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10.《鄂州约法》财税条款精神
《鄂州约法》是《中华民国鄂州临时约法》的简称。尽管有论者在论及《鄂州约法》时往往“一笔带过”，以为它仅仅是一个“带有宪法性质的重要文件”。更有甚者竟然妄言，它“不过是一纸空文”。事实上，《鄂州约法》作为“近代中国第一个公布并实施的宪法，是当时行使中央职能的湖北军政府的卓越贡献，在南京临时政府成立前具有国家约法意义。”它是近代中国国民与国家订立的第一个现代意义上的原处契约，也是近代中国财税治理走向宪制文明的原创性文本。从本质而言，《鄂州约法》在中国宪制史上的历史地位不容否定和小觑，而其中隐含的财税宪制精神更是不容忽视。就本质而言，《鄂州约法》是一个以民为本的，按照三权分立原则制定的现代法律，共7章60条，与满清政府的所谓宪法文本有着本质的区别。它由宋教仁先生起草，于1911年11月9日公布。尽管《鄂州约法》未及全面实施，但其意义却忽略不得，特别是其中所蕴含的财税宪制精神，更是值得汲取和挖掘。具体说，《鄂州约法》中体现的财税宪制精神如下：第一，《约法》认为，国家的最高权力，包括最高财税权力都属于人民。或者说，基于“主权在民”原则制定的《约法》，其基本建国理念是:非经国民同意认可的最高权力都是不合法的，也即人民的同意和认可，是国家最高权力合法性的唯一来源。其暗含的财税宪制精神则在于：“未经国民或议会同意不得征税”。而且，从权利与义务的逻辑相关性而言，人民既有依法纳税的义务，第十九条规定：“人民依法律有纳税之义务”，自然也就逻辑的拥有依法用税的权利。而且，人们和国家之间的权利与义务分配应该公正平等。第二，最高权力，包括最高财税权力的使用必须接受人民的监督。人们固然有依法纳税的义务，但人民更有依法享有对等的公共产品和服务的权利，政府也就有依法保障人民获得应有的“用税”权利的义务。而且都得“法定”，不得“人定”。《约法》第二十一条明确规定：“本章所载人民之权利，于有认为增进公益，维持公安之必要，或非常紧急必要时，得于法律限制之。”而且，如果都督对议会议决之法律不以为然时，必须以政务委员全体之署名说明理由，并付议会再议，而且以一次为限。第二十四条规定：“都督公布法律；但对于议会议决之法律，有不以为然时，得以政务委员全体之署名，说明理由，付议会再议，以一次为限。”目的显然在于制衡都督可能的专权与滥权。第三，凡是政府的预算，未经议会的同意都不得生效。预算权无疑是财税权力的重要组成部分，直接关系公共产品性价比的高低，关系人民与国家之间权利与义务交换的公正与否。因此，非经议会同意，一切预算支出等涉及人民权利的事项，政府都不得一意孤行。第三十七条这样规定：“政务委员编制会计预算，募集公债，及缔结与国库有负担之契约时，须提出议会，经其议定。”而且，第四十一条规定：“议会议决法律案，再议定条约及会计预算募集公债与国库有负担之契约；但基于法律之支出，议会不得减除。”同时规定，最终的决算审理权也在议会，非经议会同意，一切决算时都是不合法的。第四十二条明确规定：“议会审理决算”。而且，哪怕是在特殊情况下之预算外支出，也必须在事后征得议会同意。第三十八条规定：“政务委员遇紧急必要时，得为非常财政之处分及预算外之支出；但事后须提出议会经其承诺。”毋庸置疑，在《鄂州约法》涉及的国家治理结构中，议会显然处于核心地位，它代表人民行使权力，也是国家的最高权力机构，决定着国家最高权力以及财税权力的合法性。《鄂州约法》第四十一条规定：“议会议决法律案，再议定条约及会计预算募集公债与国库有负担之契约；但基于法律之支出，议会不得减除。”就是说，议会是法律合法性的最终裁决者。于财税治理而言，未经议会同意的财税事项都是非法的。而逻辑的推论是，未经议会同意，不论是纳税还是征税，不论是支出还是用税，同样是不合法的，是又悖《鄂州约法》的宪制精神的。从本质而言，《鄂州约法》全篇贯穿着财税法定的宪制精神。而且是以最高法律权威和道德权威的形式，对中国纳税人基本权利问题做出了“历史性的总结和回答”。同时，也是以丰富的现代人权精神，包括完整的基本权利体系，奠定了近代中国共和宪法的基本框架，树立了人权法案的形式主义权威“，与此同时，也奠定近代中国财税宪制治理的初步框架，第一次以宪法的形式确立了纳税人在财税治理中的主体地位，开创了近代中国财税文明的新纪元，从根本彻底否定了几千年的专制财税统治体制，确立了崭新的现代财税治理的根本导向。因此，毫不夸张地说，《鄂州约法》是近代中国第一次不论在结构上，还是在内容上，以及在立法精神上，都有别于此前满清政府一切冠以“宪”或“宪法”的文献。总之，《鄂州约法》在现代国家治理中的历史地位不容小觑，而其中所蕴含的财税治理的宪制精神，更是未来中国财税宪制治理十分渴望的精神资源。
（一）互联网医院创新技术的艰难探索
