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（三）资本化：人力资源系统的价值体现
在为企业提供咨询的过程中，我们常常面临这样的困惑：什么样的人力资源系统是符合企业要求的？这个问题就涉及人力资源系统的分类情况。中国企业的发展已经从机会导向转向战略导向，企业的竞争力也已经由企业家个人能力的竞争转向企业组织能力的竞争。把个人能力整合为组织能力，是企业系统能力的试金石。只有先对人力资源系统进行分类，清楚企业在不同发展阶段所需要的人力资源系统的类型，才能有针对性地搭建与企业发展相匹配的人力资源系统。按照功能配置的完整性划分，人力资源系统可分为基本型HR系统、标准HR系统和技术型HR系统；按照文化导向划分，人力资源系统可分为基于年功（年功序列）的HR系统、基于职位的HR系统、基于能力的HR系统和复合式的HR系统；按照战略价值划分，在企业发展初期，其人力资源系统的作用往往是辅助行政人事。企业发展到一定阶段，会构建人力资源专家决策的系统。发展到更高的阶段，人力资源系统的价值就会体现在人力资本运营中。人力资源资本化必须具备四个前提：第一，人力资源专业化。这涉及知识、技能方面的专业化问题，并从员工个体的专业化延伸到企业人力资源的专业化。第二，人力资源职业化。专业化与职业化是有区别的，职业化的内涵包括职业意识、职业精神，以及团队的精神和协作。第三，人力资源企业化。很多企业的员工流失率都很高，这就涉及人力资源企业化程度的问题。员工对企业的忠诚度、归属感等都属于人力资源企业化的范畴。人力资源企业化程度越高，员工对于企业的忠诚度和满意度也水涨船高。第四，人力资源战略化。当企业提出了新的战略，而员工却没有随之进入到战略需要的组织状态，就无法很好地支撑战略。让员工理解战略，从专业化、职业化、企业化方面转化为战略需要的资源，这个过程就是人力资源的战略化。只有实现了人力资源的战略化，人力资源的资本化才具备了保障前提。否则，企业实行股份制改造只能是纸上谈兵。
第一节“医药代表无用论”背后的诡异逻辑
社会上、行业内，不少声音发出来：医药代表无用。而这仅仅是最近十多年的一个缩影。读书学知识，或许不能直接赚到钱，之所以还要学，不仅我们学，下一代还要学，是因为这些知识是正确的。应该让更多的人知道，我们生活的世界很大，波澜壮阔、不可名状。有钱人喜欢说“钱不是万能的”，长得好看的人喜欢说“其实长相并不是最重要的”，瘦子喜欢说“其实胖一点好，健康”，努力的人喜欢说“努力并非决定性因素”。他们只是随口说说，你却都认真地信了。如同读书无用论一样，社会流传很久，但是，你不读书试试？我觉得，“医药代表无用论”只是一种短视的观点。它只看到了某一个时刻，一个人能力和他拥有资源的不匹配。实际上，背后复杂的道理，那些持有“医药代表无用论”的人并没有看到。医药代表无用论的诡异传播，无疑是一些缺乏经营管理能力的人的险恶之语：因为没法管、没能力去管，还不如早点散去。没错，眼下百万“医药代表”确实需要淘汰，但这不是医药行业仅有的状况。任何行业在经历高速发展之后，必然会经历“淘汰、换血”的过程。只不过，每个行业的发展情况不同，或早或晚而已。过去二十多年的快速发展，医药行业可谓众人皆知的“赚钱”行业。于是乎，什么样的人都可以进来，什么样的人都可以拿着药品盒向医生推销。那么，这个行业要不要整顿？当然要，而且很迫切，毕竟这是关系国家安危的健康产业，毕竟这是关系老百姓福祉的支柱行业。医药代表的问题，归根到底还是药品的销售和推广问题，说到底还是药企的经营管理问题。受制于国家政策、行业政策是一个方面，另一个重要的方面还是自身的“内功”问题。医药厂商、医院、政府等参与主体在医疗产业的博弈过程中，尽管受各种法律、法规、政策等规则的约束，但都会追求自身利益的最大化。企业获得超额利润有两种途径：一是通过技术创新降低成本或者提高产品的垄断性；二是通过潜规则屏蔽其他竞争对手以期提高自身的垄断性。当潜规则成本大大低于技术创新成本时，企业自然会选择潜规则来获得超额利润，而不是技术创新。因此，这种“捷径”对该产业的创新有一定程度的不利影响。如果明白以上的道理与规律，我们就要重新审视当前的药品经营模式了。“医药代表无用论”就和“读书无用论”一样，大概是说两点：一是少年时候辛辛苦苦读书，最后进入社会取得的经济效益还不如不怎么读书的人多；二是读书读了那么多年，寒夜里青灯如豆，最后大部分内容都忘记了，读书干什么呢？