热门：快消品零售营销老板
八、我们为什么需要销售流程
福特汽车通过流水装配线大规模作业代替传统个体手工制作的案例大家都耳熟能详，制造一台汽车再也不是靠一个师傅的天分和能力，而是通过普通工人流程化的作业生产出高质量的汽车。对于一个销售组织来说也是如此，我们的业绩不能只靠几个“天才”销售支撑，而是要通过销售流程的打造和执行，让普通的销售也同样达到销售高手的水平。一个好的销售流程就像一个导航，他能够告诉销售人员从挖掘客户需求到方案交付一步步应该做什么，而对于销售管理者来说，我们可以按照销售流程每个阶段要做的动作给予销售人员以培训、辅导和督促。这就是我们需要根据客户的购买流程制定销售流程的现实意义，也是我们让销售行为从“艺术”走向“科学”的基础。
四、竞争对手
你需要研究市场竞争情况，并确认产品存在市场。当企业进行竞争研究时，一个普遍的误解是发现任何竞争都是不好的。实际上，面对竞争很可能会让大多数创业者感到恐慌，并认为自己的产品项目将止步于此。竞争实际上是好事，因为这从侧面证明你的产品创意有市场。有关竞争对手的信息很重要，因此需要知道要改进的产品范围，以及如何在不重新发明轮子的情况下实现这一目标。通过一些研究，你可以参考竞争对手的产品，并通过反向工程来减少研发成本和时间。你还可以调查竞争产品的线上销售状态，并阅读产品的购买评论，了解客户不满意并可以解决的问题。下面是你需要了解的产品信息：​ 公司名称和网站；​ 产品名称和产品链接；​ 产品外观图；​ 零售价；​ 相关技术功能，如功耗、电池寿命、温度范围等；​ 独特卖点（USP）：与市场上其他产品相比，竞争对手的产品是否成本低、具有远程功能、轻巧或便携等。当确定好创意的商业属性后，你就可以开始对创意进行嗅探测试。所谓的嗅探测试（SniffTest），就是你对创意进行的一个自我测评，从不同的维度对创意进行打分，最终选出得分最高的那一个创意进行产品开发。
一、​ 政策及市场分析
政策分析主要对目前全国的楼市政策以及当地的楼市政策进行分析，通过对政策的分析评估项目未来存在的风险及机会有哪些。市场分析主要是对项目所在城市的整体住宅成交情况、重点竞品成交情况、区域内重点项目开盘/加推情况、本市其他区域近期重点项目开盘/加推情况、近期市场重点项目动态监控情况、重点项目渠道情况、重点项目货包情况等进行分析。(1)​ 项目所在城市的整体住宅成交情况：主要分析城市整体成交量变化及成交价格变化，成交量是上升还是下降，成交价格是涨还是跌。(2)​ 重点竞品成交情况：分析在售竞品项目的成交情况，成交量、成交价格、近期是否有加推等。(3)​ 区域内重点项目开盘/加推情况：重点项目开盘成交均价是多少，开盘销售情况如何，去化率是多少，开盘均价及去化率与本案首开对比，本案是否有优势。重点项目开盘/加推情况区域项目名称开盘时间推售套数开盘/加推当日成交量成交均价蓄客周期装修标准备注A12B34(4)​ 本市其他区域近期重点项目开盘/加推情况：项目所在城市各区开盘及加推均价、去化情况分析。(5)​ 近期市场重点项目动态监控情况：周边竞品项目做了哪些营销动作，比如营销活动、特价房一口价房源、增加推广投放渠道、更新案场营销包装等。(6)​ 重点项目渠道情况：分析竞品项目成交客户各渠道占比情况、分销占比情况、分销渠道佣金点数及其他奖励等。重点竞品项目货包情况区域项目名称分销成交占比原分销政策分销政策分销点数其他奖励A12B34(7)​ 重点项目货包情况：分析重点竞品项目的在售产品、面积段、成交量、价格、可售房源库存量、工程进度等。重点竞品项目货包情况区域项目名称在售产品产品面积段开盘/加推当日成交量在售价格已取证未售套数工程进度备注A12B34通过对当期的市场调研进行分析总结，总结出项目所在板块的竞争格局是什么样的，周边做了哪些动作会否威胁本项目销售，并提出本项目应对策略。
12.2设备六大损失
设备的各种不良Loss情况会对设备运行造成直接影响。在英文中Loss的意思是浪费、损失，因此我们把导致设备停机、故障、损耗等不良情形的各类原因叫作损失项目。这些损失项目具体包括：​ 故障/停机。​ 换型。​ 小故障/空运转。​ 减速损失。​ 质量缺陷和返工。​ 启动损失。12.2.1故障/停机定义：因为设备出现故障需要修理或维护，生产线停止通常大于3分钟（停止时间小于3分钟计入小故障，或称点点停），此停止时间包括从设备停止、设备维修过程一直到修好经过测试可以正常运行的全过程时间。例如：​ 由于传送带断或自动控制故障不能传送产品。​ 由于故障关掉设备。​ 由于没有操作员，设备停止。​ 造成设备故障/停机的原因有：​ 机器过载。​ 螺钉和螺帽松开。​ 过渡磨损。​ 缺少润滑油。​ 污染物。12.2.2换型从一种产品到另一种产品换产的时间损失，或运行时对设备设置的改动，包括：​ 由于需要更换物料或工具生产线停止。