在新技术的推动下，经过几年发展，“互联网+医疗”主要探索了两条道路一条以互联网公司驱动，另一条路以传统医院自驱动，这两条路相对独立，都没有释放足够的价值。前者亟待突破资质限制，提供核心医疗服务，后者面临医生资源有限，打通医药险价值链乏力的困境。互联网医院是第三条道路。其价值在于通过先进技术整合产业各个核心环节，可以缓解供需矛盾，优化资源配置，提高产业运行效率，让优质资源惠及更多民众。1.第一条道路的探索以互联网公司驱动的这条路径，典型代表是早期的春雨、好大夫与挂号网。他们以提供网络预约挂号、院外候诊、诊间支付、检查检验报告查询等便捷就医网络服务，或者以提供在线咨询问诊服务为主要服务模式。“互联网＋”医疗路线由于缺乏医疗机构资质，互联网企业对于整合医生资源存在障碍，在线咨询问诊主要利用医生的闲时时间。但是三甲医院的优质医生闲时时间非常有限，而基层医生的技能和信任问题在这个阶段并没有出现有效的解决方案。大医院门庭若市，小医院门可罗雀的情况依然反差巨大，通过在线咨询缓解门诊压力的作用有限。更深层次的问题是，由于没有医疗机构资质，这些企业仅能够提供咨询、预约挂号等医疗非核心服务，无法实现医疗服务闭环，这也导致企业难以盈利，纷纷寻求转型升级的路径。2.第二条道路的困境除了互联网企业天然的寻求驱动“互联网+医疗”路径之外，医院也逐步开启医院信息化到网络医院、线上院区的升级之路。例如典型代表是早期的北大人民医院、华西医院，后起之秀浙大一院搭建线上院区，提供在线问诊服务。除此之外，省级统一挂号平台也顺应移动互联网发展的趋势，浙江、贵州、海南等地的统一挂号平台均开发有移动端APP，将患者导向移动端，并拓展移动医疗服务。单体或医联体医院虽然也从医院信息化向线上院区迈进，甚至在进行区域内多层级的转诊通道的建立。这种连接更集中于以一家大型优质医疗机构为核心节点，向下垂直扩展到区域内的基层医疗机构，释放的是单家优质医疗机构的资源能力。而大医院可有效调配的医生资源紧张，建立网络通道，并不能从本质上缓解大医院的拥挤，基层医院无病可看的困境。除此之外，医院在横向拓展价值链（医险药）和纵向跨区域连接（连接更多层级，特别是跨区域医疗机构）上整体乏力，也不能从根本上改变医疗资源分布不均这一顽疾，同样亟待探索融合升级路径。3.第三条道路的实践鉴于前述两条道路各自独立竞争性强在实践中难以融合，新道路换了一种思维，着眼于合作，旨在实现“互联网+医疗”的“+”两端的充分融合，解决互联网医疗企业无法提供医疗服务与医院无法拓展连接两大问题。互联网医院被业界看好，正在作为一种新的服务形态。互联网医院能够实现三方共赢，为医院系统、患者和政府监管带来巨大价值。首先，互联网医院拥有线下依托或自建的实体医疗机构，能够具备全科医生建设的基础。在医院端，有助于优质医疗资源下沉、优化基层医生的技能，提升基层首诊能力。另外，通过在线协作沟通平台，可以组建跨区域的专家与基层医生协作活动，向基层医生、基层医疗机构输出技术支持和培训工作。其次，实现医疗大数据共享，推动分级诊疗发展。互联网医院为此建设了数据系统，包括电子健康档案系统、电子病历系统、电子处方与在线医嘱系统、远程诊疗系统、处方审核与药品配送系统、支付与结算系统（含保险）等在线系统功能。监管机构可以通过基层医疗机构与上级医疗机构的电子病历间的数据连通、数据共享，实现国家对医疗服务运行状况的整体感知，辅助医疗改革优化决策。最后，通过互联网医院，不仅可将优质资源分享到中国社会的各个阶层，用户可以便捷就医，降低医疗成本；更重要的是还能够分享到经济不发达的农村和偏远地区，辅助解决不发达地区“因病致贫、因病返贫”。
二、保健食品市场现状分析
随着生活水平的不断提高，人们开始逐步重视自身健康的需求。自我保健日趋成为潮流，为行业的发展奠定了广阔的市场空间。当今的医学发展已经从临床医学发展到预防医学、康复医学，自我保健、自我医疗、自我护理将成为人们防病、治病、维持健康、延年益寿的最好手段，也就意味着医疗重点将由医院转向家庭个人。越来越多的人发现健康品能为人们提供体育锻炼所不能带来的营养物质。人们的意识也从看病吃药发展到健康品养生防病，这就为保健品提供了广阔的市场空间。·经济的高速发展带动人们生活水平提高，消费者的范围进一步扩大。·随着收入的增加，人们购买中高档保健品和更大规模购买保健品成为消费可能。·老龄化社会的来临为保健品带来巨大的消费市场。·竞争加剧导致保健品消费趋向大众化。-175-大单品时代1.中国保健品市场容量中国保健食品行业兴起于20世纪80年代，发展至今，经历了几次大起大落。中国保健品产业经过多年快速发展，已经逐渐壮大。虽然仍面临诸多挑战，但是，中国保健食品产业的发展前景是光明的。在市场需求、技术进步和管理提升的推动下，中国保健品产业发展空间巨大。中国产业信息研究网发布的《2015—2020年中国保健品行业发展前景与投资风险预警分析报告》显示，截至2013年年底，我国保健品产业已达到3千多亿元的规模，成为食品工业乃至经济增长的新增长点。2014—2020年我国保健品市场规模预测（亿元）如图12-2所示。900080007000亿元60005000400030002000100002014年2015年2016年2017年2018年市场规模数据来源：三胜产业研究中心图12-22014—2020年我国保健产品市场规模预测（亿元）三胜产业研究中心研究员王仁鹏表示：巨大的消费市场为保健食品行业展现出了良好的发展前景。