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第三节组建地方HR项目组
在业务型HR部门建设过程中，地方的HR负责人是受到影响最大的群体，因为他们的团队会从以前的组织架构和工作方式变更成三支柱和业务导向的架构，留在地方的团队人数会大大减少。作为集团的变革项目，他们必须接受，但是对他们的冲击是巨大的。从人性的角度考虑，如何处理好这个群体是转型成功的关键。组建地方HR负责人小组的基本原则是：尽量不分大小高低，只要是负责人全部拉进来沟通。项目沟通公开透明，项目的关键板块必须让这些HR负责人参加讨论并通过，虽然麻烦，但对后期的执行非常重要。如表6-8所示。表6-8地方HR项目组分工、工作方式和成功要素地方HR项目组分工工作方式成功要素​ 代表地方HR团队参加项目组​ 支持并贡献自己专业和项目反馈​ 配合项目的落地​ 转变自己的角色，提升自身和团队能力​ 定期参加项目会议​ 反馈项目意见和想法​ 与下属及时沟通并推进项目​ 意识到对他们的影响很大，妥善处理好一些过激的行为​ 一定要让他们参与项目过程​ 沟通，提前沟通很重要
辅助设施规划
在工厂大的布局确定之后，就需要对布局的设备、流水线等内容的辅助设施进行规划。辅助设施包括水、电、气、灯、办公区、功能区、信息系统等。从某种意义上讲，现场管理是设计出来的。车间规划的好，非常有利于后期运作时的现场管理。确定车间大物流、分割生产单元位置、确定车间通道及物流方式，按分割好的位置、物流形态，摆放生产单元（一条线一条线地布置），核算车间能耗（水、电、气、油等），规划设计总桥架。生产线桥架，按桥架要求施工，期间还要关注车间排污、排气、车间辅助设施位置等（如计量室、车间现场办公室、设备保全备品室、模具库房、模具保全区域、车间垃圾废料置场等）。在车间一些辅助设施改造前，向政府规划部门提出申请，并确保后期验收通过（厂房高度、设计图、锅炉房、配电、行车、排污、噪音等），如果有大型锻造设备要考虑设置减震带（如大型冲床、锻造设备等），带有油烟粉尘的车间（或工序）一般要求设置在靠近角落，并做好排污、排尘设施的安装；以下几点要特别注意：（1）水电气能空中走就不要地下走，尽量走桥架，预留接口，地下不应有任何障碍，便于设备搬迁、安装，保障物流通畅；（2）充分考虑厂房内所需要的功能区（现场办公室、会议室、培训室、各类库房、测量室、员工休息区、洗手间等），并确定大小及最适合的位置（按规划产能要求，要有可延展性）；（3）办公区应采用大办公室，不要隔成小间，采用走动式模式管理，可方便内部沟通并服务现场；库房尽量不要采用固定墙体结构，而采用隔栏，保证物流通畅；（4）生产区充分考虑物流方向及参观路线，按群组进行布置；（最好采用纸板模拟，将厂房及所有设备均按比例缩小，在看板上进行布局、优化，一旦确定，作为今后设备布局及搬迁的依据）。团队的作用是巨大的，做工厂整体布局时，要让各部门负责人参加，将大家的意见综合起来，建立多套方案，再进行整合。

第 6 章 ​ 研发体系改进之道

在钦佩标杆公司成就斐然的时候，您可曾领会到其研发体系历经着持续而坚决的改进，这种改进并非心血来潮、一蹴而就，而是在精心规划下的分步骤落实：每个阶段都是以先前的改进成果为基础，解决当前的主要矛盾，提供重要的竞争优势。这种谋定后动、脚踏实地、厚积薄发的工作思路，正是企业研发体系的改进之道。企业及其研发体系始终处于发展变化的状态，如何选择最恰当的时机和目标，启动研发体系的改进工作，使之卓有成效，本章给出了明确的答案。研发体系改进是以解决企业实际问题、获得商业价值为唯一目标的系统性工作，改进过程中的每一个活动和工具并非割裂，而是以坚实的业务目标为红线贯穿始终。在这里，我们将要全景展示一个典型的企业研发体系改进案例，并且探讨一个崭新的话题：如何在企业的整个生命周期过程中，选择适当的时机去推动研发改进，使研发体系遵从于企业战略，成为战略实现的重要基石。
