热门：快消品零售营销老板
四、回到事物的基本面
我的职业生涯分为三个阶段：成长为职业营销人的阶段、成为营销咨询顾问的阶段、成为创业者的阶段。现在仔细想来，真正指导甚至影响思想方式及职业行为方式的大师观点，还真非德鲁克莫属。我是1984年就在一位担任国企厂长的姑父家里通读了台湾版的《有效率的经理人》一书，当时虽做了读书摘录，但确实没有什么真实领悟，后来陆续读了国内出版的德鲁克著作，到了“全国尽谈德鲁克”的时候，反倒是从德鲁克思想里吸取的观念已经成型。因此，好读书而不求甚解的我只能谈自己在过去10多年职业经历里对大师思想印象最深刻的地方，谈不上系统研究。
11.流程是业务管理综合解决方案
​ 漫画解读：一边是热火朝天，共商企业发展大计；一边是悠然自乐，沉溺于流程小世界。这幅漫画是对企业流程管理部门的警示。有些企业流程部门对非“流程”专业的事情视而不见，甚至有意回避，认为那是职责范围之外的事情，多一事不如少一事，仅仅关注低阶流程的日常梳理维护工作，但对企业经营缺乏足够的关注。如果是这样，流程工作就做狭隘了。流程是战略落地的重要抓手，如果流程部门不参与企业年度经营策划工作，如果不了解公司及各业务部门的重要经营策略和核心痛点，如何才能真正成为业务部门的合作伙伴呢？如果流程部门不积极主动和业务部门在一个战壕里解决综合管理问题，那么流程部门被边缘化就不远了。有企业流程团队抱怨，我也想参加，但公司没安排我们部门参加。我想说，事在人为。企业各个职能的发展都是不断努力找方法的结果，而不是一味地找借口。流程管理部门要逐步演变为企业变革管理职能，以变革项目为龙头，以流程为抓手，协同IT、组织及绩效等职能，成为业务的管理提升综合解决方案合作伙伴，支撑企业战略。有一次，某企业流程团队向我咨询一个问题：“金老师，流程优化工作的切入点在哪里呢？”因为我也正好参与了他们公司的经营计划制定会，我很诧异，我说：“在经营计划研讨会上，各部门不都在抱怨内部各类协同问题吗？这些就是非常重要的切入点。你把各部门的协同问题记录下来，然后找这些部门再做针对性深入沟通，就可以找到一些项目推动。”流程团队听到我说的才恍然大悟，但又很疑惑：“但是，他们提到的很多问题都是综合问题，我们可能解决不了。”我说：“流程团队想解决什么问题？”在企业高层及业务部门眼中，哪有什么严格意义上的纯粹流程问题？流程只不过是解决问题的一种绝佳手段。
1.把TS当作正式的投资协议
TS是投资条款清单，只代表有投资意向，没有法律约束力。如果尽调不行，是不会投资的。大牌投资机构发放TS比较谨慎，只有符合条件的企业才会发。小的投资机构比较随意，可能稍有意向就会发TS，所以拿到TS不要高兴得太早。TS主要有七大内容：项目方的基本介绍、持股结构、主要业务与技术等；投资的金额及具体安排；通过净资产溢价、未来现金流折现、市盈率法对企业的估值是多少；投资后的股权结构变化及资产重组情况；上市意向和发展规模；优先清算权，主要是清算时能保障投资者的利益；估值调整协议，也就是利润保证的条款。2.排他条款有的投资机构尽调要半个月或几个月，这段时间创业团队不能接触其他的投资机构，最后不投，创业者就浪费了几个月，这几个月可能项目黄了。对于这种排他条款的TS，创业团队尽量不要拿。3.对赌条款一旦对赌失败，要么赔钱，要么失去大量股权，初创项目这种风险极大，尽量不要签严厉的对赌条款，可做一些柔性指标，有商量的余地，否则会死得很惨。