热门：快消品零售营销老板
（一）爆款初期
前期创造数据，有一定的数据后进行分析优化，根据市场数据做好前期工作。我们需要优化的内容有：产品主图、详情页、转化率、跳失率、标题、上下架时间。一张好的产品主图必须符合以下基本原则：（1）尺寸要适中。像素在750×750像素最好，主图的大小最好是正方形。（2）主图主题要突出。换句话说，主图主要展示的是产品，所以背景最好是干净纯洁，主题明了。怎么让它突出呢？一定要让客户第一眼看到就知道你卖什么，不要让他看到你的主图还要研究半天你到底卖什么。（3）搭配文字的技巧。在图片配文字的文案中，我们一定要突出卖点，也不要写太多文字，能够突出产品卖点就好，做到简洁明了。主图中加上说明文字很有必要，但切记不能过多，做到简、精、明这三点就行。所谓简，就是长话短说，简明扼要。如邮费方面，最简单的表达就是“包邮”二字，有的人偏要搞中秋包邮、国庆包邮，店庆包邮之类，非得找个包邮的理由，是不是有点浪费资源呢？所谓“精”，就是做到精致、精确、精准。意思就是我们花最少的时间、最少的精力，用最准确的文字展示出商品的必要信息。所谓明，就要做到明确，明了，换句话说就是一针见血。文字说明要让人看得懂，看不懂等于白说。文字的内容可以涉及打折信息、产品优势、产品特有功能等。（4）颜色搭配要慎重，不是什么颜色都可以乱搭配。有些主图配上文字就非常的抢眼，显得高大上，给人眼前一亮的感觉。为什么？其实原因也很简单，主要是美工颜色搭配得好。如果颜色搭配得好，那主图就如虎添翼，如鱼得水；但是如果搭配不好，那可能就像画蛇添足，多此一举了。我们给出以下建议供大家参考：第一，红底白字，如10-11所示。图10-11红底白字第二，红底黄字或者黄底红字，如图10-12、图10-13所示。图10-12红底黄字图10-13黄底红字第三，黑底白字或者白底黑字，如图10-14所示。图10-14白底黑字第四，蓝底白字或者白底蓝字，如图10-15所示。图10-15蓝底白字第五，红底黑字或者黑底红字，如图10-16所示。图10-16红底黑字做好详情页，吸引买家进店查看，让买家在里面找到适合自己的宝贝，然后咨询下单，这样，我们爆款宝贝的转化率自然而然就提高了，跳失率也就减少了，为我们的爆款打下了坚实的基础。写好宝贝标题，选好关键词有助于提高宝贝的展现量及被搜索量。不同的行业，宝贝更新的时间不一样，大家都知道宝贝上架时间很关键，因为它直接关系到自家宝贝在前台亮相的机会，到底怎么排好呢?人流量高峰时段有：★9：00~11：00，★★14：00~19：00，★★★★★20：00~22：00，★★23：00可以将这些高峰时段细化，如上午10点钟，分2个时间上架，第一次在10点10分左右，第二次在10点40分左右。下午3点比上午10点的流量大，就分3个上架时间。热卖的宝贝就排在黄金时段上架。不同的行业具体划分也会不一样，这个需要大家慢慢去发现。比如说，今天这个时间段发布，明天可以换一个时间段，争取把这些时间段都用上，做好记录，经常对比，看看哪个时间段流量比较高，后期可以多多关注。切记，产品评价初期不能有差评。
（四）授权的运用
1.授权的意义（1）善用自我支配原则。（2）给予发挥空间。（3）着重方向（目标）而非方法。2.授权的好处（1）提高工作效率、效能。（2）提高员工的能力。（3）管理者可以专注于该做的事。（4）激发员工意愿。（5）没授权（授权不足）的原因如表12-3所示。表12-3没授权的原因原因改善方法没意识到建立授权观念不信任提升员工技能与成熟度,善用不同层次的授权专家心态勿视、勿听；大智若愚自以为效率更高，过于自信调整心态；先做简单的授权权力欲望太强改变观念——成功的领导是靠团队共同成就的不懂得如何授权学习授权的技巧担心下属做得比自己好调整心态——教练不需担心球员球技比自己强担心无法掌握工作进度善用监督控制的方法（五）授权的层次授权的层次如表12-4所示。表12-4授权的层次授权程度描述一采取行动，没有必要和我做进一步联系“小张，这次工程你就全权处理吧。我相信你会做得很好，我等着看结果。”二采取行动，如果不成功，请和我联系“小张，这次的工程你就去做吧。如果有什么问题或障碍就和我联系。”三可以直接采取行动，但让我知道你在做什么及结果“小张，这次新员工培训你就好好做，但要让我知道进度和他们的学习情况。”四让我知道你打算做什么，如果我不反对，你可以去做“小张，明天中午前把活动的构思传给我，要是下班前我没找你，你就接着办后续的事。”五让我知道你打算做什么，我同意后再开始行动“小张，明天中午前把这次活动的方式、时间及总预算告诉我，等我同意了你就接着去做后续的事。”六请提出一套完整的行动计划，给我核阅“小张，请提出这次工程的详细计划，后天前交给我。”七请提出所有解决问题的可能方案，我再决定“小张，请针对这次工程的几个问题分别提出解决方案，再决定应该怎么做。”八请了解这个问题，把事实告诉我，我再决定如何解决“小张，你想想看这次的工程可能有哪些问题，然后告诉我，再决定用什么方法解决。”（六）工作管理工作管理如表12-5所示。表12-5工作管理计划执行建立工作管理科学精神的概念，以及如何将此精神带入计划与执行中1.知识计划应具备的条件特性2.技巧(1)科学的步骤与方法(2)资源共享的运用(3)如何择人任事3.态度科学管理的意识控制与问题发现学会工作中控制、监督及发现问题的方法、技巧1.知识(1)问题的类型(2)不同性质的控制2.技巧(1)工作监督（跟进）的方法与技巧(2)如何发现问题3.态度（1）工作认真务实。（2）不消极怠工。（3）不传达不确定的数据。
（二）明确岗位职责
岗位职责就是要明确岗位人员所需要完成的工作内容，以及开展工作所需要的关键流程和标准，同时要设定岗位的任职资格和考核指标，是一个具象化的工作描述，让任何一个岗位的员工开展工作做到有依有据。这样就把任何一项工作的开展都明确到岗位，做到事事有人负责，事事不遗漏，事事不重复。具体包括：任职资格和条件、职责描述、参与的关键流程、考核指标四个方面。这四个方面的内容这里就不详细阐述了，有专业的人力资源书籍可以参考。
5.如何应对“你们每次都推这个产品！”
