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第19节如何激励下属
激励下属调动团队成员积极性永远是赢得市场的关键。L区域是营销老总王总的一块心病，已经连续几个月没有完成公司下达的销售任务了，整个销售团队人心涣散，业务人员都在打着自己的小算盘，抱着混一天是一天的态度工作，销售业绩是一降再降，不仅拖了公司整体业绩的后腿，也影响了公司的战略规划。如果再不进行调整，不仅L区域毁了，今年的整个销售目标也会受到影响，派谁去收拾这个残局呢？最终，王总决定派自己的爱将李峰前往L区域收拾残局，希望借助李峰丰富的市场经验和管理能力将L区域带出目前的困境。在接到自己老领导的电话后，李峰二话没说便欣然领命前往L区域赴任，如今六个月的时间过去了，L区域在李峰的带领下变成什么样了呢？“真没想到，L区域在李峰手里短短六个月的时间，不仅销售工作上了一个新台阶，更重要的是整个营销团队焕然一新，每个销售人员都充满了活力和激情。”王总这样说道。那么，李峰是如何在短短六个月的时间内做到这一切的呢？李峰这样认为：激励下属、调动团队成员的积极性永远是赢得市场的关键。L区域的业务员小王说李峰是这样做的。 设立合理目标设立目标是最有效改善部属表现的方法之一，过去我们的前任，在给我制订销售目标时，总是把目标设置得太高，认为高目标是一种挑战，可以激发我们的斗志，结果是面对这个不可能完成的任务，每个人都失去了信心，既然明知完不成也就没有努力的必要了。而李经理在制订任务时总是根据实际情况合理设置销售目标，我们大多数人通过努力就可以达到。 鼓励下属参与决策每当公司有大的活动或者其他重要决定时，李经理从不简单地发号施令，而是尽量动员我们这些业务人员参与决策，共同研究工作，引导我们开动脑筋，找出好的方案。我们感觉方案的提出也有自己的功劳，因此，在执行的过程中，我们既能正确理解，又能积极地去开展工作。 明确有效授权李经理针对我们的工作性质明确我们在哪些工作范围内具有自主决定权、哪些需要请示，让我们感到自己能担当大任、感到自己受到重视和信任、感到自己与众不同、感到自己获得了上司的偏爱。 充分认可及时表扬为了让我们充分表达工作中的想法，李经理定期举办聚会，让我们有机会表达自己的意见和想法。对合理的意见和建议，他总是明确地表示赞成，对不合理的意见在否定的同时也会给我们做出解释。如果他不能当场解决的问题过后总会给予我们答复。每当我们工作上出现好的成绩或圆满完成任务时，他总是给予我们亲切的问候和赞美，及时给予奖励，让我们信心十足。 尊重下属李经理非常尊重我们，在这六个月的时间里不论我们犯了什么样的错误，从不在第三者面前指责我们，总是等到没人的时候再和我们沟通，我们非常信任李经理。 宽容待人允许失败和其他经理只许成功不许失败不一样的还有，李经理允许我们失败，对于我们出现问题或者在工作中出现失误等，李经理从不简单地批评，而是主动帮助我们分析问题，找出失败的原因，跟着这样的领导我们放心，没有理由不拼命往前冲。小提示：对于不可能完成的任务，每个人都会失去信心，明知完不成也就没有努力的必要了。让下属参与决策、共同研究，在执行时才能正确理解方案，又能调动下属的积极性。授权、认可和表扬都是一种尊重和信任，允许失败也是一种很好的激励方法。
第2章 计划与物流运作规划
计划与物流战略咨询的第一步是计划与物流运作规划，本质上就是对几个关键问题在企业各个部门间达成共识。从销售的成品交付角度：成品交付模式是按库存出货还是订单交货；如果订单交付，是订单制造还是订单装配；标准交付周期是多久，旺季时如何进行订单交期承诺；如果是库存交付，成品安全库存是多少，如何考核。从制造角度：制造周期是多少，产线布局按照工序布局还是按照产品线布置；针对需求的季节性是采用什么策略，是严格按照需求制造还是可以提前备库均衡生产；自制/外购策略，哪些部件自制、哪些外购；生产经济批量是多少，即销售最小订单数量是多少。