动力并非来自某种神秘的“隐德来希”，亦非来自一种所谓“上帝的第一推动”，相反，“一敛一发，自是造化流行不息之气机”（《明儒学案》，卷六十二），它不过是生命自身的阖与辟、阴与阳、静与动两种因素互为其根、刚柔相摩，即一种“感”的结果。这种所谓“感”的提出，不仅使中国古代生命哲学从“线性因果”走向“交互因果”，而且进而从“他因”走向“自因”，从“外在目的”走向“内在目的”。“成者自成也，而道自道也”（《中庸》二十四章），在中国古代哲学里，生命现象最终不过是一种“莫或使之”的“自己运动”的结果。　　中国古代的“阖辟成变”的思想还表明，既然生命运动不是“线性因果”所致，而是具有回馈性的“交互因果”的一阖一辟、一辟一阖的结果，那么，它就在时间上并不因此而表现为黑格尔所说的“恶的无限”的那种“直线论”的发展，而是呈现为一种既有发展（“辟”）又有重复（“阖”）的“不守故常”的“螺旋式”运动。这就是易学中物极必反的“往复”思想的提出：　　亢龙有悔（《周易》，乾）。　　无平不陂，无往不复（《周易》，泰）。　　反复其道，七日来复（《周易》，复）。　　变化者，进退之象也（《周易系辞上传》第二章）。　　易穷则变，变则通，通则久（《周易·系辞下传》第二章）。　　复其见天地之心乎!（《周易》，复）　　除此之外，在《易经》中，无论是其“卦”还是其“爻”都是循着“物极必反”这一规律来排列和运行的，以至于可以说，以“龙”的屈伸开宗的《易经》其实就是一部不折不扣的“进退之经”。人们看到，为《周易》所揭示的这种“往复”的思想毋宁说已成为古老的中国哲学一本质规定。不仅老子提出“观其复”、“反者道之动”（《老子·四十章》）、“大曰逝，逝曰远，远曰返”（《老子·二十五章》）而大谈一屈一伸的进退之道，而且孔子所谓的“过犹不及”和“中”的理论的提出，不也正是对《周易》的“物伋必反”思想深思熟悉后的有所发明吗?　　因此，无论是生命现象中的“变化”，抑或是生命现象中的“往复”，其实都源自生命中的两种对立因素的“阖”、“辟”；同时，无论这两种因素如何两相对立，它们都恰恰相反相成地统一于生命本身的生成流变之中。因此，“一阴一阳谓之道”，在易学里，作为“大一”的道就体现在贯彻《易经》始终的刚柔两爻的颉颃消长之中。这就形成了中国古代生命哲学中特有的“两一”的思想。故集易学思想之大成的张载带有总结性地写道：　　感而后有通，不有两则无一；故圣人以刚柔立本，乾坤毀则无以见易（《正蒙·太和》）。　　两不立则一不可见，一不可见则两之用息。两体者，虚实也，动静也，聚散也，清浊也，其究一而已（《正蒙·太和》）。　　一物两体，气也，一故神，两故化《正蒙·参两》）。　　这是中国式的“对立统一”学说。它由于植基于生命的深层，不仅具有出神入化的“活泼泼的”特征，而且根深而叶茂地从中发育出了温柔敦厚、“和而不同”的社会学说以及于今不坠影响的中医阴阳五行理论。相形之下，那种肇始于“诡辩术”的拘于名辨的西方“对立统一”学说，其水平不正是停留在一种古人所说的“玩弄光景”吗?