​ 由于需要进行调整、换型号等所损失的时间。例如：​ 由于不同产品工装或物料类型需要更换（产品切换）。​ 设备工装/工具需要更换（工具切换）。​ 产品质量或过程能力分析所需进行的周期测试。12.2.3小故障/空运转由于小问题引起的短暂中断（通常小于3分钟），或者设备没有加工产品空转。例如：​ 由于小问题引起的短暂中断。​ 操作员暂停设备（比如标签机需要小调整或装纸、正常工作流被中断）。​ 下一个加工件还没流到加工位置，设备空转。​ 造成设备短暂停机的原因有：​ 零件卡在滑道里。​ 清除碎屑。​ 感应器不工作。​ 软件程序出错。12.2.4减速损失设备在低于其标准设计速度运行导致的损失，出现这种状况是为了保证产品加工质量或减少设备故障降速运行。例如：一个自动化生产线的实际节拍时间是比理想时间长60秒（当我们能够在一小时生产60件时，却在这段时间里生产了30件）。造成减速损失的原因主要有：​ 机器磨损：机器磨损过度，不能达到额定速度。​ 人为干扰：人员或管理性的因素导致机器低速运行。​ 工具磨损：工具磨损，加工效率低，如加工机床刀具磨损，切削效率低。​ 机器过载：小马拉大车。12.2.5质量损失和返工由于生产、报废、返工或管理次品导致的时间损失，具体包括以下两类：​ 所有产品完全不合格或不能首次通过检验造成的损失。​ 产品不良品进行返工损失的时间。例如：​ 产品在源头发现并返工或丢弃。​ 产品离开产线稍后进行返工。​ 造成质量损失和返工的主要原因有：​ 人工错误：人为疏忽或错误。​ 劣质材料：使用不合规格的材料。​ 工具破损：未发现工具损坏继续使用。​ 软件程序缺陷：设备程序缺陷或选用不当。12.2.6启动稳定设备从启动到正常工作所需要的时间，或者是每次启动设备必须重新调整所损失的时间。例如：制程频繁启动/停止，设备调试期间可能产生重大损失（比如工具/工装需要预热或调整），在此期间将损失额外大量的生产时间或产品。造成启动损失的主要原因有：​ 设备要平缓加速到标准速度。​ 烤箱需升温到设定温度。​ 去除多余的材料。​ 处理相关原料的短缺。
第九节 外资品牌仿制药营销：新三板斧打造出路
第九节外资品牌仿制药营销：新三板斧打造出路林延君在专利药到期高峰来临，中国仿制药市场一片叫好声中，越来越多的外资仿制药巨头却陷入左右为难的困局。全球第三大仿制药生产企业阿特维斯(Actavis)首席执行官保罗·比萨罗（PaulBisaro）在参加摩根大通一次健康保健类会议时表示，公司将彻底退出中国市场，这令人大跌眼镜。是什么原因让全球仿制药的巨头如此决然放弃中国巨大的医药市场而又寻求其他的资本合作？其中不排除公司战略的改变，但主要原因还是一个——难赚钱。　　一、未见成功模式　　外企在中国过去几十年的发展中，其专利药的销售收获颇丰，中国市场已逐渐成为跨国药业增长最快的市场，但他们同时还不得不面对专利大量到期的现实。外企当然不愿意放弃仿制药这块美味的大蛋糕，于是开始纷纷进行战略布局。但到目前为止，在中国仿制药市场真正获得成功的模式还没有出现。　　其实，阿特维斯退出中国市场并非首例，前有印度南新药业放弃中国市场，后有2013年阿斯利康暂停对品牌仿制药的投资。2014年刚开始，辉瑞剥离其品牌仿制药业务单元的消息再度甚嚣尘上，其他的外资仿制药巨头也是躁动不安。　　在营销业绩受挫后，有部分外企选择了与本土药企的联手，典型的代表就是辉瑞与海正的合作，但这一模式是否成功还有待考验。　　二、重新认识市场　　过去外资药企在中国依靠“学术推广、政府事务和专家网络”这“三板斧”取得了很大的成功。　　首先，依靠专业化的学术推广模式，将产品的特性专业化地推广给临床医生，突出产品的学术地位；其次，依靠强大的政府事务能力，将产品的物价、医保、招投标等政策壁垒攻克，为产品取得了政策上的先发优势；最后，依靠“瀑布式”的专家网络，建立起国家级、省级、地市级的三级专家体系，充分发挥各级专家的力量，将专家打造成企业产品的代言人。可以说，依靠这“三板斧”，众多外资企业在中国医药市场屡试不爽，甚至成为国内众多药企争相效仿的对象。　　但是，面对仿制药市场时，外资药企的“三板斧”似乎不灵了，甚至可以说是屡战屡败，最为典型的就是辉瑞自建营销队伍的案例。在大量专利药到期后，一开始，辉瑞选择了复制过去专利药的成功模式，通过自建队伍巩固仿制药市场，但在药品价格大幅下降，仿制药市场竞争加剧的环境下，自身并没有及时调整产品策略和营销模式，销售业绩并没有达到预期的效果，最后不得不放弃了自建队伍的营销模式，而选择与国内最大的医药流通企业国药控股股份有限公司进行战略联姻，同时探索与国内企业海正进行深度合作，依赖国内企业的本土优势发展品牌仿制药。可以说，面对中国医药市场仍然以政策主导为主、未完全市场化的环境，外资企业要在仿制药市场取得成功，就必须在寻找新的营销战略的基础上，重塑企业新的核心竞争力。