创业者跟投资机构签对赌协议，股权补偿有四种：一是通过公积金转增资本，增发股权来调整投资人的股权比例，不得少于转增前公司注册资本的25%；二是创始人通过减少公司的注册资本，去回购投资机构的股权，这样也可以调整估值，实际是特定股东定向减资；三是按照双方约定的股权比例进行调整，比如股权转让的调整方式，达到目标可以奖励创始人股权，反之则补偿给投资人；四是之前是债权，可以转为公司股权，增加公司注册资本，调整投资方的股权比例。4.钱不到账，都是假的投资人因为资金紧张，不履行投资协议，未按时打款，你可以向法院请求因为债务纠纷，投资机构承诺投资但没投资，相当于欠了创业企业的钱，要求进行财产保全，一旦法院支持这个请求，无论官司输赢，投资机构的一大笔资金就被冻结了，投资机构可能跟你庭外和解，给你一部分钱。值得说明的是，现在资人认为一次性到位有风险，分期到位更稳妥。出资方式有以下几种：一部分打到账户上，另一部分放到双方“共管账户”里，显示了实力与诚意，但在确认风险之前，企业不能动用共管的钱。一部分是股权投资，另一部分是债权投资，对企业有信心时，可将债权转为股权，俗称债转股，反之则要求欠债还钱。按进度付，签订协议时付30%，资产交割时付40%，工商变更时再付30%。按企业经营指标的完成情况来分期支付，到了一个里程碑就兑付一部分。
　　三、“知行合一”
“天地设位，圣人成能”。和中国古代道的学说一样，中国古代易的学说也不越“天人合一”这一中国传统。“作易者，其有忧患乎”?（《周易·系辞下传》第七章）不仅“作易”起迪于对人的忧患生死的思考，而且“知易”也诉诸于对人世祸福吉凶的预测。这样，正如道最终落实到德一样，易最终亦落实到“阴阳之交，鬼神之会”的人。诚如《周易》所云：　　夫大人者，与天地合其德，与日月合其明，与四时合其序，与鬼神合其吉凶。先天而天弗违，后天而奉天时（《周易》乾）。　　但是，这里的人，已不是佛学家心目中的那种“致虚守静”的人，也就是说，既然“天只是以生为道”，而人其实又作为天地之心，那么，“天行健，君子以自强不息”（《周易》乾），人之所以为人，就在于人是一种健动不已自强不息的生命，即所谓“尽人道者，动以顺生之几”（王夫之：《周易外传》，无妄），作为主体的人毋宁说已“主宰即流行”地溶身于生生的过程之中。朱子说，“学而不论性，不知所学何事”，其实，人性之“性”字不仅从“心”而且从“生”（俞樾曰：生、性古通用）。故“性”之所以为“性”，其根本原因就在于它是一种具有生命力的东西。换言之，不是静观的“冥思”，而是充满创造活力的“不懈于动”的“健行”，实际上成为人性的最基本的特征。这就把我们对中国哲学的研究从心悟的“德”转向身体的“行”，从“道德合一”的学说转向“知行合一”这一中国哲学的最终结论。　　翻开中国的历史，“重行”无疑是中国文化一悠久传统。西方哲学的“哲”字为爱为智而源自“爱智”，哲人即为无所不知的“智者”，而中国哲学的“哲”字却从手从口而不离行动，哲人即为无所不能的“达人”。早在上古史书《尚书》里，中国古人就提出“非知之艰，行之惟艰”（《尚书·说命中》）的思想，开中国“行动哲学”之端倪。逮至先秦，这种“重行”的思想更为哲学家们所推崇。不仅孟子力倡“尽性”必须“践形”。而且孔子也尤反对坐而论道而力主身体力行。见诸《论语》中的“为之不厌”（《论语·述而》）、“君子欲讷于言而敏于行”（《论语·里仁》）、“古者言之不出，耻躬之不逮也”（《论语·里仁》）以及“我欲载之空言，不如见之行事之深切著明“等等言论，都无不是对这一点的说明。　　《易》、《庸》常常为人并提。《中庸》尽管以“心性”立论似与《易》的宇宙论不类。但其中仍清楚留有易学的斧凿之痕。如里说《周易》揭示了“生生之谓易”这一哲学宗旨的话，那么《中庸》则提出了“至诚无息”的原理与之相对应。