第六节 改变位置劣势，让店旺起来
商业地产的回归理性，从地产广告的噱头就能看出端倪。过去动辄“一铺养三代”的口号今天已悄然撤下了案头，而这背后映射的正是实体门店位置选择从“地段思维”到“流量思维”的变化。在互联网大行其道的今天，实体门店开在哪里，似乎变得越来越不重要。即使是以“一逛、二比、三购买”为主的耐用消费品，也不一定要选择扎堆销售，只要有足够的引流手段，巷子深点就深点，怕什么呢？过去，在建材市场位置选择上，大多数经销商都遵循“金角银边铜肚皮”的原则。但是随着各类建材市场整体人流量的下降，“金角银边”也不见得比“铜肚皮”好到哪里。传统选择位置的方法在失灵，不换脑子就换老板，这就是市场进化的结果。当然，我们并不是说好地段不值得投资。而是要表明，躺在好地段上赚钱的日子已经一去不复返了。对于没有处在好位置上的经销商，在今天的竞争环境下面，竞争的难度不是增加了，而是降低了。毕竟二万五千里长征，你已经先行一步，渡过了金沙江。另一方面，改变位置的劣势不仅仅是位置不好的经销商需要考虑的问题，占得好位置的经销商如今也不能一劳永逸了。人流在哪里，门店的触角就应该伸向哪里，这是所有门店需要面临的共同问题。选择位置是一回事，位置不好，先天不足，怎么办？这就像算命先生经常会碰到的问题：大师，我生辰八字已经这样了，能不能给我改改命？当然，我们这不是算命摸骨玩玄学，而是要实实在在从生意的角度出发，说一说如何扬长避短，提高人流量，增加销售额。今天，我仅从“物、人、域、类”四个方面来阐述如何改变位置劣势，让门店旺起来的方法。一、用助销物料改变位置劣势传统使用助销物料改变位置劣势的方法，主要是刺激消费者的眼（比如夸张的门头、包柱等）、耳（比如播放高分贝音乐等）、口（比如试吃等）、鼻（比如星巴克的咖啡香味等）、手（比如雇人发放小礼品等），来引起消费者的注意。今天的助销物料不仅在种类上更加丰富，在形式上也更加多样。互联网工具将视觉、听觉、味觉、嗅觉、触觉等“五觉”送达的范围进行了延伸。以美团为代表的O2O本地化模式，事实上在用另一种模式来分配位置，也就是线上用户好评越多的门店越容易被推荐到更好的页面位置上去。门店的“五觉”虽然在互联网的表现形式上受到了一些限制，但是传播范围的扩大，把实体店位置因素的影响缩到了最小。虽然，今天的美团还是以快消品为主，但是未来一定会出现类似美团的以耐消品为主的本地化线上入口。助销物料（互联网）要发挥最大价值，未来耐用消费品的消费，一定是“上下上下”模式，也就是基本按照“线上搜索、线下体验、线上支付、线下服务”的消费轨迹。换一句话说，以互联网为助销物料的经销商，当未来出现类美团式样的本地化入口时，耐用消费品的经销商，如果不敢大胆尝试的话，在互联网的世界里，实体店的位置就会越来越偏僻。二、用助销动作改变位置劣势助销物料是死的，人是活的。助销物料对位置改变的帮助大小取决于人的主观能动性发挥的多少。同样一支笔，在小学生手上，写出来的字可能歪歪扭扭；在硬笔书法家的手上，写出来的字可能就俊秀飘逸。在我儿子两岁那年，家里要添购一些电器，我们一家三口就去了当地的国美卖场。一楼以小家电和手机产品为主，人流量相对较大。二楼是大家电，由于位置问题，二楼的人气明显没有一楼旺。我们一家三口逛完一楼，沿着楼梯往上走，刚到楼梯口，就看到离楼梯口不远处，有个某家电品牌的公仔扮偶人员正拿着气球向我儿子招手。两岁的小孩，哪能经受气球的诱惑，拼命地甩开我们的手，就往气球扮偶奔，我和爱人也只能跟着小孩往前走。