笔者分析，外资仿制药企要想在中国取得成功，必须打造健全的营销网络、多元的营销模式、强大的终端掌控“新三板斧”。只要能够重新认识中国仿制药市场的环境，重塑新的核心竞争力，依靠管理上的优势，外企就一定能够取得仿制药市场的成功。　三、“新三板斧”造市　　外企正处于由过去的超国民待遇向与本土企业一视同仁的平民待遇转变。过去本土企业学外企，但在仿制药市场，外企应更多地向本土企业学习，运用“新三板斧”来打开仿制药市场的一片天。　　　　（1）健全的营销网络。一直以来，外资企业的营销网络资源集中在二级以上城市医院，即所谓的第一终端市场，而在二级以下的城市医院、县级医院及广阔的农村市场等第二、第三终端市场存在较大的不足。既往外资企业药品在专利保护期内，采取上述策略是没有问题的，但面对仿制药市场，在网络覆盖上必须延伸和下沉，由过去的高端医院市场下沉到县级医院等基层市场。这原因在于，一方面专利到期后，由于竞争的加剧，仅仅依靠过去的市场难以维持既有的市场份额，企业势必要寻找新的市场增长点。另一方面，专利到期，产品降价后，基层医疗市场的需求更容易激发。同时外资企业经过多年经营，产品的品牌溢价能力较强，更容易获得医生和患者的认可。当然，外资企业在网络下沉的发展模式上，可以采取自建队伍与外部合作等多种模式，无论是自建队伍还是外部合作，核心的目的就是实现网络的下沉，建立完善的市场网络。　（2）多元的营销模式。过去外资企业在营销模式上较为单一，大多为临床专业化学术推广模式，而纵观目前国内企业在仿制药市场取得成功的案例，无不采取了更加灵活的多元化营销模式。例如，海思科药业的精细化招商模式、华海药业的超精细化招商模式、润都制药的赢销成长联盟模式、海正药业的网络营销模式等。因此，外资企业在仿制药市场上在延续学术化推广模式的基础上，应积极借鉴国内成功企业的做法。原则上，城市核心市场以自建队伍营销模式为主，其他市场应以招商模式为主，其他营销模式为补充的方式，最终形成更加符合市场特点的多元化营销模式。（3）强大的终端掌控。在仿制药市场竞争激烈的环境下，对于微观市场的精细化管理显得尤为重要。无论是以医院为主的处方药市场还是以药店为主的OTC市场，谁对终端市场的管理越精细化，谁的终端掌控力就越强。其实很多企业的产品本身有优势，但由于缺乏对终端市场的精细化管理，也就失去了终端的优势。外资企业在二级以上医院的处方药市场管理比较健全，通过销售代表的精细化管理实现了对客户的精细化管理，但对于更加广阔的基层医院市场及更加复杂的OTC市场，在管理幅度和管理精细化方面明显存在短板。为此，外资企业应清醒地认识到，只有建立强大的终端掌控力，才能真正实现品牌仿制药的持续发展，在终端掌控方面，核心是建立以产品管理、销售队伍管理、客户管理和市场管理四大管理为核心的精细化管理体系。
12.5设备故障预防E-FMEA
E-FMEA（EquipmentFailureModeandEffectsAnalysis），设备潜在失效模式及后果分析。任何设备，不管功能多么单一，都由动力系统、执行机构、控制系统等多个模块组成，每个模块又由多个零部件构成，所以它的失效模式也必定是存在很多种可能性的。为了确保设备的稳定运行，减少事后维修的时间，我们有必要对设备进行失效模式与影响分析。​ 发现设备运行过程中的潜在失效及该失效的后果；确定能够消除或减少潜在失效发生机会的措施。这是一种事前行为，体现预防为主的思想。​ EFMEA的输出为制定设备维修和管理提供可靠的依据。表12-9E-FMEA的制作步骤序号步骤1确定每个功能/系统部件可能出现的失效模式2确定每个失效模式带来的效应3确定引起每个失效模式潜在原因4列出每个失效模式的当前控制5制定严重度、频度、可探测度评分标准6对每一潜在原因进行S、O、D评分7计算每一潜在原因RPN8确定维修策略表12-10故障严重程度参考表等级故障严重程度评分（S）修复状况1设备事故：可能使在故障或操作期间涉及个人的安全问题；或不适合该生产线，或涉及继续从事生产任务9~10不可修复2严重故障：严重失效，修复时间TI≥1440min，或出现设备精度下降产生废品6~8不能立即修复且修复时间较长3中等故障：主要的失效，需长期行动，480≦TI＜1440min，或影响到设备的精度，被设备的操作人员注意到并在设备技术人员的作用下得到纠正4~5可修复但需要一定时间且利用停机方可修复4轻微故障：一般的失效，需要短期的修理，min60≦TI＜480min2-3通过改变运行方式或利用停机可修复5设备异常：较小的失效，对设备的使用无主要影响，修复时间TI＜60min≦2通过改变设备运行表12-11故障发生频次参考表等级故障发生频次评分（O）1很高：经常发生，每周都可能发生4-52高：经常发生，每月都发生3-43中：偶尔发生，每季度可能发生2-34低：很少发生，每年可能发生15很低：几乎不可能发生0.5表12-12探测度参考表等级探测度评分（D）1公司内没有任何手段可以在该失效模式发生前被探测到（设备制造商可以检测到）42失效模式或原因被发现很困难，或探测元件几乎不能使用。