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第十三节 世界爱眼日如何促销
药店多元化，特别是立足健康的多元化，需要不断地向包括顾客在内的社会大众传播相关健康理念，进而产生相应的健康需求。因此，必须分析每一次“节日”的特点，分析其可能的潜在关注人群，并将潜在关注人群的关注点“催”出来，成为现实的购买力。 药店借“节”营销，笔者的理解实际是需要通过借助国家的相关宣传大势，向顾客传播与此相关的健康知识，普及“治疗、康复、预防”的理念，从而为药店实施多元化战略铺路，与药店多元化模式有较高的契合度，如每年的“世界爱眼日”活动，完全可将其为突破点，从而以“眼”带面，达到贯彻、宣传药店多元化经营思路的目的。 看准自身短板，突出目标客户群 1.分析潜在客户群。低视力或者视力不适的人群主要有：用眼过度、视力疲劳人群，包括学生和办公室白领；糖尿病患者；高血压患者；老年人；流行性眼病患者。2.分析自身药店在客户群上的缺失。任何一场促销，都是现有客户群的加强巩固、与核心客户群的开发争取。3.稳定客户群和开发客户群，即目标客户群。主要是根据自己药店现有客户群与主要开发客户群（和全国爱眼日主题契合度较高的人群）来确定，也就是发掘目标客户群中最容易产生低视力或者视力不适的人群。 荐购专业化、服务优质化 1.收集相关知识点。主要是目标客户群眼部不适的病因、危害、用药、保健和日常护理注意事项等知识，可以结合门店主营品种的情况进行，突出宣传日常保健对消除眼部不适的作用，并设计具体的保健品、袋装中药饮片和部分药品的组合使用方式，但是不能偏离知识点的客观性原则，必须保证该知识点是可以通过专业医生或者上网检索得到验证的。2.选择合适的宣传方式和宣传地点。最好能够与当地社区联合进行一次爱眼日用药、保健专场指导会，也可以通过在促销DM单中印刷眼部不适相关知识点，现场针对知识点有奖问答的方式进行，还可以通过门店现场的POP宣传，以及店员的口头宣传普及的方式进行。更可以几种方式同时进行。3.选择合适的促销商品组合。促销商品分成2类：主宣品种和主销品种。主宣品种建议以当地销售量较大、广告较多、价格透明度较高的药品为主，如****眼药水、明目*黄丸等，也可以进行一些保健品和中药饮片整体打折的宣传。 强化促销前培训，打有准备之战 应该说来，稍微具有疾病和保健品、中药饮片知识的药店人员都对爱眼护眼知识有所了解，但是由于爱眼日促销活动期间人流较多，需要迅速反应，并能够与经营品种结合起来，建议还是进行一场宣传、促销标准化用语培训较好。在促销标准化用语的组织上面，可以由连锁总部营运、培训人员或者门店店长、销售精英根据自己对目标客户群消费心理的理解，用其可以理解或者接受的语言将整个宣传、促销，特别是主宣品种到主销品种之间的过渡事先设计好，经过店员们的模拟演练后定稿，建议在正式促销前可以进行一次模拟考试。 
第二节市场低迷下项目如何优化推广手段
在过去10年，房地产行业基本上已经形成了一整套比较完整的营销推广体系，作为楼盘操盘手，基本上按照这个体系按部就班的使用就可以，但是这套体系也仅适用于在过去的市场整体环境好的情况下，想要在当前市场低迷的情况下得到突破，就必须要寻求新的推广模式找到新的突破点。市场低迷的主要表现来自于客户的购房信心不足，因此在寻求推广突破点的时候，一定要以客户为出发点，思考如何给客户树立购房信心，让客户打开心理防线敢于逆市买房。结合当前的整体市场环境，主要手段有自媒体营销、营销模式升级换代、社群营销三个方面。
2.2班组质量管理的落实