从采购角度：零件交付周期；零件的备货策略，供应商是按照零件订单制造还是需要供应商备库；采购频率和供应商送货频次/批量。从物流部：物流资源与需求的匹配，包含仓储、运输资源与需求波动的匹配，仓储人力与需求波动的匹配。从财务角度：库存周转率如何控制，单位制造成本如何降低，如何充分利用生产资源而控制资金占用。对于消费品品牌商，通常销售部希望交付周期短、成品库存少、销售订单批量不受制约；计划部希望销售部能提供稳定的预测；生产部希望各月负荷能均衡降低成本，同时单一品种订单批量大；采购部希望需求预测展望期超过采购周期。很多需求是冲突的，因为各个部门都有自己的利益诉求，所以达成共识非常困难。供应链顶层设计需要运营副总和销售副总直接参与，有时候研发副总也需要参与；具体推进过程中生管部、销售部、采购部、物流部各方部长必须亲自参与项目，决策需要收集大量的数据，这样才能说服不同的利益相关者，并达成一致。笔者根据自己的经验，建议分成5步分析：1）​ 产业链需求分析。2）​ 价值流分析。3）​ 成品交付策略确定。4）​ 制造策略确定。零部件交付策略确定。
九变第八
【原文】孙子曰：凡用兵之法，将受命于君，合军聚众，圮地无舍，衢地合交，绝地无留，围地则谋，死地则战。涂有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争，君命有所不受。故将通于九变之利者，知用兵矣；将不通于九变之利者，虽知地形，不能得地之利矣。治兵不知九变之术，虽知五利，不能得人之用矣。是故智者之虑，必杂于利害。杂于利而务可信也，杂于害而患可解也。是故屈诸侯者以害，役诸侯者以业，趋诸侯者以利。故用兵之法：无恃其不来，恃吾有以待也；无恃其不攻，恃吾有所不可攻。故将有五危：必死，可杀；必生，可虏；忿速，可侮；洁廉，可辱；爱民，可烦。凡此五者，将之过也，用兵之灾也。【九变篇结构】九变篇，《孙子兵法》第八篇。九变，是虚指，与千变万化差不多，是告诉将领要因地而变、因利害而变、因组织环境而变、因人而变、因准备情况而变。变者，常之反也。“虚实篇”说，战胜不复。打仗没有固定不变之法，作为将领要懂得权变，懂得充分利用好现有条件。九变篇分两部分来理解，上半部分讲九变之法，下半部分讲权变的条件和依据。上半部分的九变之法，从四个方面来阐述。“孙子曰……死地则战”讲五种地形的基本战法，这属于常法。“涂有所不由……君命有所不受”中的五个“有所不”是讲不能拘泥于常法，要依据具体情况而调整，这属于变法。“故将通于九变之利者，……不能得地之利矣”讲将领要善于利用地形的自然之利，必须因地的变通，充分利用地形之特点。“治兵不知九变之术……不能得人之用矣”讲九变之术，“术”是讲应对地形、环境变化的权谋之术。下半部分讲应用九变的条件和依据。“是故智者之虑……杂于害而患可解也”讲从利害角度思考权变之法，从有利条件中发现可能的危害，从不利的条件中发现机会，扭转战局。“是故屈诸侯者以害，役诸侯者以业，趋诸侯者以利”讲因对手实力而变，屈，用胁迫的方式使其屈服；业，事业，说服他或顺应他干一件耗费国力的事，役使其对我不构成威胁，最典型的就是郑国渠；趋，是以利诱的方式使对方改变方向。敌我双方不同实力，方式自然不同。“故用兵之法……恃吾有所不可攻”强调我方的准备工作。“故将有五危……用兵之灾也”讲因将而变，将领出现五个方面的性格偏执，都可能导致失败，也与“计篇”的将之五德相对，钮先钟认为，必死可杀是“勇”的偏执；必生可虏，是“智”的偏执；忿速可侮，是“信”的偏执；洁廉可辱，是“严”的偏执；爱民可烦，是“仁”的偏执。【九变篇章句详解类引】
第1节.​ 安国之术
本节完整对应《安危》，《安危》篇内容是基于防御角度的实战性治国之术，也可称之为守国之术。
第四节：穿上8只鞋-8shoes选择适合你的扩张战略。