（设备专业技术工程师可探测到，需用专门测试一起进行精密诊断或离线试验）33失效的原因或模式是可发觉的，但有一种或少数几种不能被探测到（设备维护检修人员可探测到，需用设备进行建议诊断或在线测试）24该手段确保总能发现最初的原因，或在设备运转过程中的失效模式所引起的大多数主要因素都可得以避免（操作人员可探测到，由人的五感感知）1表12-13风险顺序数RPN表故障等级风险顺序数RPN维修策略11~5事后维修26~20状态维修321~25定期维修（计划维修）4≥26改进维修表12-14设备EFMEA分析表
（一）基础人效考核维度   
新零售的员工职能不同于传统行业，规范操作流程在于前置仓内的拣货、打包及配送。前端用户创建订单后，拣货员需要完成商品分拣，打包员完成商品清点和打包，到最后一步配送，每个环节都有考核逻辑。通常我们会从几个维度来计算：人均产值EOV（Employeeoutputvalue）=月销售额/员工人数销售成本管理CTS（Costtosales）=员工成本/月销售额员工生产力OTH（Orderstohours）=总完成单量数/员工工时员工满意度ESS（Employeesatisfactionsurvey）=月总投诉量/A员工的月投诉量
第三篇 中小企业人力资源管理实践
​ 中小企业的人力资源管理环境​ 人与岗位融合的人力资源管理​ 全景案例：派腾飞翔公司的管理智慧

◎​ 小结

前面介绍了问题分析的若干种典型方法，这些方法好比古龙笔下的“七种武器”，每个方法都有其适用场景。如表2-4所示。表2-47种典型方法序号方法适用场景1类比法对典型案例进行深入分析2优先级排序法对广泛的问题进行聚焦，确定关注重点3问题归并法对广泛的问题和信息进行分类、聚焦4代入法对典型案例进行深入分析5标杆对比法对研发体系现状进行全局判断6根源分析法对共性问题或者典型案例进行深入分析7TOC法对广泛的问题进行聚焦，确定关注重点在进行问题分析时，我们常常将多种方法综合起来使用，以取得理想的效果。比如首先对研发体系现状利用“标杆对比”的方法发现问题，然后对诸多问题进行“问题归并”和“优先级排序”，之后对其中的重要问题通过“根源分析”和“类比”的方法找到其真正原因。下面展现几个问题分析的典型案例：​ 案例一：对项目进度延期问题进行分析某公司研发项目的延期情况比较严重，期望有所改善。咨询师采访了几个典型的项目经理，想总结出研发项目中的通病，但是却发现他们谈论的各不相同，无法简单提取。于是咨询师邀请更多的项目经理，组织大家以头脑风暴的方式整理出导致进度延期的诸多原因，并以树状形式展现出来。项目延期的根源分析图如图2-4所示。图2-4项目延期的根源分析图引起项目延期的原因被逐层分解，最末端的就是根本性原因。既然根本原因已经全部找到，是否需要对其进行全面整改，以消除项目延期问题？显然没有这样理想的解决途径：公司不可能投入充足资源去解决所有问题。那么要想改变项目延期的现状，应该如何切入呢？对上述这些问题，咨询师按照项目管理和研发管理这两个层面进行分类，再按照影响程度对问题进行排序。如图2-5、图2-6所示。图2-5项目管理层面的问题排序图2-6研发管理层面的问题排序咨询师发现在项目管理层面，“需求分析粗糙”“缺乏前瞻性的技术预研”“需求变更随意”是引起项目延期的最重要的原因；在研发管理这个层面，“缺乏有效的产品规划”“没有预留风险缓冲时间”“缺乏历史数据支撑制定计划”则是最重要的原因。有了这些扎实的分析成果，咨询师就可以制定相应的改进措施。基本的改进思路包括：​ 设立产品管理部门负责产品需求管理、产品/技术规划和优先级排序；​ 立项阶段明确项目目标，通过设定考核指标进行项目的绩效管理；​ 通过项目总结和相互学习，提高项目经理的业务能力。​ 案例二：分析项目绩效不理想的主要原因案例公司的主要产品是日用小家电，待开发产品属于公司的年度重点项目，但是项目进程却无法令人满意。项目完成后，项目经理进行了下面的项目总结，比较细致和全面，而改进者需要从总结中挖掘问题和改进要点。KJ156研发项目总结KJ156作为我司2015年度的重点研发产品，该项目的立项、实施和产品上市等工作都得到了公司各个部门的高度重视，然而项目整个完成过程却没有达到预期效果，主要出现了项目进度延期、产品上市后质量不良等问题，同时也未能在市场上获得广泛认同。现对本研发项目进行总结。整个项目计划周期为5个半月，项目完成时进度延期1个月左右，进度偏差率为18.2%。产品上市后市场反响不如预期，出货量从预计的50K降至20K。