企业组织的大部分基础管理工作和日常质量要靠班组落实和完成。企业组织的所有生产或服务活动都在班组中进行，组织的生产进度、产品或服务的质量经营情况，跟班组工作的好坏有着直接的影响，关系着组织的经营成败。班组建设是组织的基石，对组织的生存和发展有着深厚的意义和深远影响，也直接影响着生产质量管理的建设进度与工作效果。对于班组长，如何高效的落实企业产品的质量管理是至关重要的。常规的班组长把产品的质量抛给质量部门，靠质量部门的检验工作来完成，出现了质量问题，需要质量部门来进行分析与解决，很少自己思考为什么会出现质量问题，以及如何杜绝质量问题再次出现。精益班组长需要从根源上解决问题，那么，精益班组长在落实班组质量管理的时候，可以遵循下面的步骤。班组在开展现场质量管理的过程中，需要坚持三个原则：后工序是客户的原则、质量在工序内保证的原则、质量问题防止于未然的原则。（1）后工序是客户的原则班组在生产的过程中一旦发生不合格品和返修，就需要进行检验-修理-再检验的过程，从而延长了不必要的工作时间。作业者本身要强烈意识到后工序是客户，不向后工序流出不合格品这一原则，作为教育内容也要受到重视。在直接作业的工序中，即使排除了浪费，降低了工作时间，但如果让不合格品流向后工序，伴随检验和返修的工作时间也会有所增加。（2）质量在工序内保证的原则在工序内造就质量是指消除“我是加工作业者，你是检验人员”的这种思考方式，要对自己作业范围内的产品有自己保证它的质量的意识。专职的检验人员进行的工序外的检验或返修并不产生附加价值。工序外的检验、返修人员越是增加，越是使工厂的附加价值的比例下降，提高了成本。在工序内保证质量是指作业者自己对加工、组装的产品是否合格进行检验，负有责任的向后工序传递物品，作业者有这样的义务。遵守标准作业生产后虽然也可以进行全部产品的检验，但为了不提高成本，通过在界限标准和防错装置上下功夫，经过努力的话也可能降低工作时间。通过这样的方式，将检验包含入工序内，就可以不设置专职的检验员，在工序内造就质量也就成为可能。（3）质量问题防止于未然的原则出色的质量管理与故障防止再发和高效率质量检验相关。在后工序发现了不合格品的话，直接修理并非上乘之选。首先应该尽快的与前工序进行联络。建立工序的作业标准，管理者对作业标准和员工的操作进行日常的持续确认，是企业质量管理水平的体现。收到消息的前工序应该立刻中止作业，马上投入对于问题原因的追查中，并制定实施对策。图2-2-1产品的加工模式A图2-2-2产品的加工模式B落实到班组的现场质量管理，班组长如何去落实产品制造的质量活动呢？班组的现场质量管理过程中，可以按照三个方面去提升现场的质量。第一个方面：维持活动要实现在工序内造就品质，就要确保良品条件，由重视检查（结果）的做法转向重视过程和原因的做法。在工序内造就品质的相关工序中，只有加工各工序使原材料发生一系列类变化，成为产品，提升附加价值，搬运、保管、检查等各工序也并不是与品质无关，要承担不使品质恶化的义务。在维持活动中，需要对三项内容进行日常管理：标准作业、日常质量管理、变化点管理。标准作业包括作业要领书的制作、质量检查表的实施，作业标准的制定等；日常质量管理包括日常的检查工作、定期的巡检工作、作业条件的把握、日常质量会议的召开、质量异常分析解决等；变化点管理就是基于生产工序中的生产要素（人、设备、材料、工序变更）所发生的变化，会使制造品质发生变化的认识，把这些变更、变化发生的时刻就叫做变化点。变化点，分为日常管理项目和突发管理项目。维持活动的三项内容是对开展现场质量活动的基本内容，维持之前代表各个要素已经制定了标准或者基准，制定标准之后要做的事情就是维持活动的展开。维持活动的开展是确保现场质量稳定的基础要素。班组长需要按照制定的标准作业进行作业，出现了质量问题开展日常质量管理活动，对人、机、料、法等四要素发生了变化之后开展变化点管理。这些维持活动的开展表明了产品良品条件的确立。图2-2-3加工工序的构成要素和良品条件第二个方面：改善活动班组在开展生产的过程中，会出现产品质量问题，针对这些质量问题要开展质量改善活动，开展的活动包括防止未然的对策、防止流出的对策、品质工程诊断活动。