“8Shoes”是我在自己的第一本书《创业要过哪些坎》（注2-8）当中提到的一个关于扩张战略选择的思考框架。因为篇幅所限，当初仅仅交代了这一扩张战略思考框架的简介。后来，公司处于扩张期的创业者不断反馈说，“8Shoes”在实际的扩张战略选择中，提供了非常有价值的思考体系，但希望能更详细地对这个环节进行说明。这也是编写本书的一个目的。但为了让本书的读者对扩张期的战略选择有一个更完整的认识，仅仅对“8Shoes”进行详细说明是不够的。所以，前文我们交代了“8Shoes”思考框适用的基本前提。后面将开始对这一框架做出详细的介绍。“8Shoes”的全称是8StepsofHigh-OptimizedEfficientSpread，即8步高效扩张法则，你可以形象地称之为8只鞋扩张法则。可能你会觉得这个名字有点怪。但实际上，当公司完成初步的商业模式验证，度过生存期进入扩张期时，创始人团队往往不是一个人。为了便于读者记忆这个法则，我设计名字时，将创始团队设计成至少是一个4人团队。然后，根据每个人的能力，分配不同的任务给这个小团队。这意味着每位团队成员都有一双鞋。扩张期，创业公司面临的商业复杂度激增，需要各个创始人共同合作，才能提高成功的效率。8只鞋扩张法则实际上是一个思考框架和任务分配框架。创业者利用这个框架，结合对自身的认识，就可以选择适合自己的扩张战略，完成企业的首次扩张并实现稳定的收益。要充分理解8只鞋扩张法则，就要先知道规划这个工具的目的。管理学家和经济学家经过研究发现，企业的增长符合“S型增长曲线”。这条倒着的S型曲线，原本是数学上用于描述自然界中种群规模增长的曲线。就像英国管理大师查尔斯·汉迪（注2-9）说过的那样“S型曲线是一个数学概念，大家在很多领域都接触过它，像学习曲线、引领潮流，包括很多企业在预测未来时都用S型曲线。”这条曲线大家应该并不陌生（如图2-1所示），8只鞋法则就是帮助创业公司从平滑的初始期，度过陡峭的扩张期进入成熟期。图2-1：S型增长曲线在成熟期，创业公司才可以获得较为长期的稳定收入。然而，这一段扩张期的“陡坡”并不是很容易就能攀爬上去。很多案例证明，如果对扩张期的战略没有深入思考，并根据现实情况进行调整，绝大多数的企业都会遭遇扩张期失败。实践中，这个陡坡中包含众多的陷阱。如贪功冒进、萎缩不前、恶意竞争、成本失算、人心分崩、归因谬误……任何一个陷阱，都会让公司在初始期所积累的增长动力丧失殆尽，从而让曲线调头直下，而不是完美的S型。创业公司只有平安跨越无数的陷阱，登上S型曲线的平滑的山顶，才能享受初次成功的喜悦，站在S型的曲线峰顶，一览众山小。8只鞋扩张法则总体如下：第一只鞋-走稳脚下路第二只鞋-建立防火墙第三只鞋-探究商业的发展规律第四只鞋-挖掘商业模式中能极速指数化扩张的要素第五只鞋-盯梢竞争对手第六只鞋-精算复制成本第七只鞋-建立反馈系统的实验第八只鞋-全面开战在本书后面的章节，将分别阐述这8只鞋的含义，并呈现案例，让读者掌握其中的逻辑和思考方式，成功找到适合自身的扩张战略。
四、把物品放在固定的位置
置冠服有定位勿乱顿致污秽【原文解释】放置衣服、帽子鞋袜等衣物的时候，要把它们放到固定的、该放的位置；衣物不可乱丢乱放，不然很容易就会被弄脏、弄乱。 在现实生活中，经常看到有些人在穿着方面闹出的笑话：纽扣扣错位的、衣服穿反的、裤子拉锁忘记拉上的、袜子不同双的……这些在生活上所引起的尴尬只是小事情，但养成良好的生活习惯，对自己来说会产生很大的影响。养成把东西放在固定或该放的位置的习惯，就特别方便下次的拿取。常出差的人都知道，出门不要忘记“伸（身）手要（钥）钱”，把身份证、手机、钥匙、钱包等放在固定的位置，就很容易知道有无缺失。从表面上看，把衣物、物品放到其该放的地方是件小事，背后喻含着做人修身的深意。很难想象一个不注意“物置其位”的人，会将工作安排周全。网络上的个性测试游戏，就是通过人们对待日常的一些小事情，来推测出其他方面的行为。“物置其位”也是我们对行为规范的要求。