随着生产水平的提高，社会对健康生活质量的要求越来越高，对保健食品的需求也在不断增加。现在老百姓对健康的需求愿望越来越强，老年人希望更长寿、更健康，年轻人随着生产压力的提高，也想通过保健食品缓解体力疲劳、增强免疫力等，可以看出保健食品使用量越来越大。预计到2020年，中国保健品需求规模将超过1万亿元。我国市场大笔资金对营养保健品的投资也会促使行业产量的增长，所以未来我国的供需将会同比增长，供需差距依然会存在，但随着时间的推移这一差距会逐渐缩小，供需趋于平衡。2.欣欣向荣的市场面临着系列问题·保健食品法律法规监管不健全，打击违法生产缺少法律依据。-176-第十二章　江中猴姑·非法添加违禁物品情况时有发生。一些企业为了突出保健品的功效，在产品中添加违禁物品，对消费者造成危害。·个别企业违规生产，存在安全隐患。个别企业虽然通过了保健食品生产的审查，但是为了降低成本，在生产过程中违反生产规范。在保健品行业中代工现象非常普遍，在合同约定中双方责任划分不明确，代工企业违规操作，为降低生产成本不择手段，都会造成产品质量难以保障。·非法经营的产品屡禁不绝。这些产品有的盗用保健产品批准文号，冒用保健品标志，将普通食品当作保健食品进行宣传，这些行为都严重扰乱了保健食品市场的正常运作。·虚假夸大功能功效。一些企业为牟取暴利，利用报刊、电视等媒体的广告大肆夸大产品功效，误导消费者。产品说明书和标签不按照批准内容印刷，擅自增加保健功能、扩大适用人群，变更使用方法和计量，甚至故意混淆食品和药品的界限。·生产产地布局不合理，产地不是靠近原料产地，而是集中于北京、上海、湖北等省市，距离主要的原料产地西南地区比较远，没有从整个产业链上解决成本问题。·普遍科技含量低。现在我国生产的保健产品主要是第一代、第二代产品，没有就原料进行进一步的深层次加工挖掘，可复制性太强。·保健品产品剂型单一，主要是片剂、胶囊、口服液、冲剂为主，一般形态的产品（糖、罐头、饼干等）比重太小。上述问题造成保健品行业自1995年来多次的波动，行业规模呈螺旋上升的趋势向上发展。江中在规避上述问题的基础上，推出猴姑饼干产品形成错位竞争，产品销售额迅速放大，一定程度上实现了其战略目标。
三、销售训练
为什么导购参加的培训不少，在日常待客接物时并没有多少提升呢？原因就是听得多做得少，真正要提升自己，必须进行重复的训练，然后才会融会贯通，达到一个新的高度。。导购销售技能分为三个境界：看山是山、看山不是山、看山还是山。开始做导购时，觉得销售没有技巧，就是推销产品，初生牛犊不怕虎。等到碰壁之后或者接触一些营销技巧之后，发现销售也不简单，也有不少要学习和掌握的知识。通过学习、训练和提升，运用自如成为习惯后，发现销售也就那么回事儿，山还是那座山。要从看山不是山到看山还是山，重复的销售训练、严格的销售训练是必需的。销售训练应该怎么做呢？
五、PK是重要激励手段
每月设定某一目标，进行团队比赛排名，优胜者获得奖励。比如销售额竞赛、客户开发竞赛、增长额竞赛、陈列竞赛、地推铺货竞赛等。目标的难度制定，不要过高，否则会适得其反。过高的目标运用挑战奖设立模式。要注意目标制定的公平性，在相对公平的基础上进行竞赛，否则会适得其反。用于奖励的金额一定要大于处罚金额，设置奖励获得门槛和处罚免除原则。××公司流通部经销业务团队、KA部业务团队×月份激励方案一、目的为鼓励流通部经销业务团队、KA部业务团队积极达成目标为己任！奖励优秀，鞭策落后，特制定此方案。二、职责分工1.​ 流通部、KA部负责目标达成往前冲！2.​ 人事行政部负责激励方案的拟定及解释，奖金的核算。3.​ 财务部负责各项数据的提供。4.​ 总经办负责审核方案及监督整个过程，审核最终结果。三、激励方式1.销售额目标达成率排名激励（依所签目标责任为标准）。2.流通、KA合并考核进行激励，适用于KA部各系统主管，流通部各区域主管及做经销商管理的销售代表。参与名单如下：1.若上月达成率在50%以下，则在核算奖励时要将上月未完成的销售额与本月销售额目标相加得出本月参与激励的目标金额。2.权重系数设定：目标为70万元权重为1，大于70万元为1.1，小于70万元大于20万元，为0.77，小于等于20万元为0.65。3.计算如例：某区域目标50万元，达成率120%，权重值为0.77，则计算值为：120%×0.77=92.4%。4.激励标准（奖金＋荣誉证书）：表10-1激励标准奖励奖励金额（元）获取奖励最低资格负激励负激励金额（元）免于处罚条件第1名15001.销售额达成率不低于80%2.销售额增长率不低于10%3.销售额达成率的排名在前6名奖励倒数第1名500销售额达成率高于70%且与去年同期增长率不低于15%则免于处罚第2名800倒数第2名400第3名600倒数第3名300第4名300倒数第4名200第5名200倒数第5名100第6名100倒数第6名100四、激励兑现1．奖励将在次月月度会议上兑现，颁发奖金及证书。由于奖励所增加的个人所得税由公司承担。2．处罚将公布处罚结果，在月会上做检讨，处罚金将直接从当月工资中扣除。五、其他1．员工如对数据有异议，可在数据公布2个工作日内到人事行政部申诉，超过2个工作日则视为无异议。