一次培训后，Q药店的万沙跟我说：“公司要求推荐重点产品，我们也不是不努力，可是现在已经到了顾客都抱怨的程度。经常有顾客说‘你们每次都推这个产品’，说得我们都不好意思了。该怎么办呢？”的确，在导购中，因为聚焦于某些单品，出现了集中销售的现象。一般来说，药店在推荐以下商品时会遇到顾客说——“你们每次都推这个产品！”（1）收银台商品。一句话推荐被积极的同仁采用并不断释放其定位价值，通过陈列与话术培训，收银时或顾客至收银台过程中主动向顾客推荐，这种行为成为员工的习惯后，有时遇到了熟客就会被调侃：“你们每次都推这个产品！”（2）明星商品。明星商品因其在众多商品中的毛利可观，或者公司与制药企业有战略合作关系，表现在一线就是被不断地强化首推。因为导购中员工对这种商品的推荐率非常高，也较易碰到“你们每次都推这个产品”事件。（3）季节性商品。不同的季节，公司要求主推的商品也会有所调整，但在同一个时间段内进店频次较多的顾客还是会被多次推荐。甚至昨天买了，今天到店里面买其他东西时仍会被推荐，此时顾客会说：“昨天才买的！”这句话比“你们每次都推这个产品”更有杀伤力，也更令店员忍俊不禁。一些同事可能会在顾客这样的抱怨面前退下阵来，其实，在我看来，这恰恰说明同事工作做得很到位。想想看，有多少药店是顾客要什么店员就拿什么，不做任何推荐，那样的药店能体现出药店人的专业价值吗？事实上，这些商品有销售机会，所以推荐是不可少的。只是遇到顾客说“你们每次都推这个产品”时，需要用一些方法来化解。同时运营管理人员也应调整策略，帮助避免这类事件发生。（1）“因为好，所以我们才推荐！”当顾客对我们说“你们又来了，又推荐这个产品”时，一些药店同事觉得不知该如何回应，好像自己做错了一般，其实完全没有必要。推荐是我们的日常工作之一，此时完全可以这样坦然回应顾客：“因为这些产品在我们这里卖得很好，而且有不少回头客，所以我们碰到顾客都会顺带说一句，确实是不错的产品。”当我们这样说时，其实就是在暗示顾客：“因为好，所以我们才推荐！”以我曾经多次这样回应顾客的经历来看，顾客听到这番话后大多不再说什么，反倒觉得自己曾经买对了。（2）“上次您买了吧，感觉怎么样？”当顾客说“你们每次都推这个产品”时，说明上次我们向他推荐过，此时，可以确认一下顾客是否买了。如果买了，问一下其感受，因为这样做是引向顾客购后评价，顾客会觉得自己被关心了，不论产品购买评价是否好，顾客都会觉得这个销售人员很有心。通过这种方式，我们还进一步了解了产品的效果信息。如果顾客上次没有买，可以再次介绍一下，说不定这次就成功了。（3）定期更换重点产品。对于运营负责人来说，在顾客说“你们每次都推这个产品”时，要破解出背后隐藏的商品吸引力下降的信息。也就是说，这句话说明我们的产品对顾客来说显示出了疲倦感，不新鲜了。我们要培养出卖场的商品力，需要通过及时的商品调整来保证卖场活力。这样对在门店一线的同事来说，会有新的销售激情，否则，每次都推荐同一个产品，员工的销售热情也会下降。当然，因为我们是在药店，可选择的“受众广”的重点商品可能并不太多，但是只要用心去思考，总能在几千个商品中找到新的热卖商品。再说了，商品是从旺卖到卖旺的，也就是说，好不好卖都是可以“设计”出来的。在积极的人看来，药店导购总会在顾客的每一次抱怨中找到新的销售可能，而同样的场景也可能使不少人关闭了销售的大门。选择前者还是后者，其结果怎么会不影响门店的业绩呢？
2、​ 管理制度的认知误区
有的经销商认为不需要规范化的管理制度，而是需要个人对业务的灵活处理。在他们的思维中，规范与死板是同义词，一旦规范就意味着工作效率低下，无法应付多变的竞争环境。这是他们的误解，事实恰恰相反，只有规范才能真正提高组织的工作效率和执行力。传统粗放的方式已经不适应未来的发展，经营不再依赖个人技能，而转变为一种可以被管理、被复制的过程。如果上司与下级对同一件事的理解不同，总部与区域对战略执行的理解不同，其结果只会造成各人自行其是，结果如何实难预料。同时，由于人的技能有差异，要使经销商跳出对个人技能的依赖性，不至于因为人员的变动而造成市场的动荡和损害，就不得不依靠规范化的管理制度方能从根本上加以解决。经销商应该制定出系统的关键管理制度，通过严格的规范来明确经营过程中的工作标准，并对工作结果进行有效评估，从而保障流程的正确执行。但是，经销商的制度体系必须与战略和模式相连接，笔者在实践中发现一些经销商尽管也制定了大量的制度来进行管理，但往往成效不佳。究其原因，陷入了“为制度而制度”的误区，只知道针对一些问题不断出台一个又一个制度，但是这些制度大都缺乏明确的指向性，与整体战略与模式之间的关联度不高，不知道究竟与整个组织发展战略和运营模式有什么关系，没有反映出关键价值链环节的要求，在实际执行过程中总是难以推动，非但发挥不了什么作用，还对战略和模式的运行造成了极大的阻碍。因此，制度体系的构建决不能脱离战略和模式，一定要围绕价值链中的关键环节来建立，什么都想抓反而什么都抓不住。管理制度在很大程度上是对业务流程执行准则的具体描述，每个部门和岗位都必须遵循业务流程的统一规范，每个人员都必须了解自己在每一个流程环节的工作内容是什么、什么时候完成、按照什么标准完成、产生什么结果、向谁汇报结果、对工作结果的评估标准、自己工作业绩如何考核等。另外，经销商在推行管理制度体系时，还应该遵循一条“计划—执行—控制”（其本质就是PDCA）的循环路径，使每项管理制度都能够相互关联、相互影响，从而在运营体系的运作过程中产生“自我造血”功能，动态评估管理制度执行的成效，并且及时加以调整。
关键事件回顾
