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二、企业平台战略规划的主要内容
第一，明确企业所处的行业竞争环境，判断所处行业的发展趋势，并明确企业之间的竞争格局。第二，基于内外部行业研究，明确企业的平台战略、经营模式、执行步骤，并结合未来的市场需求完成系统思考。第三，在方向明确的基础上，明确企业1~3年的战略规划，全面推动企业向平台化方向推进。传播宣导平台化思维，帮助企业获取外部更大的资源。第四，设计阿米巴组织架构，实现对战略设计的组织层面落地。第五，设计合伙人机制，并明确合伙人的能力要求、经营权限等。并且以合伙人为主的关键人才引入。第六，通过IT化方式建立内部信息交流平台，提高平台活力，形成平台化内经营风险防控机制。第七，重构价值链，确立平台转型的模式和方向。一是巩固优势地位：主要优化主营业务环节，提升主营业务价值，缩短价值链，降低交易成本，扩大领先优势。二是延展构建商业生态圈：基于主营业务优势积累，通过增加相关业务环节和创新的解决方案，挖掘客户价值、扩展价值链、延展构建商业生态圈。三是彻底打破原有价值链，基于平台思维和客户价值，重新构建价值体系，确立平台转型的模式和方向，如图2-6所示。图2-6平台转型的模式和方向
销售人员流失严重
“很棒！今天，我们要解决的问题是什么？”“我们的主要问题是销售和市场。这个产品虽然好，价格便宜并节省耗材，还会大大降低车间的粉尘。但您知道，现有的印刷厂早就有了自己的设备。“印刷厂对这些设备的投入是一次性的，收不回的。我遇到的问题是，除非客户要上新的印刷生产线，否则，他们是不会考虑采购新设备的。“这就让我们进入行业市场的机会窗口期很短，销售周期很长。我测算了一下，销售成功率最高的时候是遇到客户旧设备报废，或者上新的生产线。这样的单子基本上我们一去投标就能拿到。但是，如果印刷厂没有这两种情况，就不会买我们的产品。“印刷设备从购买到报废，往往需要很长时间。这些行业特点给我带来了一个很大问题，公司很难招到优秀的销售人才。”我想了想他的话，很快就明白他说的是什么意思，但还要向他确认一下。于是，我问：“您的意思是说，一个客户从被销售人员发现，到真正下单的时间比较漫长。而销售这个岗位的薪资往往是由低底薪和高业绩提成构成的，这就让销售人员可能在很长时间里拿不到销售的业绩提成工资。因此，优秀的销售人员不愿意加盟公司，是这样吗？”“是的，就是这个原因！您总结得比我好！”这位男老板见我很快就明白了他说的问题，兴奋起来。旁边的女士也微笑着点头，是她联系我的。时间是每个人最宝贵的资源，对于创业者来说尤其如此。这趟行程，这位老板要花费一天的时间往返，如果效果不好，损失的可不仅仅是一点顾问费用。“好了，既然我的理解得到了您的肯定。那么我想和您一起找到解决问题的办法。“我相信您来之前是做了一些这方面的尝试的，这些尝试都失败了。也就是说，最后优秀的销售人员因为拿不到合适的薪资都走掉了，是吧？”他点点头。“这个问题的背后，我们看到了一种假设：销售人员只能有一种薪资模式，就是‘低底薪+高提成’。问题是，销售人员真的就只有这一种薪资模式吗？”在咨询过程中，咨询顾问与客户的对话可能有很多句，但很多对话都是为了引出一个或者少数几个“关键问题”。销售人员的薪资模式是否就一种？这个问题就是此次咨询的“关键问题”之一。
7为什么制度关不掉一盏灯
某企业有一个开放式的大办公室，有200人在一起办公。由于管理不到位，经常发生办公室的灯、空调彻夜未关的现象。最近，公司高层也知道了此事，指示行政部必须强化管理，尽快解决问题。为此，行政部想了许多办法。他们起初想到贴上一张“人走灯灭”的温馨提示，并在早会上强调了此事，效果不佳；后来，行政部发出了言辞恳切的通知，要求大家务必注意，效果也不好；再后来，干脆出台相关处罚措施，抓到“犯人”罚款100元等……总之，他们期望通过制度进行管理，而所有这些制度实施之后开始还能起到一定作用，但时间一长，惰性使然往往不了了之。看得出来，因为每每采取措施之后效果总是不如人意，管理者往往会在制度建设上不断加大力度，结果是，制度加码，管理复杂，效果不好，员工抵触。类似的问题也发生在酒店。后来某酒店员工开动脑筋，想出了一个两全其美的办法来：房间钥匙既可以开门，还可以插卡取电，客人离开的时候取走钥匙，电源立即被切断。酒店的这个联动方法，属于机制的范畴，是防呆机制的一种。它源于智慧，优于制度，管理简单，效果良好。针对同一个问题，有一家公司的员工想出了另一个办法：他们在办公室大门的门楣上方悬挂了一个卡通画，只要一锁门，卡通画会掉下来，上面写着“你关灯了吗？”这也属于机制的范畴，是纠错机制的一种（提醒关门人纠正可能的错误）。从故事中，我们懂得一个浅显而伟大的道理，制度固然重要，但机制比制度更重要，更可靠。