比如在班组中开展员工的技能活动，针对经常出现的工序，开展员工品质保证活动；针对经常出现的质量问题，和员工一起开展课题和对策改善活动；对出现的品质问题，公开拟定品质改善提案活动；针对质量改善活动，也可以按照人、机、料、法四个要素，从这四个方面进行开展。因为这四个方面是构成加工工序的核心内容，确保了这四个内容，也就等于确保了产品质量的输出。第三个方面：人才育成再好的质量都是靠人来完成的，所以，质量的人才育成的体系建设就显得非常重要。人是行为的主体，是现场产品质量的保证者。所以，在开展现场质量过程中，需要让员感受到尊重，这是一个长期的公司存在的价值取向。每一个人都希望在被尊重的前提下去开展活动，在工作的过程中，不断的培养与提高员工的思考力、执行力、创造力，进而不断的挖掘员工的改善意识，创造企业质量方针的实现。针对班组人员的培养内容，必须建立班组人员水平评价表和人才育成表，人员水平评价表代表了该员工完成工序能力的体现，人才育成表代表了该员工未来应该成为的样子。建立质量方面的人才育成体系，需要先从质量意识入手，也就是说需要先建立员工的工作质量。工作质量决定了产品质量，一个员工如何的对待自己的工作，工作得是否有质量，决定了他后续制作工序的质量水平。人才育成是一个系统的工程，班组长在实施班组人员质量人才育成的过程中，更多的是通过开展质量活动来实践质量意识，进而建立起员工的工作质量，从而确保工序的质量。
三、下游传播方：销售渠道的市场教育
软件市场中，代理能够占据市场份额的90%以上，而SaaS由于标准性较强，对客户的规模和企业的适配性有高要求，同时，SaaS会有很强的行业或者业务属性，需要渠道伙伴有一定的背景以及深耕的信心，所以SaaS代理似乎很难有发挥的空间。加上，由于SaaS的起步价低，一般一年服务费也就几千，终端消费者都会对购买产生犹豫，当然中国人始终喜欢赚快钱，SaaS作为一场“耐力游戏”，要求渠道商不贪图短期利益，在中国市场基本上是不可能的。因此SaaS市场需要一个翻译者。他得懂软件，也要懂经营，能把一个个软件的界面和企业的目标联系在一起，让老板明白每一步操作，都是向自己的理想更进一步。SaaS企业还需要执行者。他同样需要技术和业务背景，能把客户当前的操作流程，和软件提供的最佳实践结合起来，梳理出符合客户需求的，可执行的落地方案。这两个角色，是让SaaS软件真正实施价值的最后一环，重要但供给不足。
中庸的终极性和永恒性
下面说“白刃可蹈”，就是在刀锋上跳舞，实际是指中国历史上那些舍生取义、勇于牺牲的人。且不说古代那些正气凛然的民族英雄，比如岳飞、文天祥、史可法等人，就是从近代中国革命史来看，中国共产党人中间，也涌现出了一大批能够抛头颅、洒热血的仁人志士。在我们小时候，老一辈经常教导我们说：“头可断，血可流，革命意志不可无”，这个革命意志，就是从古至今的仁人志士给我们留下的杀身成仁、舍生取义的光荣传统。按照鲁迅先生的话来说，这些人都是我们民族的脊梁。但是，按照孔夫子所心仪的中庸之道的标准来说，“白刃可蹈”虽然很了不起，但是，还是不能打最高分。为什么呢？“天下国家可均也，爵禄可辞也，白刃可蹈也”，这些虽然了不起，但毕竟是有为之法，是可以尝试以为之的。但是，“中庸不可能也”，要想完全达到中庸的标准，这个太难了，因为中庸是无为法。前面我们讲过，大道平常，它太平常太普通，而且是“不可须臾离也”，人人现成，人人都可以体会。但是，正因为这个平常、普通、人人可为，恰恰才最难做到。你想求道，道岂能求得？你想离开道，也是离无可离，无可逃于天地之间。所以，禅宗说“平常心是道”，关键就是我们这个心，很难平常下来，以至于感受不到大道。真正的得道，是得一个平常之心，说一个“得”字都已经不可得了，应该是回归到平常之心。中庸之道体现的，就是不偏不倚、无私无畏、无为无不为，既不能过，又不能不及。以前我们讲周敦颐的《太极图说》时，说过要随时踩在太极图一阴一阳相交的那条线上。这个非常难啊！当然，你要是去天府广场，去踩那个画在地上的太极图，那没有问题，它只是一个符号标记而已，不是真正的太极图。