一、成长视角：经销商生命周期
企业生命周期理论认为，企业的发展与成长的动态轨迹包括创业、成长、成熟、衰退四个阶段。不同的经销商有可能处于这四个阶段的任何一个阶段。创业期的经销商，刚刚进入市场，客户不多，在行业里没有什么影响力。成长期的经销商，在市场初步站住了脚，业务开始爬坡，在行业内有了一些影响力，但基本上还处于第二、第三梯队。成熟期的经销商，往往在行业内属于第一梯队，实力雄厚，有丰富的客户资源和关系，手里握有好几个大品牌。衰退期的经销商，可能老板转行打算投资其他行业，或者身体和年龄原因不准备再继续做生意，或者经营失败大伤元气等。厂家当然不希望找一个衰退期的经销商，但是创业、成长、成熟阶段到底选谁？这取决于厂家的具体情况，是处于经济优先的起步阶段还是控制优先的成熟阶段，同时还与厂家的品牌、实力与战略目标有关。1.创业期的经销商创业期的经销商合作意愿强烈，跟厂家的配合度高，愿意跟着厂家一起做大做强。虽然有冲劲，但“十几个人七八条枪”，销售力量弱，要钱没钱、要客户没客户，属于有意愿没能力的新人。虽然前期信心满满，但抗风险能力差,企业如同大海里的一叶小舟，遇到一点风浪随时会沉没（例如：做砸了一个项目）。选择与创业期的经销商合作，扶上马还要送一程，厂家在前期要花更多的时间和精力：理念灌输、业务支持，培训指导。投入比收获多，也不要指望短时间内业绩有很大的飞跃。如果经销商成功地从创业期到成长期，最后发展到成熟期，忠诚度是很高的，不出意外一定能陪厂家走很远。如果厂家的品牌影响力、资金实力、管理渠道的能力都比较强，有长期的战略目标与规划，选择创业期的经销商合作也是可以的，但中途夭折的风险还是存在。有一家实力很强的做IT硬件的代理商，在公司内部成立了IT软件新部门，信心满满与软件厂家合作代理软件的新业务。软件和硬件是互补业务，最终用户也一致，但做了两三年也没有做起来，老板亏了不少钱，最后软件部门被解散。究其原因，主要是软件和硬件的销售模式不同，软件在技术含量上比硬件更复杂，在售前要熟悉客户的业务、界定需求并提出解决方案，对销售人员的要求要高得多。如果没有厂家专业的指导和培训，做惯产品销售的业务员要转型解决方案也不是一件容易的事情。而完全没有经验，想在一个新的行业重起炉灶的渠道成员，对厂家的风险也会很大。2.成长期的经销商生意走上上坡道，有一定的实力和客户资源，往往也是一个野心勃勃的市场挑战者，希望成为行业内有影响力的人物。如果得到厂家的支持（售前方案、技术培训、市场活动等），有能力帮助厂家快速实现市场的目标。市场前期开拓、开发行业样板客户和有影响力的项目，与这类经销商合作是最佳选择。相对创业期的经销商风险更小，相对成熟期的经销商配合度更高。但这种经销商容易头脑发热，自我感觉良好，一味向前冲而忽略了商业风险。厂家要为经销商掌握好节奏从长计议，如果因此失去一个好的合作伙伴对厂家也是损失。我们有一个经销商就属于这种类型。在某机场项目中，本来是我们和竞争对手各做一半业务。为了把对手撬掉，这家经销商天天派人在工地转，终于在竞争对手送的一批货中找到漏洞。行业中防火石膏板的纸面是粉红色，而普通石膏板的纸面是象牙色，两种产品性能不同，价格却差好几倍。不知道为什么，对方经销商送的一批防火板是象牙色。于是，他拿这件事大做文章，向甲方投诉对方以次充好，结果把对方挤走了，我们的品牌因此成为唯一的供应商。但这个经销商因为后期摊子铺得太大，被另一个项目拖死后资金链断裂，给我们的合作带来了不少麻烦。3.成熟期的经销商在区域（行业）市场很有影响力，属于第一梯队，如果愿意跟厂家合作，厂家开拓业务比较省心，销量有保证。但成熟期的经销商容易“客大欺店”，很难控制，经营方式不会按照厂家的套路来，窜货、低价往往是这些人。而且不断与厂家谈条件要政策，比较强势。