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二、12大营销策略（9）：应对新竞争对手策略 时间：34:32
（一）首先是商圈分析l 评估竞争对手威胁：判断现有竞争对手对自身的影响程度，若威胁大则需及时调整策略。l 关注潜在对手：包括酒店式公寓、长短租住宅、城市民宿等易被忽略的业态。l 分析客户增减：对比同期核心客户（如商务客户）占比变化，若显著下降，需排查是否被新对手抢走。l 把握机会型市场：如展会、大型活动等，结合自身优势找到竞争区间。（二）竞争对手数据维度分析l 基础数据：同规模、同档次酒店的数量、房间数、平均房价、出租率、RevPAR（每间可供出租客房收入）、饱和度等。例如1200间客房的酒店更具价格战优势，500米内有12家酒店则饱和度极高。l 间接竞争对手：除直接竞争的同类型酒店，还需关注提供替代住宿的业态（如民宿、公寓）。找到最核心的竞争对手后，需从档次、规模、与自身的距离以及配套情况等方面做最终判断。比如在一栋26层的楼里有十家酒店，竞争主要存在于楼上楼下，此时只需重点应对这几家即可。若竞争对手是直接抢客户的，需密切关注其线上线下渠道、服务、早餐、产品、价格体系等，全面分析才能避免被动。（三）核心客户维护在渠道层面，针对企业客户，商务型及高星级酒店要注意：l 新酒店开业前两个月，需组建营销团队，对周边五公里内的企业客户进行梳理和拜访；l 新酒店开业期间，要关注自身排名前20位的消费企业客户，及时回访，重点维护大客户，通过宴请、邀约消费等方式处理好客情关系，且需在每次回访后盘点汇总信息。新酒店开业有两个重要时间节点需重点维护核心客户，分别是开业前两个月左右和开业后一个月左右，需关注企业客户订房量等数据变化，防止客户被新酒店抢走。（四）应对策略调整对于对价格不敏感且追求性价比高的客户，通常是那些更看重酒店综合价值（如服务品质、产品特色、品牌口碑、情感体验等）的群体，他们不会仅因价格高低做选择，而是更在意付出的价格能否匹配所获得的价值。在政策和价格调整方面：l OTA平台（某团、某城）：需根据市场竞争情况及自身经营策略，对平台上的政策和价格进行调整，以提升竞争力和流量。l 企业客户：针对企业客户的合作政策要进行调整，维系好合作关系，稳定这部分客源。l 钟点房：调整钟点房的价格、时长等相关政策，吸引有钟点房需求的客户，增加流量。此外，与流量、复购及渠道相关的所有事宜都需调整。比如早餐政策，可根据目标客户群体调整供应时间，像针对旅游度假客户，将早餐开始时间从七点提前到六点半。还有会员政策、散客政策等，例如对所有散客实行与某城平台相同的价格，做到一视同仁并提供更优质的服务。通过这些有针对性的调整，能缓解竞争对手的干扰和分流，最终实现业绩和持续经营的稳定。
第三节 组织划分的独特思路：平台化、卫星化
第三节组织划分的独特思路：平台化、卫星化    阿米巴单元划分的平台化、卫星化，是柏明顿顾问团队在咨询项目实践中独创的概念。为让读者有个直观的认知，我们以案例来说明。 G公司是一家典型的互联网时代新型公司，已成立六年，主要从事某一建材的网络销售，并且在不同的电商平台上都有网店。公司员工不到一百人，员工都非常年轻，平均年龄不到25岁，是一个非常年轻有朝气的团队。公司在创立的前几年，发展非常迅速，业务量也呈倍数增长，甚至在创业第二年，获得了某一电商B2B平台上细分领域某一产品销售的年度冠军。随着互联网的高速发展和电商行业竞争的日益激烈，公司的业务慢慢呈现增长缓慢的现象，各种管理问题也慢慢凸现出来。人员流失率越来越高，部分核心的成员都对公司表现不满，甚至都有想离开的念头。