2．本激励方案自××××年××月起执行，取消执行时间另行通知。3．本激励方案最终解释权归××公司所有。××公司终端门店业务团队××月份激励方案一、目的激励流通部终端门店业务团队积极拜访客户，并着重于达成订单。二、部门职责分工1．流通部负责拜访客户，提供拜访客户卡与成交单据并统计数据。2．市场部稽核负责稽核真实性。3．人事行政部负责激励方案的拟定及解释，奖金的核算。4．总经办负责审核方案及监督整个过程，审核最终结果。三、激励方式1．奖励指标门店拜访量及订单转化率排名激励。2．适用于流通部负责终端门店的业务。3．排名计算标准：门店拜访数除以100加订单转化率之和除以2为排名依据，各占50%权重。公式：以400次基准目标，拜访次数／400×100％×50%+订单转化率×50%举例：某人500次拜访，订单转化率70%，计算结果如下：500/400×100%×50%+70％×50%=97.5%。4.激励标准表10-2激励标准奖励奖励金额（元）获取奖励最低资格负激励负激励金额（元）免于处罚条件第1名500门店拜访数超过320次/月。订单转化率超过50%倒数第1名200订单转化率高于40%第2名200倒数第2名100四、激励兑现1．奖励将在次月月度会议上兑现，颁发奖金及证书。由于奖励所增加的个人所得税由公司承担。2．处罚将公布处罚结果，在月会上做检讨，处罚金将直接从当月工资中扣除。五、其他1．员工如对数据有异议，可在数据公布2个工作日内到人事行政部申诉，超过2个工作日则视为无异议。2．本激励方案自××××年××月起执行，取消执行时间另行通知。
三-8.4自检-互检-专检横向控制卡品质
插头车间流水线自检-互检-专检横向控制卡
三、作业分析主题
分析内容：（1）不同作业，成本分别多少？即：不同作业的成本。（2）同一作业不同客户，成本分别多少？即：提供作业给不同客户的成本。（3）同一作业不同产品，成本分别多少？即：提供作业给不同产品的成本。（4）同一作业不同部门，成本分别多少？即：提供作业给不同部门的成本。（5）同一作业同一客户的不同产品，成本分别多少？即：某位客户消耗的作业，归属于不同产品的成本。（6）同一作业同一客户的不同部门，成本分别多少？即：某位客户消耗的作业，归属于不同部门的成本。（7）同一作业同一产品的不同部门，成本分别多少？即：某种产品消耗的作业，归属于不同部门的成本。（8）同一作业同一部门的不同客户不同产品，成本分别多少？即：某个部门消耗的作业，归属于不同客户不同产品的成本。
治理结构
对外要处理好与政府、上下游供应链、消费者、传播媒体、股东等之间的公共关系；对内要处理好管理团队之间、部门之间、上下级之间、经营单位之间的关系，保持沟通畅顺，要注意化解误解，化解矛盾，建立和谐氛围，要以人为本，充分发挥员工的创造精神。………………………………………………………………………（来源：在集团2004年工作总结暨2005年工作计划大会上的讲话，2004年12月）集团将继续实施分权管理、授权经营，进一步放权，调动经营积极性。要加快实施集团向财务控制性的控股公司转型，建立决策权、经营权和监督权三权分立的管控模式。要强化二级平台的集团职能和权力，确保财务、资金、税务管理、投资等方面的权力有计划下放，逐步实现三权分立。要完善董事会、各专业委员会、CEO、管委会、监事会等决策及运行机制。多产品、多区域的事业部要在事业部制基础上创新运营模式。………………………………………………………………………（来源：在集团2007年上半年工作总结暨下半年工作计划大会上的讲话，2007年7月）我和柳传志是不同的。柳传志的联想控股公司实际上是投资公司，他还是做业务的，他的业务就是投资。而将来美的的控股公司，实际上就是一个母公司，家族就是一个股东，不是经营者，也不是企业家。………………………………………………………………………（来源：刘涛，《何享健：资本解放美的》，载《中国企业家》，2007年第13期）美的从来就不是家族式的企业。我们一直在推进集团管控模式的转变，通过企业所有权、经营权、监督权三权分立来实现美的的规范治理。………………………………………………………………………（来源：接受《南方日报》采访，2008年）美的集团的方向发展成董事会、股东和经营者三权分立的企业。通过上市，企业的治理结构会更加健全，各项运作及监管制度会更加完善，方便管控，可以提高效率和效益。………………………………………………………………………（来源：接受《南方都市报》采访，2008年）甚至到一定时候，大股东都可以不参加董事会，董事会都职业化，完全实现股东、董事会和经营者三权分立。………………………………………………………………………（来源：接受《羊城晚报》采访，2008年7月）“解放思想”直接解放了我的用人观念。要不是“解放思想”，美的可能会跟很多珠三角的同行一样搞家族式企业，始终难以做大做强。但美的这么多年来，通过股份制改革确立了产权明晰的企业制度，通过良好的激励机制解决了用人体制，等等，走出了一条现代化规范企业之路。现有的高管团队中，没有一个是我的亲戚。