所以管理者务必充分认知机制的力量，活用各种机制，把管理做简单，改善管理效果。大到国家或社会管理，小到企业或家庭管理，都要善用机制的力量。那什么是机制呢？就是一种牵一发动全身的结构化方法，它会对管理对象产生远大于制度的约束力。根据约束力大小，可分为硬机制、强机制、弱机制三种。顾名思义，硬机制产生硬约束，强机制产生强约束，弱机制产生弱约束。在具体管理实践中，各种机制并不是完全等同于三者之一，而更多地介于这三者之间。下面用几个例子进行说明。在一家企业，为了防止员工在装配机器过程中漏装螺丝（最容易犯的错误），人们提出了这样几种机制。第一种是，在复数个螺丝盒上安装感应器和蜂鸣器，只要作业者未按规定顺序从螺丝盒中拿取螺丝，蜂鸣器就会报警；第二种是，设计了一只有复数个手指的机械手，手指末端装有只能吸起一颗螺丝的磁铁，每个装配节拍开始的时候，机械手会自动吸起规定数目的螺丝，操作者只要把机械手上的螺丝装完就行；第三种是，事先把每台机器所用螺丝分别配送在不同工位上，各个工位作业者只要把配好的螺丝装完即可。虽然以上三种机制的约束力不同，但是都能不同程度减少员工犯错的机会。试想，如果有人试图以诸如“每漏装一颗螺丝罚款100元”这样的制度来解决问题，是多么可笑。在一家生产复印机的工厂里，复印机侧面需要安装一个散热排风扇，这个风扇一旦装反了，就会导致机器过热损坏。但由于是流水线作业，作业者长时间重复劳动，一不留神就可能出错。后来主管要求作业者增加检查环节，即装完后用手试一下风向，即便如此，也还有装反的可能。为了解决这个难题，最彻底的办法是，修改排风扇正反两面的结构（更改模具即可办到），使得排风扇反向无法安装。但是由于更改模具需要投入一笔不小的资金，一时还下不了决心。后来，作业者开动脑筋想出一个办法解决了问题，即在排风扇旁边装一个风筒，风筒的另一端装上一纸质小风车，如果装配正确排风扇就会正常排风，风车就会不停旋转。如果发现风车不转，就要及时进行检查，要么排风扇装反了，要么风车坏了。可以发现，借助于制度的管理通常都是事后实现的，这样的管理不仅效果不佳，而且失败成本和管理成本高。而善用机制的管理通常都是事前实现的，防患于未然，不仅管理效果好，而且简单高效和人性化。在如反腐败、减上访、防犯罪等社会管理实践中，机制同样十分重要。只要我们能够转变观念，走出制度迷信和制度依赖的误区，善用机制的力量，就可以极大地提高社会管理效率，有利于建设和谐、平安社会。
第一节诊所投资的商业逻辑
投资人如何看诊所？听听春田医管的创始人段涛的观点。春田医管是由国内外著名临床专家和医院管理专家组成，专注于妇产儿医疗机构的投资、建设、运营与管理，尊重医学发展的规律，重视学科发展，追求医学技术的发展与进步。主要提供学科、人才、技术、服务、管理、创新的标准制定和整体解决方案，打造妇儿医院专业优质的管理体系，促进妇儿健康的发展。“我们致力于成为最具价值的妇产儿医疗管理集团，服务中国医疗健康的变革与升级，希望以合理的价格，为患者提供最好的质量与最佳的就医体验。”段涛说。段涛表示，早期具有代表性的诊所是口腔和医美，现在发展较快的妇儿诊所，总体来说是消费属性大于医疗属性，因为儿科看病更看重用户的消费体验。同时由于儿科医生更好找（儿科医生在医院内待遇最低），诊所对设备要求更低，所以在儿科创业条件更便利的情况下，儿科诊所发展速度快的趋势很明显。他认为，诊所投资首先要考虑投资回报率。除了前期投资营运成本低外，后期也可以快速达到盈亏平衡点。但是诊所运营也面临着商业模式难以为继的困局。好一点的诊所投资回报率可以达到30%，一般良好状态下可以达到10%～15%。对于投资人来说，前期投入5000万元，回报只有500万元到600万元。这种情况下，一家诊所可以实现营收平衡，但是对于投资机构来说，这种商业模式是无法推广的。连锁化的诊所投资离不开管理半径。异地连锁的管理半径太大，投资人必须具备超强的管理能力，非常好的协调能力，管理团队和中央集权化的管理。要想实现诊所的连锁化发展，必须通过复制管理模式，降低成本，提高效率。所以中国诊所最缺的是职业经理人，需要具备对内应对政策法规、行政审批，对外做营运和营销的人才。在目前医院门诊收入能够占到医院总收入大概一半左右的情况下，诊所能够在职业管理人的帮助下，做好经济化的管理，收入还是可观的。此外，还需要关注诊所的品牌建设。段涛认为，线上和线下的运行体系没有问题，虽然线上导流被看作是用户的重要来源，但是实际上在全行业粉丝转化率只有千分之一到千分之三。可见粉丝导流能为诊所带来的业务量很小。这并不是说线上导流没有作用，线上导流可以在品牌建设和患者沟通上面起到积极作用。“我自己作为一个网红，有的客户从单身开始就读我的微博，现在怀孕了终于成为我的目标客户了，这就是一种无形中的品牌建设。”段涛如是说。
9.总数据统计表
第二章企业文化是什么