G公司的老板非常年轻，在本行业中有着丰富的经验，对市场变化敏感度高，面对业绩的下降和管理的压力，开始焦急，四处学习各种课程，希望通过学习改变企业的现状，但经过一段时间，效果不明显。后来到柏明顿公司的阿米巴公开课上听了一次课，眼前一亮，发现这才是他想要的东西。于是请柏明顿的顾问团队帮G公司做阿米巴咨询。一、组织现状柏明顿顾问团队对G公司的组织进行全面诊断和调研后，发现G公司的组织有以下特点：（1）公司没有清晰的战略。因为电商行业的发展快，公司只忙于业务的发展，对公司未来的规划、市场定位及产品的规划，没有明确的思路和方向。  （2）组织职能重复且低效。虽然G公司是一家互联网电商公司，但组织的构成比较僵化。公司以店铺为单位，每个店铺下有相应的职能和组织，如承担客服职能的客服人员负责销售和售后服务，承担运维职能的负责该店铺网站的建设及维护，承担推广职能的负责该店铺产品的推广及网店页面的宣传，承担设计职能的负责将公司产品形成静态页面或三维图并上传到该店铺的网页上等。  （3）对一个店铺的店长要求非常高。店长既要懂营销，又要懂设计，还要懂运维……必须是一个非常全面的人才，甚至比老板还能干的人才胜任此岗位。二、阿米巴组织划分的整体思路整体思路是：平台化、卫星化。  平台化：将销售和客服职能独立出去，余下的职能（设计职能、推广职能、文案职能、运维职能等）加上物流和仓储等职能集中到一个平台上，形成一级巴，即设计巴、推广巴、运维巴、文案巴、物流巴、采购巴等。这些巴与各店铺形成交易关系，为各店铺提供各种个性的服务，将原来各店铺的专业人员集中起来，一则有利于提高公司运营的专业能力，二则减少店铺的冗员，提高工作效率。这个平台负责公司所有店铺的运营工作。  卫星化。各店铺只保留两个核心职能，一是产品销售职能，二是客户服务职能。将店铺的职能单一化，其好处是：店铺一心一意做销售；对店长的要求大大降低；对店铺的业绩衡量更简单有效；店铺的岗位和人员大大减少。各店铺像卫星一样，在运营的平台周围运行。  人力资源部和财务部等职能部门暂不成阿米巴，但是产生的费用按不同的维度都分摊给各级阿米巴单元。公司对这两个部门实行计划和费用目标结合的考核。   划分后的结果是：公司整体人员减少了近10人；店长的激情高涨；各专业运维部门的价值能有效衡量。 
197.The Mergers & Acquisitions Handbook《兼并与收购手册》
除以并购为其营生，比如投资银行家、并购律师及并购顾问等，大多数公司管理层是没有多少并购方面的直接经验的。但是当遇到他们的公司收购其他公司或被其他公司收购时，这些公司就只能借鉴前人的间接经验来提升自己进行并购交易的能力。当然，并不是所有并购文献都能给人以有益的经验。只有那些来源于实践并超越实践的经验才具有实际的价值。以此为标准，弥尔顿·L.罗克、罗伯特·H.罗克和马丁·西科拉主编的《兼并与收购手册》一书特别值得推荐。该著第一版在1987年问世后，受到普遍好评。本次再版，其内容得到进一步充实和完善。全书由8大部分构成，洋洋洒洒，气势宏大，从内容到形式，让人产生一种厚重的感觉。这部著作以并购交易基本流程为主线，分52个问题，向读者呈现出了一幅全景的并购图卷，在权威性、完整性和实用性方面远远超过一般同类著作。首先，这是一部极具权威性的并购专业著作。必须承认，在并购文献资源库中，有不少名著甚至经典著作是由单一作者或几个作者联合撰写的。但是，即便如此，我们不能否认一个基本事实，那就是没有一个人或几个人能够精通并购这一特殊商业活动的全部问题。这是因为并购涉及的问题范围实在太广，其跨专业或跨学科的性质越来越明显。