坚决不搞家族企业，也是我在“解放思想”上的认识。所以我极力推动美的产权改革，让市场来调节企业的运营行为。从现在看，美的很幸运，得到了政府的支持，顺利实现了企业产权改革，进而改制。美的也是中国所有上市公司中，最早推出股权激励机制的，这也应归功于当时的思想大解放。如果不是改革开放，美的难以完成产权改革，也难以调动有价值的人才的积极性。………………………………………………………………………（来源：接受《美的报》采访，2008年7月）不改制，就无法完全按照市场规律去操作企业，特别是员工利益关系问题、职务问题、薪酬问题就无法妥善解决。家电行业竞争激烈，如果这些问题我都做不了主，我怎么管理？怎么留住人才？………………………………………………………………………（来源：《南方都市报》，2008年12月）关于顺德企业的产权改革，我的观点是，当时的公有制体制有不足。20世纪80年代到90年代，我跟当地领导讲，企业的风险政府有时候根本控制不住。当然，那时有争论。我的观点是，你政府去直接管企业经济，这么多企业，你没有健全完善的管理系统，就管不住。我跟北滘镇政府、当时的顺德市政府都讲过，希望改革。………………………………………………………………………（来源：接受《珠江商报》采访，2008年）​ 职业经理人管理我们要尊重创业者，尊重有突出贡献的人员，要不断完善福利保障体系，保证有贡献的员工共享企业的胜利成果。但是，作为有功人员，必须正确处理企业利益与个人利益的关系，不可摆老资格，不能讲条件，而要立新功，不要吃老本。………………………………………………………………………（来源：在美的创业三十周年突出贡献人员报告会上讲话，1998年11月）要有危机感，并将危机感转化为企业经营的动力。职业经理人队伍要团结协作，努力拼搏，在竞争中继续保持优势。根据集团发展战略，通过有计划的专业培训、进修学习、岗位轮换等形式，形成职业经理人梯队，为集团参与国际竞争提供人才储备。………………………………………………………………………（来源：在集团2001年工作总结暨2002年工作计划大会上的讲话，2001年12月）我决定不做上市公司的总裁不是一天两天的事了。从1998年开始，我想了三年，并有计划、有步骤地进行了产权改革和人才培养，等各方面条件成熟才退居经营一线，更多地考虑集团的战略发展和资本运营，腾出更大的舞台给职业经理人。我对他们说，我这算是自我提拔。美的基本上不用“空降兵”，都是自己培养职业经理人。………………………………………………………………………（来源：接受《三联生活周刊》采访，2002年2月）随着企业的快速成长，美的的职业经理人队伍不断壮大，贸易地域不断扩大，涉及领域越来越多，水平提高越来越快，又加上职业经理人的全球化，这都给我们带来了严峻的挑战，提出了更高的要求。如何规范和提高职业经理人队伍，将成为决定企业发展命运的头等大事。美的的确拥有一支素质良好、经营业绩优异的职业经理人队伍。特别是近年来，这支团队能力提升得非常快，表现非常出色、非常成熟。我感到非常满意。也正是在这些专业能力极强的优秀职业经理人的共同努力下，才使得美的具有强大的竞争力，才使得美的飞速向前发展。可以说，这么多年来，没有职业经理人团队的共同努力，就没有美的今天的辉煌成就。未来美的要以制造业为主业，跨行业、跨地区发展成为综合性、国际化的制造企业集团。然而要实现这个宏伟目标，必须要有一支更优秀、更高素质的职业经理人队伍。我们面临巨大的挑战。所以，我们的职业经理人要不断地提升自己，不断地提高自己的专业能力和综合素质，尤其是在职业操守、品行等方面的不断完善，才能适应美的未来的发展。………………………………………………………………………（来源：接受《美的报》采访，2004年3月）经营高层（职业经理人）要提高管治能力和管控能力，特别是要提高专业化的能力。跨国企业的普遍做法是，经营单位两个季度未完成指标尚可原谅，第三个季度还未完成，职业经理人就要下课。以后我们也要形成这样一种文化，原则上不完成指标、不完成任务的就要承担责任。依靠职业经理人经营管理企业的模式不变，依靠体系、团队进行管理的模式不变，但要加快规范、诚信和职业道德建设。………………………………………………………………………（来源：在集团2005年工作总结暨2006年工作计划大会上的讲话，2005年12月）提升竞争能力，保持美的发展活力，从根本上是要完善考核机制和利益分配机制。要从导向上解决影响职业经理人出现短视行为的因素，引导企业关注长远、关注未来。………………………………………………………………………（来源：在联席会议中的重要讲话，2006年3月）集团要制订高层年度培训计划，明确培训范围、时间、内容；要引入打造经营职业经理人队伍项目，更系统、更规范地落实对职业经理人的管理，定位要清晰；要研讨能否将职业经理人分为内部企业家、职业经营管理者、专业经营管理者三类，完善评价体系和考核体系，对于故意造假的要一票否决；要进一步优化治理结构，管委会和董事会定位要清晰，强化管委会和董事会职能；要引入职业经理人管理平衡记分卡，解决长期与短期、财务与非财务、内部与外部、结果与驱动的平衡，平衡发展，平衡管理；要实现资源共享、平台共用；要处理好集分权关系，该放的一定要放，但放权、授权不能失控，不能无序，不能搞“山头主义”，不能有不受制衡、独来独往的文化。