三、市场的变化度和创新度
除地理空间上的有形维度和顾客心智中的无形维度之外，我们还要关注时间线条上的市场变化度及变化中不断涌现的市场潮流和创新机会。著名的畅销书作家斯宾塞·约翰逊曾经说过：“世界上唯一不变的是变化本身。”当今的中国正处于政治、经济的深度变革期，政治、经济环境对市场结构、消费形态的影响愈发显著。互联网信息技术的广泛普及已深深地触动甚至颠覆了许多行业的传统格局，新潮流、新观念层出不穷，这就是市场的变化度，也是任何行业、任何企业都无法规避的现实生态。与此同时，市场环境的快速变化中也蕴藏着无限的创新可能。我们看到很多行业正在被重新定义，传统市场的边界逐渐被打破，以往处于边缘地带的新事物，如今已凭借着自身强大的创新能力成为市场的主流，淘宝网、小米手机、滴滴打车、奇虎360、特斯拉等案例昭示了一个创新时代的到来，市场的创新度为我们带来了无尽的想象空间！（一）把握市场的变化度在宏观、微观环境急速变化的今天，市场的动态性演化、“新常态下的主流换挡”正深刻地改变着企业的生存土壤，直接关乎企业的战略取向和营销运作机理。这种变化有的是渐进式的，有的则是突进式的，这就要求企业具备一种及时识别环境生态的能力。以下五个方面的趋势性变化尤其值得我们关注。1.人口结构的变化人口是最基本的市场变量，营销本身也正是基于对人的考量和体察。在人口结构方面，当下企业要关注的是老龄化趋势。相关数据显示，2014年年末，我国60周岁及以上人口数为21242万人，占总人口比重为15.5%，65周岁及以上人口数为13755万人，占比达10.1%。老龄化社会的到来，既直接影响了养老产业、健康产业的发展，也极大地触动了其他行业的发展。另一个趋势是社会主力人群的迭代，80后、90后新生代群体逐渐步入主流社会并成为社会的中坚力量。和上一代消费者相比，他们的生活态度、消费观念等体现出较为鲜明的个性。企业必须主动走进他们、融入他们，这样才能赢得这些消费者持续的好感和青睐。2.消费形态的升级改革开放30多年来，中国人的物质生活进入一个相对富足的阶段，人们的思想观念、消费行为等也发生了根本性的变化，我们必须以全新的眼光审视今天的消费者。“物美价廉型消费”、“模仿排浪式消费”逐渐被趋优性消费和多样化、个性化消费所取代，广大城乡居民的消费形态逐渐从生存型转向享受型、发展型，具体体现在：消费者的品牌消费意识空前提高，购买行为越来越集中于知名品牌，消费者对企业的品牌化经营和品牌塑造提出了更高的要求；产品的价格敏感度不断下降，在许多行业，尤其是快消品领域，价格已不再是影响消费者购买决策的首要因素，因此，那些以低价低质为其生存策略的企业的发展空间会越来越小；精品化、轻奢化消费潮流初步兴起，如今，一部分人群，尤其是中产阶层，已不再满足于对商品的功能性需求，而是更加注重产品品质的极致化、品牌内涵的认同感和自我精神上的满足感等。消费形态的升级要求企业从战略和营销上做出适当的改良和调整。3.移动互联网的普及经过20多年的发展和普及，互联网已经成为影响中国社会经济形态的最活跃因素，深刻地改变了人们的生活、工作和消费方式，且在不同程度上触动着各种传统行业。网络化生存时代为人们提供了海量、即时的信息，社会的交流与互动越来越呈现出去权威化、去中心化色彩。信息对称度的提高，既使消费者的主权意识得以增强，也使消费者的购买行为发生根本性的变化，传统自上而下的单向信息沟通已经逐渐失去效力，这就迫使企业重新构建自己的营销观念和方法体系。更为显著的是，以网上购物为代表的新型消费方式已经普及，2亿多中国人已经习惯采取网上购物的方式，大批传统商业形态被颠覆或改造。随着“互联网+”成为一种普遍的共识，未来的企业内外部价值链必将继续发生深刻的改变，我们熟知的市场概念将被重新定义，企业也必将在其战略模式和运行机制上进行革命性的创新。4.城乡一体化趋势随着国家“新型城镇化”战略的提出，城乡一体化成为中国社会发展的重大趋势之一，传统的城乡二元结构将被打破，社会经济形态也将随之发生深刻的变化。事实上，仅从市场营销的角度来看，当前城市市场和县乡市场之间的差距已经明显缩小，传统的市场边界日益模糊，家电下乡、汽车下乡及互联网、智能手机等的普及无不印证并推动着城乡一体化趋势的发展。在消费者的购买能力、消费意识、消费习惯等方面，城乡市场之间的差异越来越小。随着物流、信息的高度发达，县乡农村市场以往的被动消费形态已发生根本性的改变，靠信息不对称或低价倾销占领市场已经没有出路。随着城乡融合程度的不断提高，县乡农村市场将为各个行业提供更肥沃的市场土壤，企业必须在品牌建设、营销方式、资源配置等方面做出相应的调整。5.渠道业态的演变。我们关注市场的变化度时，既要充分地考察消费者因素，也要时刻关注渠道业态的演变。作为营销的基本要素之一，渠道是我们进行市场开发、运作的关键性变量。