去粗取精、博采众家之长应当是我们学习和了解并购这个复杂系统工程的正确的态度。《兼并与收购手册》一书，为我们提供了这样的便利和机会。在这部608页的大部头著作中，有62位并购实务界顶级专家从不同角度为我们分享他们的经验。这绝对不是一般意义上的一种体验。这些并购实务专家分别来自高盛、雷曼兄弟、摩根士丹利、世达和安永这样一类世界顶尖的金融证券公司、咨询顾问公司、投资银行、律师和会计师事务所。他们中的大多数或担任总裁、副总裁，或担任并购经理、高级合伙人，都有领导或主持并购的丰富实践经验。他们并不是在做一般性的漫谈，而是在各自擅长的领域贡献其专有的智慧或经验。这保证了该著的每一个组成部分都是精华。其次，该著具备相当的完整性。通常，一部由多人撰稿的著作，因作者经历、专长、研究方法和语言风格不同而难以形成一个有机的整体，有时甚至会给人以支离破碎的感觉。而这部著作的52个部分，分别由62位专家撰稿，却保持了语言文字风格等方面的高度一致，这简直让人难以想象在这背后三位主编所付出的努力有多大。不仅如此，这部著作除了在语言文字风格等方面保持一致以外，还在内容的各部分上相互照应，仿佛就像是由一位作者撰写似的。与其他综合性并购专业著作比较，这部著作在内容的完整性方面毫不逊色，甚至有过之而无不及。一般著作中所涉及的重要层面或专业问题，在这部著作中都有体现。而且，该著在公司的发展战略、并购团队的建设、并购之外其他次级交易形式、并购的监管及全球并购发展状态等方面，甚至有更加深入的论述。另外，这部著作的实操性较强。该著几乎没有大段的理论论述，从始至终充满了可在实践中加以运用的指导性建议。关于这一点，我们可以举一个并购法律文件的例子予以说明。法律文件是并购交易的核心问题之所在。任何一项并购交易的结果最终都以法律文件的形式得到体现。不仅如此，在并购的各个阶段，也都有相应的法律文件规定或确立特别的事项。在一个标准的并购项目交易过程中，一般都会涉及四五个主要的法律文件，比如意向书、保密协议和买卖协议等。但在这些之外，还有10多个辅助性法律文件视具体情况而或多或少地涉及。一般的并购专业著作很少专门讨论并购法律文件的内容及其草拟技术。这可能与一个事实有关，那就是在庞大的并购著作作者队伍中法律人所占比重很小，而金融、管理和其他作者撰写的并购著作又多不以法律人为主要读者对象。《兼并与收购手册》一书则不同，在并购交易问题的内容方面兼顾到了各方需求，而且尽量做到让各类读者都能够从中得到实际收获。该著在整本书中用了很大篇幅介绍在并购实践中具有实际价值的若干法律文件及其撰写技巧，比如意向书、保密协议、收购协议、非竞争协议、经纪人协议及公平意见书等。这些内容，对于并购实践中的法律人和其他利益相关者实在是具有很大的指导意义。客观地讲，这部著作也有一些不足的地方。其中，最大的遗憾是它是一部20年前撰写的著作。尽管该著的绝大部分内容完全适用于今天的并购实践，但并购实践中的一些最新发展，比如交易结构、融资方式及并购在全球传统区域之外的发展等，无法在书中得到反映。这是时代的局限性，而不是书本身的过错。只是这些遗憾，多少会影响该著的价值。无论如何，这是一本含金量极高的并购实务著作。对于大多数并购从业者和新近入门者来说，它提供的绝不仅仅是并购交易的一些实务经验和技巧，或许更重要的是该著所凝聚的62位并购高手的专业智慧或思想的精华。
第二章 企业平台转型