项目执行过程具体如表2-5所示。表2-5项目执行过程阶段名称里程碑节点计划时间实际时间立项阶段下达项目任务书2015/3/1–2015/3/102015/2/20–2015/3/2设计阶段通过设计评审2015/3/11–2015/3/302015/3/3–2015/3/15样机阶段通过样机评审2015/4/01–2015/6/202015/3/16–2015/6/30小批量试产阶段通过小批量评审2015/6/21–2015/7/102015/7/1–2015/7/15中批量试产阶段通过中批量评审2015/7/11–2015/7/252015/7/16–2015/8/20产品上市阶段产品发布/上市2015/7/26–2015/8/102015/8/21–2015/9/10本研发项目存在的主要问题总结如表2-6所示。表2-6本研发项目存在的主要问题问题领域主要问题描述项目管理项目计划不符合实际情况，没有考虑设计不合理、技术方案论证、验证不充分等问题带来的返工延迟项目管理过程中也缺乏严格的进度管控手段团队组织但是项目过程中跨部门协作仍然不大顺畅，集中体现在对新产品重视程度不足、往往从本部门角度考虑工作的便利性，甚至项目例会都无法全员参与，项目经理没有适当的绩效评价措施项目成员不稳定，中途3名骨干被抽调至其他项目，尽管后来人员获得了补充，但是难以及时上手，对项目造成了一定的负面影响供应商管理项目团队对供应商缺乏强有力的控制手段，尤其是模具供方对我司承诺比较随意，技术能力不足，导致项目一再延误第二供方的拓展工作跟不上项目的需要，建议公司层面合理化的选择和认证供方，目前独家供应商会带来潜在风险在和供应商的沟通时，我们没有统一接口，内部信息都没有充分流通，搞得供应商也“不知道听谁的”产品与技术较大的产品规格变更至少发生了2次，分别在设计阶段和样机阶段，建议加强立项阶段的相关工作，明确产品定位和定义对新技术的成熟度和应用难度缺乏深入理解，并且与公司研究院的同事配合不到位，项目中还需要对诸多技术细节进行基础研究，浪费了很多精力产品市场反响不佳的原因并非仅仅因为发布时间晚，问题还是出现在产品定位和客户需求不匹配上看了这份项目总结后，该项目的脉络似乎已经明确——又是一个“典型”的研发项目！这个项目的问题有很多，比如跨部门协同问题、项目计划管控问题、供应商管理问题、需求变更问题、技术风险问题等。不过也没有什么特殊的，毕竟这在其他企业里也是常见的。至于如何改进，既然问题清楚了，何愁改进？改进建议如表2-7所示。表2-7改进建议主要问题主要改进点跨部门协作问题严格执行项目管理机制，明确团队成员职责，要求部门经理做出资源承诺，项目经理需要获得考评的权力定期召开项目例会，促使信息获得有效流转项目计划管控问题项目成员共同制定项目计划，让任务执行者做出承诺，强化计划的严肃性制定计划时留出风险缓冲时间需求变更问题要求产品经理在制定《项目任务书》、需求规格定义与评审活动中积极参与，力图在早期规避变更风险执行严格的变更管理流程技术风险问题……设想一下项目经理拿到这份改进建议后的感觉吧。这些问题都是存在的；改进建议吗，也都算得上有针对性。不过这么多的改进措施，如果要在项目里面落实下来，肯定来不及，说不定延期更严重；很多改进措施，也不是项目经理能够做主的。因此，类似的改进建议力求面面俱到，但是实则言之无物，原因就在于没有抓住当前项目的主要矛盾，对具体项目没有针对性，当然也就谈不上可操作性。发现问题是解决问题的前提，进一步讲，发现主要问题是解决问题的关键。那么，如何发现案例项目的主要问题呢？首先，需要一个有力的切入点——从该项目进度延期问题入手。表2-5中的数据并不直观，稍作调整加工，就会发现更多细节。如表2-8所示。表2-8该项目进度延期问题的切入点阶段名称计划实际阶段工期偏差项目进度偏差开始-结束工期开始-结束工期立项阶段2015/3/1-2015/3/10102015/2/20-2015/3/2111-8设计阶段2015/3/11-2015/3/30202015/3/3-2015/3/1513-7-15样机阶段2015/4/01-2015/6/20812015/3/16-2015/6/301072610小批量试产阶段2015/6/21-2015/7/10202015/7/1-2015/7/1515-55中批量试产阶段2015/7/11-2015/7/25152015/7/16-2015/8/20362126产品上市阶段2015/7/26-2015/8/10162015/8/21-2015/9/1021531在原表中增加了阶段工期、阶段工期偏差（各阶段实际工期和计划工期的偏差）、项目进度偏差（即累计的进度偏差）等数据列。再则，可以绘制阶段工期分布图，直观的展现出项目具体情况。如图2-7所示。