公仔扮偶人员不失时机地往前迎过来，顺手递上气球，并立马用胖乎乎的扮偶身体和我儿子来了个熊抱。小孩子高兴极了，抓着扮偶的尾巴就跟着这个助销人员往前走，扮偶人员装作笨重的样子在前面慢走，我儿子咯咯笑地跟在后面追。还没等我们反应过来，这个公仔扮偶人员就把我儿子引到了这家品牌电器的店前。当然，正如大家所料，我们两口子也只能跟着亦步亦趋地来到品牌店门前，在这家店热情洋溢的服务中，电器产品最终在这家门店下了单。当我回头看这家店的位置时，我才发现，这家店的位置正好处在电梯的背面，应该说是整层二楼位置最不好的地方。如果没有扮偶人员的引导，我们沿着过道一路走过去，中途被其他品牌拦截的概率非常高。但是，也正是有扮偶人员的主动出击，位置的劣势得到了一定的弥补。这里就涉及一个问题，就是助销动作的设计。如果这个公仔扮偶人员只是例行公事地给小孩发气球，然后再例行公事地摆几个“卡哇伊”的动作，销售的结果肯定大为不同。但是加入了发完气球后与小孩子的互动，尤其是主动引导进店这个动作，将助销物料的截和作用进行了一次有效的展示。我在经销商的课堂上，对助销物料的使用设计就提出过“PMP原则”。其基本的逻辑是每个助销物料的使用要实现基本的价值，至少要依据“PMP原则”，为每一件助销物料设计出一个使用场所（Place）、一个使用技巧（Method）和一个使用目的（Purpose）。当一件助销物料出现在特定场所，助销人员就应该使用特定技巧来实现特定的目的。比如，公仔扮偶这种物料的使用场所（Place）应该在哪儿？有人说是店外，我觉得这过于笼统。应该说是店外5～10米的距离，它是用来延伸店铺气场范围的。它的目的（Purpose）是什么？有人说是吸引人气，我觉得还是过于笼统，应该说是增加门店的进店率。成不成交不由它负责，但是把人带到店里来，它得担负起这个责任。它的技巧（Method）呢？有人说是互动，我觉得还是不够精确，更细化一点，应该是与有家长同行的小孩子互动。最后，公仔扮偶的“PMP原则”就是：在门店5～10米的范围内，通过与有家长同行的小孩子互动，完成消费者的进店数量指标。其实，每一件促销物料的使用动作，都应该按照“PMP原则”进行整理，助销物料的使用和投入才能最大限度地减少浪费。三、选择新的差异化位置我们前面提到过，传统卖场位置的选择，可以按照“金角银边铜肚皮”的标准。对于耐用消费品，消费者需要对不同品牌的产品进行多次的比较，扎堆集中式销售，成为家电、家具、建材产品的主要开店模式。但好位置总有限，好市场总有限。如果好位置拿不到，好市场进不去，那我们有没有其他的选择？方法是用来创造的，困难是用来克服的。任何一种模式走到极致以后，必然会出现一种与它截然相反的模式，大受追捧。耐用消费品的位置选择标准其实也在遵循这种发展轨迹。儿童学习桌椅属于耐用消费品，在百货卖场扎堆销售的特点也非常明显。“2平方米”作为学习桌椅的后起品牌，面对百货卖场的儿童用品区已经被行业中的护童、大将作、康朴乐等大品牌牢牢占领，在卖场位置的选择上非常被动。经销商在进行进场谈判时，市场管理方要么以卖场位置不够，要么以品牌数量太多为由拒绝进场。经销商的入场谈判非常困难。鉴于这种现状，“2平方米”调整了进场选择的位置思路。从要扎堆进入卖场的学习用品区，到专门针对卖场的过道位置的设计装修方案，以选择进驻卖场过道位置为主。这样一来，既减少了当地经销商进场谈判的难度，还形成了“2平方米”独有的位置特征，强调了“2平方米”产品小而精的特征，强化了消费者在过道就能发现消费的乐趣。