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九、数字化转型成熟度评价
（一）基础阶段：业务线下运作企业业务主要依赖线下人工处理，尚未实现信息化，多通过手工填写数据或单据完成业务操作。现实情况是，中国超过一半的企业处于这一阶段，部分传统行业企业因业务模式特点，暂未启用数字化，但随着数字化成本持续降低，将会有更多企业跨越这一阶段。（二）线上化阶段：基础软件应用企业开始通过软件系统处理业务，如使用ERP软件进行资源管理，或借助钉钉等办公插件辅助办公，部分业务实现线上化操作。然而，此阶段企业的数据分析能力较弱，虽具备现代化办公基础，但在数据价值挖掘方面存在明显不足。（三）数据分析阶段：数据分散管理企业具备一定数据分析能力，但各部门、团队采用各自的标准和方法，缺乏统一的标准化模板或框架来呈现数据，导致数据分析工作较为混乱。为解决这一问题，许多企业着手建设数据中台，以实现数据资源的汇集和统一管理，标准化处理数据展示与分析，满足业务痛点需求。处于这一阶段的企业，其数字化水平已超越90%的同行。（四）业务创新阶段：数据价值挖掘企业在数据中台的基础上，开展业务创新、跨领域融合，提供增值服务或推动商业模式变革。例如，电力企业借助数据中台，实现不同时段电力资源的智能调配，这正是业务创新的典型体现。（五）行业引领阶段：标准制定者企业成为行业领头羊，能够建立行业标准，并凭借自身数据资源，与产业链上下游企业开展数据价值交换合作，这是企业数字化转型的最高阶段。
第一节牢记于心的实战心法
一、会员制矩阵矩阵是一个多模块组合在一起的有机整体，像是一套积木、一张拼图，会员制矩阵意味着我们的会员体系可能同时存在多个会员制。企业和组织的业务和产品是从零到一，从一到多，逐步丰富起来的，它必然经历一个从少到多、又从多到少的反复过程，慢慢形成一个相对稳定的业务和产品矩阵。公司的业务都是逐步成熟起来的，它的会员制体系一般都要有几种不同的会员制来共同形成一个矩阵相互支撑，因为它的客户群体通常是有多样性的，低客单价的客户很难用高客单价的会员制去满足，但是低客单价的客户有可能在未来转化成为高客单价的客户，所以低客单价的客户也应该有低客单价的会员制来承接。图14对于会员制矩阵和产品矩阵发展的认识会逐步加深，这个过程是必然的，只是有些人会更早一些，所以如果一些幸运的经营管理者能在比较早期就认识到这一过程，从刚开始学习经营管理就开始培养客户分析的习惯，做好客户分层，业务就不容易出现大的漏洞。建立产品矩阵、业务矩阵、会员制矩阵，这种矩阵思维模式告诉我们：1.要提前布局自己的矩阵。提前布局自己的矩阵，是依据我们所服务客户的需求，提前去预判客户需求的层次变化和我们业务的变化，为它做一些相应的准备。提前布局，严格的说，可以是规划，但不是设计，更不是编造，绝不能凭空得出。提前布局一定是基于现实因素的，是基于对我们所服务的精准客户的需求的洞察，而不是眉毛胡子一把抓式的追求全面性、完整性。举例来说，有些会员卡设计出来，明明会员权益很大，条件也很合理，但就是有一批客户不愿意付费，那可能就说明这类会员卡不能满足这批客户，需要为这批客户调整出一类新的会员卡。比如一家茶饮店推出一种储值2000元送1000元的会员卡活动，赠送的力度挺大，有一批顾客很快就储值了，但也有很大比例顾客无动于衷。很可能是因为一杯奶茶只卖十几块，一个顾客要消费一两百次才用得完自己的储值，他/她可能在一段时间内只来一次或者几次，所以优惠力度再大也不可能满足这部分顾客。如果商家认为这些零星的顾客也很重要，也有可能成为长期多次消费的会员，是否应该为他们推出一种新的会员卡？2.对非关联业务要有原则的舍弃。任何组织的会员体系都不是完美的，成熟的组织只是有一个相对稳定的会员体系，组织发展早期的的会员体系调整一定是常态，所以我们对会员体系、会员制的动态调整要积极接受，对不利于主营业务长期发展的非关联业务要积极舍弃。一个矩阵实际上就是一个金字塔结构，或者也可以倒过来看是漏斗结构，所以一种相对理想的结构应该是能够覆盖尽可能多的客户群体。最底层的会员制应该把口子放大一点，把入会的门槛放低一点，让更多数量的人能够进来。然后再通过不同类型的会员制，或者同一类型会员制的不同层级，一层一层地引导会员去升级。矩阵中的每个模块是有紧密的关联性的，关联度不大的模块不应该放进矩阵来，它会伤害矩阵内部各模块之间的协同。比如一家卖奢侈品的商店，如果一段时间生意不好，老板为了让更多客人进店，开始销售一些9块9特价的小礼品，你能想像原本可能购买奢侈品的高消费群体还会进店吗？
四、用人机制——知人善任
企业要建立适当的用人机制，调动所有人员参与企业营销，培养员工对企业的忠诚度，增强企业凝聚力。（一）用人机制：培养员工的参与感、成就感、归属感企业营销不是一个人、一个部门的事情，需要企业所有部门集体参与、共同努力，因此要调动全员参与营销，这也是为什么格力2019年所有员工均设置销售目标的原因。没有参与感就没有成就感，没有成就感就没有归属感，没有归属感就不会有忠诚度。企业如何培养员工的“三感”？我们建议通过以下六个方面来开展工作：1.用人所长，协同互补根据员工与岗位的匹配度安排工作，发挥员工的特长与优势，同时，通过团队内不同背景、知识、能力的人员搭配组合，实现优势互补、协同作战。2.简化管理，强化机制三分管理，七分机制，优化、完善各种用人机制和管理机制以激活个体，发挥人的主观能动性，简化管理，降低管理复杂性和成本。3.适当授权，自主管理要充分相信员工的主观能动性，通过权力下放、适当授权，让员工参与经营决策，培养员工主动担责、自主管理的能力，通过鼓励创新提高员工的参与感。只有充分参与，员工才会有成就感、归属感和忠诚度。4.目标导向，强化过程整体目标明确，鼓励员工自我定义目标，甚至挑战目标，重点关注工作方向、推展进程、操作流程、工作质量、工作状态等执行过程中的效率。任正非所讲的“方向大体正确，关键在于执行效率”，说的就是企业在具体考核的时候，以目标为导向，对关键的过程进行指导即可。5.重点突出，抓住核心不要面面俱到，什么都管。企业的人才管理，尤其是营销队伍的管理，一定要抓住关键工作环节，管住核心营销骨干。对于非核心的工作和员工，通过搭建平台，让员工主动“唱戏”，一般会取得比较好的效果。6.综合化、差异化的激励机制最近几年，企业普遍觉得员工不好管，员工没有工作积极性。