（一）项目组织公司成立了效率提升小组，由公司运营高级副总裁担任组长，我担任副组长，各一级部门负责人为组员，同时邀请了一批拟重点培训的部门经理作为组员。公司内营造了以参加效率提升小组为荣的氛围，核心的骨干如果不在项目组里会非常失落。效率提升小组每两周召开一次例会，按照双周计划汇总两周的工作进展、工作亮点、问题及需求资助事项。效率提升小组可以看成一个委员会组织，其使命就是帮助公司孵化流程管理部，帮助流程管理部加速流程管理体系建设与能力提升进程。（二）四个突破第一个突破：如何为自己赋能，提升自己的专业影响力？​ 报名参加王玉荣老师的流程管理公开课，提升自己的专业能力，并基于王老师的课程开发出自己的专属流程梳理培训教材初版。​ 认真阅读流程管理书籍，并通过网络收集大量的流程管理相关的PPT及文章，对流程梳理初版培训教材进行了完善。我有一个好习惯，当初想做质量管理的时候，我把暨大图书馆的质量管理书籍（近200本）基本读完了，对其中几本经典著作做了笔记。同样，我把流程管理相关的书籍及资料全部看完了，并完成了吸收与转化，过了理论关，做到心里有底。我建议从事专业管理的新手，一定要花时间读专业书籍，确保过理论关，确保对于主流的方法论掌握到位，你就会多一些底气，也会给你带来一份专业感。​ 启动全国主要分公司的巡回流程梳理培训，从本部广州开始，再到北京、上海、武汉、成都各地分公司。在此之前，我从来没有做过类似的培训，完全凭着一股天不怕、地不怕的冲劲硬上，没有想到培训效果非常好，建立了内部专家的形象。这背后得益于我师范专业出身，有一定的授课功底，更重要的是有不怕失败的勇气。这也是我特别想对年轻的读者说的，年轻时要冒进一点，不要怕失败，大不了从头再来。​ 培训完成之后，我在公司管理层的眼中已经成功地建立了专业的标签，比我级别高的经理与总监对我多了一份专业的尊重。这为我日后的流程梳理项目工作开展奠定了坚实的基础。第二个突破：如何快速在公司内部获得认可，建立个人的影响力？​ 入职不久，公司组织了一些外部讲师来公司做内训，在内训课堂上，我表现得非常活跃，引起了老师及公司同事的注意。这与我的性格不符，我是刻意为之。我的目的很简单，就是向公司展现自己的积极上进，以及才干。我觉得，公司对新员工是有期待的，一定要在试用期展现自己，一定要把态度与活力展现出来，否则很有可能被大家贴上平庸、不敢作为的标签。事实证明，我的策略是对的，我到任何一家公司都坚持这个做法。​ 在公司重要的会议上，经常会收到高层的意见征询：陈立云，想听一下你的意见。通常这类问题不好回答，做出选择都有利弊两面。我的原则是要给一个肯定的回复，绝不会说各有各的好处，不好做判断之类的话。我的逻辑很简单，要提升自己的决断力，给领导展现决断力，同时逼着自己承担决策建议的责任，只要我给出意见，就会努力地思考，就会做决策建议之后的闭环，错了很正常，但我会复盘，下次同样错误再犯的概率就小了。持续迭代，我的决策建议质量也就高了。​ 3个月后，我回归低调了，不再轻易地展现自己，将主战场转移到如何扎进业务细节，如何快速地突破业务，取得令人信服的成绩。进入这家公司，行业与业务对我而言是全新的，做流程的本质是做业务，所以我得快速地过业务关。为了能够熟悉业务，我经常会在晚上10点之后，想到某个业务细节问题没有搞清楚，打电话给公司相应部门的总监、经理及业务骨干，很多人都被我骚扰过。做流程的好处是，你可以将散落在不同部门的信息串起来，形成完整的拼图，而这是任何一个部门看不到也不会做的事，如果你做成了，大家会佩服与赞叹。当我把跨部门业务逻辑梳理清楚之后，我自然成为了对业务比较熟悉的内部人士。​ 入职不久，业务群组高级副总裁找我沟通，他非常直接地说，不希望我总在球场外做观众，期待我能够与业务部门一起进场踢球。他希望我不要只做流程梳理，能够成为他们合同评审流程E化项目的项目经理，帮助业务部门解决问题、创造价值。我当时几乎没有思考就答应了，事后我得知，他过往推动这件事情已经三年了，一直没有成功。这不是一件容易的事，我感觉自己的回答有点草率。​ 回到部门后，我立刻找总监请示。没有想到部门总监强烈反对我接这个活，理由是精力不能分散，流程梳理工作已经是一块硬骨头，能够把它做好已经很不容易了。感谢那时的年轻气盛，我和总监据理力争，场面有点尴尬。最后总监妥协了，给我撂下一句话：“你自己看着办，但我考核你是看流程梳理项目绩效，流程梳理项目没有做好，不要怪我不客气。”​ 感谢那群伙伴，由于我的加盟，也许是新鲜血液带来的活力，也许是我们的协调能力，也许是我的管理能力，业务与IT的小伙伴特别给力，我们的项目组在3个多月的时间实现了合同评审流程上线，基本实现了业务群组高级副总裁的想法，速度之快大大超出了他的预期。这一战奠定了我在公司业务部门的江湖地位，我是能够搞定事情的。真的如粟裕将军所说：“打胜仗是提升士气，建立团队信心的最好方法。”​ 有了业务部门的认可，流程梳理工作进展非常顺利。业务部门的配合意愿非常之高，流程梳理输出的质量也很不错，我感觉自己在摘低垂的果实。第三个突破：如何让大家感觉到流程梳理的价值？防止陷入ISO质量体系梳理的困境？​ 我深度跳进流程梳理工作，但将重点锁定在核心流程上，我定义的核心流程是前台的销售流程、供应链管理流程及后台的物流流程。对于职能管理流程，投入的时间相对少一些。多年来，我一直坚持这个策略，理由有两点：一是业务流程才是价值创造的主战场，不要在非战略机会点上消耗了资源；二是职能部门具有更好的管理素养，对流程管理支撑的需求不如业务部门那么强烈。​ 印象中有一个非常深刻的流程梳理场景：参与物流出仓流程梳理讨论。出仓流程说明文件写得非常的简陋，每一个活动说明几乎与活动名称差不多。我非常直接地提出自己的看法，写得太简单了，无法满足指导操作的要求。物流专业人员很不客气地怼我：“我们专业人士一看就明白，平常就这么做，本身就很简单，没有什么好写的。”​ 于是我提出了两个问题：第一，这份文件能够有效规避各种风险，防止出现日常运行中的问题吗？第二，你是否考虑了不同的业务场景，比如异常时如何处理？紧急时如何处理？有特殊需求时如何处理？也许是我的问题触到了物流总监的痛点，他立刻大声强调说：“我们梳理流程的目的就是要规避问题、提升质量，难怪你们日常操作会有这么多的问题，在流程中既没有足够的指导，也没有管控要求。”​ 在物流总监的支持下，我来引导，大家一起头脑风暴，最终输出了一个基本将现有最佳操作经验显性化的流程说明文件，里面包含了不少常见问题规避&解决的方案。物流总监很满意，大家也从中找到了解决问题的成就感。这一点很重要，让大家感受到了流程梳理的价值，不是专业的游戏，而是业务的改善。第四个突破：如何保证业务部门的重视度，如何搞定不太愿意配合的部门？​ 考核机制保障。制定了流程梳理任务完成率指标，作为每一个一级部门负责人的KPI，权重为5%，直接影响部门负责人年终奖的发放额度。项目计划阶段与每个部门确定了流程清单，以及流程梳理完成率目标，由各部门自行提出分解到月度的工作计划。为了保证质量，每一个流程梳理完成要以通过流程管理部审核并上网发布为准。制定了流程梳理项目专项考核机制，从质量、进度两个方面，对各部门流程梳理的绩效进行评价，从中评选出优秀部门及优秀个人，并给予奖金与荣誉激励。​ 领导的作用。