没有永远的好位置，也没有永远的烂位置。人流在发生变化，消费者习惯也在发生变化，靠位置制胜未必能胜，靠创新制胜才能找到更多的出路。四、进入新的品类我们常说屁股决定脑袋，但有时候脑袋也能决定屁股。我们对事物的结论，既是由自己所处的位置，也是由被评价对象所处的位置决定的。位置不同，角度不同，结论大相径庭。一个人在社会中可以担负不同的角色。在家里是妈妈，在路上可能是女司机，在单位可能是女强人，在万达广场是消费者，在旅行团里是游客。身份不同的时候，她所担负的责任就不同，她解决问题的方式就会有差别。这个道理用在门店位置的选择上同样适用。比如，灯具产品应该属于什么类目？熟悉灯具的人知道，灯具可以属于建材产品类，也可以属于电器产品类，当然如果需要，也可以划分到家居产品的类目。什么意思呢？因为耐用消费品倾向于扎堆销售，这导致销售的位置寸土寸金。一旦进入不到相同的类目中去，似乎就有被抛弃的危险。这也会导致某些人死脑筋，容易一条道走到黑。某箱包一线品牌，在国内各大电商平台上的销量一直是稳居前列。但是在2016年，国内某家巨头电商平台内部人员调整，调过来负责箱包类目的新总监对这个国内箱包品牌的态度一直是横挑鼻子竖挑眼，一句话，就是看不惯。平台对该品牌的扶持力度不仅大不如前，甚至还会莫名其妙地受到一些处罚。后来居然找了个理由，对店内的几款热销产品直接做了下架处理，这对备有大量库存的电商产品可是个致命伤害。这下可把这家箱包企业的老板急坏了。企业的老板带着副总，试图通过多种关系和渠道与电商平台的新总监改善关系，结果这位新总监就是以各种理由避而不见。这位老板把能够调动的资源都调动了，结果恢复上架的事情还是没有眉目。看起来，这个箱包品牌在这家电商巨头的日子似乎到头了。最后，企业的老板和副总一合计，与其一条道走到黑，不如换一个思路。箱包类目不是上不去了吗？上不去就干脆别上了！通过朋友指点，他们发现箱包原来不仅可以在箱包类目销售，还可以在户外产品类目、电脑配件类目上架销售。一合计，直接通过正常程序申请，开始进驻这两个类目上架销售。由于该品牌属于国内的一线品牌，本身就具有一定的消费者基础。而户外类目、电脑配件类目的小二们，根据热销指数，对该品牌的推荐力度不断加大，销量也很快就恢复了。后来箱包类目的负责人看到户外类目、电脑配件类目的箱包销售比自己类目的还火，又掉转过来主动邀约该品牌的企业重新上架。进入新类目，其实是变相开发了一个新渠道。当扎堆的位置进不去的时候，我们如果能换一种思路，也许就换了一片天地。
2.最优成长路径
宝钢的经验很值得探讨。宝钢将关键人才队伍分了三类：管理人才、技术研发业务人才与技能人才，为每一类人设立专门的发展通道，管理人才的通道是从作业长开始，最终晋升到高管；技术研发业务人才的通道可以从协理工程师开始，最高可以晋升到首席工程师；技能人才可以从一般操作维护岗位最终发展成为首席操作师。每一类人才有明显的发展方向。不过成为高端人才，成长的路径并不是直线而上，而是螺旋上升。比如要成为首席技师，按照职业发展通道，就是简单地从辅操手，再到主操手，然后进入高级操作岗，最终成长为首席技师。但是在实践中，在成长某些环节上，需要与其他类别岗位交叉培养。举例来说，技能类中有一个岗位是高炉炉长，岗位非常重要、要求也挺高，是生产中的一个关键岗位。他们发现要培养出这样的人才，路径是这样的：一个人大学本科毕业后来到宝钢，在炼铁的技术业务岗位上经过若干年的锻炼后，就要去做里面的作业区的作业长。