………………………………………………………………………（来源：在集团2006年工作总结暨2007年工作计划大会上的讲话，2006年12月）美的实施职业经理人管理体制是最好的、最快的、也是最健康的发展方法。美的职业经理人分为三类。第一类是内部企业家，指受托于股东，负责股东资产监管，以实现股东持续的、长期的价值增值为首要目标，并拥有相应决策权的职业经理人，主要包括集团和二级平台第一负责人。第二类是职业经营管理者，指肩负为股东创造价值，对经营利润负直接责任，并拥有相应经营权的职业经理人，主要包括集团直属单位和二级平台下属一级经营单位的第一负责人。第三类是专业经营管理者，指负责某一职能专业管理，为经营单位提供专业支持服务，向经营第一负责人直接汇报的职业经理人。主要包括集团／二级平台非经营第一负责人管委会成员、职能部门负责人，集团直属单位和二级平台下属一级经营公司副总裁、副总经理，以及二级平台下属事业部的非经营第一负责人管委会成员。要落实好《职业经理人基本行为规范》，对职业经理人职务行为、个人行为、严格禁止行为进行界定，明确行为要求。要加强对职业经理人、敏感岗位规范管理。要执行好后备职业经理人培养制度、竞业限制制度、长远激励制度，制订职业经理人学习、成长、培训规划，引导其关注长远、关注未来。要有胸怀，要加快培养人才，大胆使用人才，加大力度招聘人才（特别是海外人才），鼓励内部流动。任何时候都要确保美的在本地区、在行业内是一个最优秀的团队。………………………………………………………………………（来源：在集团2007年上半年工作总结暨下半年工作计划大会上的讲话，2007年7月）
29建好和管好销售队伍使业绩提升50%
好产品能让销售部门事半功倍，反过来，好销售能给普通的产品插上成功的翅膀。每个企业都有不少头痛事，很多企业都会把“销售”排在头疼事的第一条。的确，能否卖好自己的产品是关系企业生死存亡的大事。怎样才能做好销售？销售部门总是说，开发出好的产品最重要。而产品研发部门则坚持说，如果销售做得好，再烂的产品也能卖得出去。其实两方面都是对的。好产品能让销售部门事半功倍，反过来，好销售能给普通的产品插上成功的翅膀。但产品的创新和改造是需要时间的。销售部门的任务通常是在不改变产品的前提下提高销售。如何让销售业绩提高50%？看起来这是非常困难的一件事情。但想通了，办法其实很简单：*让老客户的回头率增加10%，这应该是不难办到的事情；*把新客户的数量提高10%，这应该是不难办到的事情；*客户购买我们产品的数量提高10%，这应该是不难办到的事情；*使客户购买频率提高10%，这应该是不难办到的事情;*提高效率的前提下增加销售人员10%，这也是不难办到的事情。如果我们能够同时做到上面五件容易做到的事情，销售就能提高50%！大部分企业浪费了大量的销售机会，仅仅是因为销售人员没有得到适当的管理和简单的培训。以我的经验，销售人员通常会犯以下12种简单的错误，而这是可以通过培训和管理矫正的：1.不了解自己的产品。不了解自己产品的销售是不称职的销售。而不给下属做严格的产品培训的经理是不称职的经理。2.不倾听客户，急于推销产品。请记住这句名言：“卖一个客户自己想要的东西，比让他买你有的东西容易很多。”3.不善于“向上销售”。一个人来买鱼钩，能不能卖他一艘渔船？如果不能卖他一艘渔船，能不能卖他一根鱼竿？很多时候，卖贵的产品比卖便宜的更好卖，当然也更值。4.对自己没有信心。几乎没有客户像销售人员那样了解自己的产品、企业和行业。大部分情况下客户也没有销售人员更了解他自己的需求。一个人没有信心，是因为自己不专业。5.不了解推销的要点。要点就是让客户了解你的产品，明白它的益处，信任你这个人，打消客户的疑虑，要求客户做决定。6.只做一次努力就放弃。这是最傻的做法。销售成功通常要4-11次客户接触，在此之前放弃，等于前功尽弃。7.虽然做了多次努力，但每次都用同样的方式。结果当然是惹客户烦。换种方式接近客户，能大大提高成功的概率。8.不善于分配自己的时间。把时间平均分配在所有客户身上，而不知道客户有大小轻重之分。销售额高的销售人员通常不是客户数量最多的，而是能抓住重要客户的人。9.不能每天都反省自己的做法。每个销售方法都是有寿命的，好销售每天总结，每天反省，不断尝试新的做法。10.不善于从做得好的同事那里学习。同一个公司里做得好和差的销售业绩通常有3-6倍的差距。从做得好的人那里学会几招，就可以让自己的业绩倍增。11.不定业绩和投入目标。没有目标的销售肯定做不出成绩。被拒绝对很多人来说是件痛苦的事，因此销售人员必须给自己规定每天的最低投入（花多少时间和客户通话，拜访多少个客户等），没有投入就没有产出。12.不培养和客户的长期关系。只是卖东西时才想起客户，这样做，客户不理睬你是再正常不过的事情。好的销售管理（主要是目标管理和激励机制），加上对销售人员有针对性的培训，对大部分原来缺乏有效销售管理和实用销售培训的企业，增加50%的销售绝对是可以实现的事情！宋博士经营微博：◎德国元帅老毛奇取得军事成就的一个原因是，在军队组织结构上的创新。他第一次引入了参谋的角色，大大提高了指挥员决策正确的概率。企业中，也应该有这样的角色。很多公司的市场部或营销部应该扮演这个角色:了解市场，收集信息，帮助经营者做正确的决定。◎天天和很多经营者朋友在一起，天天在琢磨企业的事情，所以知道他们也包括我自己的弱点。有这样、那样的问题并不可怕，可怕的是别人看得到，自己看不到。