渠道业态的变化演进直接关系到企业对营销方向和营销模式的选择。就快消品行业来说，国内市场的主流渠道业态经历了批发流通主导、现代商超崛起、多渠道细分并存、新兴电商渠道活跃的演变历程。随着渠道业态的演变，企业的营销战略、策略模式、组织架构及资源配置方式等也有所调整。随着社会经济的发展，新的渠道业态将不断涌现，渠道的垂直化、扁平化、专业化趋势已经显现，线上线下融合的“O2O”模式、不同行业间的跨界渠道资源整合等也已经成为新的营销焦点。关注变化、适应变化，企业才能赢得先机。（二）驾驭市场的创新度市场环境的动态变化，既给企业带来了挑战，又给企业带来了无尽的想象空间和创新契机。从立体的角度审视市场，我们会发现创新是极其重要且十分活跃的关键因素之一。如果我们时刻保持创新意识，就会发现程式化的市场蕴藏着取之不尽的隐性资源和创新触点，这些隐形资源一旦被发掘，将会迸发出惊人的颠覆性力量。未来的万众创新时代一定是创新至上的时代，未来的营销也一定是创新为王的营销！当然，创新不是空谈，不是口号，也不是不可捉摸的灵光乍现，越是有价值的创新，越应该注重对营销本质规律的把握，植根于现实的市场土壤。从实践的角度出发，我们至少可以从以下三个层面把握市场的创新维度。1.洞察潜在的顾客心智资源市场的创新机会和线索首先存在于顾客的心智网络之中。相比地理空间、渠道网络、终端、消费场景等有形的市场资源，顾客的心智资源更具复杂性和隐秘性，难以精准测量，包含着许多认知缝隙和未被唤醒的潜在需求，消费者隐性的心智空间是最容易滋生创新的地带。凉茶本来是流传于岭南地区的一种民间中草药植物饮品，有清热、解毒、润燥、化湿等多种功能。对大多数人来说，这些模糊而专业的中医术语很难被区分和记忆，消费者的心智空间中并没有放置这些概念的“抽屉”。而上火、去火则是为中国人所熟知的中医概念。当时，王老吉率先发现并挖掘了“预防上火”这一潜在的心智富矿，将传统的民间饮料升级为“预防上火”的标准化商品，凉茶一时红遍大江南北。由此可见，深入洞察、抢先发掘顾客潜在心智资源是极为有效的市场创新路径。2.重塑营销价值点营销的根本目的在于创造价值，消费者对某一品牌、产品的感受和评价最终取决于顾客让渡价值的高低。顾客让渡价值是指顾客总价值与顾客总成本之间的差额。在竞争激烈的市场环境中，企业很容易产生一种过度化的价值营销倾向，过分注重在价值项上做加法，盲目追求“大而全”，忽略顾客的真实需求和有效价值点，为企业增加了许多无谓的成本负担。这种过度营销在白酒行业体现得尤为明显。过度的产品包装、概念诉求、品牌传播、促销手段等，表面上是为了满足顾客的需求，进而赢得顾客，实质上却背离了基本的价值规律，对顾客的价值体验造成了伤害。因此，企业要有效地辨别顾客价值点，将关键的价值环节做足、做充分、做到极致，同时，删减、削弱非必要的价值环节，通过价值重塑，实现创新和突破。泸州老窖的“三人炫”白酒之所以成为爆款产品，正是因为一次顾客价值再造的创新实践。这一创新实践既强化了关键性需求点（名酒品质背书、极具魅力的产品形象等），又消除了一系列冗余成本（采用1L包装，以减少包装成本、通过网络直销压缩流通成本、以零促销节省推广成本等），极大地提高了产品的性价比，为顾客带来颠覆性的价值体验。3.关注市场边缘地带受趋同思维的影响，人们通常把目光集中在主流事物上。在诺基亚引领手机行业发展之时，大批追随者、模仿者蜂拥而上，他们拼屏幕、拼外观、拼待机、拼功能，人们认为这应该就是手机产业的全部。当苹果公司第一次把掌上电脑的功能移植到手机上时，或许没有人相信这部叫iPhone的手机会颠覆整个手机行业，新生的、边缘的事物取代了传统的主流事物。在现实的经营压力下，企业更倾向于把资源和精力放在已有的、成型的业务体系上，竭尽全力地加以改良，精益求精，而无暇顾及或选择性地忽视那些规模虽小却活力十足的边缘事物。事实上，越是市场的边缘地带，越容易诞生具有革命性和颠覆性的新生事物。比如电子商务，对许多行业来说，它可能仍然只是一种补充，企业一般不会把经营重心放在电子商务上，但是，也许在不久的将来，曾经的田间幼苗终将长成参天大树，电子商务也将成为市场的主流。现实生活中有很多这样的案例。在本章中，我们从六个主要方面阐述了市场维度的概念。事实上，从现实角度出发，市场维度的划分远不止于此，每个行业、每个企业都应该有自己的市场维度标杆。但是，无论如何，以更开阔、更立体的视角剖析市场、洞察市场对企业的发展有重要的意义，这也是每个企业经营者应该具有的意识。
设备如何开展自主管理