对个人来说，要遵守道德准则，懂得一件事情该怎么做。对企业来说，要建立企业员工行为的规范，规定什么事情能做、不能做，该如何做的方式、方法。企业的低效率很多是因为员工没有很好地进行“有定位”，每天看似事情很多，实际上是无效率管理，无秩序造成企业人、财、物的内耗。企业的每个链条上，都要求有章可依、有条不紊，就像钟表每个部件都按规则运行才能走出精确的时间。企业制度所有的员工都必须遵守，领导更应该如此。上司的“模范带头”作用，会给员工树立起榜样。特别是中小型、制度建设不全的企业，在开始规范企业，推进制度化进程时，要特别注意。
（一）千古奇冤刘义符
我们就先从宋少帝刘义符说起。宋少帝刘义符（406—424，小字车兵，刘宋第二位皇帝），为宋武帝刘裕的长子，出生于东晋义熙二年（406），10岁的时候被立为豫章公世子（一说为6岁）。永初元年（420）刘裕受禅，宋朝建国，立为太子，时年15岁。永初三年（422）五月癸亥，宋武帝驾崩，太子刘义符于当天即位。刘义符为人如何？《宋书》本纪说他“有膂力，善骑射，解音律”，可见，刘义符是一个文武双全的青年，因为他不仅力气很大，善于骑马射箭，而且懂音乐。宋武帝临终之前，为少帝刘义符安排了一个辅政班子。他们是：中书监傅亮（374—426，字季友，籍贯北地灵州即今宁夏吴忠）、司空徐羡之（364—426，字宗文，籍贯东海郯即今山东郯城）、领军将军谢晦（390—426，字宣明，籍贯陈郡阳夏即今河南太康）。实事求是地说，宋武帝为少帝所安排的辅政大臣，都有一定的政治能力。但是，少帝刘义符对他们却并不认可，因为他们的权力过大，让少帝感觉自己如同傀儡。于是，刘义符就想起用自己选中的人员。就这样，辅政班子和少帝刘义符之间就发生了权力之争。傅亮、徐羡之、谢晦三人合谋，联合江州刺史檀道济（？—436，祖籍高平金乡即今山东金乡，出生于京口即今江苏镇江）、扬州刺史王弘（379—432，字休元，祖籍琅邪临沂即今山东临沂）等人，于景平二年（424）五月发动政变，废少帝为营阳王；六月，徐羡之又指使中书舍人邢安泰将少帝杀害。当时，少帝刘义符只有19岁。废杀少帝刘义符自然得找出理由，因为如此重大的事件，必须对天下人有个交待。然而，少帝刘义符在位也不过是短短的两年时间，而在此期间他又没有多少实际权力，对外发布的政策措施，基本上由辅政大臣们做出。形格势禁之下，政变的发动者只好从少帝的“私德”方面做文章。他们以皇太后的名义发出了一道诏旨，罗列出少帝的种种“恶行”，用以说明废黜少帝的合法性：（1）在宋武帝、懿皇后的丧期中，吃肉喝酒、歌舞升平、选纳妃嫔，——是为“不孝”；（2）重用群小，大兴土木，造成国库空虚、民不聊生——是为“祸国殃民”；（3）滥施刑罚，殴打无辜，造成国家监狱人满为患——是为“残暴”；（4）不知人君大体，没有人君之修养——是为“无德”。如果这道废黜令所言不虚，也就是说少帝真是如此“不孝”“无德”“残暴”“祸国殃民”，那么，废了他、杀了他，就是值得称颂的正义之举，也是历史和人民的幸事。不过，历史的真相却是，这道废黜令为少帝所罗织的“罪名”中，除了第四条还勉强算是有点真凭实据外，余者皆为“欲加之罪”。例如，说少帝在位期间大兴土木，滥施刑罚，根本就是诬蔑，因为根据历史记载，刘宋一朝大兴土木，是在宋文帝元嘉时期（424—453）。退一步讲，少帝在位只有短短的两年，就是有心大兴土木，也根本就不可能有那个时间！至于说少帝“无德”，包括两个方面的内容：其一，当指少帝在父母丧期内声色犬马、吃肉喝酒等种种“不孝”行为，可是有什么证据呢？没有，除了这道命令以外，绝无旁证。其二，就是诏旨所说少帝“居帝王之位，好皂隶之役；处万乘之尊，悦厮养之事”，此事当是指少帝在华林园中“为列肆，亲自沽卖”而言。据记载，少帝平常喜欢在华林园中玩这种模拟市场买卖的游戏。被废黜的当天，他还在和侍从们玩这个游戏，对于所发生的政变丝毫没有觉察或预感。