也正是从“至诚无息”这一健为的思想出发，《中庸》不惟主张“博学之”，同时亦主张“笃行之”；不惟主张“好学”的“知”，同时亦主张“力行”的“仁”。因此，诚者，成也，从根本上说，《中庸》不仅是一种“明哲保身”的学说，而且亦是一种积极行动的“治平”理论，“修道”的“教”其实是以“为道”的“政”为其最终鹄的和绳准的。　　但是，在中国哲学史上，真正揭示“行”的本体论的哲学意义从而集中国哲学“知行合一”思想之大成的，则非王阳明莫属。在王阳明的学说里，作为宇宙的终极本体的“良知”其实被视为一种“无一息之或停”的“变动不居”的生命运动。也就是说，“良知”之所以可以“卷之则退藏于密，放之则弥六合”而为一种即体即用的东西，良知之所以具有“本质的直观”这一优良属性，其根本原因就在于“良知即是易”（《王文成公全书》卷三），良知并非是一种实体性的东西，而是一种以“即用显体”、“因用明体”的方式不断地展示自己、生成自己的过程。从这种意义上来说。致良知不仅是一种可以由微及显的不断展示的“知”，而且亦实质上是一种由无到有的不断生成的“能”。因此，“一念发动处便是行”（《王文成公全书》卷三），“良知”即为“良能”，“认识”即为“行动”。这就从根本上为真知和真行的统一找到了极其坚实的依凭，使真正的“知行合一”的学说的提出成为顺理成章的事情。故王阳明明确宣称：　　真知即是行（《王文成公全书》卷一）。　　行之明觉精察处便是知，知之真切笃实处便是行。若行而不能精察明觉，便是冥行，便是学而不思则罔，所以必须说个知。知而不能真切笃实，便是妄想，便是思而不学则殆，所以必须说个行。元来只是一个工夫（《王文成公全书》卷六）。　　博学只是事事学存此天理，笃行只是学之不已之意（《王文成公全书》卷三）。　　在这里，正如水外无流，流外无水一样，已无从分辨何者为“知”，何者为“行”，“知”与“行”不惟不被打作两截，而且实际上知中有行、行中有知地被共同统一于作为宇宙最终始源的大一生命的生成运动之中。故王阳明的“知行合一”学说既非像王夫之认为的那样“销行入知”而纯属认识论，也非像一些学者所断言的那样“从行到行”而不越实践论，而是返璞归真、百川归源地从属于回复于中国哲学的真正源头一唯生论的。　　因此，这不仅是“知”与“行”矛盾的真正解决，而且也是哲学中一切对立冲突的真正解决。“知行合一”的提出，使“知”与“行”从对立走向同一，同时也使宇宙论的“易”落实为人性论的“行”，并且以这种“人化的易”的“行”为桥引，使诸如体与用、静与动、心与身、理与欲、未发与已发、义理之性与气质之性等宇宙论的以及人性论的种种分隔得以沟通，中国哲学由此而臻至“无之不一”的整体化境。这样，哲学的道已经彻底消解在一种完整的“生活世界”中，而这种“生活世界”由于其本身的“生生”、“变易”的性质又呈现为一种不断创造发展的过程。换言之，为章实斋所揭示的“六经皆史”无宁说已成为中国哲学的最终结论!　　反观西方的知行观，由于其迷于“唯知”而不返，而这种知其实又仅仅停留在“现象”而与“本体”的人的行为无缘，因此其“认识论”与“实践论”始终天悬地隔渺不相干。在西方哲学中，“知”被尊奉为一种所谓的合理性的“思”，而“行”则降尊纡贵地从属于一种非理性的“欲”；“知”是无动于衷的“静”，“行”则是不安其所的“动”。于是“知”是“冥思”“行”则为“妄行”，笛卡尔愈沉思，功利主义者愈无度，快乐主义者愈放纵。　　这是一种“身首异处”的发自生命本身的至悲至痛的矛盾，它最终导致了创巨痛深的西方一代新人重新寻找知行本体的生命哲学运动的崛起诞生。而无巧不成书的是，在西方生命主义者“行为优于认知”这一不平之鸣里，我们不正是可以听到“良知即是行”这一古老的中国“知行合一”学说在现代的回应吗?