保全活动（PM）起源于二十世纪五六十年代制造业飞速发展的美国，之后被各先进工业化国家运用。根据保全活动的特点，它可以分成以下几类：（1）破坏保全(BrokenMaintenance)。（2）生产性保全(ProductiveMaintenance)。（3）预防保全(ProtectiveMaintenance)。另一方面，根据保全工作的实施责任不同，可以分成自主保全和专业保全两大类：（1）由设备使用者本身实施的保全活动为自主保全。（2）由设备管理部门组织专业人员实施或委托外部专业机构完成的保全活动就是专业保全。推动自主保全活动的目标就是不断扩展自主保全的范围，减少专业保全的分量，降低对外委托所需花费的维护费用。自主保全活动即自己的设备自己维护，由操作者参加对自己设备的维护工作。广而言之，我们可以说自主保全活动就是自己的企业自己维护，即由企业员工自主对企业实施全面的管理和维护。自主保全活动只是强调了操作者参加对自己设备的维护工作及员工参加对企业的维护工作的重要性，并不排斥专业人员进行的设备维护工作(即专业保全)。某些专业设备还是需要专业人员实施维护的，例如电梯的定期维护、汽车的专期保养等等。由于操作者与自己所使用的设备朝夕相伴，在对设备性能及运行状况的了解、故障的早期发现、维护工作的及时进行等方面可以发挥其他人员不可替代的作用。同时，开展自主保全活动有利于提高操作者对设备使用的责任感。因此，开展自主保全活动对提高设备管理水平的重要意义是不言而喻的。目前，一般企业通常的做法是操作者只管使用设备，设备的维护工作由设备技术人员来完成。自主保全活动则是要将操作者的积极性调动起来，使他们成为熟悉设备的操作者，能对设备进行清扫、紧固、润滑、调整和日常检查确认的工作，并具有早期发现设备故障和进行修理修复的能力。活动开展的目的是通过操作者的广泛参与，追求设备的“0”故障，达到设备的极限效率。为什么要强调自主保全呢？它的重要意义是什么？归纳起来有以下几条：（1）操作者直接参加设备管理的工作使操作者有更多参与分析问题和解决问题的机会，这有利于提高操作者的工作能力，增强操作者的自信心。（2）激发员工和操作者的主人翁意识和不断改善工作的责任感。（3）有助于工作环境和作业环境的改善。（4）减少专业（外委）维护费用，节约成本。（5）有利于形成一种心情舒畅、积极向上和对企业有归属感的企业文化。（6）改善企业形象，给外部的客人和顾客以信心。（7）有利于缩短管理和生产周期，减少库存量。（8）减少和消除设备故障，提高生产效率。（9）延长设备的使用寿命，降低生产成本。（10）由于实施了目视化管理，提高了工作效率，降低了作业的差错率。自主保养的三大法宝：（1）活动看板。（2）小组会议。（3）重点培训。表2-18为自主保养的步骤。表2-18自主保养步骤自主保全活动的步骤活动要点1.初期清扫□彻底的5S活动□修理、修复2.发生源与难点问题对策□难点问题对策计划□对策实施3.总点检□点检项目的识别□点检标准制作和实施4.提高点检效率（目视化管理）□点检项目等重新评估□目视管理活动推进5.自主管理体制建立□管理标准化□改善活动的自主实施
一、第1个法宝：能耗管理
时间：3月31日周一晚19：30 专家：马国锋，资深顾问，曾就职于机械工业部第六设计研究院，松下电器等著名企业，历经4年工厂设计、8年企业管理、12年管理咨询，为8大行业数百家企业提供过服务，帮助企业节约成本数亿元，在卓越运营、精益管理及企业规划设计方面具有丰富的实战经验。著有《世界一流制造企业这样做管理》 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：制造企业降本增效常用7大法宝一、第1个法宝：能耗管理在企业能源管理领域，尤其是对于能耗较高的企业而言，如何有效改善能源利用状况，常常让管理者们感到无从下手。将制造企业的生产团队类比为作战部队，一场战争中，作战地图是制胜的关键，它能明确行军路线与抵达预定地点的时长。同理，企业能源管理的首要任务，便是绘制出属于自己的“能源使用地图”。第一步：梳理能耗设备，绘制能源使用地图全面排查企业内所有能耗设备，按照用电、用水、用气等类别进行细致划分。对于：l 用电设备，逐一记录每一台设备的型号、功率、使用频率等关键信息；l 用水设备则需明确其用途、流量、使用时段；l 用气设备同样要掌握其运行参数与使用规律。只有将这些能耗设备详细梳理并记录下来，才能构建起清晰的能源使用地图，精准定位企业的能源消耗点。第二步：明确标准使用方式，建立能耗基准在完成能耗设备地图绘制后，针对每一台设备，深入研究其标准使用方式。以企业常见的空压机为例，要明确其正常运行时的操作流程，核定设备的额定功率，确定每日合理的使用时长，以及在何种生产环节、什么时间点启用最为合适。通过为每一台设备建立这样详细的标准使用规范，我们便能确定在标准状况下，企业各环节应有的能耗水平，这就如同为能源管理设立了一个精准的“标尺”。第三步：调研实际使用状态，找出能耗偏差基于已建立的标准使用方式，对每一台设备的实际运行情况展开全面调研。