企业平台是责、权、利统一、效率集约、结构组合、文化共识的商业生态系统。企业平台转型带来的经营模式变革已改写了现在及未来的企业生存规则。未来10年，有可能是平台商业模式在传统行业转型应用上的黄金时代。企业平台转型，可以用来解构价值链，可以被运用到组织架构的设计中，更能够帮助企业升级竞争优势。企业导入平台阿米巴，需要从战略上梳理出企业平台转型的价值链重构步骤、平台模式构建方法；从组织上总结出新旧业务、内外资源整合、结构调整的模式；从人才布局上归纳出转型企业的能力要求、价值取向，以及转型期的人才运用、培养之道。企业平台转型，错综复杂，我们从战略规划、组织调整、人才布局三个层面梳理出完整的转型步骤，帮助企业找准路径、规避风险、把控节奏。
人人都有做圣人的本钱
我们再来看下面一句：“元亨，诚之通；利贞，诚之复。”什么叫元、亨、利、贞？这四个字是乾卦的卦辞。元是看不见、摸不着、玄之又玄的东西，同时又是万物的本体、世界的最初状态。如果落实我们在自己的心性上，这个“元”，就是我们一念之诚的状态。亨，就是亨通。所谓“财运大发，事业亨通”，就是这个意思。周敦颐先生在这里说“元亨，诚之通”，就是指我们的一念之诚与外部世界、与社会人事等方方面面都通达无碍的。儒家关于“诚”的概念，是提升到本体论上来谈的，如果我们运用“诚”这样一种心性状态去面对世界，就会完全地通达无碍。“利贞，诚之复”。利是什么呢？《乾卦·文言》里面对“元亨利贞”都有解释：“元者，善之长也；亨者，嘉之会也；利者，义之和也；贞者，事之干也。”元，本元，是诸善之长，是所有的善中最根本的至善、至诚；亨，亨通无碍，所有的上佳的因缘就会汇聚到一起来，你做事情就会非常亨通、通达。利，就是利益，人与人之间只有达到和谐共赢的状态，才会真正有利。如果不和谐，就肯定有不利。哪怕是做一件大事，处很高的位置，如果不和谐，也不会真正得利。我们看有些人很辛苦地奋斗，位置坐得很高，结果却不慎被别人暗算了，这样就很不利。只有做到“义之和”，才是真正的大利大吉。乾卦就有这种大利的感觉。贞是什么呢？我们平时说坚贞，其实坚就是贞，都是一个意思。“贞者，事之干也”，真正要完成一个事情，要把一件事情做好、做成功，就要有坚贞的信念、坚忍不拔的恒心。周敦颐说“利贞，诚之复”，我们普通人经常会被阴暗的东西遮蔽住“诚”的本性，如果通过“利贞”的方式，就可以把“诚”这种至善的本性，在我们精神中恢复过来。“大哉易也，性命之源乎！”最后这句就作者发出感慨了，这个大易之道真是很伟大的啊！它是宇宙万物、也是我们人类身心性命的本源、来处。上面对这个“诚”字，我们讲得比较详细，也算是这一章的破题。我们把这个“诚”字透彻地理解了，对这一章正文的学习才有把握，甚至对于整个《周子通书》的学习，它都是至关重要的。“诚者，圣人之本。”《周子通书》在一开篇要阐述的核心思想，就是要立一个人极。所谓人极，就是人的终极意义。《太极图说》里面也说到了这一点，说到了人在天地之间的地位。诚，就是一切圣人的根本。实际上，说一句“圣人之本”都没有把这个“诚”字概括完。诚，应该是一切人的之本。甚至可以说也是小人、恶人之本！如果你理解了“诚”的本体论的意义，就会晓得圣人与小人的区别。只不过在于圣人显现出了“诚”，这是他一切行为的本源；而小人只是没有把这个“诚”显现出来而已。对于每一个人，我们都不能认为他是十全十美的，也不能认为他是十恶不赦的。我的一位师父曾经讲过这么一件事。他到香港的一个监狱去探望犯人，给他们讲佛法。师父修为那么高，真正是有菩萨心肠和圣贤之智的，但是他在监狱里面却对那些人说：其实，我们都是一样的！我们都有千万个念头，都有好念头和坏念头。你们心里出现的念头，我都出现过，而我心里的念头，你们也出现过。我和你们的区别，只不过是你们掩埋了好念头，没有让它们付诸于实践，显现出了坏念头，没有把它们克制住，就造成了坏的行为。而我呢，只不过是警惕性比较高，尽量做到隐藏坏的念头，显现出好的念头并变成行为而已。我们就是这点差别。