热门：快消品零售营销老板
二、复核申请
上市公司可以在收到终止上市决定之日起5个交易日内，以书面形式向交易所申请复核，除申请书外，还须提交保荐机构意见书和律师法律意见书。公司应当在向交易所提出复核申请之日后的次一交易日披露有关内容。交易所在收到申请人提交的复核申请文件之日后的5个交易日内，作出是否受理的决定并通知申请人。申请人应当在收到交易所是否受理其复核申请的决定后，及时披露决定的有关内容并提示相关风险。
7.7并购法律尽职调查
并购法律尽职调查，是指律师事务所及律师接受收购方之委托，就拟议的收购事项，从法律角度进行审慎和适当的调查和审核，并在此基础上进行法律分析，出具尽职调查报告，为收购人做出判断提供法律方面的依据。实务中，客户通常会要求律师在尽职调查结束之后就尽职调查中发现的某些问题（如房地产瑕疵、关联交易、同业竞争等）出具专项法律意见书，尽职调查报告也是律师后续出具法律意见书的基础和依据。
地产行业
服务型企业向龙湖学什么“不卖房子卖服务”，对于重庆的龙湖业主来说，大多数是冲着龙湖的物业服务去的，能够成为龙民，享受龙湖的物业服务的人，一般多少都有一些优越感。一个房地产开发公司，如何将服务做成了品牌，对于服务型企业来说，有太多值得借鉴、学习和反省的地方。1​ 2​ 服务战略；3​ 服务机制；4​ 服务标准；5​ 服务流程；6​ 服务细节；7​ 服务态度；8​ 服务执行；9​ 服务考核；10​ 服务文化；11​ 服务满意；12​ 服务惊喜；13​ 服务幽默；14​ 服务风趣；15​ 服务价值。中联地产独特的十心服务中联地产是南方略公司服务的一家地产中介公司，2005年，南方略为中联地产进行了品牌价值体系规划、品牌文化建设等服务内容，提出了“家·和”品牌核心价值，围绕“走进中联、走进家！”的品牌理念，提出了十心品牌服务文化。1、对员工1对员工关心；2对同事诚心；3对业务专心；4对客户热心；5对公司忠心；2、对客户1　​ 购房有信心；2　​ 手续很顺心；3　​ 付款很安心；4　​ 入住很放心；5　​ 全程很省心。
四、维度二：战略过程
很多规划沦为“墙上挂挂”，很大一部分原因是混淆了战略规划和战略管理的区别，其实战略规划和战略管理有很大的不同：战略是艺术、科学和手艺的结合，战略规划体现了艺术的一面，而战略管理更多的是科学（而战略执行体现了“手艺”的特征）。很多企业没有战略规划，跟着感觉走；也有很多企业虽然有战略规划，但是没有战略管理，规划也就成了空话，不能真正落到实处。战略规划（包括战略洞察、战略制定）是战略管理中的一部分，完整的战略管理流程可以用下面的示意图来表示（因为具有较强的代表性，为了表达一个完整流程，这里借用华为的战略管理流程进行说明，如图4-4所示）：图4-4战略过程：战略洞察、制定、解码、执行监控与评估需要强调的是，战略管理不等于战略规划，它的本质是“管理”；战略管理和生产管理、财务管理没有本质的区别。如果一家企业重视研发管理、生产管理和财务管理，那么它也应该极端重视战略管理。很多企业已经建立了“从管理要效益”的认识，并且愿意投入资金、时间和精力进行员工培训及改善运营流程（尤其是生产管理），但是建立了相对完善的战略管理流程（包括相关的会议）并且严格执行的企业极少。这方面腾讯的做法值得参考，腾讯每月都会举行为其三天的“战略月会”，马化腾和首席策略师刘炽平都会参加。关于战略规划，笔者在咨询实践中还经常发现一个误区，就是很多认为战略执行比战略规划更加的重要（也有的人认为战略规划和战略执行同等重要）。笔者十分认同猎豹移动CEO傅盛提出的一个战略公式:战略=(方向×10)×执行力：企业战略要想真正落地实施，战略设计（即方向）的分量是战略执行的十倍。