三、制定三图一表
根据第二章“量化的产品属性”和第三章“从需求推演产品属性”中所讲述的技能方法，穷尽出目标消费群体的需求，推演出尽可能多的产品属性。小王很是兴奋和得意，拿着需求态势图、产品属性推演图、产品属性态势图、QFD总矩阵表及调查分析结论来找我。小王：张总，我现在有很多很多关于新产品的想法，太多了，太兴奋了，脑子里一刻也停不下来。我：哦，真不错。恭喜你！你现在是个有创造力的人才了，纠正一下，那不叫想法，营销术语叫“产品构思”。现在可以坐下来讨论一下，产品具体是什么样子了。小王：这个我知道，从量化的产品属性的思路，一个个来考虑。我：非常对，下面我们来一项一项地具体确定了。先从第3大项的原料、工艺、功能产品属性定位开始，确定了这一步，才可以确定规格、价格等重要项。这一步其实也是消费者利益定位的核心，这么多产品属性，怎么选定？哪些有价值？选择哪些用于开发？所有的都给研发部吗？那么多，他们需要花多长时间来一一为你开发呢？小王：只顾着兴奋，这个还没多想，确实有这么多属性，本竞品混在一起，还真不好分析。我：我们还是需要用工具来将这4大类图表上的信息逻辑化，以便于分析和讨论，我给你一个产品属性定位分析图来使用。
15.产品比营销重要
“如果你的产品需要广告或营销人员去推销，就说明你的产品还不够好：科技应用于商业应该主打产品开发，而不是分销。在泡沫年代打广告显然是浪费，唯一持久的成长是爆发式成长。”​这是​硅谷创投教父、PayPal创始人、Facebook第一位外部投资者彼得•蒂尔在他的书《从0到1》中写的，他亲身经历而总结的硅谷企业家失败的最大教训之一。很多企业并不是科技、技术不好，而是对产品的研究、思考不够深入。也就是说，在新技术、新科技的有利背景下，在思考产品时却落入俗套。真正好的产品是只要放在人们面前，人们就会眼前一亮，就有买的欲望。但在看到这个产品之前，人们是意识不到他有这个需求的。这就是崭新的产品、创新产品的含义。只要人们与其他产品进行比较，那么，这就不是真正意义上的创新产品、新科技产品。重视营销也是企业的自然反应，毕竟公司有生存的压力和担忧。但这是一个信念的问题。因为过早地向生存妥协，即意味着开始忍不住依赖营销而减弱对产品开发的关注，就是失去科技公司、创新公司的核心。不过，关键还是思考产品、探索产品、开发产品的基本思路问题。我们对产品开发的理解太局限，或者说太肤浅。可以这么说，产品开发，即思考产品、探索产品，必须站在哲学、宏观的经济背景、对人的生活和内心的深入洞察和理解的基础上。没有这些，思考的就是肤浅。而肤浅的产品，就弱化了科技创新的价值。怎样站在哲学、洞察人性等的深度思考产品？这不是学习哲学的问题，而是将注意力全部放在科技和产品上（几乎不看市场、竞争对手、制造和成本甚至消费者一眼）、盯住它、不停地思考它的单纯的心，以及致力于做一件事的信念。也就是说，单纯和信念的品质，才是创新、创业成功的关键。相对的，功利心就是创新和创业的障碍。在功利心下，必然重视营销（慢慢地总会把注意力转向营销）和患得患失而失去坚守。单纯和信念是高贵的人的品质。他们关注的焦点并不是成败得失，而是做事情本身。这本就是高贵。因此，我们先要做的是，把自己的功利心连根挖出来，然后弃之如粪土，避之如毒蛇。
五、略论孔茨的地位和贡献
对于孔茨所取得的学术地位，有些人可能迷惑不解——不就是编了一本影响大、流传广的教科书吗？如果说还有别的，不就是提出“丛林”一说引起了一场学术讨论吗？既没有以他命名的模型或公式，也没有独创的思想和观点，他的地位是怎么来的？况且，孔茨关于“丛林”的两篇文章，受到的质疑远远多于赞扬，招致的批评远远超出肯定。就在他的同一时期，同西蒙、明茨伯格、阿吉里斯、戴明这些人比，孔茨似乎缺少自己的独创性，更不要说同德鲁克比了。刻薄一点，有可能认为孔茨是浪得虚名。如果了解一些学术评价规则，可能还会认为，孔茨的《管理理论的丛林》一文，尽管引用率极高，但仔细查查那些引用就会发现，多半是批评他的。这种“众矢之的”难道是学术上成功的标志？不错，孔茨的主要贡献，就是在一本教科书和一场学术争论上面。这涉及管理学的两个范式，一个是职能研究范式，一个是学派分析范式。在学界广泛使用的范式（paradigm）这一概念，是科学哲学家库恩（Thomas Kuhn）提出来的。所谓范式，是指学术共同体进行科学研究的工具。包括术语体系、研究方法，乃至学术交流规则等，都是范式的表现。在《科学革命的结构》《必要的张力》等著作中，库恩提出了科学发展中完善范式和打破范式的两种不同方式。在他看来，科学的学术研究，首先是建立一个范式（如经典物理学中的牛顿体系），然后是不断以新的发现补充完善这个范式。这一时期的科学是常规性的。