这表明，少帝刘义符对于辅政大臣们一直深信不疑，根本就没有想到他们会发动政变。通览有关历史记载，少帝的“恶行”不过就是废黜令所罗列的这些罪名，这些罪名要么是诬蔑，要么就是一些根本就摆不到桌面上来说的事情。因为所有这些“恶行”，充其量不过是少年人贪玩的天性而已，并非什么大的过恶。如果这些都可作为废黜皇帝的理由，那么中国历史上的所有皇帝都应该被废黜！正因为如此，所以吕思勉先生在写到少帝被废时，就说：自古以来，放纵的帝王很多，少帝还只是一个不到二十岁的弱龄青年，即便偶有失德行为，未尝不能劝谏教诲，何至于行废立之事呢？在我看来，这件事情如果深究一点，就是辅政大臣的失职或推卸责任，因为宋武帝当初安排他们做辅政大臣，就是考虑到少帝年纪尚轻，希望他们尽力辅佐，而不是让他们行废立之事。所以，我的看法是：少帝即位不到两年就遭到废黜、杀害，而且还要承担“荒主”的恶名，实在是千古奇冤！由徐羡之、傅亮、谢晦三个辅政大臣策动的政变，将宋文帝刘义隆推上了皇帝的宝座。他们之所以选择刘义隆，是因为在他们看来，刘义隆的性格比较温和，容易驾驭。因为按照顺序，即使废黜少帝刘义符，也轮不到刘义隆继承大统，应该是由二皇子广陵王刘义真（407—424，字车士，刘宋宗室，宋武帝刘裕次子，宋少帝刘义符、宋文帝刘义隆异母兄弟，420年封庐陵王）继承帝位。但是，刘义真性格“严断”，徐羡之等人担心驾驭不住，所以就在废黜少帝之前，以辅政大臣的名义，于景平二年（424）二月，先将刘义真废杀。在魏晋南北朝时期的众多帝王中，宋文帝刘义隆（407—453，刘宋王朝第三位皇帝，初封宜都王，424年即帝位，年号元嘉，谥号文皇帝，庙号太祖）还算得上一个“明君”。他在位时间长达30年，有“元嘉之治”的美称。徐羡之等人发动政变，废杀宋少帝刘义符，改立刘义隆，当时可能只考虑到刘义隆的“宽叡慈仁”，却没有想到，“宽叡慈仁”往往也就意味着城府很深。徐羡之等人把刘义隆扶上了皇帝宝座，刘义隆却并不领他们的情。元嘉三年（426）正月，宋文帝下诏，诛杀徐羡之、傅亮、谢晦。元嘉十三年（436），檀道济亦被诛杀。这几个人都是发动政变，将宋文帝扶上皇帝宝座的有功之臣。但是，宋文帝对他们非但没有心存感激，反而把他们一个一个除掉。这难道不值得我们深思吗？宋文帝诛杀檀道济，我们不谈，因为此事确有自毁长城之嫌。诛杀徐、傅、谢三位辅政大臣，就必须说一说了。当然，对于其中原因，我们也可以笼而统之地归结为君臣之间的权力之争。但是，就一个具体的个案来说，这样的解释却缺乏足够的说服力，因为中国历史上任何一次政变，最后都可以归结为权力之争所引起。我们这里想强调指出的是，宋文帝先后诛杀对自己有拥立之功的大臣，心理方面的因素很重要。因为，宋文帝深知一点，那就是自己的哥哥少帝刘义符并没有多少罪恶，却被辅政大臣随随便便地废黜了，他又焉知自己不会重蹈哥哥的覆辙？万一哪天这些辅政大臣一个不高兴，自己会不会也面临同样的命运？这应该就是宋文帝诛杀“有功之臣”时候的心理。
五、准商和潜商社群促销
准商就是已经合作的经销商，潜商就是计划纳入或者想加入但还在犹豫的经销商。利用现代通信工具，把准商和潜商放进一个微信社群里，由专人管理，公司出台相应的出货奖励政策。准商铺出去几件货，同时做好终端形象摆放，上传现场输出点门店门头和产品形象展示图。M公司高层主管随时给予丰厚的一对一红包奖励，把大量的现场实景统统集中到社群里，同时不间断进行各种互动，用不了多长时间，潜商自然就心动了。需要注意的是：进来的准商要有激情，有正向能量。请入陪衬的潜商要有针对性和目的性，每次1~3位。对潜在客户提出的问题要及时给予说明，因为这种社群促销活动用的是策中策，目的是要搞定犹豫不决的客户，最终确定自己最理想的合作对象。按照TPS系统，这里的社群促销就是一个策略（S）活动，策略活动的最终结果是要找到理想的合作伙伴。因此，无论是已经开发的合作伙伴还是未开发犹豫不定的潜在伙伴，在管道策略中都是一个一个独立的环境（T），不同的环境对于相同的产品（P）来说都是陌生的，需要时间或者条件增加信任也是正常的。通过这种准商和潜商社群互动（S），把大量现实场景搬到了社群里，让潜商身临其境，在娱乐互动中很快打消顾虑。
