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二问：为什么要从机会成长向战略成长转变？
郭伟：机会成长型企业之所以要成长为战略成长型的企业，理由很简单：因为机会成长型企业的抗风险能力差，成规模发展的可能性也太差。这就好比买股票，想着每天都能买到涨停板的人，经营业绩一定不好；真正好的人一定是保持细水长流，持续稳定经营，才能笑到最后。其实说到本质上，对这个问题的回答取决于企业家的志向。做一个生意，做一个企业，做一个事业，这是完全不同的价值取向。我们不能说做生意的人不好，做生意就是买贱卖贵，但如果真想做好一个企业、一个事业，肯定要把公司带到战略成长的阶段。陈明：我说一下，随着大市场的形成，市场竞争的加剧，竞争越来越激烈了，企业必须要专业化，如果没有专业化，还是靠过去的方式，就很难生存下去。曹朝霞：市场环境变了，要求企业必须进入到战略成长阶段。现在已经不是满地是机会的阶段了，即使有这个机会，一开始也要有战略意图。不像30年前，搞一个东西卖就行了。为什么企业要孵化？因为一开始就得是高规格的状态。此外，对规模的要求也大了，现在小规模企业很难成功，一开始就要求是大规模企业。陈明：小米就特别强调“首战即决战”，一上来就要赢，不然的话，可能就没机会了。
一、误区一：盲目追求铺货率，忽视有效铺货
为使新产品上市后能在竞争激烈的市场上脱颖而出，很多企业在新产品上市后把追求市场铺货率作为市场工作的第一要素，公司销售人员受市场铺货、销售指标和考核等因素的影响，也会以到处能看到自己的产品为荣，认为铺货率越高，终端能见高，就会吸引消费者购买，符合看得见、买得到的基本原则。从理论上看，这并没有什么不对，但在实践中却并非如此。首先，新产品上市是新面孔，消费者认识与认可需要时间；其次，新产品之所以叫新产品，原因在于无销售基础，无固定客户群，虽有尝试购买的消费者，但总体消费人群有限；再次，快消品的快速流转特性和保质期要求渠道快速消化，否则便会滞销形成退货；最后，大面积的铺货会导致终端推荐力下降，因为新产品上市对终端来说是其获取高额利润的一种方式和机会，而大面积铺货会使终端失去这一机会，因而推荐力会下降，失去推动力也意味着上市成功的概率下降。正确的做法应是：铺货时应牢记有效铺货这一关键词，铺对货更重要，要找到对的销售网点，货铺得越对越好，做到重点突出，有所为有所不为。在新产品上市铺货的过程中要有重点地铺货，做到先重点后普及，以点带面，通过销售生意好的或对该地区销售有影响力的能快速销售的终端形成购买力认识度和产品的影响力，吸引小的终端销售新产品。
二、武禹襄
（一）武禹襄简介武禹襄（1812—1880），名河清，字禹襄。河北省永年县人，清朝秀才。武禹襄与杨露禅同乡，武与杨较技切磋，有感杨未尽授，随赴河南赵堡向陈清平习拳，而得其精要，始知与原学的拳艺异同。后又于其兄处获得王宗岳《太极拳谱》归里，与其甥李亦畲研习验证。武禹襄格物致知，详尽了王宗岳《拳谱》之理，豁然贯通并颇有发悟，著有《十三势行功要解》、《太极拳解》、《太极拳论要解》、《十三势说略》等，独创了一派严格遵循太极拳原理与法则的武式太极拳。（二）武禹襄太极拳论原文1.《十三势行功要解》以心行气，务沉着，乃能收敛入骨，所谓“命意源头在腰隙”也。意气须换得灵，乃有圆活之趣，所谓“变转虚实须留意”也。立身中正安舒，支撑八面；行气如九曲珠，无微不到，所谓“气遍身躯不稍滞”也。发劲须沉着松静，专注一方，所谓“静中触动动犹静”也。往复须有折叠，进退须有转换，所谓“因敌变化示神奇”也。曲中求直，蓄而后发，所谓“势势存心揆用意，刻刻留心在腰间”也。精神能提得起，则无迟重之虞，所谓“腹内松静气腾然”也。虚领顶劲，气沉丹田，不偏不倚，所谓“尾闾中正神贯顶，满身轻利顶头悬”也。以气运身，务顺遂，乃能便利从心，所谓“屈伸开合听自由”也。心为令，气为旗，神为主帅，腰为驱使，所谓“意气君来骨肉臣”也。