理由非常简单，战略高屋建瓴，指引公司发展的方向，战略规划的好坏（“好战略”和“坏战略”）直接决定了战略执行的效果；“坏战略”一开始就是注定失败，如果是“坏战略”那么执行力越强结果越糟糕。反过来说，企业老板往往责备自己的下属战略在执行过程中不给力，战略经常执行不到位，而很少反思自己的战略是一个“坏战略”。那么，一个完整的战略管理过程究竟应该包括具体内容呢？笔者认为，应该至少包括以下内容：（一）战略洞察与制定战略洞察包括外部环境和内部条件的洞察，简单地说就是“五看”：环境、客户群体、竞争对手、合作伙伴和企业自身。战略洞察（即“五看”）的落脚点是“机会”，包括机会的识别和时机的把握。实际上，德鲁克早在他的《成果管理》（被公认为第一部涉及企业战略的书）就指出：企业家应该把工作中心放在挖掘机会上，并且认为机会不仅来自外部，也来自企业内部。成功的企业大多具备一个特点，就是总是能发现一个又一个机会而始终站在战略的制高点上。（二）战略依托与解码战略依托指的是商业模式，商业模式大体和业务战略有类似之处。如果商业模式定义的是企业之间的交易结果，那么战略应当包含商业模式在内，而不是反过来商业模式决定战略。战略解码不难理解，就是通过可视化的方式（例如罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出的“战略地图”工具），把战略目标层层分解到部门和岗位，即以公司战略和部门业务为基础，自上而下垂直分解。（三）战略执行与评估战略执行与评估的重要性不言而喻，不过值得注意的是，很多企业对战略评估这一环节是缺失的，已经制定的战略经过一年或半年执行之后，是否需要重新调整，往往缺乏系统的思考，这也是战略管理缺失的体现之一。已经存在很多优秀的战略管理工具可以用于战略的执行和评估，例如平衡计分卡管理工具（如战略地图、平衡记分卡等）常常用来制定战略行动，而战略评估可以采用伊丹敬之的优秀战略评价标准。笔者认为，有必要谈谈上述模型中的“五看”（即看宏观与产业环境、客户群体、竞争对手、合作伙伴和企业自身。“五看”最早来源于IBM的BLM模型，后来被IBM的客户——华为进一步发扬光大），“五看”囊括了一个企业在制定战略之前需要深刻洞察的外部和内部环境。这里有必要区分一下“五看”和传统的SWOT分析框架中的O（机会）和T（威胁）。SWOT分析也是区分外部环境和内部环境的，不过SWOT在区分内外部环境的基础上，在外部环境中又进一步区分了“机会”和“威胁”。笔者认为，这种区分意义不大。企业面临的外部环境极其复杂，很难区分哪些是机会，哪些是威胁，往往是机遇和挑战并存；企业内部也往往将劣势转化为优势。没有必要做进一步的区分，“五看”中的“四看”（看环境、客户群体、竞争对手、合作伙伴）体现了这一思想。
第二节 从营销模块战略地图到LTC流程架构
每个企业的营销战略是不一样的。下面是某家企业营销模块的战略目标要点：第一，市场规划：明确的市场目标，以及形成对市场的洞察力，找到市场需求点。第二，销售目标：根据市场规划，对销售机会整合公司资源形成强有力的战斗力，管理好每个销售项目，达成销售目标。第三，做好客户服务。接下来我们要根据战略落地执行地图，形成符合营销模块战略目标要求的业务架构。业务架构应该体现以下几个模块：第一，管理市场。第二，管理销售机会与后端交付。第三，做好销售服务支持管理。对业务模块进行分析后，再对实际业务进行分析，如销售与后端交付过于笼统，需要进一步拆分。根据销售项目的先后顺序分解为销售线索、销售机会、销售合同三个环节，这样就形成了大致的业务架构规划。如图2-1所示。图2-1营销模块业务架构初步设计可以看出，营销职能战略目标是业务架构的设计基础，然后对各子模块进行细分领域，最后我们总结出图2-2的营销模块业务架构。图2-2营销模块业务架构最终设计案例以上就是营销模块业务架构的形成过程，从战略到实际业务分解，形成一个模块的业务框架，在这个框架范围内再进行其他管理要素的整合，就形成了一个战略落地的执行地图。我们将这个业务架构对标华为的叫法，称之为LTC（线索到回款）业务流程架构。下面我们对这个业务架构做详细的介绍，便于读者根据公司的实际情况进行灵活设计。