“医药代表无用论”强调的是，合规推广、学术推广、专业推广……那么多概念有什么用呢？卖药就是卖药，赚到钱就是厉害的“医药代表”，哪里要管那么多？于是，很多优秀的医药代表也在彷徨，也在犹豫，到底该往哪条路上走？走合规学术路线，短时间挣不到那么多钱；走传统挂金模式，那是继续走老路，能挣钱，但风险越来越高。人生本就复杂难言，没有哪条路是完全安全，可以确保成功的。看起来比较优秀的人，要么是自己比较努力，要么是身边的人比较努力。多学点知识，多学点技能，即使用不到，人生终点已定，为什么不多看些风景呢？医药代表是否有用，关键在自己。不是上大学无用,是上大学不成长不学习无用。不是医药代表无用，是那些当了医药代表做不好医药代表本职工作事情的无用。过去的二十年里，医药代表的消亡已经被预测了很多次，很多从业者甚至都开始怀疑这个角色是如何幸存下来的。每当一个极端的趋势或事件，抑或是关于药品商业贿赂的案件，都会撼动整个药界。无论是因为畅销药或神药的终结，还是医药代表备案制，或是来自医生方面的“反感”，以及现实情况中最明显的——拜访时间与频率大幅减少，人们开始质疑销售代表在临床中的价值何在？我们不得不承认，这个角色一直在演变，职业技能也一直在不断提高以迎接新的挑战，职业价值不停提升以寻求存在的理由。可以预判，将来还会有更多的趋势和问题冲击制药行业，医药代表的角色还将继续进化。其实，这一切的变革都归结于人。在药品推广与销售方面，人应该是中心。制药企业“以人为本”的价值理念就是在平衡患者与医生，以及身在其中的无数医药代表。药企的人力资源部门应该有能力找到或培训出最好的销售经理和最具有相关合规技能的医药代表，然后提供卓越的行动以支持临床医生工作。我曾经一直在各种公开场合强调：完美是不存在的，且永远不会，但平衡是存在的。制药业永远都只能在病患的病痛解除、医生的诊疗价值及自身利润间寻找符合伦理道德的行为方式，无论这种方式是否会遭到相应的“道德审判”。为了实现药企的愿景或战略，为病人着想，医药代表和销售经理必须与医生合作，和医生共同建立起以病人为本的信任，带来梦寐以求的长期关系。从这个意义上来说，如果医生和病人是战友关系，为了共同对抗疾病，那么，医药代表和医生就是伙伴关系，同样也是为抗击病患身上的病痛与医生一起努力。可是，当前受过往“柔弱政策”的影响，过去十多年里，许多药品销售代表在自身技能受训不足的情况下，采用最简单、最粗暴，但同时又是自认为“最有效”的办法，靠兑费用“服务”于医生，从而导致与医生互动的质量不高。调研数据表明：每十个与医生的互动中，八个是未达标的。虽然“需要对正确的医生做正确的拜访频次”仍然很重要，但重点是要坚持和医生互动的质量，这也是笔者写这本书、你阅读这本书的目的。要做到这一点，医药代表必须向医生表明他们正在听取来自临床一线的用药意见，并根据改进的建议采取行动。医药代表的主要核心价值应该是确定医生当前和中长期的优先需求，然后集中于那些与公司重叠的领域，以获得更大的合规推广成功。从另外的层面来看，销售经理的角色也要及时发生转变。销售经理需要超越管理医生的本身和销售的回款数字，专注于提高医药代表的合规推广技能，以促进有效的与医生间的互动。在日常业务规划发展的过程中，销售经理必须能够在自己的团队中发挥出最好的领导水平，并擅长变革管理。销售经理们必须在第一线合规推广、设定业务方向和激励团队方面都表现出色，因为团队将按照领导的方向去做。在今天的时代，身处医药行业其中的任何角色都必须不断调整与适应。今天，医药行业内弥漫着无奈和恐惧的气氛。其实，对改变的恐惧是一股强大的力量，关键是要积极主动而不是被动反应。销售经理和医药代表迫切需要新的训练方法，同时为实现医药代表的职业与职务目标，需要上级管理层、人力资源部、IT部门和营销部门、合规部门给予更大的支持，不能仅仅只是斥责医药代表或是抱怨政策。为了应对来自不确定的复杂变化，需要大胆的颠覆行动。虽然目标销售额向来是驱动衡量销售人员成功的标准，但新的模式必须注重增加医生的价值。仅仅依靠销售数字给予医药代表酬劳，对病人来说是不好的，对医生来说也不好，并会引起潜在的利益冲突和法律风险。我们一直坚持认为：销售目标在零售店或汽车经销商那里是有意义的，但在医院没有意义。事实上，这还是一个非常危险的信号。如果你还能记得，GSK（葛兰素史克）正是在那场风暴之后，采取大胆的变革行动，取消全球医药代表和一线销售经理的所有销售目标，将公司转向以客户为中心的销售方式。