真正的太极图在哪里？是什么样的？它是无形无相、无处不在、变动不居的啊！人与人之间、人与社会之间、人与自然之间的任何关系，都可以用这一阴一阳的太极图来表达。我们做每一件事的时候，能不偏不倚地踩在一阴一阳的交界线上吗？我们对待每一个人，能始终保持不亢不卑、中正不倚的态度吗？而且，我们所经历的每一件事、交往的每一个人，都会随着时间的流动展现不同的变数，在这个不间断的变化过程中，我们能够看得清阴阳吗？能够在这变化无穷的阴阳之间，找到自己最恰当的位置吗？真的很难很难！一个人在一定条件下做到“喜怒哀乐之未发”的状态，这个似乎容易一点；但要你随时能够“发而皆中节”，这个就太难了，几乎是不可能的。在儒家看来，中庸是人类在精神追求上的永恒目标、最高境界。中庸之道，是大人君子所应该践行的根本法则。正因为中庸具有终极性和永恒性，所以才会激发有志之士的不懈努力，向这个终极目标接近。如果是一个可以预期的目标，是一个通过努力可以达到的境界，那就不能成其为最高典范和最高境界。所以，只有达不到，才是最高的；中庸虽然达不到，想离开它却也不行。怎么办呢？除非你真正悟道、得道，真正体悟到“烦恼即菩提，路途即家园”。你走得再远再累，都从没有离开家园半步；你每一次的举手投足，都意味着是终极、是永恒。只有找到这种感觉，你才会豁然通泰，才真明白什么叫“平常心是道”。不然，你永远会觉得中庸是遥不可及、高不可攀的。
五、【应用案例】
香沃餐饮的管理硬功夫香沃餐饮是一家管理基础扎实的企业，其在整个运营管理过程中没有任何投机取巧的想法，不走任何捷径。在这本书中提到的促销活动、人才选拔及人才培养等方面，“巴椒扇”台式小火锅都选择了更科学、更有效的方法。首先，从开业活动来看，“巴椒扇”台式小火锅从不主张大面积搞促销，开业前会有一些基本的告知性活动，让大家知道“巴椒扇”台式小火锅即将开业。如果说“巴椒扇”台式小火锅日常促销的比例占5%，那么在开业活动中促销的比例大概占10%，“巴椒扇”台式小火锅更强调在后期通过客户复购及分享的闭环来实现营业额滚雪球式的提升，这是“巴椒扇”台式小火锅在促销活动上的策略。在人才培养方面，“巴椒扇”台式小火锅从来不直接招聘管理人员，所有店面经理都是从企业内部选拔出来的，企业会事先招聘储备店经理，提升他们的管理能力，再通过竞聘的方式选拔人才，让其担任店面经理，所以“巴椒扇”台式小火锅的整个人才管理体系完全符合企业的管理模式及文化导向。这种人才培养方式虽然在短期内会给企业带来很大压力，但是经过长时间的积累，在人才已经相对成型和稳定的时候，我们就会发现“巴椒扇”台式小火锅的运营管理基础非常扎实，公司领导作风严谨，所有人都严格按照公司规定的管理模式推进工作，可以说“巴椒扇”台式小火锅充分理解“迂直之计”的原理，致力于培养自己的人才体系，成绩斐然。我们重点看一下“巴椒扇”台式小火锅的“旌旗火鼓”，也就是指挥管控系统。实际上，对于整个民营企业来说，特别是餐饮企业，能够运用数据分析的方式进行企业管控，并且持续召开数字化业绩改善会议是极为难得的。这里我们首先看一下“巴椒扇”台式小火锅截至目前取得的成果：企业召开数字化业绩改善会议，持续一段时间后，目前“巴椒扇”台式小火锅的店面经理通过分析上一周的日营业数据提前预测本周日营业数据的准确率可以超过95%。平均值达到97%，其中30%的优秀店面经理数据预测准确率为99%。准确率如此高意味着什么？我们认为准确率高意味着“巴椒扇”台式小火锅的每一位店面经理对于自己店面业绩的增长具有极强的掌控力。香沃餐饮通过运行指挥管控系统，对店面环境、菜品质量、服务态度等方面进行严格把控，公司上下齐心，步调一致，为企业的发展奠定了坚实的基础。我们看到“巴椒扇”台式小火锅开的大部分店面不仅在开业第一年创造了良好的业绩，而且连续几年实现营业额年均增长20%，这种增长速度对于餐饮店面来说十分罕见。