三、打消顾虑
市场竞争越发激烈，许多终端甚至一些领袖型终端也不愿意冒风险尝试推广刚上市的新产品，心中有一定的顾虑，害怕占用资金、害怕产品难动销、害怕价格混乱影响信誉等。这时，可以采取适当的措施打消终端的顾虑，调动他们进货、销售的积极性。1.可以换货向他们承诺若销路不好，可以调换本企业的其他畅销产品。2.承诺无条件退货厂家对自己产品的销售前景及对终端助销工作充满信心时，可以承诺无条件退货，免除终端的后顾之忧，降低产品滞销给他们带来的风险。3.加强价位监控，保持终端价格稳定厂家在给终端留下足够利润空间的同时，必须加强价格管理，使价格始终保持在规定的价位上，避免价格混乱，造成客户缺乏安全感，导致产品快速夭折。业务人员定期巡查、走访，在做好理货的同时，督促终端遵守区域零售价格标准，通过取消销售奖励和支持的处罚措施来维护零售价格体系。4.对喜欢降价销售的客户进行限量或控货一些大客户喜欢吃大销量与大政策，喜欢一次性进货多少，然后得到什么政策支持。这类客户在保证既有利益的基础上，喜欢根据消费者的要求，有意无意地对产品进行打折销售，造成产品售价在市面上的不统一，直接影响其他客户销售的热情。对这类客户可采取不合作或者限量供货的方式。5.适当降低铺货密度，避免恶性竞争核心终端具有领袖带头作用，同时也是冤家，在不影响产品在市场合理布点的同时，适当降低铺货密度，间接为终端划分销售范围，如相邻的终端中每3家选取1家，从而避免之间的恶性竞争。6.给予专业销售指导、支持终端不是真的不愿意卖你的产品，而是终端不知道怎么卖你的产品，怕卖不动你的产品。如给予终端一定的品尝酒，让经常到店里的常客、熟客先品尝后购买；邀请终端的常客及老板召开小型品鉴会，让他们的熟客先行动起来；在终端店里做现场买赠活动，让他们看到这个产品能够卖得动，增强他们的信心；在终端店驻店推销，不仅能够加深客情、增加销量，更能增强终端信心等。
2.你以为的“好产品”可能只是“半成品”
通过鹿得的案例，我们再来看生产型企业做营销的几个槛。通常人们认为：生产型的企业产品不错，能够在海外竞争中立足，或者被大品牌看中做OEM，往往产品本身、技术、生产、品控等方面过硬，可能在某些方面行业领先甚至全球领先。在国内市场做不好，往往是因为缺少销售网络。这是绝大部分生产型企业转型中都会掉入的“陷阱”，也是企业无法成功转型的最普遍原因：生产型企业最根本的问题，恰恰就是产品！肯定有人不服：明明我们的产品在国际市场上都得到了认可，证书一堆荣誉一把，凭什么认为我们产品不行呢？不得不承认的是，多数的生产型企业在生产、品控、技术、研发等方面有很多可称道之处。但这只是一个从制造业角度衡量的产品，产品的各项参数领先、物美价廉、荣誉等身，但在产品定位、消费者使用场景、产品与销售渠道的复合度、品牌形象、信息传递与目标消费者的契合度上，却是一片空白或是模糊不清。从市场营销的角度，目前多数生产型企业拿来开拓市场的产品，只能算作无定位、无形象、沟通不清晰、场景不明确的“半成品”。这样的半成品，在开拓国际市场或给人做贴牌时，由合作伙伴做了，他们是真正的品牌运营商。而当你直接面对市场时，只是一个工厂角度的“半成品”自然就四处碰壁了。这是生产型企业做市场的核心问题，一旦这个解决了，其它都迎刃而解。难点是老板理念的转变，不讳疾忌医，不急功近利。抛弃原来的贸易型思维，摆脱固有的路径依赖和思维模式。