但是，就是因为我们的这一点差别，我们的遭遇就不一样，我就很自在，而你们则失去了自由。圣人与小人，其实在“诚”这个本源上都是一样的。只不过，小人身上的“诚”被遮蔽了，所以在第二章里，周敦颐也提出了“非诚非也，邪暗塞也”，并不是说小人身上没有这个诚，而是被邪暗闭塞了，被各种乱七八糟的想法、阴暗的心理遮蔽了。当然，周敦颐这里提出的“诚者，圣人之本”也没有错。他是在一开始，就把这个“诚”提到绝对的高度。中国文化里一直有这样的观念，那就是人人都可成为圣人，人人都有佛性，都可以成佛。孔夫子说“我欲仁，斯仁至矣！”一个人从心里真正发起了仁爱的念头，仁爱在刹那间就到你身上来了。佛教中常说“心、佛、众生，三无差别”，不管是与阿弥陀佛，还是药师佛、大宝法王等等，这些圣者的心，与一切众生的心在本体上是没有任何差别的。
2.市场结构
图10-7市场结构
四级文件××-04-023首检巡检表
首检巡检表编号：××-04-023/A0
八、网络收集电话、传真直销
这种方式是传统与网络相结合的营销手段，首先是在搜索引擎上寻找潜在客户群，比如一家纸厂的业务员就会搜索“印刷厂”这样的词来寻找客户网站，记录下来联系方式，然后再打电话或者发传真推销产品。我们经常接到的骚扰电话就是这种营销方式的产物，但这种方式针对性很强、成功率高，所以成为各公司业务员的主要直销手段。中国网络营销第一大公司——百度的主要营销手段就是海量业务员的电话直销。目前电话销售的效果大不如从前，一方面，国家对于非法买卖个人信息处罚力度加大，获得大量个人电话的成本提高；另一方面，现在的智能手机都装有拦截骚扰电话的软件，一旦一个电话号码被众人标注为骚扰电话，推销员即使获得了准确的联系人信息，也很难推销成功。我现在就有一个习惯，凡是有电话打进来，已经被标注了几十次以上的骚扰电话或者推销电话，我肯定不会接的。
后 记
后 记 经历就是恩典
十六、价值观：个性、文化和“崇拜”
固有的线下品牌，在这方面有巨大的优势。而渠道的能力和渠道的梯队结构将会起到决定性作用。小品牌或者纯电商品牌，想要获取更大的业绩成长，必将伴随品牌拉力的共同成长。品牌成长的含义就是消费者的认同度成长，其中包括品牌的定位、个性，在消费者购买产品以后建立的满意度和口碑，将会让跟进的消费者促进业务的进一步快速发展。一个品牌的巨大成功，无不伴随消费者的偏好和隐约的欣赏，或者叫“崇拜”。讲了这么久的呈现，那么呈现的价值所在是什么呢？呈现的水准对于销售业绩的影响力是决定性的。即便产品结构非常健康，如果没有良好的呈现作为通路，业绩也无法达到预期。这件事情未必有多难，但是要认识到有多重要，愿意花多少精力和资源去根本性提升呈现水准不是一件容易的事情。提升呈现的目的，不是好看。提升呈现的目的，是通过完美的细节、顺畅的逻辑、专业能力的展现，获取消费者的信任。先满足消费者的眼睛，才能满足消费者的心灵。才能促发直接购买或者询问。这是一个商业艺术化，艺术商业化的年代。目前在线上称王称霸的品牌，无疑都展现了一个艺术家的特质。通俗地讲，就是掏走了你潜藏的文艺的心。很多人会说：“我是普通青年，我不要做文艺青年！”真的吗？饭食，为何除了味和香，还要色？穿衣，为何还要讲求搭配？有房，为何还要装修设计？出门，为何着红妆？那些不能吃不能穿的美妙歌曲，缘何向往？为何故事片的主题曲，尤为难忘？天下多湖，何必西湖美名？骨子里，原来人人都是文艺青年！这是人的天性！你，也不例外！某女装品牌每年的拍摄费用大概要400万元，透露出来的信息是这个品牌对于呈现有极为严苛的追求。事实上，他们家是一等一的大卖家。当然也别被这个投入吓倒，我们还有很多可以用到的资源没有用起来。