当新的发现在旧范式里容纳不下时，就开始寻求突破，这种突破不断积累，发展到一定程度，就提出了打破旧范式的任务，以新范式取而代之。这一时期的科学是革命性的。科学的发展既可以表现为对范式的补充和完善，又可以表现为对范式的打破和重建。对于管理学来说，管理过程理论作为一种研究范式，是法约尔创立的。其后，这一范式得到管理学界的广泛认同。孔茨不是这一范式的创立者，但在这一范式的维护和发展中，孔茨的贡献最大。经过他的补充和改造，由他提出的五职能说，使法约尔范式得到了相当程度的完善。孔茨理顺了这一范式的内在逻辑关系，建立了这一范式同其他相关研究的沟通融合方式。最重要的是，通过孔茨的改造，这个范式克服了封闭化倾向，实现了全方位的开放（在早期，这个范式即便与同时代的泰罗制也存在沟通障碍）。由此，法约尔范式通过管理职能的调整和变化，变成了可以容纳众多学派观点和方法的管理知识体系，真正奠定了它在整个管理学中的主流地位，同时也实现了它自身的稳定和发展。可以说，迄今还没有看到管理学界出现打破这一范式的迹象。法约尔范式的后续生命力，正是孔茨赋予的。如果把法约尔比作管理学领域的孔子，那么孔茨就是管理学界的朱熹。仅仅这一点，他就不是浪得虚名。管理学领域的学派分析方式，则毫无疑问是孔茨的《管理理论的丛林》一文所创立的。面对着众多的学术争论，如何在一派乱相中理出头绪，孔茨做出了表率。当然，他的《丛林》一文，不是无可指责，但是，这篇文章采用的学派分类方法和分类标准，却得到了管理学界最大限度的响应。而且孔茨所划分的学派类型，也得到了广泛的承认。所以，无论是支持他的学者，还是反对他的学者，毫无例外地都采用了他创立的学派分析术语，沿袭了他命名的学派名称，这正是学术范式成立的标志。如果说管理职能研究范式尚且不属于创新而仅仅是一种调整式发展，那么管理学派分析范式的创始人非孔茨莫属，名至实归。在一个学科领域，能够有一个范式上的创见就是很了不起的，孔茨一人涉及两个范式，有发展，有新建，这样的学者，当然会在学科发展史上留下他的身影。当然，孔茨的这两个范式，并不是十全十美，我们也不能苛求十全十美。不过，探究其中的不足，正是学科发展的题中应有之意。毋庸讳言，这两个范式，都存在较大的问题。而这两个范式的问题，恰恰又同管理学的属性、特点、发展趋势紧密相关。首先，科学一词在现代使用极广，然而这并不表示没有歧义。管理学是不是科学，一直存在争论。而到底什么是科学，又牵涉到对管理学的认识。从比较广义的概念上看，多数人都认为管理学是一门科学，或者认为应该是一门科学。但是，就是这种广义，戴尔也不愿意承认，他宁可把管理学看作艺术而不愿看作科学。从比较狭义的概念来看，会有更多的人对管理学的科学属性感到迷茫。学界一直有人坚持，只有具有严密的逻辑实证体系的学科才是科学，更严格一点则会认为，只有具有数理表达体系的学科才是科学。据拉法格回忆，马克思认为；“一门科学，只有成功地运用数学时，才算达到了真正完善的地步。”20用这一标准来衡量，管理学能否成为科学就大有疑问。在西蒙和孔茨的争论中，两人有一个共同点，即都承认管理学是科学。然而，西蒙的努力是使管理学向数学表达方向发展，孔茨则以广义概念认为经验知识积累也是科学。同是科学一词，两人使用的含义却大不一样。所以，孔茨的职能范式，尽管已经十分开放，但是，它只能接纳西蒙关于决策的思想、观点和方法研究，却不能接纳西蒙和马奇把组织与管理形式化符号化的数理研究。这同范式主导者的心胸开阔或者心胸狭小无关，而是这一范式本身不能容纳完全数理化的表达方式。孔茨强调数学不是管理学，就是这个意思。在对待霍桑实验开创的实验方式上，也有同类现象。职能范式可以采纳斯金纳的强化理论观点，却无法把斯金纳箱内发生的针对鸽子和白鼠的实验带进管理学领域。因此，这个范式会不会产生革命性变化，取决于管理学的发展中数理符号化程度和实验化程度。根据现有的研究来看，我们基本可以断定，孔茨的职能范式不大可能完成由经验性学科体系向逻辑实证性学科体系或数理学科体系的转变。所以，用它来包容整个管理学，也是不大可能的。其次，在学派分析范式上，孔茨的出发点是实现管理过程学派的一统天下。这正是别人批评他的地方，也是这个范式最大的不足。孔茨对“丛林”的分类、概括、论证，都是相当有见地的，而这些也得到了学界的认同。但是他用管理过程理论来衡量和评价其他学派，就显示出了几分“霸气”。当然，孔茨遵循的不是“霸道”而是“王道”，同我们批评的某些“学霸”有霄壤之别。但即便是“王道”，哪怕是柏拉图设想的“哲学王”，也会使“草民”失去自己的权利。所以，不同学派对他的批驳甚至抨击是很自然的。不过，这一范式存在着较大的调整余地，放弃了“大一统”设想后，这个范式依然成立。所以，我们看到的情况是，丛林没有出现“王者”，各学派更加郁郁葱葱，但是“丛林”的范式却经受住了管理学共同体的考验，已经被大家所接受，而且还会沿用下去。我们承认，孔茨有他的不足，但我们不能因为他没有实现统一管理学的夙愿，就无视他的建树。从范式角度看，孔茨作为管理大师当之无愧。
  
    
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