这就需要革新激励机制，通过综合化和差异化结合的激励机制，灵活调动所有人的积极性，即在通用的人力资源管理基础上辅以个性化人才激励手段，打通晋升通道，明确职业生涯发展。（二）如何用好“新兵蛋子”（应届生、有工作经验的新员工）“90后”“00后”个性张扬，追求自由，在职场上让“70后”“80后”的管理者时常感到无所适从。面对这群“难以取悦”的年轻人，企业管理者应该如何做？迪智成咨询团队经过多年的营销实战，总结出“新兵蛋子”管理的难点、要点，主要包括以下几点：1.管理难点（1）流失率高，招聘、培养成本高；（2）认知与现实心理落差大，对未来发展没信心；（3）难以融入团体，或者易被不良风气影响、同化；（4）急于被认可；（5）管松了“放羊”，管紧了跑路。2.管理要点与策略（1）帮助融入：入职仪式、单独沟通、熟悉环境、师傅带徒弟；（2）培训赋能：企业文化灌输、升级组织与人力资源体系、营销知识培训与赋能、员工职业规划与发展，实战演练；（3）示范带动：以身作则、言传身教、同甘共苦、不抢功劳；（4）适度授权：适度给新员工放权，主动让新员工担责、自我管理，鼓励新员工参与创新，多给机会，允许试错；（5）正向激励：多表扬，少批评，多讲成绩，少说错误，多奖励，少惩罚，激励及时，打造标杆，提前转正或晋升；（6）关注发展：关注新员工生活及其情绪变化，多组织团队活动。3.案例：OPPO大胆使用年轻人的战略2018年5月，沈义人正式接替吴强出任OPPO中国内地市场营销负责人。资料显示，出生于1988年的沈义人刚到而立之年，这一任命也意味着他进入OPPO的核心管理层。事实上除了沈义人，OPPO已经涌现出一大批85后的年轻中层管理者。经常公开露面的产品经理李胜是一名出生于1990年的年轻人，目前担任产品规划部部长。说“90后开始接管OPPO”也不为过。“目前OPPO研发中心人员的平均年龄是29岁，技术骨干的平均年龄为32岁，企业员工的整体平均年龄不到30岁！”OPPO的发展史就是年轻人的创业史。首先，OPPO创始人陈明永就是一个有为青年。资料显示，陈明永生于1969年。他于2001年创建OPPO品牌，并担任CEO，时年他32岁，比起现在OPPO的高管更年轻。2004年35岁的陈明永就完成了OPPO（中国）公司的成立，似乎“年轻人造OPPO”已经成为OPPO公司发展的最大实践经验。陈明永很早就开始在OPPO内部提出：“大胆使用年轻人应是OPPO最大的创新。”“我们要投入更多的精力，下更大的功夫，而不仅仅是停留在口头上，我们要让一批有能力的年轻人脱颖而出，迅速成为企业的中坚力量。”同时，OPPO通过统一企业价值观对年轻人进行管理，“OPPO有一个容错的文化，我们可以允许年轻人犯一些错误，但是这些错误是非价值观的错误，我们不能触犯企业价值观的底线。在能力上，我们能够理解年轻人存在不足，特别是现在所处的环境变化非常快，就算年纪大一点的人也不一定经历过现在的市场，所以其实在我们现在的业务上，新人、老人真的差不多。消费电子行业已经进入竞争的无人区，现在很多东西都需要探索。”除了有容错文化以外，OPPO还会给年轻人提供很多的培训、发展机会。给他们配导师，并在全球范围内整合专家资源，共同解决他们的问题，这样成功概率就会提高。作为“大胆使用年轻人”的受益者，沈义人曾表示：“要感谢Tony（陈明永）在公司内部大胆地给年轻人机会！”“大胆使用年轻人”战略，打破了大公司老资格论、排位论，也打破了大公司固化的体制，扫除了大公司持续发展和创新的障碍，并让公司重获成立之初的活力。当然，这一切更是OPPO第一代创业者有魄力、胸怀的体现。他们为OPPO未来十年的创新发展奠定了人才、智力基础。（三）如何激活富裕起来的老员工随着企业成长起来的老员工普遍没有生存压力，这时候很多老员工产生惰性，有了混日子的想法，如何激活富裕起来的老员工是很多企业面临的问题。我们通过分析总结出老员工管理存在的难点，以及企业可以采用的应对策略，分别为：1.管理难点（1）知识陈旧，观念滞后，不爱学习；（2）讲资历，摆老资格，拉帮结派，不服从管理；（3）吃苦在后，享受在前，抢功推责；（4）排斥新员工，或者带坏新员工，影响氛围；（5）有钱后没动力，不思上进。2.管理要点与策略（1）树立老员工榜样文化：肯定贡献、树立标杆；（2）引导归零心态：二次创业，挑战自我，学习型组织；（3）授权、授责，利益捆绑；（4）设计多通路职业通道：关注与培养，轮岗与多渠道晋升；（5）构建长效激励机制/事业平台。3.案例：华为“集体大辞职”，激发老员工活力2008年，华为公司要求包括任正非在内的所有工作满8年的员工在2008年元旦之前办理主动辞职手续，竞聘后再与公司签订1～3年的劳动合同，废除旧有的工号制度，所有工号重新排序。华为有员工数万名，由于历史上离职的员工仍保留工号，其工号序列迄今已经排到10万名以后。排号靠前的是老员工。这些老员工不仅能获得新人尊敬，更因股权收益而拥有稳定的薪酬。他们在企业创业初期立下汗马功劳，在企业发展壮大之后却因为缺乏上进心，而且与新员工地位、待遇差别悬殊，引发消极情绪。“工号文化”和功臣意识腐蚀“狼性”，就必须拿它开刀。任正非的新辞职运动来源于这样的内部因素。任正非是中国企业家的典范，已花甲之年的他没有停下脚步的迹象，“不冒风险才是企业最大的风险。只有不断地创新，才能持续提高企业的核心竞争力，只有提高核心竞争力，才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的社会中生存下去。”通过这次事件，华为打破了旧有的格局，将老员工的工作积极性重新调动起来。（四）如何管理好“90后”员工“90后”员工的管理是很多企业面临的老大难问题，我们通过分析总结出“90后”员工管理存在的难点，以及企业可以采用的应对策略，分别为：1.管理难点（1）经济压力小，动力不足；（2）多为独生子女，自我意识强，抗压能力弱，人际交往能力差，易与他人发生冲突，管理难度大；（3）价值取向多元化，目标理想模糊，不易被“洗脑”，传统激励方式效果差；（4）敏感、冲动、不受约束，管理尺度不好拿捏，一管就死，一放就松，频繁跳槽。2.管理要点与策略（1）改变管理方式：赋能授权式领导，而非命令式指挥型管理，营造轻松积极的工作氛围与场景，以合作的理念进行管理；（2）改变沟通方式：了解“90后”员工的想法和需求，平等开放地和其做朋友，多聆听，少说教，常激励，少批评，关心其心理状态和生活；（3）使用方式：“90后”员工兴趣优先，不喜欢简单重复的工作，多轮岗，用其所长；（4）适当授权：适度放权，让“90后”员工主动担责，进行自我管理，鼓励其参与创新，多给机会，允许试错；（5）考核激励：自定义目标，弱化目标与KPI，强化过程与OKR，个性化激励，定制培训发展计划；（6）文化牵引：“弱化”技能培训，强化文化建设，使命链接，愿景驱动，机制牵引；（7）经常组织丰富多彩的团队活动。