原来成功的经验，往往是转型最大的阻碍。不要老幻想某个“大商”过来买自己多少产品，可以帮自己销售多少。扎扎实实从营销4p一个一个做，能够把生产做好的老板一定是聪明人，能够在竞争激烈的国际市场有所作为的，更能在国内市场做好，鹿得的项老板就是证明。前段时间跟项总聊起，他说正开发一款新产品，从产品理念、品类趋势、消费者利益等各个方面，都分析的井井有条，完全是一副市场专家的模样，对此，老苗深感钦佩，对这个新品也信心十足。而另外一个很明显的“问题”——生产型企业没有销售网络、没有销售团队。这其实是个伪命题，市场还没开始做，当然没有国内的销售网络。这不是问题，而是当下的现状。如果有“江湖术士”跑来跟你说，要集中多少资源来建立营销网络，那基本就是个大忽悠。如果再有甚者，说自己在某某渠道系统有“关系”，可以获得十分优惠的条件，那基本就是“骗费用”、“骗铺底货”或者其它销售条件的。产品的营销策划一旦做好，再把和渠道之间的顶层设计做好，建立销售网络是水到渠成的事：鹿得医疗的五个销售人员，在没投入一分钱广告的前提下，用一年的时间，建立了一个有一两百家经销商、几千家药房、医疗器械专卖店的销售网络，一个医疗器械展也签约了十几家客户。过了产品关，再过渠道关。完成了这些，恭喜你：生产型企业的前期升级也就基本完成了。后面还面临着跟其它国内企业同样的问题，品牌打造、产品升级、渠道优化、消费者沟通，一个个按钮按下来，一步步打怪升级，营销的乐趣就在这里。
6.管理学界的牛虻明茨伯格
明茨伯格以批判性著称，他在管理学领域几乎展开了全方位的挑战。他在加拿大麦吉尔大学读的是机械工程，到麻省理工的斯隆商学院读管理学。写博士论文时只选了五个样本，他的导师担心论文中的样本太少有可能影响答辩，他自信地认为五个样本足以反映出管理的本质。当他把博士论文改写的专著《管理工作的本质》投给出版社时，他认为这本书足以在管理学领域成为经典，却遭到了十五个出版社的退稿。他毫不留情地批评几乎所有的管理学流派，揶揄几乎所有的管理学大师。否定几乎所有的管理学权威，但他绝不是“口炮党”，而是在批判的同时提出富有洞察力和建设性的创见。明茨伯格认为，以往的管理理论纸上谈兵者居多，与真正的管理场景存在隔膜。他通过自己的观察和总结，概括出管理活动的六大特点：一是工作的紧张和繁重。管理者要同时考虑差别极大的不同事务，而且管理工作没有完成标志。二是工作的简短、多样和琐碎。其他职业都在向专业化、单一化发展，而管理工作往往是一堆杂碎事务，经常需要中断，多件事情一起上手，管理者尤其要保持对时间成本和机会成本的敏感和直觉。三是把现实活动放在优先地位。管理者十分重视活跃信息，新信息有优先权，还特别重视碎片信息，闲谈、推测和传闻在管理信息中具有特殊意义。四是爱用口头交谈方式。文件、电话和临时会晤等沟通方式，其重要性是反序的。五是处于组织和外界联系的“瓶颈”。管理者要同上级、外人、部下三个方面保持联系，在组织内部的关系上主要不靠命令与服从的上下关系，非线性关系比职权关系更重要。六是权力和责任混合一体。上层指挥者更容易受制于人，更像木偶，其主动性在于领导人具有初始决定权和联系控制权。切合现实的管理学，应当围绕这六大特点来构建。明茨伯格最有名的贡献是提出了管理角色理论。他把管理角色分为三类十种，具体是：人际关系类（挂名首脑、领导者、联络者），信息沟通类（监听者、传播者、发言人），决策类（企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者）。这十种角色的名称不难记住，但要理解十种角色的内涵并不容易。所谓人际关系类，与中国常说的人际关系不一样，是指正式组织构建形成的组织关系。所谓挂名首脑，也不是国内常说的那种挂名，而是标志着承担组织责任。