公司职能高级副总裁亲自挂帅担任效率提升小组组长，并坚持参加双周项目例会，一期都没有间断。这给项目推进提供了强大的领导关注度支持，保证了每个部门的重视度与工作输出的质量。事后，我想这也许是公司能够把流程管理做好最重要的原因。而对比我就职或咨询服务过的其他公司，很少能够找到投入度如此之高的领导。我真心地认为，成功是需要运气的，如果你成功了，一定要感恩，感恩给你安排了如此好的外部环境。同时，想给流程管理同行提个醒：选择比努力更重要，一定要选择一个易于成功、易于自己发挥的平台。其实，在加入A公司时，我同时拿到一个朋友公司给的Offer，我的朋友是部门总监，给的薪酬待遇更好，但我却选择了管理层没有熟人的A公司，理由有三个：一是IT分销企业业务相对简单，只要花时间就可以快速把业务搞清楚，有了业务理解力的加持，我相信自己的专业管理工具能够更好地发挥价值。而我的朋友所在的企业是研、产、销一体化的企业，我当时没有信心能够驾驭它的业务。二是IT分销竞争的本质是比拼效率，对于流程设计的依赖度极高，所以流程管理是刚需，不需要去教育、去松土、去培育大家对流程管理的感情。三是我在朋友的公司面试时，曾要求他带我到生产现场，他告诉我他也没有去过，叫另一个同事带我去。我据此判断朋友不熟悉业务，进而推断，他的管理与业务结合不紧密，不容易取得成功。我职业生涯最大的激励来自这家公司。我记得在一次年度总结大会上，公司职能高级副总裁当着全体公司管理层及骨干员工的面报告时说，对自己的整体绩效评分为B，但对于流程管理工作打A+。然后，公司职能高级副总裁对大家说：“请允许我向大家介绍一位同事，他就是陈立云，流程管理工作取得如此出色的成绩来自他的贡献。”我激动地站起来，接受来自全场的掌声与鼓励。那一刻，我内心无比激动，我在想一定要给公司好好干，不辜负领导的期望，一定要给公司职能高级副总裁好好地干，不辜负他的知遇之恩。有了领导的高度赏识，有了领导的站台与支持，流程梳理工作主基调就定下来了，我确信可以搞定一切困难，可以充分发挥自己的能量。​ 三三三策略。在流程梳理过程中，还是遇到了重重障碍，问题层出不穷。我积极地思考需采取的各种措施，最终都搞定了。在流程梳理推进过程中，我总结了三三三工作推进策略，即在多数环境下，你想要推进的工作，有三分之一的人会支持你，有三分之一的人会反对你，剩下的三分之一是中间派。对于不同的人群，采取的策略不一样。对于反对你的三分之一，我的经验是主动找到意见领袖，主动登门拜访沟通，放低姿态，以请教的方式提前征求意见，大概率是可以搞定的，因为伸手不打笑脸人。对于支持你的三分之一，要和他们沟通好，在关键议题集体讨论的时候主动站出来支援自己，并且相对具体地说出支持的理由。对于中间派的三分之一，可以忽略他们，只要控制了会场上的主风向，他们大概率是会跟从的。​ 重视非正式沟通。有一次，财务总监发了一封言辞非常激烈的邮件来抨击流程梳理项目工作安排，我收到邮件后战斗的情绪就被点燃了，立刻写邮件准备回击。职场经验丰富的部门总监及时来找我说这封邮件不要回复，交给他就好了。于是我一直等，想看看总监是如何回复的，正好可以学习一下，他的沟通表达艺术。没有想到，直到快下班，还没有等到邮件发出。下班时，总监告诉我，晚上一起吃饭，他已经约好了财务总监。在舒适的包厢里，大家都卸下了职场的面具，在总监超高沟通艺术下，财务总监像换了个人似的，看上去不再古板与严肃，展现出工作时少有的温情一面。大家相互敬着酒，天南海北地聊着天，工作的事情一句也没有聊，酒足饭饱，相聚甚欢。聚餐之后，财务总监不再反对了，项目工作像是迈过了这道坎后又快速向前了。我在想，人际关系真的很重要，工作中哪里有原则性的冲突，哪里有阶级矛盾，只要把心情处理好，事情不就水到渠成了。
5.好广告的关键：人性
经营企业难道不是生活的一部分吗？一个热爱大自然的人，如果他是一个广告的设计者，那么，很自然就会想到在品牌形象中建立热爱大自然的元素。想到与否有很多因素影响，不过意义在于：如果他表达了，那么他就是在表达真实，即任何人看了都会感到真实、自然，而不是矫情、伪善。广告设计、创意者自身的人性光辉的亮度及其意识境界，才是设计出好广告的关键。比如一个活在私欲、物欲中的人，怎么可能设计出深入刻画人性美好的广告呢？同样，活在私欲、物欲中的人，又怎能欣赏这样的广告呢？这不是技术问题，一个人内心有多少仁慈、善良、爱和美的问题。就如一个在野心中、让自己过得更好为核心的人，让他设计一个包含着环保（这是关注社会的意识的表现）元素的品牌形象时，不管他多么有创意和聪明、技巧纯属、想象力丰富，即便他想象到了（或者做了调研而知道的）环保元素的所有细节，也不免会掺杂进野心的痕迹。这无法避免，因为他是一个充满野心的人。野心、追求、奋斗、争夺，在他的潜意识中运作，他无法掌控。因此，他的设计结果必然透露着矫情、伪善、不真实。怎能真正打动他人呢？即便煽情会感动人，但能引发人们内心的革命及促使今后的相应的行动吗？这不是在说广告、营销，而是在说做人，以及做人与工作的关系。

15.​ 细节如何决定成败

经常会听到“细节决定成败”之类说法，而且凡是谆谆教导应当重视细节的布道者，往往可以随手拈来大量事例，不由你不信。关注细节的管理思想很早就有人提出了。在《吕氏春秋》中，专门有一篇《察微》，告诉你细节的重要性。它指出，如果治乱存亡黑白分明清晰可见，治国就不需要智慧了。实际上，治乱存亡发源于一些若隐若现的细微末节。“故治乱存亡，其始若秋毫。察其秋毫，则大物不过矣。”它还举出许多事例来说明自己的观点，其中一个是：郑国攻打宋国，宋国的华元迎战。为华元驾车的驭手叫羊斟，战前，华元杀羊飨士，但忘了羊斟。没吃上羊肉的羊斟怀恨在心，第二天打仗时，他对华元说：“昨天宴飨是你作主，今天驾车是我作主。”直接把车赶进了郑军，活生生地把主帅送给对方当俘虏。对此，吕氏感叹道：弩机差一个米粒就不能发射，打仗忘记了驭手就活该被俘。并由此告诫人们，管理一定要“悉熟遍备”，任何小事都不能马虎5。类似于华元因小失大的这种告诫语重心长，充满善意，所以往往被培训师用来教育管理者。问题是这种善意告诫是否具有可操作性？现实中的细节是无法穷尽的，假如说，上面例子中的华元，照顾到了驭手的需求，然而，他却很可能在某件小事上得罪了饲养员而没有把马喂好；即便没有得罪饲养员，也有可能在不经意间同管车的下属有矛盾而导致车辆没有得到及时保养，甚至还有可能因偶尔疏忽购买了假冒伪劣的马具……如此等等，我们可以一直把这种细节列举下去。