依旧以空压机为例，实际调研中可能会发现，其每日运行时长并非标准的4小时，而是达到了5小时；设备额定功率为1500千瓦，但实际运行时，大部分时间负荷极低，仅需900千瓦就能满足生产需求。除了时长和功率，还需记录设备的实际使用方法是否符合标准、供应对象实际所需的能耗是否与设定标准一致等一系列现实状况。通过将实际使用状态与标准使用方式进行细致对比，那些存在的偏差便清晰显现，而这些偏差，正是企业能源浪费的关键所在。第四步：制定改善措施，实现能耗优化针对发现的能耗偏差，从硬件和管理两个维度制定改善措施。l 硬件方面，如果是设备功率过大造成浪费，可考虑更换功率更匹配的设备，将定频设备升级为变频设备，使其能根据实际需求调节功率；或者加装节能装置，提升能源利用效率。l 管理层面，要制定严格的设备操作与管理制度，明确规定设备的开机、关机时间，规范操作流程，加强对员工的培训与监督，确保员工能够严格按照标准使用方式操作设备。通过双管齐下，逐步消除能耗偏差，实现企业能源管理水平的提升。在实际应用中，该方法的有效性得到了充分验证。某量化企业在进行能耗管理时，因无法清晰掌握自身能耗设备情况，能源管理工作举步维艰；而一家化工企业运用上述方法，仅用八个月时间，就成功将企业能耗降低了40%以上，显著提升了企业的经济效益与能源利用效率。
第二节产品风格化
M061风格化将产品从索然无味中拯救潮流易逝，风格永存。自从可可·香奈儿（CocoChannel）女士说出这句话，风格就成为时尚的标签。超越潮流的风格究竟是什么东西？品味？设计师？品质？审美？色彩？造型？构图？还是思想？风格是一种恒常性的内在气质与外在表现。所谓事物或人的风格，就是从自发到自觉地遵守这种恒常不变的元素，并自觉地将与这些核心元素相反或不相容的元素予以摒弃，风格意味着纯粹性、独立性、排他性。风格并非时尚产业的专属，任何产品都可以借助风格化方法，使产品变得有趣。真正需要考量的是：顾客在什么情况下愿意因为风格而购买产品？以及产品风格化是否可以令消费者愿意支付更高的价格购买？上述两个问题才是风格化的关键：前者是确定风格是否可以成为购买驱动力，后者是确定风格是否可以成为产品溢价的驱动力，两者有关系但本质上并不相同。百事可乐以蓝色风暴对抗可口可乐的红色霸权，借蓝色诉诸幻想、年轻、激情、大海等。百事可乐的这个风格化策略是奏效的，不仅建立了对抗性区隔（差异化），而且形成共生关联：从顾客心智角度看，红色与蓝色会产生自然关联，百事可乐凭借风格化方法变成可口可乐无法摆脱的“影子”。百事可乐的风格化只能让蓝色成为消费者购买的驱动力，却不可能使百事可乐具有比可口可乐更强的溢价能力。从李宁引进这个品牌开始，背靠背（Kappa）代表的就是意大利式时尚休闲运动装，2005年由中国动向经营后，运动休闲的产品风格更加清晰。Kappa成为运动服装与休闲装之间的一个“中间风格”——运动、时尚、性感、品味。粉色/紫色、毛绒面料、醒目logo的运动套装，成为街头醒目的潮流风向标，“扮嫩”小女人们追捧的潮装，“Kappa女”甚至因为一个网络事件，成为漂亮、大胆、张扬、新潮的女人标签。Kappa的风格化，不仅构成一种新的驱动力，而且实现了比李宁运动服装更高的溢价。2007年10月，中国动向登陆香港主板，成为当时市值最大的体育用品企业，短短3年超越了15年历史的李宁。与产品用途化相比，产品风格化是更加困难的一个产品智造方法。困难在于，它受产品设计者的眼界、审美视野与趣味、设计能力以及产品制造的工艺水平等的限制。无数的案例说明，风格化是将产品从可怕的索然无味中拯救出来的法宝，是企业摆脱无休止的价格战和同质化的武器。美的的产品风格化使其成为中国小家电行业第一品牌。美的小家电坚持轻松的、生活化的风格，并融入了多种风格化的元素，如“中国元素”等，品质上乘、价格适中、性价比高，赢得了消费者的口碑。 图6-2美的产品的中国元素  美的的案例中，美的传递的是一个风格化的产品信息，而不单是产品的性能或功能，占据宣传画的核心的，是色彩、艺术品位等风格化元素，这些元素使单调的产品变得与人亲近。产品的风格化，其实就是消费者生活的风格化。消费者每天吃喝住行用到的每一种产品，都可以变得风格化一些，让消费者产生超越物质利益的精神愉悦感，或者说某种风格化消费癖好。营销的终极归宿是美学。企业像对待艺术作品一样对待自己的产品。在产品中增加美学的元素，从美感素材到美学风格，是拯救产品同质化、庸俗化的真正途径。风格化方法是增强产品驱动力、溢价能力的一座用之不竭的“武器库”。风格化的两个核心：品级与品相。品级指风格的档次感，这是社会审美习惯形成的认知；品相指风格的统一、协调与持续。风格化的“品级”难以界定，需要各品牌根据行业特点寻找“高端或高档”的风格符号，风格化品相是所有产品都可以采用的智造方法。 