该公司现在致力于透过改善医药代表的技能和能力来建立与医生客户关系。他们用“投入激励”来实现，例如增加医药代表的临床药学知识、推广技巧，制定和执行有效的、可衡量的业务计划的能力，并使医生客户价值成为优先项。在经历短暂的调整期之后，公司销售一直保持稳定的增长，从我们的角度来看，这种增长即使幅度不大，但增长的质量高且安全。医药代表不能总当“炮灰”，企业的“连坐责任”不可推卸！今天的制药企业必须付出更多的努力，以达到社会的期望并重新建立信任。医药行业急迫需要改变传统的销售培训，与其指派医药代表去“培训”医生客户，还不如先向医药代表提供有效的培训。药企不应不加节制地扩张销售队伍，而要打造一个精英营销团队，就像特种部队一样，定期去为医生提供合规有效的临床药学知识培训。而旧的方法仅仅是教销售人员关于产品的信息，然后把销售代表派出去并对销售人员说：“这些全都和医生有关 ”，可是我们没有培训他们如何与医生客户互动，以及如何提高互动质量。现在的医药代表需要什么样的技能才能向前迈进，这个答案并不简单。我们需要更多关于药品的知识，要了解影响医生处方的因素、了解对患者疗效最好的药物的能力。我们应该为医生客户增加价值！随着医药代表角色的不断转变与进化，显然医药代表将继续保持在药品临床使用过程中的核心地位，成为医生临床中伙伴式的关键角色，而非“累赘”。
五、鼓励人才跨界，有助于建立平台生态圈
平台型企业经营的一个重要特征就是跨界。对于导入阿米巴平台的企业来说，企业的目标是建立一个平台生态圈，因此，平台转型过程中的一个重要任务就是培养平台转型所需的跨界人才。具有跨界天赋的人才通过参与跨领域项目，可以让自己的好奇心得到满足，天赋得以施展，也可以帮助拓展平台发展空间。
一、渠道管理的职业选择与底层逻辑
（一）营销人向渠道经理发展的职业价值在技术快速发展的时代，尽管AI等新技术层出不穷，但管理的底层逻辑从未改变。渠道管理本质上是对外部组织的管理，核心目标是高效达成销售目标，其底层逻辑是用最低成本实现目标。无论技术如何变化，渠道管理都需要人来主导，掌握底层逻辑是应对变化的关键，因此向渠道经理方向发展是具有稳定性和前景的职业选择。（二）渠道管理的核心逻辑1、企业与渠道合作的底层动因企业选择通过渠道（经销商/代理商）销售，主要基于三个目的：借助渠道的客户资源实现产品销售、通过渠道提供本地化服务（如消费品配送、工业品售后）、利用渠道对本地客户的熟悉度保障资金安全。而代理商与厂家合作的终极原因是挣钱，厂家需通过赋能（如培训、市场开拓支持）帮助代理商盈利，这是合作持续的基础。2、渠道管理的本质目标渠道管理的目标是“低成本、高覆盖、低冲突”。低成本是指以最小投入实现销售目标；高覆盖是通过广泛的渠道网络扩大市场触达；低冲突则是避免渠道成员间的恶性竞争（如串货、价格战）。这三者的平衡是渠道设计与管理的核心挑战。
2.鲶鱼效应运用案例
A卖场是一家专业经营高中低档家具的综合性卖场，8000多平方米，是该县最大的自营家具卖场，所经销品牌众多，可以满足高、中、低各个消费层次的顾客的需求。在一个小小的县城，年销售额曾一度做到了2000多万元。可是近几年，A卖场销售额逐年下降，并且下降的幅度比较大（2013年1900万元、2014年1500万元、2015年1100万元）。按照老板的说法，销售额下降的主要原因是竞争对手太多了。通过分析发现，竞争对手的确多了，但是市场的需求却是逐年在增长（当地的楼盘近几年迅速建起）。按正常的思维来讲，A卖场是当地规模最大的家具卖场，其他卖场无论从规模、品牌、管理和知名度上远远比不上A卖场。卖场形象没问题、知名度没问题、产品适销对路，市场需求增大了，为什么销售业绩没有提升反而下降了呢？真的是由于竞争对手的竞争导致销售额下降了吗？竞争对手真的很强吗？有没有自身的原因呢？到底是什么原因导致的呢？带着这些疑问，我对卖场进行了一次初步诊断。简单对当地的楼盘和竞争对手调查之后，我就坐下来与A卖场老板进行了几个关键问题的交流。问1：目前卖场是“坐销”模式，还是“行销”模式？答：做活动的时候出去走访小区，平常不出去走访。问2：目前，导购员的平均收入是多少？与竞争对手比是高还是低？答：导购员一般都在2500元左右，高的时候能挣到五六千，低的也不会低于2000元。导购员收入是我们县的最高水平（讲到此时，老板一脸的自豪）。