更可怕的是，这还仅仅是有关车马之事，稍微展开一点，对于一个主帅来说，还有兵器、阵法、士卒征发、训练、后勤供应，乃至地形气候等等，简直无休无止。如此算计细节，多算胜少算不胜，这仗还有法打么？有一个很有趣的现象，值得今天的培训师参考。凡是强调“细节决定成败”的例子，都是在成败已经发生后的经验总结。说不客气点，这种智慧都是“马后炮”式的智慧。随便找任何一个培训师，哪怕他绝顶聪明，要求他来检查某个尚未实施的规划，指出其中决定成败的细节是什么，恐怕他难以做到。换句话说，只有在成败发生后，我们才能按照事实的因果链反方向倒推出影响成败的细节是什么。在成败未发生时，由于因果链会有无数可能，我们无法断定哪个细节具有决定意义。而在没有经验证据的情况下断言某个具体细节会决定成败，非神即巫。所以，“细节决定成败”这种说法，即便从经验角度看，也无法在事前强化对细节的关注。当人们在制定计划、进行决策时，只能按照以往的经验和数据，判断各种因素的重要程度，优先考虑最重要的因素。在配备和使用资源时，从来都是先满足关键因素，傻瓜也不会首先考虑次要因素。当一件事务涉及因素过多，无法得到人们的全面关注时，还会采用“二八律”（即20%的关键因素决定80%的收益概率，也叫帕累托分布）来筛选相关因素，舍弃那些非关键因素于不顾。此时，如果有人提醒他注意“细节”，充其量只是令他重新审视不同因素的权值，有可能根据已知信息或者直觉甚至灵感对相关因素重新排序。但有一点是明确的——只要进入决策者的关注范围，那就不会再是“细节”。所谓细节，只有在决策中没有得到关注才是真细节。一旦得到决策者关注的“细节”，则称为“小概率因素”更恰当。从这一角度看，在决策中，与其说“细节决定成败”可以为人们提供警示，不如说要求决策者变换角度去观察思考不同因素的权值更为合理。很多人觉得，“细节决定成败”更多地表现在操作层面。现实中有大量错误，都是因为不注意细节做出来的。这种说法表面看似乎有理，仔细思考就会发现，凡是决定着成败的细节，在操作中也是无法得到事先关注的。得到事先关注的细节，就不再是导致失败的因素（除非工作设计有问题）。而要把操作中的细节无休止地关注到位，就会把工作进度变成蜗牛速度。电影《动物乌托邦》（也译为《疯狂动物城》）中树獭，就是公务员注重细节的写照。很多具有时间要求的工作，不允许当事人进行这种细节的思考，否则黄花菜都会凉。人们在工作中的行为，大多数都是条件反射式的习惯行为。所以，对实际操作人员来讲，与其对他们强调细节的意义，不如训练他们养成良好的习惯。而这种训练，绝不能仅仅针对某个偶然事件，只能根据工作流程的系统安排。主张“细节决定成败”者，都会有意无意地夸大偶然因素的作用，强调“棋错一着，满盘皆输”。如果把人们的目光过多地引向偶然因素，就会忽视整体提高系统功能。春秋时的华元因为一次偶然的宴飨失误而导致了战败，仅仅提示他注意宴飨，有可能在下一次他还会出现其他环节的细节失误。即便像吕不韦这样主持写出了《吕氏春秋》专门论证“察微”的人，也难免在自己的执政活动中忽视了与太后和秦王打交道时的某些细节，导致了自己的悲剧命运。这正说明，“察微”具有一定的局限。对于信奉“棋错一着，满盘皆输”的人来说，需要让他们听听既是国际象棋高手又是决策理论家的西蒙是怎么说的。西蒙发现，高级棋手很少会因错走了一步坏棋而输掉比赛，真正的棋手，绝不把获胜希望寄托在对手的偶尔失误上，而是在日常的下棋训练中形成一种“适应性积累”，以自己的良好习惯积累出取胜的前提。在训练中，细节是重要的，只有细节的不断重复才可形成习惯，但这种细节并不决定成败。一旦投入实施，无论是管理者还是操作者，通常都无遐分心于细节，而是按照习惯操作。如果说，“细节决定成败”具有积极意义，那么，这种意义表现为在思想上对关注焦点与要素范围的调整，在实践中表现为对系统流程的掌握与理性习惯的训练，抓住某个偶然案例说细节，无助于管理水平的提高。附记：偶尔想起一个细节问题。当年汪精卫去刺杀摄政王，事情败露的细节就是因为当时没有公厕，导致汪精卫他们在埋炸弹时被一个出来解手的人发现了（另一种说法是被一个老婆跑了出来捉奸的人发现的）。当然，可以由此而总结出没有安排望风者等细节问题，然而如果弄出个“解手”的细节或者“绿帽子”的细节来，就有点过了。
第一节 转型期医药企业如何制订真正的发展战略
第一节转型期医药企业如何制订真正的发展战略目前，国内医药市场政策纷纷，各省的医药招投标政策也是让药企应接不暇。但是，2014年医药工业增加值同比增长12.5%，增速较上年下降0.2%，高于工业整体增速4.2%，在各工业大类中位居前列。这说明医药行业的发展可持续性非常好，也吸引了很多其他行业的资本进入医药经营领域。所以，医药企业也不必过于悲观。凡是市场存在的地方，就有生存的空间和机遇，关键是要看你怎么做，怎么走。医药企业不同于其他行业企业的关键是政府介入深度大，国家的监管政策，发展政策都非常多，而且这个行业同质化竞争超乎寻常的激烈。同时，国家意图非常明确，就是压缩数量，提升质量，所以，这个行业的发展必须有自己独特的路径和模式。现在的医药企业都感觉很迷茫，产品在手，销售队伍也有，但是利润在逐年下降。业绩不见得增长多少，还要频频面对国家和各省目录、招标、二次议价等的盘剥。我们项目组在做一些药企的项目或者培训的时候，经常遇到一些非常迷茫的药企。这些药企的发展路径模糊，基本是走一步说一步。其实药企不知道，手中的产品和销售队伍就是你强大的资源。你的厂房你的管理队伍你的生产体系就是你的资源，关键是看你如何整合和充分运用这些资源和能力。有家企业在笔者刚受邀成为其常年顾问时，正请一家国外咨询公司做战略规划，规划报告即将完成。笔者看了一下，就提出一个问题：“现在中国医药行业发展处于什么阶段？”这个问题看似简单，但回答出来的人不多。现在中国医药行业发展处于什么阶段？是产品竞争向企业竞争过渡的资源和能力竞争阶段，所以，国际药企通过各种方式获取中国的生产、研发和销售资源，而国内大型国有医药集团公司也都在通过并购、重组、剥离等手段整合资源提升能力。如果看清了这一点，那么就能理出适合医药企业自身的独特发展路径。 药企的战略规划无论是自己做的，还是请专业的咨询公司做的，都不重要，重要的是你所做的战略规划一定要在设定目标的基础上，根据整体目标步骤目标配比合适的可获取的资源和能力，这样在运行中才能有计划有目的地步步走稳。