（一）店招的四大作用
（1）店招能很好的展示自己的店铺形象。我们看人时常常看脸，同样，在网络上看店铺可能就会去看店铺的店招，这里的店招就相当于一个人的脸。（2）店招能体现店铺的名称及主营方向。店招里一般都会有公司的名字，当然最好也应有自己的主营方向。（3）店招是留住客户的一个环节。一个好的店招能够留住客户，且能让客户找到他想要的产品，并让他快速的找到店主的联系方式。（4）店招也是连接客户与产品的桥梁。店招要具备一定的“说话“能力，这方面内容我们将在后面的细节中阐释。我们来看看下面这几个店招，你觉得怎样？如图4-10、图4-11所示。图4-10某公司店招图4-11某公司店招或许你的答案和我一样，感觉好像差了什么，不是很喜欢，对不对？那么，什么样的店招才会让人感觉舒服一点，且让人满意呢？有什么技巧在里面吗？如图4-12、图4-13所示。图4-12某店铺店招图4-13某店铺店招通过比较图4-10、图4-11、图4-12、图4-13，可言看到，图4-12和图4-13具备以下几点优势：（1）视觉很舒服，比较有特点；（2）文案有吸引力；（3）主体比较突出；（4）排版比较协调。
3.问题解决思路
表2-3步骤与内容步骤内容明确组织战略导向确定人才、团队发展要求设定人才团队培养目标年度、中期、长期发展规划界定人才团队培养责权实施规划与计划目标考核提升专业职能能力实施行为、能力、精神管理升级人才团队问题仅从组织结构、人才引进、专业培训、薪酬与绩效优化方面着手达不成目标。根除人才、团队问题，必须立足于战略规划层面、职能功能系统层面、职能专业能力层面，整体梳理、全面优化调整。十年树木，百年树人，即使方案全面、措施有效，也不能急功近利。4.高管经营会讨论重点企业是否存在人才、团队老大难问题？为什么人才、团队问题始终解决不了？企业考虑过战略与组织发展问题吗？企业有具体的人才、团队、组织发展规划吗？企业的责权、利益、文化管理机制能够支撑规划的实施吗？企业人力资源管理是否聚焦员工满意度的提升？5.问题解决关键决策者的经营思想格局是否有局限？企业发展梦想是否够宏大？专业职能管理者的能力是否够专业？经营管理团队对问题解决能够达成共识？有没有持续关注、完善组织、团队、人才培育发展工作？
8财务订单核价影响企业发展了吗？
财务核价可以为经营决策提供参考，但在公司规模尚小时，以财务核价来决定是否接单则有害无益。是什么影响了企业规模发展？　　有一家经营××零部件的小企业，苦心经营近20年，规模始终上不去，销售额多年徘徊在5000万元左右。据老板回忆，当年生意好做时，一年少说也能挣五六百万，最高的年份挣到过近千万。可是金融危机之后，利润逐年下降，日子越来越不好过。是什么阻碍了这家企业的规模化发展？　　针对这个问题，老板请专家到企业找有关人员访谈，各自的说法如下：　　公司老板：公司利润低的原因在于订单报价太低、成本居高不下、生产效率低、浪费严重、管理者和员工责任心不强等等。许多订单做下来都是亏损的，感觉做得多亏得多，继续这样下去，后果很严重。　　财务部门：因为我们发现业务部为了拿下订单，就知道一味降价。所以我们五年前就开始对业务部的报价进行核准了，并据此否掉了不少报价更低的订单。如果不进行事前核价，可能公司会亏得更多。　　销售部门：客户总是抱怨我们报价比别人高，有些老客户都把订单转走了。不是我们喜欢报低价，竞争环境这样，我们也没有办法。另一方面，由于公司生产部门不给力，经常交不了货，客户越来越没信心。公司利润下降，我们也着急。　　　生产部门：大伙感觉越做越累，越做越没信心！原因是销售部门接的订单太小、品种太多，一天到晚要多次换模、换线，浪费太大。我们向各部门提出过这个问题，可是大家都提醒我们说“现如今小批量多品种是大趋势”。　　