3.案例富士康的《英雄联盟》电竞比赛富士康流水线上的工人越来越年轻，大部分是个性张扬的“90后”，这让与年轻人有着极大年龄鸿沟的郭台铭在管理上犯了难。为了留住这一代年轻人，郭台铭变革传统的管理方式，为“90后”员工创造他们喜欢的生活。富士康的“90后”员工大都是《英雄联盟》的忠实拥趸。工作一天后，他们最喜欢的休闲活动就是去网吧召唤朋友上线打《英雄联盟》，我配合你Gank，你辅助我拿龙，你做好视野，我放心拆塔，几局下来放松心情不说，还跟远在异地的朋友叙旧。对年轻人之间的这股风潮，中层管理者最开始是插不上话的，听这些孩子们聚在一起讲电竞赛事，仿佛听天书一样，但当管理者接触《英雄联盟》这个游戏，新世界的大门一下子就被打开了。2017年，富士康联合腾讯游戏举办一场相当正规的《英雄联盟》电竞比赛，从全国120万名员工中层层筛选，角逐冠军队伍，这让整个富士康团队的年轻成员热血沸腾。不少“90后”员工组团报名。为了练习团队打法，5人一组的小团队必须克服倒班制的流水线作业，只要有时间他们就两个人打“双排”，五个人都有时间才能组团配合练习。最后富士康深圳园区的GOD战队摘得了冠军，他们说比赛从夏天打到冬天，为了获胜，他们一共战胜了20多支队伍。在富士康公司的安排下，比赛的决赛场地和专业的大型电竞比赛相差无几，场馆可容纳2000人，不仅有热舞与COSER的表演，对战双方也要穿上像职业战队那样的队服，激烈的赛事通过大屏幕同步投放，每一次绝妙操作都能引来台下观众的欢呼和尖叫。面对如此热烈的场面，富士康人力资源部的管理者感到非常意外，以往公司举办的篮球赛、足球赛，参与者寥寥无几，现场观众更少，像《英雄联盟》这么高人气的还真是少见，她也重新审视这些“90后”游戏爱好者，不再片面地称呼他们为“网瘾少年”。抓住年轻人喜欢的东西，对他们加以引导，富士康的管理方式开始变得非常有新意，让年轻人一边工作一边娱乐，他们感到快乐，就更愿意努力工作，这是一个健康的模式。除了游戏比赛，富士康园区也开始变得更为人性化，这里像居民区一样设施齐备，幼儿园、超市、商场、医院等基本配置都有，周围也聚集了一大批超市、网吧等，甚至以富士康园区为轴心，百万人口的城市生活中心已经成形。部分年轻的富士康员工热爱自由，向往相对独立的生活空间，富士康公司也持开放的态度，支持年轻人搬出宿舍居住。
第四章 多维组合成本的解决方案

采购几乎在每个产业里都有重要的战略意义，但在企业里却很少得到足够的重视。许多企业苦苦追求劳动力成本的降低，而对外购投入却全然不顾。企业常常让那些对降低成本既无专门知识，又无积极性的人去购买许多东西。——迈克尔·波特在我接触过的大多数企业中，采购作为一项企业职能，其使命与作用往往被理解得最浅。它常被解读为一种业务末端的后勤性工作，对采购部门的要求主要是忠诚和砍价能力，而不会把采购视为企业特定运营环境下与供应链、研发等密切相关、交叉互持的“组件”。在这个大背景下，对采购的功用定位过于狭小、采购运作见小不见大、采购手段单一、缺乏想象力。具体表现为：重价格、轻总成本，重交易、轻管道，重淘汰、轻甄选，重惩罚、轻帮扶，重分权、轻驾驭，重避嫌、轻担当，重节流、轻开源，重人治内控、轻机制内控。总之，采购运作整体体现出短视的、浅层次的、“见木不见林”的、“拆东墙补西墙”的、碎片化的明显特征，远离长期性、系统性、平台化特征。本书关于采购的内容，着眼于如上常见弊病而针对性展开。重点不在事务性的作业级技巧，而在转变采购管理思维、构筑采购体系、搭建采购平台。
第3节​ 项目销售团队培训及管理
四、问题引导
开场设问要有逻辑，在日常交流中，我们一般不会出现表5-1中的情况，但是培训师讲课的时候却会在不知不觉中出现这样的问题，让学员云里雾里，摸不到头脑。表5-1培训师在开场设问时出现的问题日常交流问话朋友回答培训师教学问话学员回答早晨吃饭了吗？吃了大家觉得执行力重要吗重要昨天领导有没有骂你啊？没有你知道“执行力”这个词谁发明的吗不知道老婆今天送小孩上幼儿园了吗？去了你们公司的执行力好吗不好日常生活中我们不会出现这样毫无逻辑的问话而在我们培训师的课堂却经常出现毫无逻辑的问。对于培训师来说如何改进呢？大家觉得执行力重要吗？重要你知道“执行力”这个词谁发明的吗？不知道那你们想知道吗？想对于我们的开场来说，可以这样引导进行提问：我们每个人都有不同的角色？对吗？在父母面前我们是？儿子在孩子面前我们是？父亲在领导面前我们是？下属在老师面前我们是？学生是的，每个人都有不同的角色，在不同的时候我们要扮演不同的角色。今天我希望大家能够扮演好学生的角色。大家说可以吗？行不行？”“行。”这样的问题方式，是要进行设计和引导才能实现的，也是培训师功力的体现。（一）问题引导之隔行如隔山有句话是“隔行如隔山”，很多事情在我们这个行业是简单的、基本的，在那个行业的人就是不明白，搞不懂。比如我有一次把我们做的有关陈列的课件发给我的一个做培训的朋友，她惊讶地跟我说：“啊，原来你的服装和鞋子都是有规律摆的，我还以为是乱摆的。”我说：“我也是，我没做这个之前我也以为是乱摆的，其实都是设计的。我们行业的、超市的产品也不是乱摆的啊，我们至少要抢占好的位子，80~120CM（单位）之间是最好的位置，其他次之。”那么我们培训师行业也是这样，很多都是设计的，真正自己现场发挥的部分很少：（1）你理解的培训有什么作用？（2）培训师起什么作用的？（3）你认为培训师是做什么的？（4）你认为培训师在培训中起到了什么样的作用？（5）你觉得培训师是一个什么样的角色啊？（6）你为什么要学习培训师培训呢？说明：利用设问导引的方式说明一件事，让学员不知不觉进入你设定的情景中。（二）问题开场之身边事更加让学员感到亲近我问老婆：“如果从我们的时间长度看，最近五年你觉得什么最重要？”老婆说：“房子。”“如果是十年你觉得什么最重要？”老婆说：“小美。”（我们的女儿）“如果是三十年呢？”她说：“少年夫妻老来伴。”我说：“那么你因为没到三十年而忽略我吗？”她说：“不会……”看到了吧，这就是问题引导的作用，思考一下：“在生意场中如果只想干一年？”恐怕金钱最重要，能够赚到多少……“如果是工作三年呢？”