但是，现在的战略规划基本套路是：行业分析，企业资源能力分析，企业愿景，企业目标、职能战略。几百页PPT，领悟能力高和执行力强的药企可以根据这种类型的战略制订发展步骤，阶段配置管理、能力和资源，领悟能力低或者执行力差的药企基本将其束之高阁。我看这些都迷糊，更不要说企业去执行。好的药企战略规划必须有路径、有步骤、有根据路径和步骤的资源能力配比，并根据这些制订年度、三年、五年的经营计划，这样就会很清楚哪个阶段做什么事情，达到什么指标，怎么去做，如何考核和控制。做完战略规划后，整个医药企业核心人员都能清晰描述未来企业到底如何发展，而不是单纯地描述目标和构想。否则，即使你拥有了目标，没有具体能落实的步骤和每一步达到目标所需要的要求也是没意义的，更不要说忽略了资源竞争的战略规划。资源和能力如何配比？这一点不同的药企是绝对不同的。这种基于资源和能力的战略规划方式基本无法格式化，因为企业的决策层思维模式、发展路径、竞争态势、产品资源、组织架构、企业文化、资源获取能力、资金水平、融资能力、人力资源等都不尽相同。药企制订战略一定要有独特性，绝对不能千篇一律，要根据自身的特点、医药行业的发展态势、企业文化、组织特性、产品结构、自身资源和能力获取水平等很多方面构建适合药企的发展规划。这样的战略规划更注重落地、执行和风险控制。所以，好的战略规划行业分析和企业资源能力分析是很少或者没有的。这些都是报告之外的基础材料，好的战略规划更注重实效和步骤。如果药企制订的战略更关注目标，那么，这个战略基本没有实现的可能性。而且，真正成功的战略一定是具有偏执狂性格的决策层看中的战略，如果不这样就不会有现在的华为。神威药业如果当初就走中西药结合的道路，现在也会是一个中型药企，扬子江也会泯然众人矣。看清药企内外部的环境和理清自身可获取的资源和能力，尽快重构真正适合自身的基于资源竞争的企业发展战略，是我国药企亟待解决的问题。那些有竞争力的药企，未来成为行业巨头的企业，一定是建立基于资源竞争战略的企业，我们拭目以待。
2.三向整合，产业链整合的立体发展
产业链整合，房地产大佬们个个都是重磅选手，就连绿城(绿城房地产集团有限公司的简称)这样的归来者，也是气象万千。一直以住宅为强项的绿城，也将由以住宅项目为主向以市中心城市生活综合体项目转型，由出售物业为主向持有部分商业物业方向发展。2013年，绿城在养老、现代农业、电商等领域进行了探索，2014年，这样的探索将持续。与产品的转型相匹配，绿城擅长的园区服务也将全面升级至云服务。2014年将是绿城云服务从研究、探索向实践迈进之年，也是服务战略转型的元年。绿城将充分利用互联网、云计算和大数据等在线服务手段，形成现在流行的O2O（OnlineToOffline）服务模式，并形成社交化的服务生态圈。 刚性需求强的住宅产业，都在往产业链纵深处挺进，更何况是竞争充分化的工业品行业呢？规模越大的行业与企业，在遭遇产业急剧转折时，倒下的风险会越大，身在明处，有掌声和鲜花，更有暗算与刀枪。创业型工业品企业可凭借技术、产品博得一席存身之地，盘子小，增长快，自己实在想放手也轻而易举。而中等规模以上的工业品企业，产业整合靠的品牌、实业与资本，谋的是大格局，打的是组合拳。这其中，消费洞察、营销能力与组织效力，则是打好这趟组合拳的三个绝招。 ◆消费洞察：从客户的客户视角看产业发展趋势工业品企业最容易得营销近视症，一心跟着客户走，围着客户转，以为这才是专心与专情。哪知道，客户最在乎的不是你，而是他的客户。消费洞察，看的是三年后的消费偏好、购买特征与体验感受，它细致入微，敏感多变，与工业品企业决策者们的磅礴大气，调性不太相符。工业品企业总觉得消费品是在忽悠，在盘剥，而粉丝们似乎一直是意气用事，毫无理性可言。 真的是这样吗？工业品企业的决策者也是生活中的一员。你多久没有痛快地逛一次商场了？去过几次苹果专卖店？对于果粉的拥簇，疯狂的背后，还有那些消费特征你觉得可以用在自己的产品和品牌上？经营高手，也要成为生活高手，拿生活当琐事的企业家，没有情趣是小事，失去了消费洞察可就吃了大亏。工业品的下游是消费品，消费品的话语权多半在消费者的意念中。消费品行业的蝴蝶一振翅膀，传导到工业品行业就会是龙卷风与海啸。 没有时间逛商场，也没关系，多品味一下身边80后、90后的穿着打扮，他们的审美观与60后、70后区别在哪儿，花钱态度与判断标准又有那些明显的差别。最好的消费者洞察，为什么不从家里的亲人开始呢？孩子的理解方式、爱人的价值观，仅仅是代沟、火星与土星那么简单吗？一切的事业，都是为了美好的生活，以家庭为中心的生活态度，早已不是中国人的土特产，其实美国人相比我们更重视家庭，只是在孩子教育不那么四面楚歌罢了。 一叶知秋、窥一斑而见全豹，中国智慧向来都是由小入大，消费洞察的细功夫，工业品企业决策者肯定学得会、用得好，只是要放下企业家的架子，回归到有情趣的消费者洪流中。看准潮流的方向，驾舟也好，开大船也好，“直挂云帆济沧海”，那种酣畅淋漓，就是自消费洞察开启的。 ◆营销能力：吃得下，还能消化好产业链整合的成败，营销能力提升，是唯一的验收标准。怎么评判营销能力呢？从浅层讲，是销售额、销售利润与市场占有率；从深层看，则是客户满意度、持续成交频率，以及最为玄乎的客户终身价值。国内企业在抄底欧美时，别忘前车之鉴，买得便宜不为赢，用的成功才是收购的最终目标。TCL（TCL集团股份有限公司的简称）李东生在收购法国汤姆逊公司失败时的坦诚热泪，至今还仍挂在与振翅高飞后辈们的眼眶。鹰的再生，相信是李东生事业再次起飞的心灵动力，值得国内企业家深思和学习，可他仅仅将产业链整合的失败归为文化冲突，似乎有点轻描淡写。 汤姆逊公司彩电和DVD业务亏损2.54亿欧元，但是TCL董事长李东生并不以为意，喊出了18个月盈利的口号。然而，事情并没有按照李东生的预期发展。并购不但没有给TCL带来欧美市场的机遇，反而给TCL带来了巨大的亏损包袱。收购汤姆逊公司后的2005年和2006年，TCL遭受巨额亏损，股票戴上了*ST的帽子。联想并购IBM个人电脑事业部和TCL并购汤姆逊公司彩电业务，这是2003年中国企业国际化的标志性事件，但是，与联想并购IBM个人电脑事业部后2012年成为全球第一大电脑厂商相比，TCL并购汤姆逊公司彩电业务毫无疑问是失败的。 