实力不强的厂家由于自身市场开拓能力不足，只有忍受其无理要求；实力强的厂家刚刚进入市场看重经济，希望花最少的成本快速占领市场，但短时间内厂家主导管理不可行，不如暂时放手先与其合作从长计议。4.衰退期经销商厂家一般不会选择衰退期的合作伙伴。根据中国经销商的现状，小企业和个体户居多。老板的实力决定了经销商的实力，老板的能力也是其核心竞争力，老板与企业的命运休戚相关、荣辱与共，老板的生命周期也影响经销商的业务和经营。很多第一代企业家已经到了退休年龄，存在接班的问题，有些二代愿意接班，有些不愿意接班，接班了也不一定干好。如果你的潜在合作伙伴年近60，可能几年以后打算退休了，或者他的身体不好、力不从心，厂家是选年龄事业处于上升期的30岁年轻人，还是选一个功成名就、安享晚年60岁的老年人呢？结论：最理想的情况是，选择不同阶段的经销商混合，这样的渠道特点对厂家来说比较均衡、安全。一般来说，实力强、有长期目标的企业，会选价值观和经营理念一致的成长期经销商合作；面临生存压力的小企业，会选择成熟期的经销商合作，先生存再图发展。处于经济优先起步阶段的厂家一般选择成熟期经销商合作；而控制优先成熟阶段的厂家大都选择成长期，甚至创业期的经销商合作。
知过必改，得能莫忘。罔谈彼短，靡恃己长。信使可覆，器欲难量。
一、数字谐音技
世界上对数字谐音最在意的可能是中国人，在域名创意中可以充分利用这一数字情结。然而数字简短（3～5位）且“尾号”吉利的域名亦已属于稀缺资源，那么我们可将贴合业务宣传的广告语进行“谐音转译”，创作相应的数字域名。例如：531919（我想要酒要酒）、17818(一起发又发)、10177(邀你一起吃)、804148（帮你试一试吧）。
指导企业员工画流程图的心得
不管到什么样的企业作指导，我总是坚持让企业员工自己画流程图。起初，由于对流程图的陌生和恐惧，企业员工主动回避的居多。他们往往以各种各样的借口来搪塞我，总之不外乎工作忙、没时间。但我一定要抓住几个不会找借口的人或者是愿意学习的人开始，通过他们的进步来引导更多人的加入。说实话，越是有一定基础的人进入得越慢。这完全出乎我的意料。经过几个企业的碰壁，我终于发现了其中的规律。有一定职务或有一定资历的人总是不愿意低头向人请教，让他们带头尝试新技术新方法往往不可靠。而那些经验欠缺、职位低者，没有虚荣心、没有面子负担，让他们担纲先锋官，成功的可能性更大。有句话说，无知者无畏，另一种说法是“初生牛犊不怕虎”。我更乐意找那些没有心理负担的人做先锋。那些平时被人瞧不起的员工，一旦他们学会和掌握了流程图制作方法，并且成果被我当做样板肯定之后，往往就会激发起其他人的好胜心理，焕发起不甘落后于人的雄心壮志，这时候我就会适时安排众多的流程设计任务，让各部门负责人负责。部门负责人也会满怀信心地保证完成任务。因为他的手下有人做了先锋。有人带头，其他人就会跟上。再者，他不用直接向我请教，面子上也过得去，用他的手下传话或联络，工作就易于开展起来。流程图就是工作进程的描述，就是做事方式的归纳总结。每个企业都有自己的做事方式，都有自己的企业文化，都有自己的价值取向，因此，每个企业的流程图是不一样的，哪怕是同样名称的流程图，不同的企业其流程的活动承接方式都是不一样的。如果不是企业员工自己画，专家越俎代庖往往不切实际，不是超越企业员工能力，就是不被企业员工理解。还有一句话说得是“要想知道梨子的味道就得亲口尝一尝”。流程图是指导企业员工规范操作的工具，没有企业员工对流程图的深入理解和全面掌握，想得到贯彻执行是不可能的。自己画，哪怕是在专家指导下画，你也会有深刻印象，也才能遵照执行。自己动手，不仅印象深刻，而且还能准确把握流程的先后衔接与逻辑关系，将来企业内部培训也多了若干个兼职培训师。这就是我为什么坚持要让企业员工画流程图的原因所在，也是目的所在。还有一个原因是有的同行在做咨询时，为了项目进度，或者是答应了企业人员的要求，自己动手制作了一整套流程图交给企业，结果专家一走，这些流程图就被束之高阁了。一是专家制作的流程图不切实际，二是企业人员根本没有消化吸收，装帧美观的流程图集就只能躺在文件柜里睡大觉。而你们自己画流程图，虽然最初交叉重叠，不知所综，但经过张老师指点，最终曲径通幽，纵横相连，工作的条理尽在眼前，衔接的方式一清二楚，你们又是何等地喜悦？张老师又是何等地开心？“不愤不启，不悱不发”。这不正是孔夫子的启发式教学？今天指导了四位企业员工优化流程图，收获颇丰，有感而发。并希望有更多的企业员工加入进来。