这里解释一下，宝钢把工厂区域划分为若干个作业区开展管理。作业长是生产第一线的作业管理指挥者，也是生产经营的最基层的管理岗位。从权限看，作业长有5大权限，对这个作业区有生产作业的指挥权、协作作业的管理权、奖金的分配决定权、所辖区域的岗位的招聘圈、还有后备作业章培训的推荐权。可见作业长不是技术岗位，而是综合性要求比较高的管理岗位。这意味着员工从技术类岗位序列进入到基层管理类岗位序列，垮了序列。而且不是只在一个作业区担任作业长，将来几年要在三四个作业区轮流做作业长，有了几年经验之后再回到生产技术系列，这时候才具备胜任高路炉长这个职位的要求。这个过程差不多需要10年左右的时间。所以通道是直的，但是人才成长路线是螺旋上升的。这种螺旋上升有几个好处。第一个好处就是综合能力提升。越是高层次的岗位，不论是管理岗位还是技术岗位，对人能力的要求都是全面的、综合的，不能知道某一个领域的事。而应该是在某一领域有专长之后，对其他领域也不陌生。这样才能有较全面的视野，看问题的角度是多方位的，解决问题的能力就越高。系统性思维的能力就越强。通过这样有目的岗位锻炼，对于提高这种综合能力很有帮助。第二个好处是越是高层的岗位，对人的综合协调的能力要求越高，要能理解他人、配合他人。人们之所以配合不好的原因，就是缺乏沟通、缺乏理解。不知道你为什么要求这个，自然就不容易配合好。如果在技术、管理，不同片区干过，同事们之间不陌生，交流与了解也充分，对其他岗位要做的工作、提出的要求，可以设身处地换位思考，理解了协同性就好。因此，这种培养对于企业来说，既是能力提升，也是促进合作的手段。不仅高炉长，他们还收集、梳理历任厂部级领导，以及首席师、首席操作维护人员的成长成熟路径、时间、岗位经历等基础数据，对这些大量的基础数据进行统计分析后，研究出员工成长轨迹、总结成才规律，提炼形成关键人才成长的“典型(最优)成长路径”。比如某个大学生将来想当炉长，那么就按照炉长的培养计划进行培养，上哪些课、在哪些岗位轮岗；如果想当厂长，就按照厂长的模式培养。过去，人才的成长很随机，与人的基础有关，还与这个人的环境与机遇有关。因此效率低，培养的周期长，培养出来的人才能力素质还不全面。而有了关键人才的最优成长路径之后，在培养上更有指导性和目的性。避免了过去人才培养被动、效率低的问题，大大提高了主动性和效率。效果很不错。
2.继续斗争
史沫兹将军拒绝任命其他人加入委员会，声称委员会只为政府工作，不是为了哪一方的利益。12月24日我们收到这个答复，别无他法，只能再次准备入狱。于是我们通知全体印侨，告知大家一队谋求入狱的印度人将于1914年1月1日开始行军。不过在史沫兹将军的答复中有这样一句话，“我们指派的委员公正公平，明辨是非。如果说指派时我们未与印度社团磋商，但我们同样也未与矿主或甘蔗种植主商讨。”这句话促使我再次给他去信。我是私下写的这封信，（P.488）表明若政府有意匡扶正义，请将军同意见我，让我当面直陈实情。史沫兹将军答应了我面谈的请求，行军也相应往后推迟了几日。在听说我们打算再次行军的筹谋之后，戈克利发来长篇电报，说明我们此举会让哈丁勋爵和他本人为难，故此强烈建议我们放弃行军，而应提供证据，协助委员会。这可让我们犯了难。印度人已发誓若委员会不能按要求扩大成员，就予以抵制。虽然这会让哈丁勋爵不快，令戈克利痛心，我们又如何能自食其言呢？安德鲁斯先生建议我们要虑及戈克利的感受，他虚弱的身体，还有我们的决定可能给他带来的震惊。