由于“巴椒扇”台式小火锅前期战略定位符合企业管理的原则，善于挖掘客户的长期价值，在运营管理上店面经理能够做到持续、有效地推进数据分析，从而不断改善管理系统，提升客户满意度，促进客户通过分享进行转介绍，最终实现非常理想的经营成果。目前，“巴椒扇”台式小火锅的大多数店面投资回报率都在百分之百以上，其中最好的店面投资回报率甚至接近300%。“巴椒扇”台式小火锅是如何运用管理系统取得骄人的业绩？这其实源于其对于数字化管理系统的重视，接下来我们将就数字化管理系统中的重要步骤—周总结计划展开论述，跟大家分享企业的成功经验。图6-2“巴椒扇”数据分析的核心原理图6-2是“巴椒扇”台式小火锅数据分析的核心原理。基于餐饮行业的典型特点，企业管理要形成引流、成交、复购、分享的闭环，我们会发现每一个环节都会有对应的影响因素，比如引流环节的影响因素就涉及店面选址、装修陈列、品牌打造、客户满意度等相关因素，我们在做数据分析时就需要进行细分，对每个影响因素所带来的数据变化进行梳理。其实，数据的本质就是流程执行的结果，也就是说我们能够通过分析数据掌握员工操作到了哪一步，每一步完成的数量和质量如何，因此这些数据要将店面运营的所有相关因素都包含在内，我们可以通过分析数据来反馈执行结果，这就形成了周工作总结及计划，如表6-1所示。表6-1周工作总结及计划我们通过对客流量、客单价、销售额占比等数据进行分析，形成店面经理的计划总结表，每位店面经理都基于上周数据分析，填写本周的改善点，并且针对这个改善点制定和实施相应改善策略。改善执行过程中，也要分解到每一天来看，如果客流量不够，就要考虑采取何种措施引流，提高店面客流量。如果客单价不足，就要考虑如何提高客单价。如果主推产品不足，则要考虑如何改善主推产品的比例，等等。在企业管理过程中，我们看到“巴椒扇”台式小火锅的店面经理能够通过分析经营数据，找到存在的问题，及时采取措施，加以改善，实现理想的经营结果。可以说“巴椒扇”台式小火锅已经将数字化业绩改善会议的作用发挥到极致。当然，我们所说的数字化业绩改善会议并不是说店面经理填写完总结计划表就能实现想要的结果，一定是在会后的执行过程中加强管控，以保证实现预期目标。因此，我们认为“巴椒扇”台式小火锅的业绩增长是靠其扎实的基本功以及运营的指挥管控系统来实现的。事实上，所有优秀的企业都有一套成熟的管理系统，企业家在明确企业战略方向后，依靠运营管控系统最终使管理系统落地，保证战略执行到位。综上所述，醒客堂建议民营企业的企业家在数字化管理方面投入大量的时间和精力，建设企业的数字化管理系统，增强企业的竞争力，在与对手的竞争中占据优势地位，取得胜利，把自己打造成行业头部品牌，唯有如此，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。后期醒客堂也会专门出版一本关于数字化管理方面的书籍，帮助企业家了解如何有效地建设企业的数字化管理系统，以及如何通过数字化管理系统改善企业的业绩。
第六节连环借力：商界高手的多米诺财技
一个实缴资本为零的壳公司，能在一年内发展成为拥有资产几十亿元、控制资产近百亿元的大公司吗?如果以传统的产业思维来判断，这不可能实现，因为产业经营根本达不到这种速度。现在，有公司真的创造了这样的业绩，它是如何实现的呢?它是以资本的手段，连环借力实现的。大致发展脉络如下：
第一节 领导行为的最大障碍：不善知己