吃得下，没有消化好，并购来的资产成了包袱，让TCL母体也遭连累，原因何在？产品结构互补、市场覆盖交叉和品牌有效整合，这三个营销基本功没有做好。并购前，没有评估这三项营销基本功，任凭意气风发大手挥。并购后，也没有扎实苦练这三项营销基本功，任由花落花去泪水流。这出产业链整合悲剧，似乎并没有沉淀出多少让后人惊醒的东西，只是让大家记住了悲情的李东生，甚至，《鹰的再生》视频至今仍是百度中最火爆的下载内容。 ◆组织效力：规模经济不等于协同效应发挥普通人的超凡能力，是毛泽东军事艺术的高超之处，成功解决了以弱胜强、以少胜多的逆向战争逻辑问题。产业整合后，商业上的静态互补可能性就必须由组织效力来落地。很多产业整合的案例，回头再看时，发现贪图规模宏大是整合失败的罪魁祸首。虚荣心，一夜之间赶英超美的大跃进情节，鼓噪着钱多人傻的国内企业，按捺不住扫货欧美的内心冲动。产业链整合，并没有抢购奢侈品那么惬意。 后起的工业化国家，视规模经济为成功密钥，义无反顾地吞下的却是迷药。在产业链的底层，规模做的越大，就越被动，因为担心制造的廉价品没有买主。规模经济，我们的实践走错了路。产值，根本不能当作规模经济的核心；价值，才是规模经济的主心骨。客户新价值、多组织协同和大系统管理水平，这三个要素是有质量规模经济的评判标准。 我们并购欧美企业，是看他的有形资产，没有发挥出他们核心员工的二次创造力。我们一进去，他们的骨干就卷铺盖走人，留给我们的只是冰冷的工厂与逐渐荒芜的市场。反观欧美企业，无论是联合利华收购中华牙膏，欧莱雅抱得小护士，还是施耐德夺得德力西，都是朝着客户市场这一终极目标。有了客户市场的整合效应，营销系统就能相互激发，进而带动工厂生产、采购物流的大协同，这种先市场、再工厂的逆向整合方式，国内企业必须作为对标学习、定点赶超的对象。 市场协同，产业链整合过后的大组织才会生发出协力效应。你自己无法开发与服务好的客户，才是你收购的重心，没有客户，哪来价值呢？国内土豪们又一次集体出动，收购法国低价酒庄，移民、产业第二春的双重梦想真的能一举两得吗？被收购的法国酒庄，最缺的是海外市场运作能力。而这些土豪们，对葡萄酒的市场经营、组织运营，算得上是白丁。白丁主导的落寞酒庄，又怎样激发出组织协力呢？垂涎中国葡萄酒大市场，炫耀自己的事业品味，对一个人而言，并没有什么大问题，而若作为产业链整合的经营定式，则不适合。 
2、小品牌偷梁换柱 瞒天过海没商量
读者可能会说，这些企业都是行业的翘楚，一俊遮百丑，咋说都体面。如果企业没有什么人前显摆的嫁衣，该如何用品牌打动顾客呢？小品牌的的导购员遇到这些问题应该怎样回答？先听我讲一个故事吧。【故事】卖牛肉夹馍的东北女人从深圳到广州坐汽车有两个小时的车程，一天晚上，从客户那里出来已经是6：30，要赶7点的末班车回广州，吃饭已经来不及了，不吃饭车上饿两个小时也不好受。最好的办法是路边买些吃的带在车上吃。皇都广场的天桥底下就是一个站牌，我要等的公交车还没有开过来，人行道上三三两两的小贩有的在卖香玉米，有的在卖臭豆腐，经过短时间的比较，我向一个打着山西牛肉夹馍幌子的摊贩走去，本来想买个肉夹膜，走近一看她那些不干不净的制作工具，我马上改口说：“你给我拿一个馍，不要夹肉！”“不夹肉一块钱一个”，听话听音，她一下子就猜透我的心思,“夹肉四块钱一个，夹肉的多好吃！”“我知道好吃，但我不想拉肚子。”这么尖酸刻薄的话，说给一位来深圳讨生活的中年女人，我多少有些后悔。她听了似乎也不介意，一边从草篓子里取烧饼，一边做出要夹肉的动作，用标准的东北普通话说：“你放心，我在这里卖四年了，都是从大超市里进的肉，我女儿放学路过这里，也是吃这种肉夹馍。”（这就是她的销售话术，凭借这几句话笑傲江湖许多年）然后她停顿了一下，打量着我问：“夹些肉？”听她这么一忽悠儿，我点点头，想着她的女儿穿着校服打着红领巾放学的样子，估计她也不会把乱七八糟的死猫赖狗往里面勾兑，于是，眼睁睁看着她麻利地把那滩用菜刀捣鼓得稀糊拉碴的牛肉抹到馍里面。接过来余温尚存的牛肉夹馍，丢下四枚硬币，我匆匆上车。车开出五分钟，我狼吞虎咽把那个山西牌牛肉夹馍吃下去，又把号称含五个柠檬维生素的农夫山泉饮料一口气喝完，开始回忆刚才买馍的一幕，寻思这个卖馍的小贩怎么三下五除二就处理了我这个终端话术研究者提出的异议？猛然发现，这个女人这套处理异议的话术其实很不一般。我们共同分析一下：其一，她在这里卖四年了，这说明什么？经营历史悠久，口碑了得。言外之意，若有人吃出问题，她早溜之乎也。其二，都是从大超市里进的肉，又说明什么？大超市意味着原料正宗，安全卫生，质量可靠，就如同蒙牛牛奶来自蒙古大草原，农夫山泉来自千岛湖。其三，女儿放学路过这里，也是吃这种肉夹馍。俗话说，虎毒不食子，你想想如果这肉夹馍吃了拉肚子，能让自己女儿吃吗？多么有公信力和说服力的证据。其四，她打的幌子也非同一般，山西牛肉夹馍，一看就比较正宗，山西人给人的感觉就是实在、厚道。她无须支付地域品牌使用费无偿打出这个山西招牌，很容易让吃过正宗的山西牛肉夹馍的消费者产生品牌联想而垂涎三尺。对比之下，附近路边卖香玉米，卖臭豆腐的那两个摊贩就没有品牌意识。车子颠簸了几下驶入高速公路，肚子开始隐隐作痛，是牛肉夹馍不卫生，还是农夫山泉“有点凉”,亦或是牛肉不能与柠檬一起吃，都怪自己饥不择食相信了人家的品牌销售话术。一个卖肉夹馍的农村妇女还能整出处理品牌异议的四套话术，相信小企业多动脑筋，品牌异议问题也自然会迎刃而解。不过产品质量一定要弄合格！
三、战略研讨会