图2-7阶段工期分布图原来并非每个阶段都延期，而延期比较严重的样机阶段和中批量试产阶段，貌似都指向了相似的主题，不过目前下结论还为时尚早。通过进一步的沟通，咨询师从项目经理那里获知了几点重要信息：​ 该项目团队具有较好的管理基础，团队成员具有合作的经验，项目计划制定时充分参考了以往的历史数据；​ 该产品的设计方案沿用上一代，变化不大；主要变化就是该产品中使用了研究院研发的两项新技术，因此设计阶段比较顺利；​ 从样机到中批量试产的三个阶段都有延期，其中小批量试产阶段也不太顺利，这一点从进度上面没有体现出来，主要原因就是模具供应商提供的模具质量达不到要求，反复几次拉锯，让人心力交瘁；​ 跨部门协作不畅、需求变更、项目骨干的人员变动等问题，令项目经理非常不快，也耗费了很多精力去处理。不过总的来讲，对项目进度影响有限，原因是这些都没有发生在关键路径上。终于发现尽管这个项目看起来问题“一大箩筐”，但最主要的问题并不分散，模具的质量和交期拖了整个项目的后腿！那么，现在是否可以宣布这一重大发现，并给出改进建议：选择/替换更高质量的模具供应商，从而解决模具的质量和交期问题，是该项目改进的要点。分析到这里，其实和正确结论还差最后一步。既然问题出在模具供应商，是否更换供应商就可以解决问题呢？通过进一步提问，咨询师了解到该供应商已经和公司保持了长期的业务合作，以往合作的项目大多比较顺利，其能力毋庸置疑。这次合作出现问题，究其原因是该产品中使用了研究院的两项新技术，而且这在其他产品上尚未获得验证，其不成熟性直接影响到模具的加工难度和交付质量！将不成熟的技术引入产品，才是导致该项目失利的根本原因！问题找到了，如何解决呢？项目经理认为技术不成熟、模具供应商达不到要求、项目周期紧张，这些都不是他能够控制的，面对这样的情况，他也是无能为力。其实不尽然。有经验的项目经理完全应该在项目初期意识到技术不成熟将是项目面临的主要风险，对技术风险进行详细分析，并组织研究院同事、项目的技术负责人、工艺负责人和模具供方的技术负责人共同拿出解决方案，尽最大努力缓解技术风险，这样才能有利于项目后续工作开展。回顾整个案例分析过程，咨询师采用了根源分析、类比、优先级排序等方法，不断深入、紧扣主要问题，逐步找到了项目的症结，并给出令人信服的、富有价值的改进建议。虽然过程有些曲折，但这些结构化的思维方式还是有意义的。上面探讨了该项目管理层次的问题，并没有提及产品管理层次的问题：是否可以解读为该公司产品规划和技术规划脱节、产品立项时忽视技术风险呢？事实上，还没有足够的证据显示产品管理领域的问题。也许确实存在这样的问题，以致相当多的研发项目存在风险很大的“技术研究”成分而陷入苦战；也许仅仅是偶然事件，其他项目表现得不错。如果期望该问题获得印证，咨询师需要将视野移至产品管理领域，开展新的调研。在分析问题时，既不应对问题理解过于表面化，也不需要对问题做过分解读。尤其是后者，貌似深刻，实则刻薄，企业决策者可能会被这种夸大其词所诱导而做出不恰当的判断。比如将某个项目中超出预期的需求变更，解读为该公司缺乏需求变更管理流程和产品规划过程，乃至产品定位和定义缺失，进而建议公司对产品需求进行严格的管控；发现某重点研发项目过程中存在跨部门协作问题，又听到项目经理抱怨无法有效管理跨职能的团队，就为该公司打上了“缺乏协作意识”的标签，进而建议公司严格执行跨部门协作的评价机制等。这些过分解读尽管可以将研发体系的“改进范围”扩大，但是事倍功半的改进思路并不经济。负责任的改进者需要尽量按照本来面貌，去还原企业研发体系的现状问题和严重程度，后续的设计工作才会拥有坚实的基础。本章要点1.​ 需要为研发改进工作设定“跳起来够得到的目标”：目标明确且聚焦、务实、符合SMART原则。2.​ 同时追求多个改进目标并不容易，甚至每个目标都会落空。3.​ 在设定目标时，初步考虑解决思路，有利于目标的合理性。4.​ 改进工作具有显性和隐性的约束条件，不可掉以轻心。5.​ 扎实的现状调研，是研发改进的前提和基础。6.​ 调研工作需要实事求是、抓住重点。7.​ 在研发现状调研时，需要综合运用各种方法，才能获得良好的效果。8.​ 对问题做过分解读是不负责任的，决策者可能因此做出错误的判断。
三、产品力设计的首要任务