问3：目前，卖场一共有几名导购员？老导购有几名，新导购有几名？答：目前卖场一共12个导购员，几乎都是老导购，都干了好几年了，有几个已经在我这儿干了十多年了。员工很稳定，只有一个导购员才来了一个多月，能不能留下来，还不清楚。我这都是老员工，不像××那儿（竞争对手），员工干几天就不干了！说这番话时，老板也充满了自信，员工比竞争对手稳定让其找到了成就感。我心里想，竞争对手那里人员如此不稳定，为什么还能销售得不错呢？员工稳定和不稳定跟销售额有直接的关系吗？问4：有没有定年销售目标和月销售目标？答：定，每年都定销售目标，前几年都是超额完成销售任务。最近几年都没有完成。前几年好做，现在卖家具的多了，不好做了，有一年销售额2000多万元，大前年1900多万元，前年1500多万元，去年大概卖了1100多万元，今年目标定了960多万元。这不，前半年才卖了300多万元。我不由得追问了一个问题：为什么今年定了900多万元的目标，比上一年还少呢？今年新交房的小区也很多。A卖场老板回答：定多了导购员不干！去年就定了2000多万元的目标，结果才完成1000多万元，导购员都完不成任务。所以今年定目标参考了导购员的意见，定了这么多！为了完成今年的销售目标我还制定了奖励政策，完成××，给……问5：今年已经过半了，才完成300多万元，960多万元的销售目标今年能完成吗？答：按照目前的情况，够呛。问6：您觉得问题出在哪里？面对今年的目标该怎么办？答：我觉得，现在竞争激烈，××那里做得不错，听导购员说，去年他那儿卖得不错，估计有五六百万。我追问：他那里卖场有多少平方？答：2000多平方米。我说：为什么那么小的面积一年卖了那么多？开业有几年了？答：有3年了。现在我们的主要竞争对手就是他！我心里想，一个8000多平方米的综合性的卖场居然将一个2000平方米的单品牌的独立店作为主要的竞争对手。不是对手的问题，是A卖场出现了大问题。我追问：为什么人家能做得那么好？答：他那里天天做活动，每个月活动几乎不停。我们做活动少，一年就做五六次活动。他们那边的导购员天天走访小区，我们只有做活动的时候走访小区，也有很多导购员就因为走访小区都不干了。他们总加班，我们这边几乎不加班。我追问：他们的导购员能赚多少钱？答：他们的导购员应该比我们这边赚得多，但是累啊，他们中午不能休息，我们这边中午还能休息，他们天天加班。我追问：我们的导购员平常走访小区吗？答：偶尔也去小区，不搞活动一般不走访小区，导购员都不愿意去。问7：商场有基本的管理制度吗？答：有，考勤、基本的规定、奖罚制度都有，这么多年了，实行得不错，迟到、早退、旷工几乎很少。就是偶尔员工闹点小矛盾，比如抢单、分提成等问题。有的嫌赚得少，要求涨工资。当我看了卖场的管理制度后，感觉也没什么大的问题。多年来，无论业绩好坏，卖场都能按时发放工资，很多员工也因为这样，宁愿少赚钱也愿意在我这里干。当你看了上面的文字，您有什么感想？您觉得，一个做了十几年的卖场，销售额连续几年大幅度下滑的原因是什么？当你深刻的理解了鲶鱼效应，也许你就明白了，A卖场业绩下滑的根本原因之所在。整个A卖场的员工就是一群生活安逸的沙丁鱼，在吃卖场的老本。年销售1000多万元，共12个导购员，平均计算，每个导购员几乎每月有10万元的销售额。按照家具行业一般的提成比例1%计算，导购员每月的提成大约在1000元上下，再加上底薪和奖金，每月的收入2500元以上，这样的收入在一个县级城市足以生存。导购员几乎不用努力就可以每月获得2500元以上的收入，并且连续几年都是这样。员工就如温水里的青蛙，舒服的很。当销售额下降时，老板为了激励员工就不断加大了对员工的奖励，可以说在销售额大幅下降的情况下，员工的收入也没有受到多大的影响。当员工的工资与竞争对手看齐的时候，销售业绩却没有看齐，员工等于旱涝保收。当外部环境恶化，需要员工战斗冲锋的时候，温水里的青蛙能跳出来吗？能动起来吗？往往很难。如何让员工动起来，让整个团队有活力呢？只有一个办法，那就是找到这一群沙丁鱼型员工的竞争对手：鲶鱼。放几条强势的鲶鱼进入A卖场的团队，打破固有的内部平衡，团队自然就会好起来。多年来，A卖场没有进新人，把自己的团队变成了一群安逸的沙丁鱼，变成了温水里的青蛙。业绩不升反降就是这个原因。我给这位老板的建议是，高薪招聘几个鲶鱼员工，打破鱼池固有的平衡状态，让鱼池中的鱼动起来。结果，这家卖场用9个月的时间就完成了上一年度全年的销售额，当年业绩就实现了较大幅度的提升。