挂名云云，是指不涉及信息处理和决策，而不是荣誉称号。再拿信息沟通类角色来说，为何接受信息的监听者是一个角色，而发布信息却需要分为传播者和发言人两个角色？这里面的奥妙在于对内发布信息和对外发布信息的差异。传播者对内发布信息，其角色是管理性质的；而发言人对外发布信息，其角色是专家性质的。如果一个医院院长给医生秀技术，就可能招致医生的反感，同样是这个院长给患者家属解释住院问题，显示不出专业水准就会损害医院声望。企业家角色是entrepreneur，并非国内常说的老板，而是指创业、创新、冒险者，其关键在引发变革。故障排除者则类似于消防队，其要害在恢复常态。企业家和消防队是对应的两种面相，前者要设计并发起可控变化，后者要消除或抹去非预期变化。资源分配服务于决策，是业务围绕资源分配转，还是资源分配围绕业务转，可反映出组织的不同传统。只有对这些角色有精准的理解，才能运用好这一理论。通过对管理角色的界定，明茨伯格对如何按照不同角色展开管理工作，根据角色实际展开管理研究提出了自己的建议。所有建议的共同点是不从本本出发，而从实践出发，面对管理的真实情境，帮助管理者跳出工作中恶性循环的怪圈。可见，明茨伯格的管理学，本质上是实践导向、问题导向的管理学。从实践出发，明茨伯格除了提出角色理论外，还批判了战略计划论，提出了手艺式战略；批判了MBA教育，提出了新的管理教育方案。他就像原野上的牛虻，大海里的鲇鱼，叮咬着昏昏欲睡的牛群，驱赶着无精打采的鱼群，以激发它们的活力。在有些地方，明茨伯格显得偏激。然而，这正是他的成就所在。在明茨伯格身上，充分体现了“无偏激就无深刻”的理论创新之道。他给中国的《IT经理世界》读者有一个题词：“Learnfromeveryone，Copyno-one！”(向所有人学习，而不要拷贝任何人！)这恰恰是明茨伯格自己治学特色的写照。

16.​ “指东打西”的管理效应：康熙清查赋税和特科取士的弦外之音

很多政策举措，表面的指向和内涵的指向往往是不一样的。管理者必须弄清其真实含义，才能收到预期效果。满族入关后，面临着巨大的民族冲突问题。在“满汉之分”、“华夷之辨”的思想影响下，江南汉族士子普遍采取不合作态度。康熙即位之初，在辅政大臣鳌拜的主持下，对江南士人施以颜色，理由却不是“华夷之辨”，而是清查赋税，留下了“探花不值一文钱”的典故。本来，在明清拖欠税银是惯例，所以，几乎家家都拖欠税银。但鳌拜清查拖欠赋税，用意不在财政，而在政治。在这次“税政风暴”中，清廷下令只查缙绅，即具有秀才以上功名头衔的人。“近观直隶各省，钱粮逋欠甚多，征比难完，率由绅衿藐法，抗粮不纳，地方官瞻徇情面，不尽法征比。”（《清实录》，顺治十八年三月戊午）由此，打击矛头直指缙绅，有意要杀江南士人的威风。按照当时人的说法，绅衿拖欠不及民欠十分之一，然而清查只问绅衿。凡是有拖欠者，“不问大僚，不分多寡，在籍绅衿，按名黜革，现在缙绅，概行降调”（叶梦珠《阅世编·赋税》）。一查，苏松常镇四府加溧阳一县，有功名的欠税者多达13517人（其中乡绅张玉治等2171人，生员史顺哲等11346人）。这些人全部被取消功名。其中三千人交刑部议处。顺治十六年的探花，时任翰林编修的叶方霭，家中只欠一厘，折算为制钱只有数文，上书求情，朝廷不理，照样革除功名，降调职务七级，被贬到上林苑任蕃育署丞，用现在的话说，就是下放到国家植物园去管苗圃。类似的还有太常寺官员张讱庵，欠一厘，庠生程玠，欠七丝，俱被黜革。江南名士，被牵连到这一案的，有吴梅村、徐元文、彭孙遹等人。于是，就有了“探花不值一文钱”的说法。实际上，清查赋税云云，不过是一个借口而已。朝野无人不知，醉翁之意不在酒，收拾这批读书人，是杀鸡给猴看。过了十几年，到康熙十七年，国内大势已定。这时，朝廷需要的是笼络文人。