产品力是产品竞争能力之和，产品力有两次研发过程，第一次是上市前，对新药、化学药、生物药来说，首次研发就决定了产品力；第二次是上市后的推广，又称为二次研发，市场推广的目的也在于提升产品竞争力。犹如马拉松长跑，研发是前半场，市场推广是后半场，往往后半场决定了谁率先达到终点，所以，市场推广过程才是最终决定产品力的关键。对第三终端市场来说，如中成药，如同类超过3家以上的化学药，产品同质化（疗效相当）严重，产品力设计的首要任务，就在于价值塑造。价格和价值的关系，专业上有很多解释，甚至有很多模型，这把简单的问题复杂化了。从营销角度，我们要把复杂问题简单化。中国汉字的智慧妙处就在此，价格就是交易双方的一个价钱，价值就是双方交易过程或交易后的感觉。买方感觉“值”这个钱，就叫物有所值；买方感觉不“值”这个钱，就叫吃亏了（如我们在拼多多上购买到劣质商品）；买方当时感觉“值”，买回家感觉不值了，就叫上当受骗了（如保健品会销）。等价交换是个伪命题，买方永远也不会感觉物超所值，卖方永远也不会认为卖得值。因为价格和价值不是亲生姐妹，价值更多是买方感觉到的，价格是用钱衡量的，主观认识和客观价钱总是很难平衡。营销学的首要目的，就是产品价值的塑造，让客户用得“值”、感觉“值”。有一次培训课上，我为学员朋友们设计了一道题目：如何用一瓶水赢得美女芳心？换句话说，如何让一瓶水的价值放大，娶个美女老婆回家？我们都知道，河里的水免费，自来水厂加工后供给家庭生活使用，单价是3元/立方米；把水进行包装，贴上矿泉水标签，在超市卖2元/瓶，在高铁上卖5元/瓶，在KTV里卖10元/瓶，在酒吧里卖20元/瓶，而在沙漠里就是无价之宝。所以，回答以上的问题就不难了：在美女需要喝水的时候才有价值。美女在沙漠里需要喝水却喝不到，正好你有一瓶水，这时她只有找你；美女找你喝一瓶水，而你不是坐地起价做买卖，这时你就收获了美女的感谢；而当美女喝了你的水，你却因为救人而奄奄一息，最终被美女救回医院时，爱情电影就此产生，答案也就有了。来看一个案例：鲜花的生产成本很低（即使加上保鲜和运输成本），怎么样卖高价？有人想办法给鲜花增加了社交属性，比如跟星座挂钩，买一束什么价位的花可以提高运气；比如跟节日挂钩，情人节的时候，玫瑰花是最畅销的；比如跟礼节挂钩，去不同场合看不同的人，送不同的花就代表不同的意义，代表了送花人的一份心意。商家为了多卖花，又编出了很多的意义属性，数量不同，代表的意义不同，比如1朵玫瑰代表只爱你一个，11朵代表对你一心一意，33朵代表三生三世的爱恋……99朵代表求婚“嫁给我吧”，最高1001朵玫瑰寓意直到永远。鲜花的种类、颜色不同，代表的意义也不同。还是以玫瑰为例，蓝玫瑰代表敦厚、善良；粉红玫瑰代表感动、爱的宣言、铭记于心、初恋；白玫瑰代表天真、纯洁、尊敬、谦卑；黄玫瑰代表不贞、嫉妒、欢乐、高兴、道歉；紫玫瑰代表忧郁、梦幻、异想天开…… 这些都是卖鲜花的人研究出来的，随着越来越多的人约定俗成，慢慢演变成了礼节，我们也就接受了这个行业制定出来的标准和规则。 再来看一个故事：同样都是石头，为什么价值不一样？网上有这样一个故事，工人把一块大石头雕琢成一个佛像，碎石做成了佛像前的台阶和垫脚石。碎石愤愤不平，质疑佛像：我们曾经是难兄难弟，为什么如今你高高在上，而我们却被万人踩在脚下？佛像说：你可曾体会被人千锤百炼的痛苦，没有精雕细琢，我岂能成佛。故事结束了，表面上看，寓意是说要想成功就要经历一番苦难。但从营销的角度看，石头被人为地包装成为佛像，借佛的背书高高在上，碎石头零落在脚下，无人烘托，所以，一个成为信仰的寄托，一个无人问津。同样是碎石头，钻石为什么能卖高价改革开放前，结婚送彩礼的老三样是手表、自行车和缝纫机。今天结婚的老三样，除了房子、车子、票子，还得有钻戒、项链。钻石是现代营销史上教科书般的经典案例。钻石在被发现以后，很长一段时间只是皇家和贵族炫耀财富的饰品，产地固定而且产量稀缺。十九世纪后期发生改变，因为南非居然神奇地发现了一座钻石矿，产量有几千万克拉。如果这些钻石进入市场，钻石的价值将大打折扣。于是，一个叫罗兹的英国商人在1888年创建了大名鼎鼎的戴比尔斯公司，他一咬牙买下了整个钻石矿，之后小心翼翼地控制钻石的出量，垄断了整个钻石的供货市场。1938年以后，戴比尔斯的实际控制者奥本海默家族花费了巨额的广告费用，开始打造所谓的钻石文化。他们宣称坚硬的钻石象征的正是忠贞不渝的爱情，而只有钻石才是各地都接受的订婚礼物。如果买了钻石的人要出售，钻石的价格体系也会崩溃，所以要想稳定价格，除了让别人买，还得不让他卖。这怎么办呢？戴比尔斯想到把爱情同钻石关联起来。钻石=美好+永恒，爱情=美好+永恒，钻石=爱情。三流企业卖产品，二流企业卖品牌，一流企业卖标准。戴比尔斯向公众引入了钻石行业的首个钻石分级系统：“4C”标准。这种分类标准一直沿用到今天。1947年，戴比尔斯创造了经典广告语，“ADIAMONDISFOREVER”，翻译过来就是我们今天熟知的那句话：“钻石恒久远，一颗永流传。”路长全老师的价值切割理论指出，营销的本质是卖价值，如何体现价值？卖功能、卖历史、卖稀缺性。医药营销中卖功效的比比皆是，大家也擅长。但是当大家功效都差不多的时候，就是第三终端面临的共同难题：同质化竞争时代，还能卖什么？阿胶是价值塑造的典型案例，普普通通的一味中药材，却硬生生被营销人扯到了三大滋补国宝身上，人参、鹿茸和阿胶，身价自然不一样了。业内人士都知道，驴皮一张也就3000元，而东阿阿胶一块可以卖到600多元。