这句话，背后表达的东西是非常多的。五官入眼，气质入心；五官是细节，气质是整体；五官让人多看，气质让人着迷。制造是品质，品牌是气质。要看到所能见的，更要看到所不能见的。在执行页面设计的时候，尤其要注重页面深度的塑造：​ 长，则有利于展示产品数量的深度。​ 长，则意味着网页空间布局上的层次感得以实现，做到表达从容。​ 长，则意味着提升进店消费者的访问深度，增进消费者对店铺的了解，帮助消费者获得信息的完整性。​ 长，则意味着增加进店消费者的停留时间，同时也剥夺了竞争对手的留客时间。​ 长，则意味着进店消费者的注意力沦陷。​ 长，则意味着提升网店商业姿态上的气势和高度。​ 长，则有利于结构布局和细节打造，更好地实现对进店流量的承载、说服和引导。​ 长，则有利于对进店流量实现有效的二次分配。​ 有一个严重的误区：网店认为进店消费者可以通过点击“全部宝贝”了解网店，却忘记了消费者进入“全部宝贝”二级页面之后，实际上是进入了一个未经整理的仓库，是没有模块、没有秩序，甚至是没有分类的仓库。​ 为了给消费者节约时间，提供便利，能够在一级页面解决的问题，绝不转嫁给二级页面。​ 美工做图需要很多素材，很多素材常常又是需要成本的，如果多次满足不了，久而久之，美工就不免懒政了。美工心里有苦，老板知道吗？​ 要是再搭上一个只认“流量第一”的运营，网店的页面逻辑想要改观，可能会比登天还难。综上，我的建议是，网店首页要适度做长一些。不论别人告诉你应该把页面（首页、详情）做短，都不要听。到底要做多长呢？可参考自身的行业特点、产品分类，以及本行业的TOP店铺的通用做法，经常做一些深切的观照、对比和思考，你会明白其中的底层逻辑是什么。
14.稽核乐捐单（模板）
一场不成功的年末促销
 2008年下半年，国内某照明企业为提振销售士气，扭转销售旺季萎靡的现状，投入650万元的促销费用，针对吸顶灯、镜前灯、护眼灯、浴霸、节能灯等五大品类，开展以渠道促销为主，终端促销为辅的拉动式促销，整个活动为期50天。为跟进促销效果，调适促销政策，在促销完成第一周后，对整个促销效果进行了第一期的促销评估。考虑当年5月份产品在渠道价格上涨、客户数量变更促销等因素的共同作用下，解析一场投入巨资的促销活动，是如何侵蚀促销资源的？ 谁对促销反应大，谁对促销反应小 对比分析来看，进入促销期后，2008年11月25日~12月4日对比2007年同期的数据，实施促销的产品整体增长并不明显（整体增长率仅为3.8%），甚至部分地区依旧出现负增长，如长春、深圳、厦门、合肥等11个办事处。目前这些办事处的进度均在80%以下，完成全年任务基本无望，故促销刺激效果不佳。已经完成任务，但可能囤货、消化空间有限的办事处，对促销不感兴趣，如石家庄促销品类呈现14.9%的负增长。而那些销售进度较好，目前市场仍有一定增长空间的办事处，对促销刺激反应比较明显，如哈尔滨、沈阳、太原、乌鲁木齐、兰州、西安、昆明、潮州和划分后的新济南办事处等9个办事处。其他12个办事处基本属于促销刺激有限的区域，这些区域促销增长的大小，与两个因素有关，一个是该区域目前的市场容量，一个是办事处经理掌控市场的能力。将本次观察的促销期数据与2008年10月26日~11月4日的销售数据相比，整体销售增长约为33.9%，办事处的市场状况依然呈现出以上特征。能够完成任务的石家庄、郑州、兰州、太原办事处，目前参照的销售目标为年度任务，不会考虑年度增长。故四地办事处的上月同期增长，只能称为控制性增长。结合去年同期增长的数据来看，石家庄、郑州办事处主要结合年度任务完成目标，故对促销刺激反应不会太大；兰州、太原办事处已经完成年度任务，估计12月份对促销反应也相当有限。