6.1 ​ 研发体系改进案例分享

某机械自动化设备公司目前遇到了比较棘手的问题，主要有：​ 原来以产品性价比取胜，但随着主要竞争对手营销策略的调整，产品在功能特性、质量可靠性等方面的劣势逐步凸显出来，因此急需塑造具有竞争力的产品，以改变目前的局面；​ 产品线配置不合理，部分产品定位重叠，不仅是客户，甚至公司的营销人员也感觉混乱；​ 市场一线信息无法顺畅反馈到研发体系，产品研发与市场脱节，相当一部分产品研发出来并没有明确的目标市场；​ 临时的、突发的研发项目很多，造成研发资源配置不当，很大程度上影响研发项目的有序开展。针对上述典型问题，该公司期望引入产品管理机制，由产品经理对产品线实施统一管理，改变上述不利局面，使产品线焕发竞争力。
（五）点击转化率
搜索的点击转化率，指一条产品信息在产品搜索中得到曝光的机会越多，那么被买家点击的机会也应该更多。如果曝光很多，但没什么人点击，那么你的产品排到前面肯定是有问题的。所以，标题描述清楚，图片主体明确，图片清晰，是能够吸引买家眼球和增加点击的。点击转化率是转化率之一，可以通过做好主题、想好卖点来做好这件事，我们可以通过图2-11来了解。图2-11如何提升点击转化率
大有可为
第一种：培训先行的思维
最具代表性的思维是这样的，即管理培训→学习吸收→改善变革，然后收获成果。改革开放以来，国内绝大多数企业基本上走的就是这条路。企业花钱把专家请进来培训，或者付费把员工送出去学习，做了大量的功课，为的是管理者和员工能够学以致用，并通过积极行动收获改善革新成果。但事实证明，通过管理培训和学习吸收，让管理者和员工拥有改善变革之心的情况少之又少，转化率极低。即使有少数员工因为管理培训获得了改善变革之心，甚至尝试采取改善革新行动，也会因为势单力薄和各种阻碍而慢慢消沉下来。可见，这种做法投入大，成本高，收效甚微。在三门峡地区有一家企业，为了提升管理水平、促进变革，在公司内组建了高、中、低三个管理学习班，请了许多专家教授讲学，花去了不少经费。可是两年之后，管理一切照旧，更不能奢望收获改善革新成果了。最终企业高层找到了我们，3A顾问通过调研发现，那些经历了两年管理培训的成员确实懂得了许多管理思想，知道了许多管理工具或方法，但是他们并不清楚如何学以致用。更不可思议的是，他们还因为学到了许多高谈阔论的论调而倍感骄傲，非但没有反省自己不能学以致用的原因，反而把矛头指向一线员工，认为管理水平不能提升是因为员工素养和能力太差。
第一节主板对募投项目的法规要求
2023年2月17日，中国证监会发布的关于主板上市或再融资信息披露的制度规则有：《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第57号——招股说明书》《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第60号——上市公司向不特定对象发行证券募集说明书》《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第61号——上市公司向特定对象发行证券募集说明书和发行情况报告书》。由于本书篇幅有限，这里仅撰写与募集资金运用相关的制度规则内容，以及对新旧法规对比增删改动的内容进行分析。
  
    
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