技能最重要，能够学到什么……“如果是工作十年呢？”就应该是德行了……解析：培训师可以运用最近的亲身经历，去引导并告知学员其中的重要性等。（三）问题引导之忽悠开场（1）设问我想先问大家几个问题：“请渴望成功，希望事业进步的朋友，举手让我看看？”“希望发财的人请举手让我看看？”“哦，有的朋友没有举手，难得你不希望自己成功吗？”（2）承接“我觉得太虚，是的我们也认为成功有时候比较虚，所以我们今天来学习点实在的，如何数倍提升业绩。”“我告诉你，今天我要强迫你成功，因为帮助大家事业进步是我的工作，今天我们要讲的课题是《提升10倍业绩的销售技巧》。”（四）问题引导之吊足胃口“嗯……大家好，我是今天的培训师熊亚柱。我今天要给大家讲的是，吃哪些食物可以减少疾病和缓解紧张。”“女士们、先生们：首先请允许我问大家一个问题，您愿意再增加20年的寿命吗？如果愿意，那么请您在伸手去拿咸盐瓶之前三思。我是熊亚柱，今天我将与大家共同探讨10个非常简单而且已经被证明能够使您增加20年寿命的方法。”
第一节12种常见销售客户性格类型分析
众所周知，有经验的销售人员会针对客户的性格类型进行销售。销售人员可以运用不同方法消除客户顾虑，还能在交流过程中分析客户信息，及时调整销售策略。只有清晰把握客户的各种性格类型，微商团队长才能在销售时胸有成竹，运筹帷幄。下面就是12种常见的客户性格类型及应对策略。
（四）协助经销商转型的本质
经销商转型的本质实际上是把经销商原来强势的地方发挥到极致，这是唯一的目标，而这个目标是酒业价格实现的真正价值。这个转型有时候可能是坚持，对于大部分经销商来说，其潜力并没有完全做到极致，还有很大挖掘方面。比如问现在的经销商，一个市场的终端有一千家，这一千家真的有详尽的数据、非常清晰的坐标吗？每个终端的情况真的了解吗？这里20%、30%的大小终端能分清楚吗？实际做不了那么细。所以，每个终端怎么合作？每个终端做到什么程度？应该不断提升终端的满意度。终端是不是做得足够强？核心消费者是不是真正抓在自己手里？团队是不是愿意跟老板一起把事情做好？真正的经销商做到最后，如果这几个因素能满足，经销商真正就强了，转型是自然而然的过程。在这个过程中，所谓经销商转型的核心实际是把自己最强的那块板做到极致，那块板比你想象的高度要高。无论是团队还是终端，还是对核心消费者的挖掘，所有经销商要不断地想怎么把它做得更深、更好，这是转型方向之一。（五）协助经销商自我提升管理1.员工座谈会在开展公司化改造的起步过程中，老板要与员工召开多次专题座谈会，及时向员工告知公司化改造的目的、计划、进度等状况。别一个人闷着头整理这些东西，这会让员工产生警惕和抵触情绪。在改造制度实施后，还要及时听取员工的反馈意见和改进建议，以保持及时的修正。某些调整幅度较大，或是涉及业务安全的改造工作，最好还要进行小范围的试行。2.整顿的前提是清理再小的经销商公司，内部和外部的问题也是一大堆，在针对这些问题实施解决方案之前，要把当前的各类问题清理清楚。对其中一部分能通过简单清理步骤就能解决的问题先行处理，让员工从直观上感受到公司在发生明显的变化。具体清理的项目：​ ×文件档案。​ ×办公室内务(墙面整洁和个人办公室桌面的整洁)。​ ×办公设备和办公用品的集中放置。​ ×仓库的整理和绘制库位图。​ ×客户抱怨的汇总。​ ×客户不结款的理由汇总。​ ×业务分布状况的图表化显示。​ ×业务员每周行程计划的图表化显示。​ ×各部门当前工作流程的图表化显示。3.从内部团队开始规范调整​ 新观点的接受和理解，不要固守老观点。​ 从规范老板的言谈举止开始，让员工看到老板的变化。​ 言语上不得罪员工。老板不打工已经很多年了，打工者怎么想问题，老板实在无法做到换位思考。有时候，老板按照老板的思维模式说出一些话，自认为很正确，但员工却觉得很刺耳和可笑。这是笔者从白酒经销商的外部环境和内部环境分析，如何协助经销商实现自我破局的分析和想法，未来的白酒还会愈演愈烈，经销商的生存环境也会非常恶劣。要想在此环境下有一席之地，必须从自我调整和外部管理方面着手，不断调整自己才能立于不败之地。
第十一章问题及工程变更管理
一般企业使用更改申请单或者更改通知单等表单来完成变更活动。
第九章品实操：解析专业品类供应链实操力
供应链管理超越了单纯的资源整合，其核心在于确保履约交付的精准落地，满足需求端的期望。通过实施"一品一策"，即针对每个品类量身定制供应策略，我们不仅实现了资源的高效配置，更体现了对服务细节的深度打磨，确保每一步都精准满足预期。本章节将深入探讨供应链中的关键品类和重要节点，分享实际案例，展现如何通过策略的精准实施，提升供应链的整体效能和客户满意度。第1节模式优化，让隐蔽工程材料高效保供有诸多的材料属于隐蔽工程材料，同时成本占比相对不高，但却又非常重要。诸如管材管件，在土建环节、安装环节、装修环节均会应用，对于供应链的及时性、质量要求都高。本小节，以管材管件品类为例，探讨隐蔽材料的供应链管理之道。1管材供应链管理的复杂性与挑战管材的供应链管理难度实则较大，这主要源于其特有的复杂性和动态性。具体表现为四大特点。如图9-1-1所示。图9-1-1：管材管件供应链四大特点1、类别多而杂种类繁多：管材市场涵盖了从金属到塑料、从高压到低压、从热水到冷水等多种类型的管材，每一种管材都有其独特的特性和应用场景。规格多样：即使是同一类型的管材，也可能因为不同的直径、壁厚、连接方式等而具有不同的规格，增加了供应链管理的难度。品牌众多：市场上存在众多管材品牌，不同品牌之间的产品质量、价格、服务等方面存在差异，为供应链管理带来了挑战。2、服务要求高及时性要求高：建筑项目对管材的需求往往具有紧急性，要求供应商能在短时间内提供所需的管材，以确保项目的顺利进行。技术支持需求：在管材的安装、使用过程中，往往需要供应商提供技术支持，包括安装指导、维修服务等。3、价格波动大原材料价格波动：管材的原材料（如钢铁、塑料等）价格常受到市场供需、国际形势等因素的影响，导致管材价格波动。市场竞争激烈：管材市场竞争激烈，供应商之间往往通过价格战来争夺市场份额，进一步加剧了管材价格的波动。4、质量难鉴别材料性质的多样性：管材的材料多样，如金属、塑料等，每种材料都有其特定的质量标准和性能要求。然而，由于市场上管材品牌和种类繁多，材料的质量参差不齐，难以一概而论。质量标准的复杂性：对于管材的质量，通常需要考虑其抗压强度、耐腐蚀性、密封性、使用寿命等多个方面。