形势不一样了，政策也就不一样了。于是，由康熙皇帝亲自主持，以撰修《明史》为由，专门举行了一次特别科举，开博学鸿词科，并钦定徐元文、叶方霭、张玉书为《明史》总裁。科举取士在古代是国家大事，非常隆重，按道理，应该十分严肃才对。但这次的特殊考试却十分蹊跷，根本不按常规衡量文采，而是按照在社会上的名气大小，强行网罗在野士人。所以，当局极力要把当时几位闻名海内的大学者拉来，其中首当其冲的是顾炎武、黄宗羲、李颙、傅山。顾、黄坚辞不就，加上有顾炎武的外甥在朝中罩着，也就罢了，陕西的李颙和山西的傅山则比较难堪，他们被地方官用床板硬抬出来应试，遭到二位以绝食和自杀抗争。被推荐参加考试的143人，有的固然希望借此机会飞黄腾达，但持对抗态度者也不乏其人。例如，作为海内知名的高手，考试当天有十几个人到晚上还故意不完卷，名士严绅孙竟然只写了不到题目规定内容的三分之一（要求只作一赋一诗，极为宽松。而严绳孙未作赋，诗20韵只完成8韵）。施闰章的应试诗，用了犯忌讳的“清夷”结句。按照他们的水平和文才，连题目都做不完显然不合常理。但这些毛病皇帝一概不计较，有名气的50人全部高中，而且全入翰林院，实在不愿当官的几位，以年老为由授予内阁中书衔准予回籍休养。显然，这种考试依然是指东打西，强行拉人考试本身就说明了问题，答卷也是走走过场，只不过是借机传递出朝廷政策变化的信息而已。在中国，这种指东打西的方式十分普遍。或者甲罪乙治，如上述清查赋税；或者千金市骨，如上述特科考试。总之，表面的理由和实际的内涵并不一致。中国成语中，这种方式非常多见，如指桑骂槐、李代桃僵、声东击西、围魏救赵之类。对此，我们不妨问一问“为什么”？世界上有很多事情，就怕接连追问几个“为什么”。“指东打西”的行为逻辑，隐含的是中国传统中的“正名”习惯。不过，这里的“正名”不是追求名实相副，而是给不那么光彩、不太好明说的目的和手段按上一个堂而皇之的名分。在上例中，清朝刚入关时，统治者在“华夷之辨”的道理上，是讲不过那些江南文人的，但处治你拖欠国家赋税，则堂堂正正，具有充足的理由。而当统治者要放下身段，求得汉族士人谅解时，无论如何也无法像当今的澳大利亚总理那样为殖民时代的恶行向当地土著正式道歉，所以，就以冠冕堂皇的开科举士来传递这一信息。这样，用很通俗的话来说，“大家面子上都过得去”。这是历代统治者的老花样了。例如，明朝的东林党争中，阉党抓捕东林名士杨涟和左光斗的理由，就是“贪赃受贿”。清朝一入关，这套把戏就学了个十足十。洋人刚刚开始同中国人打交道时，不了解这种民族心理，所以碰足了钉子。就拿英国人来说，从乾隆时期的马戛尔尼访华一直到撒切尔夫人时期的香港问题谈判，都在类似的问题上栽过跟头，碰过钉子。“指东打西”的做法，在管理中具有一定的正面效应。尤其是对一些不方便公之于众的政策变化，它能够有效地传递出相关信息。但是，这种做法的负面效应更多。因为它的效果，来自于当事人的理解。如果当事人不理解其中包含的真实信息，就不能形成有效对话，还会造成新的矛盾，甚至带来“无中生有”的冲突。即使当事人能够准确无误地理解，也会因为这种方法的“名实不副”而产生抵触。假如一个老板，惩戒了一个违纪的员工，而当事人和其他员工都为这个被惩戒者抱屈，认为老板是甲罪乙治式的“找茬”，那么，这个老板的威望就会大打折扣。再如一个上司，给一个业绩并不那么卓著的部属高额奖励，最好的效果，也不过是能够激励这个部下对上司形成个人效忠和人身依附，对事业发展不会起到实质作用。因此，“指东打西”在管理中不是根本不能采用，但必须慎用。其效果取决于领导人的道德状况。说到底，“指东打西”的内在不足是名实不副。正常的管理，应该力求做到名实一致。一旦名与实存在不一致，那么，这种不一致程度越大，对领导人的道德要求越高。只有当部下认为你的“指东打西”是出于好心和善意时，才有可能产生积极效果。孟子所言：“大人者，言不必信，行不必果，惟义所在。”实际上就是说的这个道理。