M062风格化方法一：产品变性与装嫩时尚风格的内容包罗万象，具有颠覆性的风格化方法有两个：改变产品的性别诉求、让产品年轻化。让产品变性。万宝路由女士烟引入西部牛仔的形象，变性成功，成为代表男人气概的符号，万宝路的烟味比较“呛”，不符合女士吸烟的需求；女士烟以细小、气味清淡、入口清凉为特点，如韩国的ESSE。  图6-3香烟的性别形象 让产品装嫩。让产品风格年轻化，年轻消费永远是最强的购买力。以服饰品牌鳄鱼（Lacoste）为例：Lacoste1933年创立，早期以男性POLO运动T恤为主要产品的品牌。2005年Lacoste决定以新生代15~25岁消费群为目标客户，发起品牌“装嫩”革命：产品线跨越男装、女装、童装，覆盖目标消费群的主要时尚品类——服饰、鞋类、香水、皮包、眼镜、手表、家用、皮带等；色彩选择诸如纯白、嫩叶绿、山脊灰、海军蓝、月蚀蓝和薰衣草紫这些较为鲜艳的色彩，零售店铺全部变脸，年轻时尚新潮风格跃然呈现。 图6-4Lacoste的店面  风格化的核心是舍弃与聚焦，大多数产品之所以平庸，与中性化及过于中规中矩有关，也就是在风格上不敢采用鲜明的性别诉求及装嫩。这恰恰说明，这两个风格化方法可以有出奇制胜的效果。M063风格化方法二：色彩文化的选择与运用色彩过去是作为一种辅助元素，但今天的设计理念正在将单一色彩升格到品牌核心的高度，以吸引眼球。色彩背后，是某种群体性的文化价值及其审美感受的沉淀，认识色彩的文化内涵，对于运用色彩实现产品风格化，是一个重要的途径。中国的主流（大众）颜色文化是四种：红色文化、蓝色文化、绿色文化、白色文化。1红色文化红色代表民族化、强势的、张扬的、热烈的、男性的气质。长虹、TCL甚至SONY/Bravia都采用红色为主识别元素，但在彩电市场，他们没有抵挡住LG、三星、日立等品牌的进攻。红色元素的负面是强势、坚硬、缺乏情感，因此，很多品牌在红色主色调上，通常加入蓝色、白色进行调和，让大气之中蕴含着内敛的气质，比如茅台酒、红花郎、红西凤、王老吉（罐装）等。红色变体的紫色就很好地中和了红色的张扬与贵气，也得到不少追求个性品牌的青睐，如明基BenQ。2蓝色文化天空与海洋是蓝色文化最坚实的自然基础，在世界范围内，蓝色实际上是最通用的色彩元素，中国人对蓝色的偏好弱于西方。蓝色内敛、深沉、包容，视觉耐受时间较长，被耐用消费品、科技产品广泛使用，如福特、通用电气、IBM、微软等，在快消品中宝洁、联合利华、百事可乐等也将蓝色作为主识别元素。科技公司使用蓝色很多，如联想、海尔（早期）、方正（集团），但中国的蓝色风暴却是由洋河蓝色经典引发。它不仅突破了白酒使用红色、金色等传统的用色习惯，而且让蓝色成为一种文化，特别是中国文化里最缺乏的海洋文化气质。3绿色文化绿色是生命的颜色，同样是来源于大自然，来自春夏秋冬更替带给人类的感受。但绿色在产品上的运用，如果不是牛奶这个品类，实际上并不多见。蒙牛、伊利、光明都使用绿色作为产品包装的主元素，是希望将洁净（牛奶白），自然、安稳（绿色）注入品牌文化之中。绿色元素总体代表了生命意志、健康、自然等偏向女性柔美风格的气质，亲和性是绿色元素的最大优点。啤酒这样希望带给人清凉感受的品类，绿色的使用是主流，如喜力、嘉士伯、雪花、青岛等。4白色文化将白色文化带入主流殿堂的，不能不首推苹果。一家公司，用单色统一全球消费者的审美品味，苹果是唯一品牌，苹果创造的不仅营销神话，更是一次文化的奇迹。服装、休闲运动品类广泛使用白色为主元素，白色家电、数码产品更是给白色注入了科技、简洁等文化内涵。中国传统文化里有关白色的文化记忆，都是消极的事物关联，但当代人白色文化已经变得国际化、普世化。作为白色变体的银（白）色，也具有较大的影响力，几乎成为科技的标准色。白色、银色代表了平等、信赖、洁净以及高贵。如果说黑色是时尚、奢侈品永恒的主色，那么白色则是时尚、奢侈品的王冠之色，只有顶级品牌、顶级产品才敢于使用白色，如GUCCI的手表、CHANNEL的化妆品等。实际上，整个化妆品都是白色（包括银色）元素的超级拥趸。中国的小众文化颜色有三种：黄色、青色、黑色。5黄色（金色）文化皇帝垄断了黄色，包括金色，使黄色在中国变成了权贵、皇家的象征。中国本土的奢侈品喜欢用黄色为主识别元素，就是这个原因，如香烟里的天子、黄鹤楼等。橙色有黄色的热情，却比黄色多了一些高贵稳重的气质，橙色在服务行业应用广泛，如桔子酒店、当当网等。6青色文化青色作为一种独立的文化，是典型中国文化特色：由水墨丹青、青花瓷共同制造的雅文化气质。“雨过天青云破处，这般颜色做将来”，这是一种似有若无、似有实无的“空灵”感受，是中国独特的“士文化”的核心。中国的白酒、化妆品、时尚品等很多已经在运用青色作为主识别元素。仿青花瓷的包装更是成为高雅的符号，如青花瓷汾酒、茅台不老酒等。7黑色文化西方有悠久的以黑色为主色的传统，西装、威士忌、葡萄酒等高档商品都是以黑色为主元素，如杰克·丹尼（JackDaniels）等。黑色在西方是庄重、正式的颜色，是时尚、奢侈品的永恒主色。中国人对黑色普遍较为排斥，只有极小众、高端的产品，才会使用黑色（包括黑色的变体赭色）为主元素。小众色彩文化的核心特征是孤芳自赏，缺乏与大众沟通的能力，因此主要为一些以个性、独特价值为主要诉求的品牌所采用。潮流易逝，风格永存。风格化元素是产品差异化、溢价能力的重要手段，也是用之不竭的创意宝库。用心寻找产品风格化的元素吧，将你的产品从索然无味中拯救出来。  产品营销箴言 风格化将产品从索然无味中拯救，风格化是产品的差异化与溢价能力的驱动力。