这些指标不仅与材料本身有关，还与生产工艺、检测手段等因素有关。因此，准确评估管材的质量需要专业的知识和技术。检测方法的不完善：虽然目前存在多种管材检测方法，如外观鉴定、化学分析、物理性能测试、非损检测技术等，但每种方法都有其局限性和适用范围。在实际应用中，可能需要综合使用多种方法来评估管材的质量，但这也增加了鉴别难度和成本。人为因素的影响：在管材的质量鉴别过程中，人为因素也可能产生影响。例如，检测人员的技能水平、工作态度等都可能影响检测结果的准确性。此外，一些不法商家可能会采用假冒伪劣的管材，通过伪造质量证明文件等手段来欺骗消费者，这也增加了质量鉴别的难度。二、精准筛选：适配供应商的策略与标准在本书的第五章中介绍了强电、弱电、给水、污水、雨水、燃气、电力等施工场景中均会应用到管材，管材用量大具备集采的基础。通过集中采购，梳理统一标准可以解决产品质量参差不齐问题，还能以量换价降低采购成本。实施管材集采的难点在于产品的选型，即适配性。在进行供应商寻源时，应该遵循两大原则：产品适配与能力适配。在第四章中，我们介绍了产品适配的方法，此处重点阐述供应商的能力适配。能力适配则体现在保供及时、产品质量稳定、资金流畅通等方面，那么最终选定的品牌厂家就至关重要。如何识别一家管道企业符合入围标准？根据考察上百家企业的经验，除了对供应商企业的基础信息、生产资质、环保及质量检测证书等资料预审之外，在管材厂家考察时还需要“三看”验证其真伪。管材的原材料占到了生产成本的60~80%，有些企业以牺牲管材的质量为代价降低采购成本，采用过渡料、次品料等一切擦边球原料，甚至在管壁厚度上动手脚，最终产品质量无法得到保障。因此，在考察供应商时需要从细节处检视，看精益生产能力、企业管理水平、企业综合实力等，如图9-1-2所示。图9-1-2：考察甄别供应商的三个维度一看展厅。展厅是企业品牌展示的窗口，可以系统性的了解一家企业的业务范围及优势、产品样板、合作案例等，这些关键信息呈现了管材企业的品牌形象与综合实力。有些企业会事先准备好一本宣传册，展示企业的主打产品、与各家企业签约的合同盖章页、企业资质文件等，当然针对一些大金额的采购品类，为防止供应商作弊，考察人员会临时要求供应商调取合作时的档案合同查验真伪。二看生产车间。生产车间的考察，主要表现在生产线、原材料仓库、成品仓库等关键环节。留给我印象深刻的是在走进河北石家庄的星泉管业生产车间，映入眼帘的是自动化生产设备、车间地面干净整洁、员工统一着装、车间动线上立着8S精益生产管理标准、车间顶部悬挂着产线产品介绍广告牌、动线上摆放着各类样品等，这些都是企业的加分项，从细节之处能够看得出生产管理中的颗粒度与精细化。原材料成本占比高，考察原材料仓库，一是为了检查产品原料供应商的来源；二是为了查验企业的原材料备货情况，如果原材料储备不足，将直接影响后续的供应保障。星泉管业合作的供应商全是源头工厂，分别来自中国石油、中国石化、韩国大林、韩国LG化学。在我检查原材料生产日期时，包装上是最近一个月的产品，能够印证星泉管业工厂原材料周转速度很快。成品仓库的考察是为了核验企业合作的客户，一般成品包装上会标注有产品规格型号、生产日期、发往地等。看到堆放的成品以及忙碌的物流车辆，便能检视企业生产产品的畅销度以及产能保障水平了。三看研发实验室。实验室的作用有两个方面，一是研发新产品，二是对产品质量抽检。星泉管业生产过程中质量有三检：操作工一检、质检员二检、实验室三检。很多企业往往为了节省成本，实验室早已经空置落灰，未能严格遵守抽检规范。三、构建高效供应链：保供创新与实践很多企业实施集采往往只重视了前端的采购环节，忽视了后端保供的落地性问题，导致选定的供应商并不能有效交付。管材从原材料采购、车间生产、物流供应、安装交付，保供有三条路径，如图9-1-3所示。图9-1-3：管道供应链的三条路径路径①则是甲供材，由业主方制订采购计划并直接采购，品牌厂家与业主方直接结算。路径②则是甲指乙购，由施工单位制订采购计划并实施采购，业主方仅指定入围品牌，品牌厂家与施工单位结算。路径③则是甲指乙购升级版，依然由施工单位制订采购计划并实施采购，但供应方由品牌厂家变成了品牌厂家的经销商，厂家不直接与采购需求方签订供应合同，而是由经销商与施工单位签订供应合同，并进行结算。每一种合作路径没有绝对的好与坏，需要根据具体情况敲定合作模式。供应链管理的核心是保证履约交付。路径①是诸多品牌厂家喜欢的合作模式，因为参与的中间环节少，保证了供应链各参与方的利润。存在的弊端在于资金流一旦受阻，供应链的保供便会受阻，供应链会中断。路径②增加了一个中间环节，多了施工单位，让保供压力减少，但同样会受资金流的影响。因此，路径③依托于品牌厂家整合经销商资源，由品牌厂家让利，经销商提供账期，保障项目保供顺利落地。经销商的介入有哪些好处？一是供应链的畅通受制于资金流的影响，品牌厂家整合有实力的经销商资源，解决了整个链条中的资金流的问题；二是管材的行业属性所决定，项目上的需求频次高、每批次采购量小、需求计划又容易多变，经销商具有其本地化仓储配送优势，可以快捷保障项目落地服务。前文介绍的星泉管业，业务主要扎根在河北省，拥有像毛细血管一样的经销商体系，路径③则是星泉管业的首选合作方式，具体如图9-1-3所示。图9-1-4：星泉管业履约交付路径像中铁、中建、中交、电建、河北建工、葛洲坝、美的置业、衡水泰华等业主方或施工单位对品牌厂家星泉管业进行资格预审与考察，符合条件后将星泉管业纳入到品牌库。当项目需要供货时，则由星泉管业整合有实力的经销商加入到供应链服务中，提供项目管材供应的交付落地。在当今建筑行业快速发展的背景下，隐蔽工程材料，尤其是管材管件，其供应链管理的重要性日益凸显。本文深入探讨了管材供应链管理的难点，提出了精准筛选适配供应商的策略，并分享了构建高效供应链合作模式的创新实践。通过对星泉管业等企业的案例分析，我们可以看到，供应链管理不仅仅是一个物流和成本控制的问题，更是一个涉及产品质量、服务水平和企业信誉的综合体现。第二节品牌≠品质，抓住品质管控的牛鼻子建筑涂料不同于其他的建筑材料，它是一种化工半成品，广泛应用于建筑外立面。在涂料未上墙之前，并不知其品质最终会如何，这给供应链管理充满了极大的不确定性。建筑外立面的美观度决定了该建筑的品质感，因此在供应链管理中极其重要。本节内容通过案例分析，重点为你剖析建筑涂料选型的一些思考。