当人评价、分析别人时，头头是道，但当评价与剖析自己时，却很难理出头绪，相信吗？不妨自测一下。快速回答两个问题：“在3分钟内，准确地描述出自己最具个性的三个优点。”“在3分钟内，准确地说出自己三个最不满意的缺点。”这不是多么复杂的问题，可很多人要么回答不上来，要么回答得不确切，为什么呢？认不清自己。斯芬克斯之谜是古希腊的一个传说：在王国城堡的附近有个女魔叫斯芬克斯。她整天守着一条朝拜王国城堡的必经之路，让人猜一个谜：“什么东西早上是四条腿，中午是两条腿，傍晚是三条腿？”如果行人答不对谜底，她就会残忍地将其吃掉；如果有人猜出来，她就会立即死去。很长时间里，数不清的人因猜不出谜底而死去，周边的人听说后不敢来朝拜了，一时间，王国内外都充满了恐惧。终于有一天，一个叫俄底浦斯的年轻人来到了斯芬克斯的面前，说出了这个神奇东西的谜底：人。斯芬克斯听后，愤怒地跳崖而死。这个故事流传下来，警示人们要认识自己。人很多时候是认不出自己的，但了解自我又是人生不能缺少的功课，因为只有了解了自己，才能知道自己真正的需求与愿望，才能在现实中找准方向，才能感觉到人生的丰富多彩，才能清楚自己的优势与潜能，在运用优势中取得成功；也只有了解了自己，才会正确看待生活中的累和苦，才会直面委屈与懊悔。“认识你自己！”——这一铭刻在希腊圣城德尔斐神殿上的著名箴言，被许多哲学家用来规劝世人。有人问古希腊思想家、科学家、哲学家泰勒斯：“什么是最困难之事？”他说：“认识你自己。”此人又问：“什么是最容易之事？”他说：“给别人提建议。”这位大师的回答颇具讽意，自知之明者寥寥无几，好为人师者却比比皆是。《孙子·谋攻篇》曰：故知胜有五：知可以战与不可以战者胜；识众寡之用者胜；上下同欲者胜；以虞待不虞者胜；将能而君不御者胜。此五者，知胜之道也。故曰：知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。意思是：预见胜利有五个方面：能准确判断仗能打或不能打的，胜；知道根据敌我双方兵力的多少采取对策者，胜；全国上下，全军上下，意愿一致、同心协力的，胜；以有充分准备来对付毫无准备的，胜；主将精通军事、精于权变，君主又不加干预的，胜。这就是预见胜利的方法。所以，了解敌方也了解自己，每一次战斗都不会有危险；不了解对方但了解自己，胜负的概率各半；既不了解对方又不了解自己，每战必败。孙子的论述可谓精辟，将军带兵作战如此，那么，应用于领导艺术呢？当然也是如此。领导者若想实现对部属的有效领导，首先要了解自己，尔后是了解领导的对象，这就是领导的知已与知彼。我们常讲“对症下药”，它要求领导者要摸清楚工作对象思想上的实际问题，再做工作。“对症下药”的前提是施救者是“医生”，它具备诊断患者病症的能力，如果不是这样，何谈对症下药呢？胡乱下药的结局又是什么？讨论到这里，也许有人会问，难道这么多年，我连自己吃几碗干饭都不知道吗？我们不想否定每个人的聪明才智，但我们也常常看到一些人往往会高估自己，做了很多与自我能力不相符的事情，结果不是认真地反省自己，找出自己的不足，反而规避责任。笔者在某服装公司做咨询时，听了一个故事：公司为了拓展市场，高薪聘请了一名销售经理李先生。李先生在应聘时保证自己部门的销售业绩，在一年时间实现翻番目标，条件是公司允许他再充实四名高薪的销售人员。一年后，销售部没有实现翻番的目标，当公司追责时，李先生却不承认自己有问题，把原因归结于人力资源部，理由是人力资源部招聘的四名高薪销售员能力太差，造成了目标任务的流产。类似的推责现象在很多公司都存在，关键不是责任本身，而是因为不能正确认识自己，它不但会伤害他人，也会损害自己。领导不能正确认识自己有诸多危害，最突出的有五点：第一，影响公司战略或目标的实现。但凡正规的公司，在每个时期或时间段都要规划发展战略或目标，而影响目标确定的主要因素是人的能力，只有判断承担任务的人具备完成任务的条件，才能确定战略或目标。否则，一切规划不仅是空想，还会使更多人的努力付诸东流。第二，员工优势无法发挥。我们常说：“兵熊熊一个，将熊熊一窝。”如果领导者的能力低于其就职的岗位职能要求，就会影响到员工能力的发挥，进而影响工作。第三，误导决策。决策是根据人的能力、环境、设备、财务状况等条件做出的，不管是当事者还是部属，不能正确认识自己，准确判断自己的能力，面对决策时，无论是高估自己还是低估自己，都会影响决策的科学性、正确性。第四，不利于自身进步与成长。高估自己给别人的感觉是工作不实，或者让别人感觉此人爱“吹牛”；低估自己，会让人感觉到你的不自信，留下自卑的印象。