品质部门：尽管我们报价偏高，但客户对我们的质量还是蛮认可的。为了保障质量，我们加强了检查，所以经常会出现一些不良报废的浪费。因为质量相对稳定，有时候客户转走的订单还会转回来给我们做……　　从以上访谈结果来看，感觉谁说的都没有错，而且都说出了问题的某个重要方面。但不管怎样，从企业经营结果来看，这家企业的规模发展已经进入了一个死循环（恶性循环），即担心订单不赚钱→严守较高报价基准→批量大、价格较低的订单被转走→批量小、价格较高的订单留下→生产难度变大，交付慢，浪费多→销售萎缩或持平→推高（分摊成本和变动成本）占比→担心订单不赚钱……　　除了上述访谈之外，专家选取了若干个正在做的和已经转走的订单进行分析和比对后发现，即便是转走的订单，毛利率也不算低。所谓“做得多亏得多”只是问题的表象，而不是问题的实质。问题的实质是：随着时间的推移，不断上涨的成本逐步推高了企业的盈亏平衡点，但销售规模并没有实现同步增长或更快的增长。　　这种情况下，如果没有专家介入，如果不能从战略高度思考问题以及分析问题发生的原因，并做出策略性改变，这家企业的经营只会越来越难，甚至逐步走向消亡。 如何走出规模发展的恶性循环？　　经过调研分析，专家们给出这样几个结论：一是老板思维出了大问题，犯了战略性错误。在他的认知里，“节流降本”成了唯一重大的问题，而看不到“开源增效”对于中小企业发展的重要意义。二是财务部的订单核价客观上造成了老板的战略误判，并以有说服力的量化数据，不断强化老板“做得多亏得多”的错误认知。事实上，假定现在5000万元订单可以达到盈亏平衡的话，那么在5000万元订单之外，只要老板意识到“开源增效”的战略意义，交代销售部接下更多报价较低订单的话，事情就会有转机。也就是说，这些新增订单已无须负担固定成本，即便以较低价格接下来，也很容易获得经营利润，何来“做得多亏得多”？三是销售部门受制于财务部的核价权利和老板对于价格的敏感态度，在接单时开始把目光聚焦到价格上，而对订单数量大小变得麻木不仁。最后，生产部还要为越来越小的订单负上越来越沉重的生产和管理责任，低效率、交付差成了这个部门无能的标签，即便内心不服，但又有口难辩。　　为了打破以上恶性循环，专家们规划并促成了以下一连串的策略性改变。　　首先，面向高管团队进行了公司经营方面的深层问题解析，并具体提出了解决问题和走出恶性循环的策略、方案和基本路径。在方案规划和目标宣贯阶段，改变老板和高管团队“做得多亏得多”的错误观念至关重要，并以“节流降本重要，开源增效更重要”的精益战略思维统一团队意志。　　其次，取消财务核价工作，取而代之的是根据行业竞争特点，由核心团队成员一起研讨，划出一条材料费占比参考基准线，即对于一些数量较大的订单，只要材料费占比不高于××%即可无条件接单，提高价格竞争力。　　第三，由老板或其他高管出面，有计划地走访转走订单的客户，诚恳地解说公司的发展理念、目标和方向，讲明正值公司扩大产能之际，能够以较低价格消化其订单，请求客户支持，设法促使订单回流。　　第四，对公司产能进行科学分析，找出制约产能发挥的瓶颈，并及时投入资源，扩充瓶颈工序产能，为数量较大订单回流做好准备。同时，开展旨在持续提升经营管理绩效的精益管理活动，改善交付，提高效率，减少浪费……　　以上策略性改变开始了半年、一年之后，流失的客户逐渐回归，公司销售额稳步增长，连年下降的利润开始止跌回升……可以肯定的是，这家企业从此走上了良性循环的道路。　　行文至此，也许有人会问：难道财务核价就真的毫无价值吗？回答是否定的。财务核价可以为经营决策提供参考，但在公司规模尚小时，以财务核价来决定是否接单则有害无益。等到有一天，公司规模足够大，而且订单足够多的时候，财务核价就可以发挥作用了，它可以帮助公司有效评估订单和客户的利润贡献情况，以便留下最好的订单和客户。
专题：国际公认世界六大城市群的选美探秘