一、涂料供应链难点根因分析建筑涂料采购用量大，既要降本增效，又要保障品质，还要确保供应链稳定，多重影响因素交织在一起，导致该品类的供应链管理难度相对复杂。问题一、最低价中标与质量难监管真石漆是建筑外墙涂料中常用产品，具有天然石材般的晶莹剔透质感，保光保色性好。当供应链管理中盲目追求采购环节的最低价中标，生产厂家于是便在原材料上动手脚，乳液采用最差的苯丙，含量甚至不足10%，不再使用纯彩砂，通过添加粉料提高遮盖力。这样的产品，漆膜浑浊不清，用不了多久就发暗发黄，脱粉掉砂。为了避免生产厂家偷工减料，一些业主方会加强供应链生产端、供应端的监管，采用“天眼、天网、产品抽检、送检”等方式实施生产厂家的质量管控。但由于涂料产品的特殊性，即便前往工厂车间按照配方监督生产，不足以产生威慑力，每个管道里流淌的是什么原材料，其实无法查证。当品牌厂家为了赢得订单突破成本底线时，厂家有着100种方案应对。产品好坏完全取决于厂家心态和产品定位，良心≠品牌大小。除此以外，涂料除了包装桶上有LOGO，开桶施工上墙以后，业主方并不知道真正用的是什么品牌的产品，即便是涂料厂家的人也不一定能鉴别出是不是自家的产品。因此，存在无良商家巨大的可操作空间。问题二、参与方之间集采合作机制不健全业主方实施涂料集采时，由涂料品牌厂家参与并报价，不仅要报涂料价格，连施工价格、措施费也给报了，导致后期可调整空间有限。集采仅仅只是聚量，而每一个项目的情况均是未知的。在不了解外立面的复杂程度、涂料品种、工期……的情况下，报出的措施费就是瞎报。 一个“瞎报”的底价，业主方最终获得的集采价很难保证项目正常落地和施工质量，后期会产生扯皮、大量的签证等。品牌厂家负责集采的销售人员，清楚的知道公司的价格底线，报价时销售人员可以“将合同总价拆解为涂料出厂合理利润+施工亏损方式”获得企业高层领导的审批通过，至于后续施工方能否落地，那就是施工单位的事了。很显然，销售、生产供应、交付之间脱节了，这就导致干活的不报价，报价的不干活。除此之外，集采提前锁定了产品品牌、价格、料耗。这一做法，也给施工企业带来约束。其中，施工料耗的多少并不取决于集采合同的约定条款，而是与项目所在地施工现场条件、施工管理、业主方质量管理标准息息相关。某业主方与涂料品牌厂家在集采中约定腻子料耗2.2公斤/平方，实际料耗需要依据现场情况调整。但施工企业投标时，只能以当前集采料耗核算成本报价。实际施工时，业主方对平整度的要求不是依据合同标准的料耗，而是根据强光照下的观感平整度作为验收标准。为了配合业主方的质量管理要求，施工企业不得不多做一遍腻子，料耗、人工便会严重超出预期，造成最终的亏损。施工标准与验收标准不统一，必然会造成施工企业的利益受损。涂料品牌厂家会让施工企业找业主方增补用量，而业主方只以双方施工合同为标准结算，由此造成各种推诿扯皮，各参与方在供应链中未能达到多赢局面。上述问题的核心在于集采合作机制的设定不合理，导致在供应链末端交付时无法落地。问题三、拔高单一指标反而给自己挖坑正因为半成品的材料质量管控难度较大，因此部分企业会在招标文件中拔高产品的某些性能指标，以此达到品质管控的目的。其中，基于耐老化指标，要求无开裂起皮，从国标的500小时提升至1000小时。耐老化指标的提升是否有效，深耕建筑涂料行业20多年，涂料行业专业顾问宇画实业董事长阎明珍表示，耐老化时间的长短，主要是由乳液的含量和乳液的类型所决定，这才决定了涂料的使用寿命。对于耐老化时间提升，大部分的供应链管理人员并不了解这个数据的由来，也不知道该怎么去验证，更不知道这些限定指标在后期的执行中是否可行。具体如图9-2-1所示。图9-2-1：耐老化指标拔高产生的影响招标标准中的限定指标，厂家提供的检测报告，99%都是委托送检。厂家做好材料，送到检测机构做测试，检测标准和检测项目可以有厂家来决定。 由于是委托送检，意味着送检的材料，厂家可以在配方上做文章，将来用的材料是不是这个送检配方的材料是不确定的。另外，检测的费用与检测的内容科目、检测的数值有直接关系。检测的内容科目越多、数值越大，检测费用就会越高，同时出具报告的时间也会越长。外墙涂料产品系列多，可划分为数十个产品，这种增项检测费用对大部分厂家来说，每年检测一次，都是不小的开销。为了确保数据指标验证，材料进场时进行抽检。在这个抽检的过程中，涉及到很多端口人员，要想真正严格把关，实质上是非常难的。同时，严格按照所要求指标检测，额外会增加一笔费用。由于工程报验分楼栋进行，需要材料抽检报告，这些增加的成本费用都会在前期招标时，品牌厂家转嫁到业主方的采购成本之中；耐老化1000小时的检测报告数据，以真石漆为例预计100天方能出报告，这将会影响到正常的工期。提升性能指标的原本目的是为了确保品质可控，但过于严苛的指标要求，反而给供应链可落地性挖坑，因此需要辩证的来看待单一指标拔高的可行性。解决品质问题的核心关键在于选择与项目定位相匹配的供应商以及供应链管理人员具备一定的品类专业知识。二、光看品牌知名度远远不够“买的没有卖的精”，在选择供应商时， 如果仅看品牌厂家的知名度还远远不够，这是无法识别出产品的质量好坏的，每家供应商都有各自的优势产品线。Z企的供应链中心总经理曾在公开场合明确表示，希望供应商企业的品牌与品质对等。 该如何快速找到品牌与品质相匹配的供应商资源呢？走高端路线与走大众路线的供应商在产品配置、市场营销方面会有明显区别。 对于门外汉来说，同样的设备、同样的原材料，生产出来的都差不多。涂料的门槛很低，把原材料加在一起搅拌一下即可。涂料行业专业顾问宇画实业董事长阎明珍表示，对于不了解行业的人来说，涂料厂就是一个搅拌罐；对于没有追求的生产厂家来说，涂料就是没有技术门槛的一个行业。真正优秀的涂料品牌必须具备技术高度+良心定位+优秀的落地服务商体系，如图9-2-2所示。图9-2-2：涂料品牌厂家三要素 ①技术高度石灰石涂料以其特殊的花纹肌理，较强的视觉装饰效果，深受到业主方青睐，但对施工单位的工人技术要求高，不容易达到预期效果。宇画多次技术创新，成功推出了傻瓜式的石灰石涂料配方工艺产品。再比如，工程项目对于工期尤其重视，基面砂浆未完全干燥就涂刷涂料，后期的泛碱、脱落隐患很大。宇画有一款封闭底漆，就是利用自身技术上的调整，可以最大限度降低快涂工艺的质量隐患。②良心定位化工类产品，对于外行人来说，是没有办法辨别里面到底添加了什么材料。要看一家生产厂家的良心定位，就看原材料进货单。宇画选用的硅丙乳液的进货量，多年连续在浙江省区域保持第一名。硅丙乳液和苯丙乳液的进货价相差2倍多，由此可见宇画坚守品质的初心。 ③优秀的落地服务商体系宇画坚持做高仿仿石漆领域，优秀落地服务商讲究根正苗红，需要厂家为主导，长期慢慢的打磨和培养，最终形成工厂和所有的服务商一致的惯性认识，才可以打造出让客户放心的高仿石漆品牌。有人认为，价格给到了，品质就一定做的出来，这完全是一个错误的认识。阎明珍表示，宇画在早期培养服务商时，也有很多高价格的项目，因为经验不足，最终落地服务商还是亏损。 我们在米其林餐厅、五星级酒店、购物中心精品餐饮店、街边大排档吃饭时，菜的做法会有着明显的差异。即便是一条鱼，也有九吃的做法。同样的原材料，最终呈现出来的效果“色、香、味”是完全不一样的。 唯有在源头识别每一家供应商的优劣势，在集采选型时才不至于胡子眉毛一把抓。三、有品质又高明的省钱方案出现“最低价中标”是源自于供应商没有提供“高明的省成本方案”。高端项目外立面继续要用石材，造价就上去了。用高仿石漆替代石材达到理想效果，完全可行，宇画高仿石漆仿干挂系统在路劲地产、绿城集团、得力地产等高端项目上的完美替代。关键点在于是替代之后一定要做得像，即使品牌厂家是最高价中标也达到了节省成本的目的。以高端项目的“豪宅”为例，不可置疑的就是集中了一切好的元素组合，打造成顶级产品。外立面，选用玻璃幕墙、干挂石材、陶板等不会有任何争议，绝对都是顶级的选配。但是，干挂系统的安全问题、成本管控因素，甚至是优质石矿的紧缩现象，都会阻碍业主方放手选配纯正干挂系统的决心。同样很多企业反馈，外立面确实是选用了仿石漆产品，但为什么就做不出“豪宅”的感觉？宇画董事长阎明珍表示：“豪”是一个形容词，也是一个定位词，它和“贵”字是分不开的。 所以，当定位是“豪宅”时，选择就不能怕贵。供应链选型时，当初的确选配了仿石漆，但过程中却是一味的压价，追求便宜，将“豪”字所有蕴含的枝节都一一删减。保持“豪”的初衷，需要将替代品尽可能的做到纯正与豪气。“豪”和“贵”是分不开的，“贵”不仅仅是价格的意思，更重要的是血统纯正、高贵，“不是所有的牛奶都叫特仑苏”就是这个意思。仿石漆对于多数的涂料生产厂家来说，都可以生产，但厂家的市场定位和产品定位就决定了“贵”字的血统是否纯正。 历往的“名门贵族”都是金字塔尖的那一小部分，小众化、精而美是划分贵族的一个标尺。作为大型涂料厂家，如果目标定位在小众化的市场领域，产值、生产供货效率如何保证？除非指定专业性强的代工厂，设立独立的运营部门悉心打造这块市场。反过来，只有小厂才可以定位这块领域么？当然也不是。高贵的血统是需要有遗传基因，需要强力的技术和品牌定位意识作为支撑的。 宇画在仿石漆领域，不仅仅停留在产品自身的配方研发，更是在现场施工应用方面进行不断的探索和实践，从系统上做出了仿干挂石材“豪”和“贵”。所以，“豪宅”选配产品时，绝对不能跟风式的聚众消费，要在行业中去精选。 四、专业是品质管控破解之道供应链管理是一个系统工程，唯有专业起来，才能真正选对厂家，选对产品，厂家才不敢铤而走险。专业度除了帮助企业淘汰劣质厂家，还能帮助企业算出合理的成本价。材料用量多少也决定了采购量多少，其中有一项关键指标就是涂布量。如果供应链管理人员清楚知道涂布量，那么在这其中就可以快速识别出哪些厂家虚报用量来骗取中标机会。每个厂家的产品说明书或者网站上都会有标准的涂布率标识。偏差10%，可以接受，偏差20%，甚至50%，这就是诚信问题了。外墙涂料大部分的质量问题，都是因为施工过程偷工减料造成的。投标过程中，供应商最容易埋雷的地方是涂层和涂布率。如何保障涂布率和涂层厚度的设置比较合理？阎明珍给出了两点建议做法：一是事先确定合理的涂层及涂布率标准，限定涂层和涂布率，供应商只填报公斤单价。二是供应商自报涂层和涂布率，对于不合理填报的供应商，不给调整的机会直接出局。每家的产品不同，涂层、涂布率也不同。其实，这都是套路。常规涂料产品，即使每个厂家配方有区别，差异也不会太大，有一个合理的波动范围。为了加深理解，阎明珍老师举例说明：A、涂层多彩仿石漆，常规的涂层是：腻子+透明底漆+有色中涂+多彩主材+透明面漆有的厂家会强调配方好，将透明底漆和有色中涂可以二合一，能省成本、节省工期。但略懂涂料配方的人都知道，这种做法风险是非常大。底中合一自身配方难度不说，对施工环境要求是非常高的，腻子质量要足够好，而且保养的时间要足够长。B、涂布率保证质量效果，真石漆合理的涂布率要达到3~3.5公斤。有的厂家承诺2.5~2.7公斤也能实施，表面上是技术高明，实际上是偷工减料的小心思在作怪；还有的厂家表示，自家的真石漆必须要4公斤才行，那就配方质量太差，乳液含量少，砂级配不合理，喷涂时落砂太严重。涂布率，很多厂家的宣传册都会有注明，大部分为合理的。但投标时，为了低价竞争就会突然调整参数。除了关键指标涂布量，还有其他一些快速鉴别的小妙招。当供应链管理人员掌握了这些方法，便能快速识别供应商质量的优劣。如何鉴别乳液的含量与质量？ 当你去考察时，很多供应商只告诉你使用什么品牌的乳液，这个其实是没有任何用的。即便供应商告知你使用的某款知名乳液品牌，但型号也是非常多，后期的生产环节无法有效监控。简单的方法：用手指抓起一点真石漆，揉捏，看看粘度。同时，手指残留液体自然干燥，再看手指上残留的成膜物，成膜物厚实的表面乳液含量多（不必担心对皮肤的伤害，少量的水性涂料，短时间不会用影响）。 同时也要注意，不能简单的看材料粘稠度来判断，有一种原材料叫增稠剂，瞬间可以让材料变得很稠。 如何鉴别粗细砂技术配方的合理性？ 粗细砂的配比：行业学名又叫砂级配。取少量成品材料堆积到一个平面上，自然干燥后观察，砂级配不合理的材料，表面相对会比较毛刺，空隙比较多。这个也是造成真石漆污染的主要根源之一。 怎么知道真石漆里面是否添加了色浆？ 将真石漆投入在透明的容器中，真石漆和清水的比例1:4，搅拌后静置5分钟，正常上面的液体是乳白或者是透明的。如果被添加了色浆，上边的液体颜色就会发生改变。颜色深的真石漆做此实验效果会更明显。 实际上，影响真石漆质量还有很多因素，简易的判断方法也有很多。如果能掌握一些鉴别产品的适用方法，真正了解所在行业厂家的各自特点，这样选定的供应商，选定的产品，会和自己项目更匹配，减少更多后顾之忧。第三节别再产能错配，从价值链中挖掘利润供应链管理不是单纯从采购环节切入，谋求降本，而是从端到端的全价值链出发，寻找到价值链中可挖掘的利润增长空间。本节内容，将以橱柜品类为案例，为你阐述供应链从价值链中挖掘利润的心法。