可是事实上我满脑子都是这些顾虑。侨领开了个会，最终决定如果委员会不增补成员，就不惜一切代价抵制到底。于是我们给戈克利发了一封很长的电报，花了差不多一百镑。安德鲁斯也同意电文要点。具体内容如下：“我们清楚您很痛心，（P.489）哪怕有所牺牲也愿听从您的忠告。哈丁勋爵提供的援助无比珍贵，我们也希望他能继续帮到底。但我们也迫切需要你们了解我们的立场。事关几千人发下的誓言，不能破例违背。一直以来，我们整个斗争都是建立在誓言的基础上。若无誓言的约束力，今日我们中很多人早已退却。数以千计的人若有一次违背誓言，所有的道德约束都会立刻变得松懈。我们是在深思熟虑后才发下这个誓言，毫无任何违背道德之处。侨团有不容置疑的权力立誓联合抵制。我们期盼就连您也会告诫我们，如此神圣的誓言谁也不得违背，而是无论如何都要信守到底。还请将此电报转呈哈丁勋爵展读。我们并不希望陷你们于不义。刚开始斗争之际，只有神为我们作证，做我们唯一的依靠。我们希望获得长辈和大人物支持，也恳请他们施以援手。获得帮助之际也是欣喜万分。但无论有没有这些人相助，依我们浅见，我们都必须一丝不苟坚守发过的誓言。唯愿您能支持我们，并为我们守誓祝福。”（P.490）这封电报到了戈克利之手，让他身体状况愈发恶化。但他仍继续帮助我们，热心程度甚至有增无减。他就此事给哈丁勋爵发电报，不但没有对我们弃之不理，反而处处维护。哈丁勋爵也一如既往地支持我们。我和安德鲁斯一同前往比勒陀利亚。刚好在这个时候，联邦铁路局的欧洲员工大罢工，弄得政府处境极为微妙。正是在如此幸运的关头，我受感召要带领印度人再次开拔。不过我公开声明，印度人不会插手铁路罢工，因为这些人罢工针对的不是政府，他们的斗争与我们无论在诉求上还是在背景上都有着天壤之别。这次我们就算真的会行军，也会等到铁路罢工结束后另择时日。我们的这项决定让人印象深刻，路透社往英国发送电讯报道。安普菲尔勋爵从英国发来贺电。南非的英国朋友也很赞赏我们的决定。史沫兹将军的一名秘书打趣道：“我不喜欢你们，也压根不想帮他们。但我要怎么办呢？你们雪中送炭，我们怎么好再对你们动手呢？好多次我真希望你们像那些英国罢工工人一样动用暴力，（P.491）这样我们立马就知道如何处置你们了。但你们甚至连敌人都不愿伤害。你们只想通过自己受苦取胜，从不逾越你们自己定下的谦恭有礼的界限。而就是这样我们才被弄得束手无策。”类似的话史沫兹将军也说过。不需提点，读者也知道这并非第一次非暴力抵抗者展示出心系他人的侠义风范。之前北部沿岸地区印度劳工罢工，收割好的甘蔗无人送至糖厂榨糖，艾吉孔山区（MountEdgecombe）的种植园主本来会因此蒙受巨大损失。就为了这部分收尾工作，一千两百名印度劳工返回种植园，全都干完了才重新回到罢工行列。再就是德班市印度雇员罢工之时，我们要求负责公共卫生工作和医院医护工作的人员撤回，他们全都自觉地重返工作岗位。如果公共卫生系统混乱瘫痪，医院病人无人看护，城里可能会有疾病暴发，病人无法获得医药护理。任何一位非暴力抵抗者都不愿看到这样的后果，所以这方面的人员全都退出罢工。（P.492）每走一步，非暴力抵抗者必会设身处地虑及对手的处境。类似的例子不胜枚举，皆以润物细无声的方式在各处提升印度人的地位，为达成和解营造了合适的氛围。（P.493）
  
    
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