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2.减少重复劳动，提升人工效率
当系统打通的时候，数据可以从需求端一路上传到供应端，供应端的数据在经过初始的录入后，也可以一路地传递到需求端。这样数据通过系统，在整个供应链体系中不断地流转，不再需要每个环节都去重新校验输入，在整个链条上减少重复性工作，节省了大量的人力资源。而减少录入的次数，也在很大程度上降低了犯错的概率，可以让信息的传递更加准确。
1、​ 贤才的标准
贤者之为人臣，北面委质，注：以臣侍君。无有二心。朝廷不敢辞贱，军旅不敢辞难；顺上之为，从主之法，虚心以待令，而无是非也。故有口不以私言，有目不以私视，而上尽制之。为人臣者，譬之若手，上以修头，下以修足；清暖寒热，不得不救；镆铘传体，不敢弗搏慼。无私贤哲之臣，无私事能之士。故民不越乡而交，无百里之感。贵贱不相逾，愚智提衡而立，治之至也。今夫轻爵禄，易去亡，以择其主，臣不谓廉。诈说逆法，倍主强谏，臣不谓忠。行惠施利，收下为名，臣不谓仁。离俗隐居，而以诈非上，臣不谓义。外使诸候，内耗其国，伺其危险之陂，以恐其主曰；"交非我不亲，怨非我不解"。而主乃信之，以国听之。卑主之名以显其身，毁国之厚以利其家，臣不谓智。此数物者，险世之说也，而先王之法所简也。先王之法曰："臣毋或作威，毋或作利，从王之指；无或作恶，从王之路。"古者世治之民，奉公法，废私术，专意一行，具以待任。"（出自《有度》）韩非子列出了君主理想中的贤臣标杆：1)​ 忠心不二，不会易主而侍；2)​ 从不推辞任务，完全听从安排；3)​ 听命做事而无个人是非之见，不会非议君主；4)​ 口目手足奉命于心，绝无私行5)​ 不偏袒贤智之人，无私党。于此相应，韩非子批判了不廉、不忠、不仁、不义、不智的几种情况。他认为“轻官禄，易去亡，以择其主”是不廉；违反君主意愿强行进谏是不忠；施惠谋誉、收买人心是不仁；隐居议政是不义；恃外国而挟君主以谋私利是不智。【评】：我认为，其中的“不廉”、“不义”两项，重点是批判道家和杨朱贵己的思想，“不忠”、“不仁”两项，重点是批判儒家。“不智”一项主要是批判纵横家。韩非这些批判的核心依据是同一个，即“以私废公”。从中我们可以间接看出，在韩非这里，“法”是同“公”联系在一起的，可以说“公”是“法”的基本属性。法家持“性恶”论，否定了人会自觉为“公”的，那么要确保“公”的利益最大化，就只有一条路径，那就是奉法，因此，凡是不奉法的思想和行为，都是法家反对的对象。同时，韩非子把国家与君主又绝对化地绑在了一起，这个观念的合理性是要受质疑的，人和人之间的关系是相对的，过度提倡“集体主义”，势必会走向哈耶克批判的“集体主义必将走向奴役之路”。事实上，秦始皇统一六国时，已经走上了这条路，所以秦才成为一个短命王朝。相对而言，我更欣赏孟子在这方面的看法，孟子在《孟子·离娄下》中说：“君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如大马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。”
二、督察
督察即对过程对行政监督。公司监督审计部科员对集团公司及各部门、子公司和阿米巴单元的财务活动和经营管理活动进行监察。根据监察审计工作的需要，要求被审单位（包括集团公司各部门、子公司、阿米巴单元等）按时报送计划、预算、决算、报表及计划、预算的执行情况等文件资料，并有权对未按期或按质完成的工作进行督察、督办。对集团内（包括各部门、子公司、阿米巴单元等）违反公司制度和损害公司利益的行为，有权予以查处。对监察审计工作中的重大事项和重大问题及时向执行机构和总裁汇报、反映情况。根据公司规章制度，对集团公司各部门、子公司和阿米巴单元违纪人员提出处理建议；对遵守公司规章制度、经济效益显著、贡献突出的集体和个人，提出表扬和奖励的建议等。