一、产能错配根源：需求计划不清晰满足需求是供应链管理的原始出发点，计划则是实现这一目标的关键。工程项目受宏观政策、经济冷暖、资金流等多重因素影响，需求计划往往不准确，导致供应端的产能错配，供应链出现失调。当市场需求井喷时，工厂供不应求，产能紧张；当市场需求萎缩时，工厂供过于求，产能过剩。供需失衡的关键原因在于需求计划不及时，导致供应链的产能错配，从而造成失衡。对于生产厂家而言，产能错配会造成实际的收入损失。具体表现在：一是原材料未能提前储备，临时高价购买或者是原材料储备过多，占用资金而未形成周转；二是生产的成品积压在仓库，自然无法出货转化为收入，同样占用现金流，资金利用率低。因此，生产厂家要增业绩，必须促供货；促供货，必须优排产。没有合理的产能排布，就无法及时供货；无法及时供货，便无法产生供货订单，更无法实现业绩增长。如图9-3-1所示。图9-3-1：合理排产带动货物流动并结转为收入诸多集采供应商会根据业主方下一年的需用计划，年初便提前锁定全年的生产产能，以便快速响应战略集采客户的需求。但受各种不确定性因素的影响，工程开发建设计划往往会被打乱，业主方与供应商之间信息不畅通，导致生产厂家还在按照年初计划排产生产，这便形成了两张皮，工厂的生产计划与实际采购计划之间脱节。现实情况是急需物资的采购订单，工厂无法安排排产，导致无法承接订单而丢失；暂时不需要货的订单，工厂还在拼命生产，造成库存积压，变成了存货资产。因此，排产订单优先级的合理排布，能够最大化的满足订单供货，工厂才有可能实现业绩最大化的增长。对于任何一家供应商企业而言，错失实际需要供货的订单，都是不小的损失。二、产销计划滚动刷新，锁定需求节点不同品类的供货节点不一样，供应商一线集采项目落地人员，需要了解项目进度节点。以橱柜品类为例，最佳的跟进节点便是锁定项目竣备。只有在项目竣备完成之后，精装分包单位才会进场，才有可能出设计图纸。橱柜品类跟其他材料还不一样，属于定制类产品。除此之外，橱柜会涉及到产品的设计，包括水路、电路，插座点位的排布。水管、线管等隐蔽工程在瓷砖铺贴之前，橱柜供货订单的锁定基本在精装单位进场就开始着手了。在保供过程中往往问题并不出在了需求响应，而是出在了厂家需求满足环节。工程项目的开发计划被打乱，就有可能造成厂家的产能错配，导致供应紧张，最终错失供货订单。橱柜作为一种定制品，即便厂家是柔性生产，合理的生产工期不能少，因此掌握实时的采购计划尤其重要。破解产品错配风险，核心的关键点在于梳理企业的项目台账，形成供货销售预测前置。当计划被打乱，营销网络相对健全的供应商企业会安排一线落地团队或具体项目落地代理商盘点合作项目，建立每周项目情报反馈机制，动态刷新供货计划，如图9-3-2所示。图9-3-2：项目跟进状态动态刷新这是橱柜工厂为防止产能错配的一种主动行为，通过将所有的项目状态动态刷新，实时掌握每一个项目的竣备时间节点情况；其次了解项目供货合作状态，已签待供、跟进待签、未到节点；最后再梳理项目进展属于停工/待复工、正常施工的状态。基于上述信息，便能预测出真实的采购计划，为订单排产提前做准备。实际情况，大多数供应商不清楚业主方开发计划的变化，被动等待采购方的需求计划。供应商企业往往将关注点放在了市场的开拓端，而忽视了已合作的集采客户的履约交付，导致没有及时做出调整的策略。同样如此，集采招标由集团负责供应商的引入、产品选型、招定标等工作，而真正下发采购订单却在各个项目公司。每一个项目的节点因为市场行情、经营状态等因素发生变化，集团总部的集采部门往往很难获得及时的信息，即便了解到了也是滞后的汇报数据。当由集团集采部门同步给供应商时，这已经是滞后的信息，供应商已经按照原有的计划筹备排产生产了。3数字供应链赋能上游供应商前文已经分析造成产能错配的原因在于需求计划未能及时同步，部分橱柜供应商的解决办法是建立项目情报反馈机制，主动获取需求节点，再预测采购计划，尽管是一种主动行为，但带来的是需要投入大量的人力、物力跟进搜集，可落地性并不强。当企业按照本书第七章的内容打造了数字供应链平台，便能实现业务在线、管理在线、各参与方在线。无论是项目采购需求与材料供应链公司之间的企业内部协同还是材料供应链公司与供应商之间的协同，均能实现实时的信息流同步。如图9-3-3所示。图9-3-3：数字供应链平台实现信息流同步对于上游供应商而言，数字供应链平台具有以下优势：实时信息共享：通过数字供应链平台，供应商可以实时获取项目进展、采购需求等信息，确保信息的准确性和及时性。协同管理：数字供应链平台支持供应商与采购方、项目方等多方之间的协同管理，提高沟通效率和协作效果。预测分析：基于大数据和AI技术，数字供应链平台可以对市场需求进行预测分析，帮助供应商制定更加合理的产能排布和供货计划。供应链公司则通过精准掌握项目一线的开发计划，能够精细管理订单，从而灵活调配资源，优化供应链成本。橱柜销售市场存在明显的淡旺季差异，这直接影响了产能的饱和度。同时，原材料采购成本在不同时间节点波动较大，原材料成本通常占据橱柜总成本的50%至70%。为了应对这些挑战，供应链公司利用数字供应链平台，为供应商提供产能优化方案。通过平台，供应链公司能够助力供应商实现从波峰波谷的生产状态向相对平稳的生产模式转变。这种转变不仅确保了产能的充分利用，也实现了人力、物力资源的均衡投入，有助于橱柜生产企业更好地应对市场周期波动。在具体操作上，供应链公司采取以下策略：在橱柜销售淡季时，通过精准下达采购订单，确保橱柜厂家保持稳定的生产产能；当原材料价格处于低位时，则通过调配采购计划，鼓励供应商提前储备原材料，以较低的成本满足后续生产需求。因此，链主企业依托于数字供应链平台，实现了信息流的畅通，确保多参与方的协同。数字供应链平台成为赋能上游供应商调节生产节奏、降低成本的强大引擎。它帮助生产厂家从产能错配的困境中解脱出来，实现产销匹配，并通过精细化的生产节奏调整进一步降低成本，提升市场竞争力，做到了赋能上游供应商的目的，无形之中在价值链中帮助上游供应商挖掘利润增长空间。
第2篇 读懂企业“八卦图”
财务会计报表，密密麻麻排列着很多数字，混混沌沌包含着许多信息。它到底透露出哪些财务信息？不是难以说清，而是根本就说不尽、道不完！形象大于思维，而财务会计报表恰恰是一幅画！报表是企业的“八卦图”？初一想，觉得有些荒诞。仔细一想，还真是那么回事儿。读懂企业“八卦图”
  
    
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