1.战略研讨会战略对每个中高层管理者而言，都是一场革命性的挑战，需要投入、参与、沟通、学习和自我超越。战略实施就要将企业的战略重点进行清晰地描述，并通过可视化的方式，转化为全体成员可理解、可执行的行为过程。战略研讨会是实现上述目标的重要形式。战略研讨会是围绕企业战略主题，包括战略分析、战略设计、战略实施、战略控制，开展的一系列研讨会议。一是在短时间内进行系统的战略思考，集中企业高中基层人员的智慧，制定和分解企业战略；二是促进企业内部各层级、各部门信息的传递和充分讨论，统一思想，达成共识；三是完成战略闭环管理。战略研讨会的重要产出是对战略重点的分析、拟定行动计划，并落实到责任人，签订个人绩效合同。个人绩效合同是上下级之间沟通的有效工具，也是双方达成一致、明确工作优先级的方法。绩效合同体现了所有人员对组织的承诺，有利于创造高绩效的企业文化。战略研讨会贯穿战略管理的各个环节。在商业实践中，战略研讨会有四种类型，即战略分析研讨会、战略设计研讨会、战略分解研讨会、战略回顾研讨会。在一个战略规划期内，企业根据规模和业务复杂性的不同，往往对战略研讨会的类型没有明确的划分，或者在一次战略研讨会包括多项内容，而且重点是战略规划如何与年度计划和预算的制定紧密衔接。如表6-3所示。​ 战略分析研讨会：主要是对企业内外部环境分析，明确企业核心发展命题或对特定专题进行战略专题研究。核心是让企业认识到企业目前的差距，以及产生差距的根本原因。战略分析研讨会一般会在战略设计研讨会前开展，常在每年的8月—9月，以“战略问题”为龙头，牵引战略制定和达成共识。​ 战略设计研讨会：主要是讨论企业未来发展的战略方向、战略定位和商业模式等。重点是通过充分的参与和研讨，企业的中高层管理人员对未来发展方向、目标和路径达成共识。研讨会应避免出现一言堂的情况，不能让决策者成为战略的“评审者”，要集中与会人员的智慧并充分交流，这样才能真正的达成共识。战略务虚会也属于战略设计研讨会。战略研讨会一般会基于战略分析研讨会的输出成果，在每年9月—10月开展。​ 战略分解研讨会：在战略设计研讨会之后，各部门需要对战略目标进行分解，最终形成关键任务、战略举措、行动计划和衡量指标，一般在每年的10月—11月。在分解的过程中，需要注重各部门的行动目标要与公司整体目标一致，即垂直一致。同时，注重各部门的横向沟通协同，即水平一致。战略分解研讨会由于工作量大且需要多方沟通形成具有操作性的行动方案，一般是系列研讨会，可以分三阶段进行，首先对业务部门进行战略分解，如销售、市场、研发、生产等，再对财务、人力、行政等职能部门进行分解，最后在开展所有部门统一的战略分解研讨会，最终达成一致意见。​ 战略回顾研讨会：战略执行是战略管理的“重中之重”，在战略实施的过程中，企业会基于战略分解的输出成果，有计划有节奏地实施落地，但仍需要通过“审视”战略纠偏，通过定期对年度确定的目标和实际执行的结果进行差异分析，核心是形成改进方案，一切都要落实到行动上。回顾的周期一般为每月或每季度。表6-3四类战略研讨会概述战略研讨会根据实际情况，会有不同会议规模（大中小型）、不同会议方式（正式、非正式）和不同会期（定期或不定期）等。一般战略研讨会都会定期开展，但是当有突发情况出现，如市场环境巨大改变、企业经营发生突发事件等，可以召开临时研讨会议。如图6-4所示。图6-4不同公司现状下的会议选择2.战略研讨会的决策质量（1）战略决策质量=正确决策×决策共识程度战略研讨会的主要目的，是为了做出合理的决策并保障决策的有效执行，即做正确的事并正确地做事。战略决策的质量取决于两个方面：一是正确的决策；二是决策共识程度。仅有正确的决策还不够，企业上下还要达成一致，同心同德，拧成一股绳才能确保正确的做事。正确决策与决策共识程度缺一不可，其中一个为零，决策质量即为零。战略决策的可靠性要点：​ 程序化：建立成熟的决策流程和模板体系。​ 民主化：发挥集体智慧的威力，充分利用决策团队中的个体差异，激活创造性思维。​ 科学化：系统思维方法的运用和IT化的决策支持系统。精准和充足的信息环境需要企业在会议召开之前做好充分的准备。比如明确的流程、分析工具和模板。如战略回顾研讨会除了回顾过往工作外，还要明确：​ 具体完成情况，未完成事项，未完成的原因及改进方案。​ 需要跨部门协作的事项。​ 需要高层管理者决策和提供帮助的事项等。只有提供的信息清楚详尽，高层管理者和各部门之间的决策才能有效。这本质上需要企业建立完善的业绩跟踪体系，包括报表体系、业务流程、信息化等。另外，企业往往容易忽略决策共识程度对于决策质量的重要性。真正高效地开一场战略研讨会，不仅能解决正确的决策，还解决了共识的问题。决策共识程度是战略执行力的基础，没有共识，就难以确保高效执行。（2）战略研讨会=会前管理+会中管理+会后管理战略研讨会也是一个完整的管理过程。通过会前管理（确定议程及会议准备）、会中管理（会议过程组织）和会后管理（会议总结及会后跟进），保障战略研讨决策的高质量。如图6-5所示。会议前期准备的六个要点：​ 明确企业目前所处阶段，合理设置会议主题。​ 用SMART原则定义会议目标、会议产出物，必须具体、可操作。​ 会场空间环境布局符合研讨需要。​ 合理安排参会人员和会议流程。​ 明确决策原则：是会上形成决议，还是会后单独决议？是少数服从多数决策，还是所有人达成决策？​ 充足的准备工作：提供研讨使用的基础数据；参会人员具备研讨议题所需的专业知识和能力。会中提高会议效率、促成战略共识的七个要点：​ 确保参会人员熟悉战略研讨流程和工具，或有相关人员进行培训和示范。​ 至少由一名掌握战略研讨引导技巧的会议主持人。​ 引导会议讨论过程中聚焦议题，不跑偏。​ 合理控制时间：足够的发散，有效的收敛。​ 当出现观点分歧时，主持人具备足够的处理技巧：一是能够识别根本分歧点；二是能够引导决策信息的充分互换；三是能够基于对战略框架的理解，从更高层次来求解。​ 确认会议共识：及时记录，准确及时地回顾会议已达成的共识和后续待决议事项；会上有正式确认共识的程序。​ 明确会后事项安排，落实责任人、时间节点、产出要求、考核标准。会议决议后高效执行的四点保障：​ 一个督办流程。​ 一个匹配决议事项落地的绩效考核体系。​ 一个负责战略推进的督办小组。​ 企业高层管理人员高度重视、合理配置资源。图6-5战略研讨会管理的核心要素3.战略研讨会的组织战略研讨会的发起一般会有两条路径：一是战略管理部门发起；二是最高层领导发起。不管哪种路径，中高层管理者对业务结果负责，必须亲自领导战略设计与执行。通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计，确保这些设计是切实可行的。通过召开战略研讨会议，将企业高层召集在一起，就企业发展的战略性问题进行充分的讨论，本身就是对现有工作方式的创新。战略研讨会所营造的集思广益、畅所欲言、头脑风暴的氛围，使身处其中的管理者备受激励，也在无形中实现了企业发展压力和对企业未来信心的传导。
  
    
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