二、如何理解卓越运营体系
首先看战略。战略无处不在，无时不在。大可用于国家，小可用于个人。对于组织来说，也是绕不开的一个话题。在卓越运营体系（OES）中，战略是方向盘，确保做正确的事。战略（strategy）一词最早是军事方面的概念，系统的战略思想可以追溯到春秋时期（2500多年前）的《孙子兵法》。在西方，“strategy”源于希腊语“strategos”，意为军事将领、地方行政长官。后来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。而现代的企业战略管理思想出现在二十世纪六十年代的美国，经过几十年的实践，已经形成了很多流派。不管如何变，定方向的职能没有变。在这个体系中，从战略规划（SP，确定3-5年发展方向）开始，经过战略解码，最后形成年度经营计划（BP，12个月发展计划），包括重点工作及考核指标等，它起到了指挥棒的作用，其重要性无可替代。重点工作、变革项目管理是驱动组织实现跨越式发展的发动机，与战略强进行绑定，它的关键作用也比较容易理解。这好比一个汽车，如果没有了关键的动力系统，那么跟一堆废铁也就没有什么区别了。不管是重点工作还是变革项目，都要有具体的管理机制来推动，一个公司是走向平庸还是迈向卓越，往往跟这个强相关。运营绩效体系则是仪表盘，是整个运营体系健康度的直观反映，可以提前预警，及时发现问题、规避问题、解决问题。跟我们开车一样，速度是多少、快了还是慢了、还剩多少油（或电）等，这些信息都需要及时、准确地在仪表盘上展现出来。而一旦出现故障，可以通过仪表盘快速定位问题，并层层剖析出问题的根因，快速解决。数字化转型这几年轰轰烈烈地推进，比上个世纪90年代的信息化升级要凶猛得多。遥想当年，联想集团创始人柳传志面对信息化浪潮的时候很无奈地说了一句“不上ERP是等死，上了ERP是找死”，现在的数字化转型升级比当年则有过之而不及，在提升运营效率、防控风险及提升客户体验上数字化有着无可替代的作用。流程无所在又无所不在。变革项目解决例外事项，流程支撑例行运营。
（三）复盘的内容
对于复盘的内容框架，在这里推荐学习联想的“复盘四步法”——回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验。第一步：回顾目标。清晰地回顾和明确项目的目标和期望结果。如果是阶段性的回顾，可以简单地把最终目标几句话带过，重点说阶段性目标。这有助于确保项目方向的一致性，也有助于评估项目是否成功。第二步：评估结果。对项目的实际结果进行客观、全面地评估。这包括评估项目的效果、成功程度，以及与预期目标的差距，可以把项目结果分为“亮点”与“暗点”，两点都要讲，从“亮点”开始讲，但要注意不能自夸，有亮点也是因为双方共同努力的结果。第三步：分析原因。在这一步，需要分析项目成功或失败的原因，找出影响项目结果的关键因素。这有助于理解项目的成功因素，以便在未来的项目中复制，重点分析产生“暗点”的原因，是谁的问题就要讲明白是谁的问题。我们不能把复盘会开成“批斗会”或者“自我反思会”，但也不能让复盘会流于形式。第四步：总结经验。从项目中总结出有价值的经验和教训，并制订相应的行动计划，以便在未来的项目中应用和改进。这些行动计划要有明确的责任人、完成时间，以及尽可能量化的完成标准。以上内容都需要在会后的会议纪要中体现。在这里有一点要注意，在开复盘会之前，销售作为联络人要和对方的联络人做好沟通，因为对方为了复盘会有可能会准备一些内容，双方的内容不要有太大的出入。我有一次带团队与客户复盘的时候，就出现过我们的交付团队认为做得不错的地方，客户在复盘材料里的结论是远远没有达到预期，双方高层领导还都在场，场面一度尴尬。另外，此类复盘会的召集人和主持人往往会是销售人员或者公司指定的项目负责人，但不管是谁，在会前都要过一遍流程，最好是能够制定简单的书面流程发给参会方。正所谓“接待无小事、细节定成败”，与客户的复盘会也是一种“接待”，是一种“营销活动”，马虎不得。
  
    
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