留下上述的任何一种印象，都会影响到自己的职业前途。第五，制造或激化矛盾。规避风险是人的天性，当人遇到危害时，会不自觉地产生避险行为。同样，在责任和问题面前，人也会不由自主地采取回避措施，对人这是一种正常心理，无可厚非。如果在工作中，把本属于自己能力低下造成问题的责任，推给部属或其他协作部门，自然就会产生矛盾。孔子在《周易·系辞下》中写道：“德薄而位尊，智小而谋大，力(小)而任重，鲜不及矣。”意为“德行浅薄而地位高贵，智能低下而心高志大，力量微弱而身负重任，这样的人没有几个是不遭受祸害的。”人生之路，需要用自己的身心去行走，它不但需要一个强健的体魄，还需要有一双灵魂的眼睛，不断地去审视自己、发现不足、挖掘智慧、启迪思维、取长补短。
一、为每个朋友圈伙伴分类
微商团队长可以通过微信的标签工具为每个朋友圈伙伴设计标签。可以分为这五种层级：V1，陌生人；V2，意向客户；V3，零售客户；V4，普通代理商；V5，核心代理商。每个层级客户的情况不一样，需求也不一样，应该针对每个层次设计不同的互动方式。
第二节 落实新产品开发的市场导向
在创业期，企业在生存和竞争压力的驱使下，必须面向客户需求推出具有差异性优势的产品和服务，自然就形成了市场导向的研发运行机制。当企业发展到一定规模后，虽然一直在强调市场导向的理念，但在新产品开发实际工作中并未体现出市场导向，具体表现如下。（1）虽然成立了市场部，但重点是产品销售、品牌推广和新产品销售推广，而不是对市场进行深入的研究，无法提供有效的客户需求信息，对竞争情报的了解不充分。（2）由于前端部门无法提供系统、明确的客户需求，只能由研发中心根据模糊的、不系统的需求想当然地定义产品设计需求，这样定义的需求难以有效满足客户的实际需求。（3）产品立项往往根据销售部门的反馈或老总随机提出，存在盲目性，新产品开发的成功率不到30%。（4）产品开发项目经理主要关注产品能否推向市场，而不是能否取得市场成功。（5）产品开发基本上被看作是研发部门的事情，其他部门只是配合和帮助，而且各部门协调困难。IPD体系建设不仅能帮助公司设计新产品开发管理体系，还能关注如何在新产品开发过程中贯彻市场导向的理念。主要采用以下几方面的举措。（1）解释和宣传贯彻市场导向的理念，帮助企业员工理解市场导向的真实内涵。市场导向是客户需求导向和竞争导向的结合和平衡，而客户需求导向有三个误区。一是客户要什么就做什么，这是被动的客户需求导向；二是销售人员要什么就做什么，这是销售和短期导向；三是以为客户要什么就做什么，这是自我导向或技术导向。真正的市场导向是基于细分市场客户群的导向、客户群中主要客户的导向，既然把他们放在一个细分市场，也是因为他们有共同的需求，把这些共性需求作为新产品开发依据。（2）加强市场部门建设，让市场部门回归本源的定位，即市场信息、规划、品牌、推广4个方面的职能定位。在信息方面，一是加强客户需求收集、分析和传递工作；二是专门设立竞争情报主管，强化竞争情报的收集和整理。（3）打破职能化壁垒，建立市场导向的研发组织结构。职能组织结构因为部门利益的局限性很难做到以市场为导向，所以，需要在职能组织的基础上建立跨部门团队组织结构。这些团队直接面向市场进行决策、规划、管理或执行，直接对市场成功负责。而各部门派出的跨部门团队成员直接、密切地接触客户，各部门主管通过跨部门成员了解客户需求，真正做到以外部客户为中心。（4）建立以市场为导向的IPD开发流程。传统的开发流程往往站在开发者的角度理解和定义需求，只关注技术实现的相关领域，如硬件、软件、结构等。IPD开发流程关注业务实现的流程，在开发过程中不仅要完成技术领域的相关开发工作，还要完成市场、销售、制造、服务、财务等领域的工作，同时在开发前期做好充分的市场需求分析和定义工作，而且是从客户角度完成的。 通过上述措施的落实，真正建立以市场为导向的研发机制，具体体现在日常的研发工作中。