第二节店长如何满足客户需求
四、营销人，何处是归宿
二十、三十、四十，人到中年，基本上该选择归宿了。（1）职业经理人。以棋行天下而著称的家电女强人董小姐董明珠也是从基层业务做起，一直做到今天格力电器董事总经理的位置。（2）咨询界。在某一行业或某一岗位挖深钻透，转型进入咨询界，成为某一方面权威，对新进入企业提供外脑服务。出身于TCL的杜建国先生，出身于康师傅的魏庆先生，如今在咨询培训界长袖善舞，扬名立万。（3）创业。长期深浸某一行业，掌握了足够的信息资源，熟悉了游戏规则，大部分人便完成了营销人到投资人的转变，由打工者摇身变为老板。当三株因故进入低谷后，一部分三株人进行了创业，在今天医药界、保健品行业到处是他们的身影。当隆力奇由分公司直营向承包制改革时，隆力奇各区域经理转变为各地代理商，进行了身份转型。当然，主要是年龄原因，跑不动了，被迫做老板也为数不少。
二、无领导小组讨论的实施
（一）准备阶段，我们要做什么①施测环境环境要求：△安静整洁△宽敞明亮△空气流通△温度适宜最理想的场地：具有单向玻璃或录像设备的专门的行为观察室。然而，实际中，这种条件常常难以满足。②座位安排·实际中，由于条件所限，考官与受测者通常在同一房间内。因此，座位安排要合理。不恰当的座位安排：③材料需要给考官准备什么呢？文具、草稿纸、考官用试题、评分表、记录表等。计时器、录音设备、摄像设备等。④参测者分组·分组人数：每组人数6～8人为宜。人数太少，组员之间争论较少，讨论不易充分展开。而人数太多，则有可能因为组员之间分歧过大，很难在规定时间内达成一致意见，无法完成任务；人数太多，评委难以观察，影响评价效果。·受测者编号：在需要指定发言顺序时，抽签决定受测者编号。·分组原则：工作性质和职位层级相近的受测者最好安排在同一组，以利于公平和比较。·职位层级：包括下属数量、拥有资源规模、员工数量等，应尽量接近，避免把一些具有上下级关系或职位层级差异较大的受测者安排在同一组中，使职位较低的受测者没有表现机会或影响其能力的发挥。其他需考虑的因素：·年龄：注意不同年龄层次的搭配和比例，避免讨论过程中出现年龄原因产生的谦让，影响评价效果。·性别：如有女性参与，每组中的女性尽可能不少于两个，避免女性变成少数和弱势群体，或被其他男性测评对象以“LADYFIRST”理由推出做记录人或总结发言人，影响评价效果。⑤评分者安排和培训评分者构成：组织管理者、岗位管理者、HR部门负责人、人才测评专家。评分者人数：4～6人评分者培训：·LGD及题目设计原理·目标岗位的工作职责、绩效衡量指标和素质能力要求·目标岗位的工作环境·LGD评价维度及操作定义·LGD行为观察方法和要点·记录内容和方法·评分程序、方法和注意事项（二）实施阶段·讨论前准备：主持人宣读和讲解指导语，介绍LGD过程安排和相关要求，受测者阅读题目，进行独立思考，准备个人发言。5～10分钟。·个人观点陈述：受测者轮流发言，陈述个人观点，其他人不得打断。2～3分钟/人。·小组自由讨论：进行小组自由讨论，形成一致意见。30～40分钟。·汇报讨论结果：小组推选一名代表，向考官组汇报小组讨论结果。2～3分钟。·提问或总结：考官可就小组整体的讨论情况提出问题，请小组成员回答；或者小组成员就本组讨论情况或个人表现进行总结。（三）评分阶段考生退场后，考官们开始小组讨论：1.评分方法（1）总体评分法：对每名受测者的整场表现给出一个总分，一般采取10分制或100分制。优点有利于评分者对评价信息进行全面整合。缺点难以解释总分的具体含义，不同评分者评价标准不一。（2）维度评分法：采用事先确定的评价维度（一般为6～7个），对每名受测者的每个评价维度都给出一个具体的分数。优点标准统一，能够区分受测者的优劣势。缺点：·评分者工作量大，每名评分者要打的分数个数=维度数×受测者人数。·容易出现趋中效应，分数区分小。·在某些维度上缺少表现的受测者，难以评价。维度评分法又可分为：①等级评分法②行为检核法③排序法①等级评分法：首先将受测者的总体表现或各维度表现按照“优、良、中、差”分为四个等次，然后在各等次内按“上、中、下”分为三档，如“优上、优中、优下”，对应不同的分值，如分别对应9、8、7。优点：扩大评分范围；使测评结果具有一定的辨别力；二次聚焦策略：能将评分控制在较小的分数范围内，评价难度小。缺点：易产生趋中效应；评价者主观性难以克服。