一、流通渠道经销商
所谓流通渠道，指的就是批发市场、农贸市场、杂货店、交通口岸，以及大量零散的单体中小型超市，这些渠道需要经销商通过多个层级将产品分销下去。其中，经销商会直接覆盖一部分零售终端，通过自有车辆主动将货配送给下级终端网点。除此之外，就要通过二批商，以及规模更小的批零商将产品分销到广泛的零售终端，最终再由零售终端销售给消费者。流通渠道的特点就是覆盖终端网点众多，对批发市场非常依赖，其强大的集散地作用可以使产品实现最大化的分销，特别是专门针对餐饮渠道的餐批市场，由于餐饮终端的采购或者老板都会直接到餐批市场进货，所以其实质上就是针对餐饮渠道的卖场，在调味品行业中占据非常重要的地位。流通渠道运作对经销商的专业化程度要求不高，一般而言，经销商只要在批发市场中拥有档口，同时也拥有仓库、若干送货车辆和少数业务人员，就可以将一摊生意做起来，甚至部分经销商没有送货车辆和业务人员也可以利用批发市场的流量来做生意。以流通渠道为核心市场的经销商，通常追求的都是投入少、成本低、风险小及资金周转快，对价格体系非常敏感，部分以配送为主的经销商则会注重对零售终端的直接覆盖，相对而言经营成本稍高，但其稳定性要好于单纯依靠批发市场的经销商。基于此，流通渠道经销商并不要求具有较高的专业化运营和管理水平，也不需要构建多么完善的组织体系，其所经营的产品大都偏向于中低端，针对的市场多以三四线市场为主，其毛利水平和运营费用投入及税收相对不高，经营较好的经销商也可以拥有不错的利润率。
二、自主管理工作的实施
二、自主管理工作的实施这是在程序文件的指导下对前四个步骤工作的具体实施，包括日常清扫、点检工作，对发生源和困难源的对策，提高点检工作效率的措施等。
一、企业绩效目标的分类
（一）企业绩效目标的分类具体如表5-3所示。表5-3绩效目标的分类类别基本属性按目标层次分战略目标企业高层目标是决定企业未来走向的经营性目标战术目标企业中层目标是为实现企业战略目标而设置的具体管理目标作战目标企业基层目标，是为实现部门战术目标而设置的解决问题的目标按目标时期分长期目标企业的长远规划和方向中期目标3~5年期望达到的目标近期目标年度或半年度经营目标按业务属性分业务目标针对工作内容设定的目标培养目标员工提升目标按职能层次分职务目标岗位基本职责目标改善目标改善提升项目目标（二）绩效目标的纵向展开绩效目标的纵向展开可以借助图5-3中的系统图工具来完成，这个工具也叫做逻辑树分解法。1级目标2级目标3级目标……图5-3目标纵向分解示意图上一层的目标，可以分解为几种分目标或手段，这些分目标或手段又可以作为下一层的总目标或手段。如此层层展开，就形成了层别目标或手段体系。有效的目标分解，通常要求达到最终能够与员工的具体行动（手段）相连接的程度。图5-4是××跨国公司的层别目标体系。图5-4××跨国公司的层别目标体系以上纵向目标体系，只列出了前面的几个层次，实际上目标要落实到执行者身上，还需要进一步细化。比如，为了达成“高品质”目标，在具体明确品质标准的基础上，从物料供应、品质检查、生产制造、技术支持等各个方面出发，深入细化下一层次的具体目标。不同的综合目标，其展开的结果是不一样的。为了便于读者更简单地理解目标分解的过程，我们可以用一个身边的例子进行分析。图5-5就是一个达成减肥瘦身目标的逻辑树分解图。图5-5减肥瘦身的逻辑树分解图一般而言，逻辑树分解到第五级的时候，通常都能够达到与具体行动相连接的程度。当然，有些项目分解到三级或四级时，就已经落实到行动上了。（三）目标展开方法的类型目标展开的方式通常有两种，一种是逐级细化和分解型的，另一种是职能分担型的，如图5-6所示。目标分解型※在现场部门比较多见。目标分担型※在其他职能部门比较多见。图5-6目标展开的两种类型目标分解型在现场部门比较多见，比如生产部门的生产效率、物流部门的物料账物不符率。这类目标展开方式有两个主要特征：​ 上下层目标之间的关联性、保障性比较好​ 上下层之间的措施、方法雷同，这就需要上下层共同研究更好的措施和方法。目标分担型在不同职能部门都比较多见，主要特征如下：​ 上一层级某一个综合目标是由不同部门合力完成的，因此每一个部门有必要认真思考本部门的工作与上层目标的完成之间的关系。​ 不同部门必须找到适合自己部门的达成上层目标的措施和方法。