2.《太极拳解》身虽动，心贵静；气须敛，神宜舒。心为令，气为旗；神为主帅，身为驱使。刻刻留意，方有所得。先在心，后在身。在身，则不知手之舞之，足之蹈之，所谓“一气呵成”、“舍己从人”、“引进落空、“四两拨千厅”也。须知：一动无有不动，一静无有不静。视动犹静，视静犹动。内固精神，外示安逸。须要从人，不要由已。从人则活，由己则滞。尚气者无力，养气者纯刚。彼不动，己不动；彼微动，己先动。以己依人，务要知己，乃能随转随接；以己粘人，必须知人，乃能不后不先。精神能提得起，则无迟重之虞；粘依能跟得灵，方见落空之妙。往复须分阴阳，进退须有转合。机由己发，力从人借。发劲须上下相随，乃能一往无敌；立身须中正不偏，方能八面支撑。静如山岳，动若江河。迈步如临渊，运劲如抽丝。蓄劲如张弓，发劲如放箭。行气如九屈珠，无微不到；运劲如百炼钢，何坚不摧？形如搏兔之鹘，神似捕鼠之猫。曲中求直，蓄而后发。收即是放，连而不断。极柔软，然后能极坚刚；能粘依，然后能灵活。气以直养而无害，劲以曲蓄而有余。渐至物来顺应，是亦知止能得矣！3.《太极拳论要解》解曰：先在心，后在身。腹松，气敛入骨，神舒体静，刻刻存心。切记一动无有不动，一静无有不静。视静犹动，视动犹静。动牵往来气贴背，敛入脊骨。要静，内固精神，外示安逸。迈步如猫行，运劲如抽丝。全身意在蓄神，不在气，在气则滞。尚气者无力，养气者纯刚。气如车轮，腰如车轴。又曰：彼不动，己不动，彼微动，己先动。似松非松，将展未展，劲断意不断。4.《十三势说略》毎一动，唯手先着力，随即松开。犹须贯串一气，不外起、承、转、合。始而意动，既而劲动，转接要一线串成。气宜鼓荡，神宜内敛。勿使有缺陷处，勿使有凹凸处，勿使有断续处。其根在脚，发于腿，主宰于腰，形于手指。由脚而腿、而腰，总须完整一气，向前、退后，乃能得机得势，有不得机得势处，身便散乱，必至偏倚，其病必于腰腿求之。上下、前后、左右皆然。凡此皆是意，不是外面。有上即有下，有前即有后，有左即有右。如意要向上，即寓下意。若将物掀起，而加以挫之之力，斯其根自断，乃坏之速而无疑。虚实宜分清楚，一处自有一处虚实，处处总有此一虚实。周身节节贯穿，勿令丝毫间断。思考：（1）《太极拳论》的作者是谁？（2）《十三势说略》的作者是谁？
第三节 从社会变化中寻找生存之道
二、制定StEDE cube 执行计划
StEDEcube计划的制定如表3-5所示。表3-5StEDEcube计划的制定日期工序W01W02W03W04W05W06W07W08W09注塑※※※※※喷漆※※※※镭雕※※※※※冲切※※※※组装※※※※检验※※※※※
四、员工俱乐部的管理
（一）俱乐部管委会分工和职责（1）企业文化部是所有员工俱乐部的指导部门。（2）企业文化部指定专人（1～2人）组成俱乐部管理委员会，负责员工俱乐部统筹工作。（3）俱乐部管委会职责：（二）俱乐部内部分工和职责
序言
进入茶叶行业已经有好几年了，从对茶不太了解，到慢慢喜欢上这个行业，不断地感受中国茶文化的博大精深，也经常反思为什么茶叶行业存在大文化小市场的现象，就算是在茶叶行业快速发展的近十年，茶叶与大众消费者也有着明显的距离。“中国七万家茶业企业不敌一个立顿”，简单的一句话道出了中国茶行业的困境。立顿和茶叶最大的区别是它没有文化，不需要背负历史的包袱，可以轻装上阵，只需仔细研究消费者，用最简单的方式满足消费者需要，就可以成功。“搭班子、定战略、带队伍”，这是联想柳传志做企业的一句名言，笔者个人认为对茶叶行业也有很强的借鉴意义。企业能否做大做强，不是一个人的力量，而是一个核心团队的力量。中国茶叶行业在种植、生产以及茶文化方面已有很多专家，但还缺营销和管理的团队。“做正确的事”不如“正确地做事”。有些人认为，书要写的是具体可以指导营销人员实际操作的内容。对于一些基层的工作人员来说，他们需要正确地做事，但是核心的营销管理人员，他们必须知道什么才是正确地做事，这样才可以确保企业发展的方向没有偏离。