②行为检核法：题目开发者在设计评分标准时，对每个评价维度，提炼出具有代表性的、可观察的典型行为表现作为评分标准，赋予每个行为相应的正分数或负分数。评价者只需观察和判断受测者“是”、“否”出现了相应的行为。优点：标准清晰，可操作性强；观察评价简单，具有较强的一致性和公平性。缺点：对评分表设计者要求很高，难以把握每个测评维度的所有关键行为；评分者只能受限于评分表；不能反映行为频次差异（如表4-2所示）。表4-2行为检核表示例③排序法：将受测者在各维度上的表现按照由最好到最差的顺序进行排列，并赋予相应递减的分数，如7分到1分，然后依次加总每名受测者在所有维度上的分数，形成总分。优点：操作简单，评价容易。缺点：难以进行不同小组之间的比较；分数是顺序变量，分数差异只反映受测者的相对位次，不能反映受测者的水平差异。2.分数合成与决策（1）简单平均法：将所有评分者的评分求平均后，对各受测者的得分进行排序。（6+6+5+7）/4=6（2）讨论确定法：讨论结束后，评分者进行充分的讨论，对每个受测者的表现逐一进行讨论，评分者报告他们观察到的受测者的典型行为以及对其表现的评价，并充分交换意见，澄清分歧，进行最终决策。
三、观止斋的由来
“观止”的意思，就是看到这里，就可以停了，不必再去看别的了。任何东西好到了一种极致，就叫“观止”！这是观止斋始终追求的境界，观止斋的品牌语是“独与天地精神往来”，后来被戏改为“独与天地精神病往来”，也很贴切，因为唯偏执者得以幸存。观止斋观止斋专做普洱茶，包括生茶和熟茶，也做红茶。在制茶的原料选择上，观止斋坚持纯正的云南古树茶青，选择古树茶青作为原料，一方面，为了保证茶叶在品质，不含有化肥农药残留，另一方面，为了将更好喝的茶呈现给茶友。做茶的人都知道，纯料古树茶是所有普洱茶中成本最高，也最难做到，同时，也是品质最好的茶，为了向茶友呈献“惊艳”的纯正古树茶，观止斋在采造过程中的各个环节，倾尽全力。王砚生说：“我们能为茶友们做到的，我们都尽力去做，尽力做好，在茶友和我们之间，我相信这是一种相互成全和信任。我想，茶不只是茶，观止斋也不只是做生意，我希望它能坚持一种朴实的质地；我希望它能成就一些宁静的心灵；我希望它能成全一个坚定的寄托；我希望它能成为一个心与心可以交流、成长的山水田园。”现在及将来，观止斋要做的，就是在复杂多元的原材料供应和复杂多元的市场需求之间，做一个保真的、大自然的搬运工，如果你想知道名山名寨的纯料古树普洱茶是什么味道，不妨从观止斋开始。中国的茶叶市场非常大，各种茶都有自己的市场，纯料茶有纯料茶的市场；拼配茶有拼配茶的市场；老茶有老茶的市场；中期茶有中期茶的市场。这个行业正如朝阳一般喷薄而起，前景非常好，也正是企业大展身手的最好的时机，不要嫌它小、破、乱、穷，如果它成熟了，我们都未必还有机会。所以，企业要理性分析市场、顺应市场，选择好自己的经营方向，坚持好大方向并且在具体运营操作上少犯错误，才能不断成长壮大。不要因为订单小就不自信，就狭隘，就有文人相轻，有竞争才能有进步，这考验的是企业家胸怀。这也是观止斋做茶叶的态度！
第三节明确学习对象
想一想：课程是否需要区分学习对象？A.​ 是B.​ 否理想答案是A。课程只有区分学习对象，才会有针对性。因为有了学习需要，才有机会设计开发相应的学习内容。只有针对性的学习，才会对个人和组织更有价值。企业设计开发课程有两种情况：一种是满足员工持续成长的需求；另一种是解决组织中的业务问题。无论是员工持续成长，还是企业业务问题解决，最终都会找到明确的对象。正因为有了明确的学习对象，学习对象有学习需求，课程才有机会诞生和创造价值。所以，在课程设计开发前首先要清楚为谁设计课程，规模有多大。受众对象越多、越重要，课程设计开发的必要性越大。受众对象定义越精准，课程越有实用价值。在分析受众对象时，包括但不限于职业、学历、年龄、工龄、性别、地域、行业等内容。比如：企业总经理，任职5年以上；部门主任，任职1年以内。学习对象描述的两个基本要素是角色和人数。有些课程为了保证学习效果，对于人数是有要求的。比如：沙盘类课程通常都有人数要求；有一定专业难度的课程对于学员的学历和经验是有要求，只有符合某些条件后，学习才会有更好的效果。练一练：学习对象描述的基本要素是（）A.​ 角色B.​ 人数C.​ 年龄D.​ 学历至少有A、B选项，到底需要多少信息，取决于设计开发的课程需要哪些信息支撑。当然，对学习对象了解得越清楚，越有利于精准地教学设计。用一用：请结合自己将要设计开发的课程，描述学习对象及人数。表1-3描述学习对象及人数学习对象涉及人数