四、边界管理
在项目开始时，由产品负责人和管理层的开发团队就成功的关键维度达成一致。例如，一个项目具有某些必备功能、目标开发成本、质量度量、目标成本和项目时间表。然后，团队和管理层就每个维度达成明确的量化目标，这些是边界条件，是团队和管理层衡量成功的标准。这些条件构成了一份合同，规定了团队将交付什么及管理层期望什么。 一旦设置了边界条件并开始项目，只要团队继续朝目标前进，管理层就需要让团队自我管理。如果项目似乎无法在五个维度中的一个或多个方面达到其边界条件，也即边界突破，项目经理必须：​ 立即通知管理层；​ 提出边界突破的解决方案。这些通信触发了快速的升级过程，此过程旨在帮助项目经理在预期边界突破时让团队快速回到正轨，如图9-3所示的升级地图。图9-3升级地图 在管理层收到团队可能发生边界突破的消息后，管理层可以同意或不同意团队的提议，并提出如何补救这种情况的建议。如果管理层同意，那么每一方都会确认一个新的有风险边界条件的量化措施，项目就会按照新的规范推进。 如果管理层不同意团队的提议，那么接下来是面对面的会议，由项目经理领导的团队和管理层协商新合同，为项目设定新的边界条件。然后，该团队根据此新协议继续执行该项目。 以一个可穿戴设备为例：该团队离职了一位资深程序员，这使得产品的最小版本MVP开发延迟。直接影响了两个未开发的关键API，尽管延迟并未对项目的整体时间安排产生重大影响，但它增加了成本，现在估计会超出预算20%。缺陷率高于预期但在范围内，其他边界条件仍然是可实现的目标。这些预期的边界突破引发了一次越界评审，重新协商了略高的预算和一组修订后的功能，最终使团队重回正轨。如图9-4所示的边界条件图，团队与项目经理一起为五个变量设置边界条件：​ 开发成本；​ 产品成本；​ 时间；​ 特性；​ 质量。图9-4边界条件图五边形内的箭头标识每个边界条件的当前位置和预期轨迹：​ 那些朝着图形中心前进的箭头，标志着该边界条件已经走上正轨，如图中的BOM成本；​ 那些朝向外围的箭头，正在漂移出界，如图中的缺陷率；​ 而那些在图形边缘的箭头，有边界被打破的危险，如图中的产品推出时间。边界条件方法强调定量目标，这些目标是计划成功的合理预测指标。通过管理目标消除微观管理的不确定性，从过程中消除大量的摩擦和主观性。应用这些工具将帮助建立你的项目管理能力，增强创新，同时加快产品上市时间。
38.做好时间管理
总助，天天面对最多的是一个公司的最高经营管理者，也就是老板。老板时常是一个以身作则，自律性很强的人。作为总助，面对一个这样的老板，他同样的也需要做好自我管理，标准自然是比别人都高。总助应该如何做好自我管理，来让自己的步伐跟得上老板？刚开始当上总助的时候，我每天都在忙着处理公司各大、小事务，几乎忙的不可开交。但是，即便如此，我还坚持利用空闲时间在微信朋友圈上分享读书心得、运动轨迹、生活感想等，这些都被很多人关注着。很多人在下面留言问：白天上班看你没闲过，你是怎么会有那么多时间做其它事情的呢？也有人在碰面作交流、沟通的时候，也问同样的问题。我觉得自我管理做好的第一步是：时间管理。我会把每一天的每一分、每一秒都运用的恰如其分。每天6：00起床，读书、运动至7：00，洗澡后出发上班；每天上班提前10分钟出发，可以免掉上班塞车浪费的30分钟。每天提前30分钟上班，可以静下心来安排当天工作的事情和自己要处理的事情；每天中午休息的一个小时，我从来不睡觉。因为我一天合理的时间安排与习惯足以让我第二天有足够的精力去应对。