一、传统班组运行模式存在三大问题
多年以来，电力公司始终将卓越执行、规范高效的“细胞群”运行模式作为班组的发展目标，这一方面确实为探索“生命体”班组模式奠定了高效执行的基础，但另一方面也存在很多和现在企业发展模式不适应的地方，比如，班组间存在业务壁垒，数据整合和共享不足，缺乏自主性，智能化作业水平较低等等，以上问题可以总结归纳为三个方面。（一）组织上缺乏横向沟通传统班组采用的大多是垂直式的金字塔管理，班组之间的协调沟通严重不足，经常出现“班组a--部门A--部门B--班组b”的冗余沟通模式，班组之间无法形成高效的协作途径，导致企业内耗成本激增。（二）流程上缺乏灵活变通在流程处理上，传统班组存在缺乏灵活变通的情况，某一环节的延误往往会导致整个流程的脱节，这种串行的组织模式虽然体现了传统班组业务处理的严谨性，但却严重影响了组织的执行效率，导致管理混乱。（三）数据上缺乏整合互通目前，地市级供电公司一线班组日常工作所涉及的系统平台有十几个，但真正实现数据互通的少之又少，大量数据存在误差，这不仅影响了日常工作的准确性，同时也是电力大数据资源的一种严重浪费。总而言之，在缺乏“三通”的整体情况下，传统班组与时代和社会发展的不适应性展现的越来越明显，班组模式的创新变革迫在眉睫。
3.3.5 原材料库存目标设定、控制和考核
原材料库存数据是最容易获得的，也最容易考核，多数公司的目标设定方式都是基于历史数据逐年降低天数。一般公司会基于公司的职责划分考核物料管理部或采购部。笔者辅导过超过30个降低原材料库存的项目，效果明显的不多。仅有几个大幅度下降的都是采用了所谓的“VMI库存”，简单说就是让供应商将物料放在制造商处，等用了才给供应商付款来实现的。为什么降低原材料库存这么难？如果单独挑选出一种物料进行采购-入库-使用-库存分析，我们可以发现很多产品库存都处于高位，但真的降低这部分库存会发现基本不可能。由于丰田对TPS的推广持积极态度，基本上每个推行精益的企业要么去日本参加过标杆学习，要么去国内一汽丰田或广汽丰田参观现场。所有参观过丰田的人都惊叹于其内部的物流体系，部件在需要时恰好运送到总装工位。一般制造企业的推进制造系统变革的顺序是先导入平衡记分卡或目标管理等来改变公司的绩效体系，在绩效体系推进2~3年后，发现很多行动计划无法落地，开始导入精益变革，通常第一步都是导入5S和目视化管理；然后导入IE改善来提效；随后导入班组建设来提升基础管理水平；第二年导入TPM进行设备管理，同时有些企业会导入PPAP过程质量控制及六西格玛项目来提升质量。企业在推进2~3年精益变革后就开始进入一个平台期，似乎各项精益工具都应用了，也有了一定成效，但与参观过的世界一流企业相比还差一些，于是很多企业开始将精益从车间推广到整个供应链，开始推进计划及物流变革；供应商管理变革。此时，企业会发现真正的困难出现了。即使是笔者曾经服务过的国内一流的家电企业，如海尔和美的，其物流管理水平对标丰田和通用汽车也有很大差距。每次客户听说笔者曾经在通用汽车的计划物流部工作，都提出“为什么汽车行业能将物流做得那么好？在笔者看来，汽车行业物流做好的基础是汽车主机厂计划稳定性做得好，而计划稳定性的实现依靠的是主机厂对经销商和零件供应商的有效管控。