笔者并不是茶叶行业的专家，只是一个营销人，所以只能从营销和管理两个方面结合茶叶行业的实际情况提出一些看法和建议，希望对茶叶行业的朋友能有所帮助，能为茶叶企业的核心营销管理人员提供正确做事的方法。本书有一些茶叶行业的案例，也有一些地方借鉴了其他行业的内容。笔者一直希望中国的茶叶行业不是一个封闭的行业，而是一个可以与其他行业互相借鉴、互相沟通的行业，这样才有利于整个行业的发展，才有可能在一个较短的时间内出现可以超越立顿的品牌。写一本茶叶行业的营销书，是笔者几年来的愿望，但是以前只是一个想法，一直没有付诸行动。感谢博瑞森的策划编辑马优，是她的不断督促，才完成了几年来一直想做的事。写这本书的时候正是茶叶行业发展如日中天的时候，到出版的时候却是一片低迷。经历了这种过山车似的变化，茶叶行业的从业人员应该可以更理性、更客观地看待行业发展的一些规律。希望能与更多茶叶行业的朋友共同探讨茶叶行业的营销发展，希望茶叶行业发展更快更好。2013年10月30日
第五章 牧场管理制度操作实务
第一节 为什么要做公共费用分摊
企业导入阿米巴经营模式之后，内部经常会发生一个争论，那就是总部的费用该不该分摊。很多人的想法是：“不分摊算了，总部那么多费用，生产部经理拿着高工资，总经理拿着高工资，又跟我没关系。再说了，我也不可控啊，所以你分给我干吗呢？”结果有可能导致企业若干个基层阿米巴都有利润，综合成二级阿米巴后是亏损的，二级阿米巴里再综合成一级阿米巴是亏损的，其主要原因是没有公共费用分摊。所以，企业必须要科学分摊公共费用。阿米巴经营模式是由各个阿米巴自主经营、独立核算的模式。企业在生产经营的过程中，需要将公共费用分摊到各个阿米巴，将不能明确费用归属、不易直接计量费用数值、费用数值对经营结果影响较大、阿米巴确有从中获益的公共费用由多个获益阿米巴按一定的规则共同分担。也很多很多人问，公共费用能不能少分一点呢？总部的预算型阿米巴费用，其审核需要企业所有巴长里面的80%的巴长同意通过，才能够把这个总部费用的预算确定。如果任何超过20%的巴长不同意，就需要说出反对的理由，这样自然而然就对总部的很多费用进行了控制。由于巴长开始关注经营了，因此自然就会减少很多费用。阿米巴进行公共费用分摊的原因，归纳有如下三点：（1）将各类公共资源量化，全面锁定各阿米巴的经济责任；（2）真实、客观、合理、科学衡量各阿米巴的经营管理绩效；（3）提高人人都是经营者的使命感和责任感，将企业资源利用最大化。
四-3体系审核案例管代
过程审核不符合项报告一日期：2017.03.11××-04-138过程审核不符合项报告二日期：2017.03.11××-04-138过程审核不符合项报告三日期：2017.03.11××-04-138过程审核总结报告四××-04-141编制：乔××核准：
第六节项目团队发展模型
项目团队会经历不同的发展阶段。了解团队在发展过程中所处的阶段有助于项目经理为项目团队及其成长提供支持。以下介绍的两个模型说明了项目团队如何经历不同的阶段成为高绩效项目团队。
3.1.10制造的设计DFM
产品设计和过程策划整合，用于设计出可简单经济地制造的产品。3.1.11制造和装配的设计（DFMA）两种方法的结合：制造的设计（DFM）为更易生产，更高产量及改进的质量优化设计的过程，装配的设计（DFA）为减少出错风险、降低成本并更装配的设计优化。3.1.12六西格玛设计（DFSS）系统化的方法、工具和技术，旨在稳健设计满足顾客期望，并且能够在六西格玛质量水平生产的产品或过程。3.1.13具有设计职责的组织有权制定一个新的或更改现有的产品规范的组织。注：该职责包括在顾客指定的应用范围内，试验并验证设计性能。3.1.14防错为防止制造不合格产品而进行的产品和制造过程的设计和开发。
  
    
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