二、企业应当树立品牌成长观
品牌的成长与进化是一个点滴积累的过程，每一次质的飞越都离不开品牌日积月累量的进步与成长。因此，企业在打造品牌的过程中应当树立品牌的动态成长观，务实而又不失前瞻性地看待品牌的成长。（一）用动态的眼光看待品牌企业要以动态的眼光看待品牌的成长，要为品牌的将来负责。企业的每一个行为都是在为品牌加分或减分，正是企业在运行过程中对品牌的无数次加加减减，才有了品牌的辉煌或落寞。因此，企业实施的每一项品牌策略都应该以品牌未来的战略目标为前提，以提升品牌形象为原则，为品牌的明天负责，而不是为了眼前的利益透支品牌价值或损害品牌形象。企业不仅要看品牌的今天，而且要考虑品牌的明天，以动态的眼光和思维思考品牌未来的发展，为品牌的成长和进化积淀更多有利的因素。（二）给品牌成长以足够的时间和耐心品牌的进化过程非常漫长，如六个核桃品牌，从2005年诞生到为大家所熟知就历时七八年，而六个核桃品牌的长大、成熟又经历了很长一段时间。因此，在打造、培育品牌的过程中，企业一定要“耐得住寂寞，经得起诱惑”。企业缺乏的往往不是对打造品牌重要性的认识，而是对品牌进化这一漫长过程的足够耐心。企业应当明白品牌成长不是一朝一夕的事情，不能因为品牌在短期内没有明显起色就寝食难安或轻易放弃。品牌的成长需要很长的时间，品牌只有在时间的长河中反复历练，才能成为具有丰富内涵和强大内核的伟大品牌。（三）为品牌注入伟大基因每个品牌最初都是弱小的，有些品牌终将会成为驰名世界的国际品牌，而有些品牌可能不久就会消亡。在打造品牌的过程中，企业要始终按照伟大品牌的标准培育品牌，在品牌打造之初，就给它注入伟大品牌的基因。在品牌文化的梳理、品牌内涵的提炼、品牌的定位及品牌形象的塑造等每个细节上都要按照伟大品牌的标准打造品牌，只有这样，我们的品牌才有可能成为伟大的品牌。（四）品牌是一个结果，也是一个过程自产品命名（商标注册）之日起，品牌就开启了其成长、进化的历程。品牌进化与生物进化有相似的进化历程。每个品牌的进化过程都是一个由小到大、由弱到强、由少品牌接触点到多品牌接触点、由稚嫩到成熟、由简单的品牌概念到完整的品牌价值体系的成长演变过程。1.品牌是动态成长的过程今日之我非昨日之我。品牌的成长和进化是一个过程，企业发展过程中的点点滴滴都在塑造着品牌。在品牌的初创期，品牌只是一个产品的名称，企业赋予它概念、诉求等简单的品牌价值，此时品牌所具备的实力和能力都相对有限，因此，品牌所能承载和包含的品牌价值也是非常有限的。当然，品牌价值的大小与企业的实力、品牌的外部环境是分不开的。初创期的品牌还很弱小，但是企业依然应当把它作为伟大品牌来培育。随着品牌的进化与发展，品牌也将从只有几个核心品牌要素的“品牌家园”成长为拥有强大品牌价值的“品牌王国”。这个过程虽然漫长且艰辛，但却是品牌通往成功的必由之路。很多时候，品牌定位或概念只能满足企业当时的发展需求。随着企业的发展及外部环境的变化，企业需要重新对品牌进行定位，而品牌的定位和重塑实质上就是品牌不断升级、修正、再聚焦、再确认的过程。在品牌的成长过程中，企业随着其实力、能力、战略思维等因素的变化而变化，进而推动品牌的更新、升级。没有什么是一成不变、一劳永逸的。品牌的成功是长期积累的过程，品牌只要存在，就要不断的进化与成长。相时而动，方能永恒。作为全球知名的百年品牌，可口可乐一直是可乐的代表。从品牌诞生到现在，可口可乐公司使用过很多广告语，请过很多大牌明星为可口可乐做代言，可乐的经典品牌形象就是在这一发展过程中不断强化的。2.品牌效应是长期积累的结果今日之我是过去岁月中无数个我的集合。品牌也是长期积累的结果，当企业推动品牌占领消费者心智的时候，这个初步结果、继生结果、升华结果也就呈现了。没有一蹴而就的品牌，那些号称一句广告语便可成就一个品牌的说法是靠不住的。分析成功的品牌，我们会发现品牌进化的过程就是一个对品牌价值进行升级、积累、沉淀的过程，正是这个漫长的进化过程成就了一个伟大的品牌。在品牌进化的过程中，企业会对品牌进行无数次的“加加减减”、“修修补补”，这些都是对品牌价值的积累。没有无根之木，也没有枯木之花。品牌今日的辉煌是无数个昨日的积累和沉淀的结果。企业希望通过一句广告语或一个诉求打造成功的品牌只是一个无法企及的梦想。