前者与后者的最大区别在于：前者可能是市场容量的问题，后者是有意识控制销售增长的问题。而今年无望完成任务的11个办事处，基本上可以分为两类：一类是办事处经理对市场控制力较好，故促销对近期销量拉动明显，以南宁、合肥、福州、长沙、成都办事处为代表；一类是办事处对市场控制力较弱，故促销对近期销量拉动作用不明显，以杭州、深圳、厦门、武汉、重庆、长春办事处为代表。综合两类对比增长数据来看，目前办事处大致可分为4类。 表10-11办事处分类 分类标准区域市场空间较好，可能对促销反应较大的区域（7个）哈尔滨、沈阳、乌鲁木齐、西安、昆明、潮州、（新）济南市场控制力较好，可能对促销反应较大的区域（12个）南宁、合肥、长沙、福州、成都、上海、临沂、广州、南昌、北京、天津、中山控制性增长，可能对促销反应较小的区域（4个）石家庄、郑州、太原、兰州市场容量或控制力不够，可能对促销反应较小的区域（10个）常州、杭州、南京、温州、深圳、厦门、武汉、重庆、长春、贵阳、 有多少比例是因为客户数量的变化，有多少比例是因为老客户的销售拉动 为探究2008年数据相对于2007年数据促销变化的原因，我们将较具有代表性的（新）济南办事处和合肥办事处的客户数据进行了分析。2008年（新）济南办事处取缔9个客户，这9个客户2007年同期实现的销售额为4.42万元；2008年新增客户15个，2008年同期实现销售16.41万元，新旧客户销量抵消后，新增销量11.99万元，销售增长10.18%。其他客户同期增长49.55万元，销售增长的42.08%。故（新）济南办相比于去年同期增长的52.3%中，有10.18%是由于新客户的贡献，42.08%是由于老客户的销量增长。同样，我们把合肥办的客户数据做同样处理，发现，2008年被取缔的客户，同期实现销量10.74万元；2008年新增客户促销期实现销量4.41万元，新旧客户抵消后，损失销量6.33万元，负增长3.37%，其他客户同期负增长24.77%。故合肥办事处促销期相比去年同期负增长28.1%中，有3.37%是由于客户流失造成的，有24.77%是由于老客户增长乏力造成的。从整体数据来看，与去年数据对比发现，老客户对促销的响应能力是促销实现的主要来源，老客户的影响销量增长占整体增长比例的80%以上；新客户对销量增长的影响比例在12%~20%。 整体的销售额变化中，有多少是因为价格的变动，有多少是因为促销的拉动（销量增长） 考虑到5~6月份，家居和光源产品有一次调价行动，故此次促销的销售额增长，应该有价格上调的影响，故我们采用双因素分析方法，对2007年11月25日~12月4日的销售数据与促销期2008年11月25日~12月4日进行价格和销量的分析，得出以下结论：q1p1／q0p0＝q1p0／q0p0×q1p1／q1p0q1p1—q0p0＝（q1p0—q1p1）＋（q1p1—q1p0） 即：103.76%＝100.86%×102.88%    1977136.67＝451513.72＋1525622.95故此次促销第一阶段（11月25日~12月4日）同比去年同期销售增长3.67%，共计197.7136万元。其中，由于价格上涨因素，销售额增长了2.88%，共计152.5622万元；由于销量增长，销售额增长了0.86%，共计45.1213万元。    我们认为，年底促销拉动工作，在第一阶段并不明显，同比去年同期3.67%的增长中，由于促销拉动（销量增长）部分仅为0.86%，绝大部分是5月份涨价带来的销售额增量。  
  
    
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