对经销商的有效管控保证了3个月的滚动主生产计划的稳定性，而对零件供应商的有效管控保证了零件按时按量按质量要求的交付，从而保证了2周内日计划的冻结，避免反复调整日计划及零件交付计划。零部件采购计划模式无非：基于预测、基于主生产计划、基于近期的历史用量、最大量/最小量。零件可以分为长周期零件和短周期零件。对于长周期零件，基本都是基于预测或历史用量，然后增加一定的安全库存。2~4周的安全库存是最常见的设定。对于短周期零件，按理说是基于主生产计划来供货，但笔者辅导过的多数国内客户，主计划的冻结期根本无法保障，周一排周三的计划，甚至有些厂商周一才能给出周二的计划，不能锁定主计划的原因在于客户急单，部分供应商供货质量问题导致的计划调整。在这种情况下，要求供应商快速供货的同时，还要保证供应商整车送货，即使供应商处库存很多，多数制造企业的原材料库存都会超过1周。一般公司总经理看到这么多原材料库存，都会问：“××厂商就在公司附近，每周送2~3次货，为什么库房还有这么多库存？”笔者以前工作过的一家企业，其包材采购计划是由仓库人员负责，仓库经理就是由于包装材料频繁爆仓，占用了大量车间通道面积而被老板解职的。实际上，在该企业的生产交付模式下，包装材料就该占据这么大面积。负责采购原材料的计划员其实没有招数降低库存水平。

90.初识茶道，广交“茶友会”

除了HR专业的群体，林枫认为对于HR高管的角色，不应仅仅局限在HR专业领域，还应该广交各行业的朋友，这样才能使信息更加多元化，有比较好的跨界思维，并培养商业化的意识。一次偶然的机会，林枫认识了一位精通茶道的朋友，他请林枫品尝自己收藏的陈年普洱茶，给林枫讲了很多茶道知识，比如茶的品种、泡茶的规范、各种茶具和功能，还有茶背后的文化等。借助茶的这种媒介，林枫得以接触“茶友会”，认识了各行各业的朋友，互通有无，了解不同行业的信息，不亦说乎。其实还有很多像茶友会这类的业余兴趣组织，比如读书会、棋友会、驴友会等，HR高管在正常工作之余，可以多参加一些这样的群体，认识一些不同背景的人，可以起到很好的知识与信息补充、开拓视野的作用。通过茶友会的形式，林枫悟到了几个道理：一是这个时代已从个体崛起转变为抱团取暖的方式，所以要尽量多的依靠团队的力量，依靠“军团”去获取胜利，这种“军团”一是强联系的，一种是弱联系的，各自的优势是不一样的；二是喝茶本身，喝的是氛围，是一种仪式感、一种层次感（喝不同年代的茶）。不仅喝茶，做工作也是一样，特别是人力资源工作更需要这种氛围、仪式感和层次感（做事情逐步深入）。三是要认识不同圈子的人，参加茶友会是一种资源，另外还可以参加不同领域的活动，获取其他领域不同的资源。
预防群体性盲目乐观——事前验尸法、换位辩论法
对于一个创业想法和转型变革目标，在投入资金和精力之前，无论以什么方式验证它，都不为过。我个人非常不赞同“先干起来，再解决问题”的观点。或许，条件优越的创业者，可以用这种办法，从实践中修炼。但对于普通创业公司来说，如果失败的代价很高，则不如事先反复检验来得高效。实际上，绝大多数历经失败挫折的二次创业成功者，都在第一次的痛苦经历中，深刻理解了“事前反复验证”的重要性，才取得日后的成功。也就是说，在经过一次挫折之后，创业者们学到的最重要的经验就是对创业想法要“事前反复验证”。第二次创业时，他们吸取了这个教训，才大大提升了成功的概率。那么，如果能够不经历惨痛失败，就掌握这个能力，从而第一次就获得成功，毫无疑问肯定是更多人的愿望和选择。特别是对那些家境一般、年龄较大的创业者来说，一次失败就很可能无法东山再起。为此，我再提供两种方法，大家可以用它们对创业和变革想法再次检验，预防“群体性盲目乐观”现象的出现。第一，事前验尸法这个检验项目优劣的方法是由美国心理学家加里·克莱因根据实践总结出来的。在为自己这个检验决策有效性的方法命名时，估计加里是想要用一个稍显恐怖的名字，唤起人们对决策的重视。