利用中午的一小时来看书与了解实事热点，可以让我得到更好的提升；下午下班到家，除了完成例行的吃饭外，我会把时间放在孩子的教育和自我学习、运动上；每天晚上11点睡觉。每天一样的时间安排，既满足工作的需求、满足自我的提升、也照顾到孩子的教育与家庭的“管理”。如此高效的时间安排，为的是让自己获得更多的知识财富和更多的家庭支持，也能让我在职场上发挥的游刃有余、无后顾之忧。这样，我才可以在总助的职位上做的越来越自信、越来越得心应手。有一天老板跟我讲：“很多人都说自己很忙，忙不过来，我觉得很奇怪”。此刻我已经接手了好几个部门的实质工作了，我就反问了他：“忙就代表工作做好了吗？”。他立刻说道：“其实我也觉得自己没那么忙呀”。是的，忙，真的就对了吗？工作一定是要有方法的，归纳、总结、复盘、再提升是一个循环往复的过程。所以说，要做好自我管理，首先是要自己做好时间管理，只有有节奏的时间安排或深知时间管理的重要性，才能做好时间管理，自我管理才能有坚实的基础。否则，不管是你的工作还是你的生活，你都会觉得“无所谓”，变得很随便。就等于生产失去了计划管理一样。如果做多少、如何做、什么时候做都是产线自己想象出来的，那你做出来的东西怎么能以最快的速度变现呢？惟有计划，贴切于销售订单的生产计划，才能指导生产往变现的目标去执行。因此，如果你想在职场上发挥更大或者能力得到更好的提升，一定要记住：首先做到的是时间管理，利用数据分析来制定适合自己的时间安排与计划，让自己的工作与生活节奏有序进行，高效的产出一这下是时间管理的产物。
1.4主生产计划与物料需求计划
第四步改善是主计划流程和物料需求计划流程的改善，主要包含以下6个步骤：第一步：成品交付策略维护。根据产品的交付策略，在信息系统中维护制造策略，MTO、MTS、ATO只是最基本的制造策略。在实践中，不同的企业针对自己的需求细化了更多的策略，这些都要在信息系统中维护。表1-1是某公司的计划策略。表1-1某公司的计划策略订单制造描述BTOC按照客户净需求制造，如果不选择其他模型，该模型为默认模型BTOCM照客户净需求制造，设定最小起订量BTOCX按照客户净需求，乘以×%的宽放系数BTOCBF按照客户净需求，系统自动进行需求-能力平衡BTOCT生产产品，按照设定的最大量目标BTOCA自动进行计算，按照预设的最大量，×%宽放系数，客户净需求中的最大值第二步：成品库存计划。为每一种MTS的产品维护安全库存，为ATO产品维护半成品库存，为MTO产品维护原材料库存，安全库存设置或者采用统计方法，或者采用最大/最小值，具体的方法要根据产品的ABC属性确定。第三步：承诺。订单交期的承诺逻辑和订单评审流程，这一步需要开发信息系统来进行追踪并分析。如图1-8所示。图1-8订单交期第四步：关键能力测算。这一步包括3个重要环节：工作中心维护、产品工艺路线维护、产品工时维护。如何将车间的设备划分到设备组是一个关键问题，特别是当产品具备多种工艺路线时，这一步做得不好会生成不可行的计划。产品工艺路线维护：机械产品加工路线往往是可以调整的，如何合理地划分产品的工艺路线对制造成本和设备负荷都有较大影响。产品工时维护：由哪个部门负责维护工时，如果保证工时的准确性，用于计划是一个很难解决的问题。第五步：生成13周滚动主计划。计划的展望期必须超过产品交付的整体周期，包括设计、制造、采购、订单评审、物流等周期，一般的企业至少要进行3个月的滚动主计划。第六步：生成零件13周需求计划并与供应商确认。基于13周主计划，将零件需求传递给供应商，并要求供应商及时给出反馈，对于供应商不能准时交付的情况，或者及时开发新的供应商，或者调整13周主计划。详细的推进步骤在第五章阐述。
  
    
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