一、坚持动态选拔的主要原因
案例4-2过去有功劳的领导能躺平吗2017年1月，人力资源部发布了“最新的核心高管团队名单”，其中有一名核心高管团队的名字“汤总”不在2018年的名单里。于是，汤总找到人力资源部总监要结果。汤总：“我曾经给公司带来了一个新产品，为公司创造了一笔非常大的效益，迄今为止还没有后来者能超越我，为什么2018年的核心高管团队要把我踢出来，老板同意了吗？”人力资源部总监解释道：“汤总，您以前的业绩大家都认可，您确实给公司带来了一笔非常大的效益。但自此之后，每年的绩效目标和您这个岗位担负的职责，请问您达到了没有？我们核心高管团队里面的‘职责与权力’有一条明确规定：如果高管们的年度目标或部门使命连续2年没达到，自第3年起需自动退出核心高管团队，公司会从备选人员里挑选合适的人员填补空缺。公司的核心高管团队不是一成不变的，它要求每一位高管都需要高度要求自己，保持学习，时刻保持对内、对外的敏感性，及时调整自己并调整团队，关注团队的发展。”汤总：“高管也是人，你们也不能一点准备都不给，过程中也不提醒，招呼也不打，悄悄地把人给换了，是不是有点不厚道？”人力资源部总监：“大家都是职场人了，而且您已经在核心高管团队待了2年，还需要提醒吗？难道您还不清楚核心高管团队的职责？还不清楚业务目标的重要性？如果这些都不了解，我认为您不能担任2018年核心高管团队成员之一是一个很正确的决策。汤总，我觉得您有必要回去好好想想问题所在，如果还有需要跟我探讨的，我都可以。”此次谈话，双方不欢而散。核心高管团队的选拔，我们需要强调动态选拔，主要原因有三点。（1）价值观的识别选拔思考维度一般包括过往的成功、现在的业绩，以及未来的潜在业绩作为第一要素综合考虑判断，这是干部从业务支持的角度出发设计的维度，作为核心高管团队的选拔，意味着这一人群是未来和组织不仅仅是同路人，更是同心人，即是价值观一致的同路人。价值观的识别市场上有各种测试工具，但是测试工具始终有信度及效度的偏差，“路久知马力，日久见人心”是价值观更好的测试工具。在这个过程中，逐渐识别价值观一致与不一致的成员，为了保证团队的可持续发展，当断则断，需要启动动态选拔机制。（2）业务的变化和团队补位的融合业务的变化不仅仅是内力的发挥影响，外部市场的影响往往更有冲击力。业务的快速变化，则对核心高管团队的能力要求瞬间提高。能力的提升相信对于精挑细选的团队成员来说不是难事，但是面对非常快速的能力提升的时候，补充外部力量往往是最快速的方式。比如一家传统的制造业，大部分流水还在半自动化状态，组织中并无信息化的专业出身人员，对于信息化建设组织也是刚开始关注的阶段，这时候从成熟的信息化企业中物色优秀的信息化高精人才，可以瞬间为企业带来全自动化流水线、信息化供应链系统、信息安全设计等成功经验分享和组织信息化发展方向的思考，带动组织各个模块甚至是职能部门都开始考虑使用类似RPA、信息共享平台等技术把自己从繁忙的日常重复工作中脱离，带来的可能是整个组织的新思考。（3）个人能力与组织发展速度的匹配初步成立的核心高管团队，必然会有带着曾经功绩进入的“曾经老大”。只有过往的业绩是不够的，持续出业绩才是关键。实际情况中，可能这部分“曾经老大”或因年龄问题或因精力问题或因选择问题，在组织持续高速发展时候选择了放缓进步的速度或者躺平，逐渐的个人发展速度明显低于组织发展速度。当然，实际情况中也存在组织发展速度明显低于个别个人发展速度，良禽择木而栖也是不可避免的。遇到这种情况，一是组织要审视自己的战略规划；二是为了保证组织战略规划的实施，核心高管团队也需要评估是否需要补充具备团队能力短板的人员。
五、如何撰写问题解决方案
思考：（1）撰写问题解决方案的难点是什么？（2）撰写问题解决方案难点的方法有哪些？
  
    
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