如果创业者通过“帆船要素”法则找到了自己认为经得起考验的创业想法，不妨把这个想法与自己的团队深入地分析和讨论一番。你需要仔细搜集大家的问题，然后认真解答他们的疑虑，直到大家都认为这个想法很棒为止。此时，团队对此次创业项目或者变革必然会产生一种乐观的情绪。如果你发现大家开始跃跃欲试了，那么，请对充满激情的团队说出下面一段话：“好了，现在，假设我们实施了我们的创业计划，但很不幸，它失败了。请大家用5～10分钟时间，在纸上写下它失败的原因！”接下来，作为CEO，你还需要将大家绞尽脑汁所写出的那些“导致项目失败的原因”进行深刻的分析，预防它们的发生——这就是加里·克莱因著名的事前验尸法。在《思考，快与慢》一书中，丹尼尔·卡尼曼提到“事前验尸法”时写道：“当一个团队将注意力集中在决策上，特别是当领导宣布他的意图时，人们对计划好的步骤的可行性的疑虑就会逐渐减弱。到最后，这样的怀疑还会被认为是对团队和领导的不忠诚。如果某个团队中只有支持决策的人才有发言权，那么对怀疑的抑制就会造成这个团队的过度自信。事前验尸的主要优点是它引发了怀疑。另外，它还助长了支持决策的人去探寻他们事先没有考虑到但却可能存在的威胁。事先验尸并不是灵丹妙药，也不能提供完整措施使我们避免惊人的意外，但这一方法在一定程度上可以减少计划的损失。而这些损失一般都是因眼见即为实的偏差及盲目的乐观主义导致的。”事实证明，采用了“事前验尸法”之后，创业者会听到很多能弥补原来计划缺陷的新想法。在讨论项目计划的会议上，把团队分为两队。一队是正方，他们同意实施新的计划；另外一队是反方，他们反对实施新的计划。CEO或者领队人作辩论的主持人。切记，团队CEO及其他决策人不要事先表明任何关于该计划的观点和态度，也不能加入某个队伍参加辩论。然后，就像大学里组织辩论赛一样，让正反两个持不同观点的队伍展开辩论。CEO和秘书可以记录下辩论过程中，双方每个角色支持自己观点的论据。当大家争辩得不可开交时，辩论观点往往会出现重复，此时，你就可以叫停这次辩论。然后，告诉正反方“辩手们”，休息10分钟之后，双方交换角色，进行一轮新的辩论。此时，原来的双方就会重新梳理自己的观点，从对方的角度考虑问题，为“换位”做准备。通过这种换位辩论的办法，不但可以发现项目计划中可能出现的纰漏，同时，还可以激发大家从不同的角度来思考项目，获得更全面的信息。更重要的一点是，在之后实施项目的工作中，你会发现，参与“换位辩论”的团队成员更容易从对方的角度去思考问题。这使他们能在之后的合作中更好地互相配合，大大有利于项目的实施。至此，通过“Sails帆船要素”法则、事前验尸法及换位辩论法，相信创业者可以更全面地考量自己的创业点子了。但如果你发现自己的点子很难通过这些考验的关口，怎么办？应该从什么地方去获得好的创业想法？接下来，我将提供几条你可以获得好主张、好想法的渠道。
三、终端动销的策略
1．终端不动销的原因（1）市场有多少个终端网点？铺货计划如何？完成了多少？终端库存是多少？（2）哪个渠道卖得不好？卖得不好是什么原因？（3）是否有终端生动化标准？执行情况如何？（4）是否在最佳陈列位置？是否优于竞品？本品是否被竞品覆盖？（5）终端关键人物是否知道本品的价格政策？（6）当地核心区域的龙头店、核心街道是否被本公司控制？店面形象是否达标？宣传是否到位？优势区域是否形成？（7）标准的产品推销话术是否有，是否能打动当地人？终端店主和店员是否掌握？（8）终端客情如何？通过对以上问题的回答，即可查出终端不动销的一些原因。2．简单动作实现终端动销最近，发现各个行业的产品都或多或少存在终端动销的问题，除了终端自检之外，还要从产品角度去改善动销问题。有时候终端各方面工作做得都很到位，但是动销还是有问题，这显然是产品本身出了问题。比如产品卖点销售力不足，产品跟随性太强，导致消费者转向购买成熟品牌等。