为什么东阿阿胶能卖更高的价格？东阿阿胶宣传自己的制作工艺是国家保密项目、国家非物质文化遗产，塑造了更大的价值光环，系列产品销售高达70亿元。因为是三大滋补国宝，所以值；因为是国宝中的保密工艺，所以超值。药品价值塑造的三大维度，一维是功能，这是基础，是区别于普通商品的显著特征；二维是历史，中药的价值在历史，中药都可以从文化渊源上给自己披一件“袈裟”；三维是稀缺性，比如片仔癀一粒3克重，可以卖到500多元，靠的是片仔癀原材料天然麝香的稀缺。如图3-2所示。罗浮山百草油是国家级非遗产品，也是近几年少有的黄金单品案例。2018年年底，一场“3万元寻找稀缺原材料野生金线风”的活动席卷新媒体，不仅一举解决了该企业原料短缺生产受影响的问题，还通过活动造势，互联网媒体传播，大大提高了知名度。中药的很多原药材濒临灭绝，打“稀缺”牌是常用的价值塑造方法。图3-2药品价值塑造的三大维度善于塑造价值的产品，一定能卖好价格，获取超高的利润。对于三终端2B端的营销而言，同样是这个道理。卖价格，客户关心的是投入的成本，心理感受是花了多少钱。因此，从成本角度看问题，希望花的钱越少越好，这样只会陷入价格战。用低价作为说服手段，客户只会希望还有更低的价格，最好是免费的。卖价值，客户关注的是投资之后带来的回报。从回报角度看问题，只要回报率高，投入多少反而不是最重要的了。有价值才能卖高价，产品力设计的首要任务就在于产品的价值塑造。
10.法国：税收“鹅叫论”到底荒谬在哪里？
“鹅叫论”出自17世纪法国财政学家科尔伯（Colbert，1619-1683）之口，在他看来，财政这套玩意，只是“拔最多的鹅毛，听最少的鹅叫”（Pluckingthegoosewithaslittlesquealingaspossible）。关键是，当时法国正处于封建剥削时代，科尔伯鼓吹的是一种财政剥削理论，仅仅把税收当做一种敛财的技术工具而已。在科尔伯眼里，百姓就是鹅，剥削者就是养鹅的人。因此，杀鹅、吃鹅、卖鹅，还是拔鹅毛，一切皆在于主人的好恶与意志，核心在于，鹅能不能给主人带来丰厚的利润。问题是，就是主张“鹅叫论”的法国，1789年就爆发的法国大革命，就是因为严重的税收拔毛不公，鹅叫痛苦之至所致。史载，大革命前夕，第一等级、第二等级虽然多已失去领地，但却不交税，又有特权，享有年金。封建专制国家就把沉重的财政负担统统转移给第三等级。而第三等级要交的租税，据托克维尔统计，就有军役税、人头税、念一税、年贡、劳役、附加税、注册税等等——法国成为一个主要靠穷人纳税的国家。难怪当代美国税法学家查尔斯?亚当斯一针见血地指出：“税收在中世纪并一直到现代社会，都起到了关键性的作用。在英国内战、美国革命和法国革命中，税收问题都是最重要的，甚至连儿童的学校教科书都关注税收问题。”其实，西方如此，中国历朝历代的兴亡同样如此，比如秦二世、隋二世而亡，皆因赋税之痛太甚。道理就在于，在此种“鹅叫论”，“只要你收税收得多，而不至于惹乱子，这便算办税能手”。但问题是，“流弊所及，凡是办税的人，俱以掊克为能，以聚敛为尚”（崔敬伯语），逻辑上，都会走上横征暴敛、竭泽而渔的绝境，最终引起纳税者的反抗与革命，引发系统性的税收风险。由此可见，“鹅叫论”当休矣！如前所述，就是因为此论从根本上颠倒、扭曲了国民与国家、纳税者与政府之间的正常关系，无助于和谐征纳关系的构建，严重背离了财税体制改革增进全社会和每个国民福祉总量的终极目的，也有违社会主义核心价值观，既无视人道自由的最高社会治理原则，也无视公正平等的根本治理原则。从本质而言，如果财税体制改革，包括房地产税立法以“鹅叫论”为立论基础，最终将会积累或激发更多的系统性的社会矛盾与冲突，延迟或阻滞财税改革的文明进程。事实上，“鹅叫论”是一种仅仅注重枝节得失，无视税制优劣根本问题的“小聪明”而已。弄不好，就可能把财税治理引向歧途。当然，“鹅叫论”只是一种打比方的税法，意即征税也要讲究艺术。问题是，税收毕竟是一种“必要的恶”，而且，不论是在封建专制时代，还是在现代民主时代，都是如此。因为，税是国民用来从政府那里交换公共产品与服务的价款。本质就在于，有两种根本不同的“鹅叫”效应：一种是“痛，并痛着，等待鹅毛换回的糟糠活下去”；另一种是“痛，并快乐着，等待享受鹅毛换回的福利幸福地生活”。
五、确定家庭主要决策人
很重要但容易被忽略的一点，我们的客户大部分是家庭客户，很多时候家庭里某个人觉得好、觉得合适，但是另一个人不同意。有的家庭是某个人完全不管，配偶决定就好。也有两个人都有自己的想法，都有决定权，甚至可以做到不管配偶同意与否，至少自己可以决定自己的。对于不同的家庭决策形态，我们要满足的需求人不一样，这一点很重要。
  
    
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