在养元六个核桃品牌的初创期，消费者不熟悉该品牌（当时或许还称不上品牌），企业此时定位于礼品市场，品牌的传播和推广以“过节送礼，聪明的选择”为广告语；随着企业的发展，养元又分别使用了侧重风味的“六个核桃，就是好喝”的广告语；而后养元又定位于补脑健脑的核桃专家，打出“经常用脑，多喝六个核桃”的广告语。可见，品牌的进化需要时间的历练和沉淀，今天的“经常用脑，多喝六个核桃”是品牌的制高点吗？当然不是，这也只是品牌进化路上的一个阶段而已。企业在发展的过程中，不断地探索并升级自己的品牌，只要产品的品类不消亡，品牌进化就没有终点。因此，企业要不断地修正、升级、创新产品品牌。
2.如何提升制造管理技术水平
1、认识管理水平的不足笔者提出“管理密集”的概念，目的是要引导企业经营管理者关注制造管理，重视制造管理技术，并着力提升制造管理技术水平。在我看来，制造管理技术至少应该包括三个层面的内容。第一个层面是管控技术，或者说标准化管理技术。所谓管控技术就是控制4M1E（4M1E是指人Man、机Machine、料Material、法Method、环Environment）的一系列管理的方法和技巧，比如员工训练和管理标准、机器设备保养和使用标准、材料选用和检查标准、作业方法和工艺规范、环境监控和维护标准等。根据笔者对中国企业的了解，我们在这方面还做得很不够，多数时候空有形式，缺乏有效和便于执行的内容作为支撑。第二个层面是改善提升技术，比如IE、JIT、TPM等。企业运用改善技术的目的就是要不断寻找更好的控制4M1E的方法，以此提升产品和工作品质，改善系统的成本和反应速度，持续优化系统的效率等。优秀的制造企业通常能够积极采用一系列务实有效的改善技术来提升企业管理水平第三个层面是动机激发技术，即营造革新改善氛围或文化的“艺术”。一般地说，管理者甚至管理专家往往倾向于将管理技术理解为纯技术层面的东西，而把员工激励简单归结为纯人力资源的任务。而我的500强工作经验和长期的顾问经验告诉我，卓越企业的卓越之处在于其能够在管理技术层面思考员工激励的问题，即通过营造革新改善氛围来激发员工的改善动机，而不仅仅依靠金钱或待遇上的激励，因为金钱和待遇上的激励效果往往是不持久的。如果改善没有氛围，员工缺乏动机，纵有再好的管理工具，那么管理技术水平的提升就只能是管理者的一厢情愿。2、提升管理技术的方法根据笔者的经验，提升制造管理技术水平需要从三个方面着手。首先是企业高层需要实现管理思想和意识的彻底转变。一般地，管理者经常抱怨员工的责任心，比如产品出现不良，管理者往往会首先查找责任人，追究甚至处罚责任人。管理方法也习惯于把焦点集中在人的身上（态度和认真程度等）和工作的结果上，而对工作方法和技巧缺乏研究和要求。正确的思想是，管理上出了问题，要从管理技术和保障方法上找问题想办法。企业高层通过把这种思想向下传递给各级管理者，直至企业一线员工，统一对管理技术的正确认识。其次是激发员工改善动机。在管理过程中，由于4M1E永远处于变动之中，因此工作结果出现波动和变异是必然的。重要的是，管理者要注意培养员工的问题意识，激发员工的改善动机，发掘员工的改善智慧。只要员工能够主动关注自己身边的问题，并积极动脑筋想办法做改善，工作结果的波动和变异就能够得到有效控制，管理水平就能够得到持续提升，管理技术也就能够得以积累。要做到这一点，经营管理者就必须设法根据人性的特点，构建员工参与改善（不得不改善）的机制，营造浓厚的改善氛围，最终形成变革改善的企业文化。第三是改善方法的学习。企业如果能营造出浓厚的改善氛围，员工的学习愿望将得到释放。这时候，企业适时向员工提供有针对性的学习机会，就能够快速提升员工认识问题和解决问题的能力。比如，员工想解决效率提升问题的时候，企业可以设法向员工教导IE和JIT方法；员工在解决慢性品质问题的时候，企业可以设法教导QC工具等分析方法，等等。这些有针对性的学习活动要比许多企业漫无目的的员工培训花费少，收效大，并且对企业管理技术水平的提升起到积极的推动作用。在高度竞争的今天（我称之为后营销时代），决定制造企业命运的将主要是制造管理技术本身，而不是人们从前所依靠的金点子、牛策划等。当然，提升制造管理技术水平决不是一朝一夕的事情，而应该是企业长期追求的目标。
  
    
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