通常可以从以下几个方面改善，实现终端动销。（1）改善产品购买理由要深入终端，研究产品购买理由是否对购买者有诱惑力。如果难以打动顾客，就在原有卖点基础进行话术提炼。话术要简单，在终端发现打动购买者的点。提炼不超过三句话的话术，再将这简单的话术教会终端人员。也就是说，产品卖点可以说不出口，但是终端产品话术一定要让业务员说得出口，终端促销员、店老板能够说得出口，还要有效。（2）集中精力做20%的店面，让他出业绩这同样是聚焦法则，通过集中力量做20%的店面，建立其他店面的信心，形成热销氛围，进而使整个区域实现动销。（3）动销物料的使用基础工作是终端动销的关键。要把产品的陈列放在最好的位置，比如，把产品放在1.5米高的地方，从视觉和方便性上最好；同时也将产品在终端形成堆头的形式，实现热销氛围。还要做好海报、POP、展架、条幅等，以压倒性的优势，占据终端的制高点。（4）做好终端客情试想一下在终端哪些人影响销售？显然是终端店老板，还有店员。既然他们起关键作用，就要让他们熟悉我们的产品，愿意介绍我们的产品。人都愿意介绍熟悉的东西，因此终端话术提炼很关键。一是要好记、好说，二是要有特点，让他们推销不费劲。这是完成了第一步，此外，还要区别对待。对待店员每次去要给些小恩小惠；对待老板除了一些小恩小惠，让他觉得你比较会来事外，还要不断提醒卖我们的产品在利润方面的好处。
7.扑灭部门间的火
总助，在企业日常运营里面，也充当着“消防员”的角色。在企业里面，既有把产品变现的销售部门、也有管理企业日常运作的行政部门、还有保障生产供应的采购部门等等。每个部门的利益以及出发点都不一样。虽然都是为着企业的生存与发展贡献力量，但在实际的日常工作中，难免会出现一些利益上的冲突与碰撞。如何去制衡各方的力量以及去解决他们之间的矛盾，使得大家都在同一平台上去处理与解决问题，成了老板的一大“头痛事”。总助如何在此发挥作用？能在事情发展处于苗头时就把它“灭掉”，甚至把问题点扭转成管理漏洞的补充与纠正，是对总助的一大考验。物流公司A是经过流程（基础资料入围、投标、评比）确定的，该物流公司给大客户送货时出现不及时的情况，业务部门被客户投诉并要求其提供整改措施，因此丢了一部分订单。业务部门因此而向采购提出更换物流商的要求，并且采购与业务部门的头“辩论”了一番，各执一词不肯让步。这件事还上升到了老板的层面。作为总助，要做的是马上找到他们了解情况并做调解。把事情的来龙去脉结合公司的流程进行解说，并把采购原则以及服务使用单位的评价标准等跟大家一起探讨。这个过程中，能使双方站在一个实事求是的态度上去看清问题、找到痛点，从而有效地分析此问题，找到解决办法。通过这个过程，既能解决双方在不同利益下的矛盾，也对公司缺失的流程、制度做了梳理与补充。各部门由于性质不一样导致其利益不一致，正因为如此，部门间的矛盾常有发生，并且无规律可循，甚至没有前兆。但只要这些矛盾发生了，做为总助就要第一时间去“灭火”、去调解，以免问题往上发展、扩散升级。在处理这些问题与矛盾时，不能仅仅针对单次事件，而是要挖其根源，找到症结所在。调解时大体要坚持3个原则：一是会不会损失公司利益，哪种方法对公司有利？二是有没有违反法律法规和规章制度，违反的代价是什么？三是问题是否经常出现？如果不是倾向性问题，一般对前两个问题进行了分析，基本上就有评判结果了。如果是经常出现的问题，估计就是制度层面不完善，那就让双方都静心下来把情况总结一下，写一份情况报告并提出意见建议，为公司制度修改提供科学依据。总助将这情况反馈给老板和公司领导，并建议公司尽快完善制度。在这样客观公正、有理有据、积极担当的调解下，各部门就不会有什么意见了。
  
    
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