用一句话说清楚啥叫国际公认世界级城市群，“城市扎堆凑在大洋旁、经济密切露富灯光亮”，加上横批凑上一副对联——“一起显摆”。没错，用咱老百姓的语言理解，就是：这是大家公认的一群爱显摆的富婆城市闺蜜团。怎么才能知道她们是不是真富和真闺蜜，灯光夜景图就是最好的例证。配图：六大世界级城市群随着技术的进步，“夜灯”数据逐渐成为人们观测城市经济水平和人口聚集的重要工具。根据NASA-NOAA的Suomi国家极地轨道伙伴卫星（NPP）观测到的2016年地球“夜灯”图像，我们可以看到，以伦敦为核心的英国城市群、以纽约为核心的美国东北部大西洋沿岸城市群、以巴黎为核心的欧洲西北部城市群、以东京为核心的日本太平洋沿岸城市群和以芝加哥为核心的北美五大湖城市群夜间灯光亮度最高且已连成片，表明这些区域经济发展水平较高，城市发展成熟。城市群选美比赛开场，先请出豪华的美大西洋闺蜜团第一个登场：美国大西洋沿岸城市群位于美国东北部大西洋沿岸，是美国经济核心地带，世界上最发达的地区之一。整个城市群区包括北起波士顿，南至华盛顿，共包括200多座城镇。占地面积13.8万平方公里，仅占美国总面积的1.5%，却拥有4500万人口，占了整个美国的人口的20%。城市群内包含了纽约、华盛顿、波士顿、费城等美国的主要城市。这一区域是美国最核心的经济带，制造业的产值占了全国的30%，这里不仅是美国最大的商贸中心，也是世界上最大的国际金融中心。第二个上台的是华贵的五大湖闺蜜团。北美五大湖城市群分布于五大湖沿岸，横跨美国和加拿大两国。整个城市群比较著名的城市有美国的芝加哥、底特律和加拿大的多伦多、蒙特利尔等。区域内占地面积约24.5万平方公里，人口约5000万人。五大湖城市群是美国和加拿大最发达的地区之一，这里有美国通用、福特和克莱斯勒三大汽车公司，其产量和销售额约占美国总数的80%左右，是一个巨大的世界工厂。第三个出场的是精致的东京闺蜜团。日本太平洋沿岸城市群也称东海道城市群，是一个以东京、大阪、名古屋三个城市圈为中心的城市群。这个区域总面积3.5万平方公里，占日本国土的6%；人口近7000万，占全国总人口的61%。这个城市群是日本政治、经济、文化、交通的中心，分布着日本80％以上的金融、教育和研究开发机构，工业产值占到了全国的65%。第四个走来的是雍容的伦敦闺蜜团。英国伦敦城市群由英国由伦敦—利物浦一线的城市构成，包含了世界纺织工业之都—曼彻斯特、纺织机械重镇—利兹、伯明翰、谢菲尔德等大城市。是英国主要生产基地，面积为4.5万平方千米，人口3650万。英国伦敦城市群是世界六大城市群中地域面积最小、发展最早、城市密度最大的城市群。这里所聚集的财富超过了英国的其他地区的总合。是欧洲最大、世纪第三大金融中心！第五个出场的是浪漫的北欧闺蜜团。欧洲西北部城市群是世界上涉及国家最多的城市群，包含了法国巴黎城市圈、莱因—鲁尔一线以及荷兰—比利城市圈在内的多个国际性大都市。这是一个超级城市带，这里集中了40座人口超过10万人的城市，总面积145万平方公里，总人口4600万，是整个欧洲最富集的区域之一。最后登台的是端庄的长三角闺蜜团。中国长三角城市群是以中国上海为中心的城市群，包括了上海、江苏、安徽三省市在内的26个地级以上城市。国土总面积21.17万平方公里，总人口1.5亿人。长三角城市群受益于中国的快速崛起，将致力于打造一个举世瞩目的世界城市群，也是集全球经济、文化、高科技产业为一体的大型城市群！富婆闺蜜团之所以大家公认，肯定有很多共同之处。世界级城市群空间格局的主要特征有：1、具有良好的地理位置和自然条件，高度城市化；2、具有中枢支配地位的国家核心区域；3、具有完整的城市等级体系,大中心城市与中小城市均衡匹配发展；4、空间体系结构形态大多沿长轴呈带状拓展；5、具有发达的区域性基础设施网络。
  
    
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