附录 刘承元精益访谈录
9.2 投资结构
投资结构，是指投资的成分组成。本节分为投资的来源结构、联想的初始投资结构和股权变化、净雅的高负债发展模式、小肥羊的初始投资次序和股权结构、海底捞的初始投资和股权变革、真功夫的股权结构隐患，一共6个议题。9.2.1投资的来源结构一般来说，投资的来源有家人、亲戚、朋友、员工和创业伙伴、银行、积蓄和投资人等等。投资的方式分为股权和债权两种方式。投资来源示意图9.2.2联想的初始投资结构和股权变化1984年，柳传志联合另外10个同事，用计算所设计的汉卡一起创业，同时以贷款形式筹集了20万元启动资金。但之后的资金，都是由创始人筹措。后来，这种含混的投资和所有权结构，成了联想进一步发展的障碍。为了激励员工，柳传志向中科院游说了8年，争取到了35%的员工股权。现在，联想的公众持股55%，私人机构持股2.8%，联想控股持有41%。中科院持有联想控股35%的股份。9.2.3净雅的高负债发展模式1988年，净雅的张永舵开始餐饮创业，拿着向母亲借的7000元钱，开了家30平方米的包子店。但后来，净雅发展的定位调整为酒楼模式。2003年，张永舵到北京发展，开了西翠路、金宝街和安定门3个店，总投资几个亿，几乎全是银行贷款，自有资金占比很小。这样的高负债发展模式，按张永舵自己来说：完全是拿自己的生命来赌的。高负债，是由于自有资本金不足，但是这样的风险过于集中，对创业发展的环境和能力要求太高。9.2.4小肥羊的初始投资次序和股权结构小肥羊的初始投资是以购买技术为切入点的，而后对技术进行了二次开发，这样打下了一个坚实的技术基础。当时，小肥羊创投的核心点是技术，次序是购买技术、二次技术开发、选址、注册商标。但是，由于商标注册比较滞后，为后来埋下了商标纠纷的隐患。小肥羊创投的核心点和次序小肥羊的成功，其开放的股权观念发挥了重要的作用。1999年，开设第一家店时，张钢占股60%，老朋友陈洪凯占股40%。2002年，张钢将5%的股权给了孙先红，孙先红拿出2%给了卢文兵。张钢说：我这人爱分享，只有一家店，再大的股份也不多，但有1000店，再小的股份也不少，让出股权，我就是想用这些人才的能力。到2005年，小肥羊的股东达到了47人，而张钢和陈洪凯的股份，已从100%降到了40%。9.2.5海底捞从创业到发展的股权结构变革1994年，张勇的妻子和施永宏夫妇凑了8000元钱，两家4人各占25%的股份，这就是海底捞最初的股权结构。2007年前，张勇妻子和施永宏夫妇陆续退出了海底捞。在施永宏退出时，张勇从他夫妇俩手里买了18%的股权。这样，张勇夫妇的股权变成了68%。截至2012年，海底捞的股份分配情况为：简阳市静远投资公司持有50%；张勇直接持有25.5%，同时持有静远投资公司的52%。海底捞另外3位创始人，董事施永宏、监事李海燕和董事舒萍3人分别直接持有海底捞的8%，同时3人分别持有静远投资的16%。此外，海底捞的财务总监、副总经理、北京区经理、工程部长、采购部长等高层，也分别持有少量股权。9.2.6真功夫的股权结构隐患真功夫的前身是由潘宇海创立的，后来姐姐潘敏峰和姐夫蔡达标加盟，并同时把168甜品店改为168快餐店。当时，潘宇海出资4万元，占股50%；姐姐、姐夫出资4万元，各占股25%。初期，是以潘宇海主导经营。2003年，主导权由潘宇海转到了蔡达标。2006年，蔡达标和潘敏峰离婚，潘敏峰的25%股份给了蔡达标所有。2007年，今日资本和中山联动两家PE投资真功夫，估值50亿元，各投1.5亿元，各占3%的股权，蔡达标和潘宇海的股权比例都是47%。由于两家PE支持蔡达标，潘敏峰的地位进一步边缘化。2009年，潘宇海起诉了真功夫，要求履行股东知情权。随后，事态进一步严重化。这种对等的股权，是最差的股权结构，分不出核心股东，也分不出贡献的大小，在关键的时候，就容易产生本质性的矛盾。
一、刘宋“荒主”何其多
赵翼所列南朝“荒主”名单有：宋少帝刘义符、元凶刘劭（shào）、宋前废帝刘子业、宋后废帝刘昱、齐郁林王萧昭业、齐东昏侯萧宝卷、陈后主陈叔宝。从中可以知道，刘宋“荒主”最多，共有4位，萧齐有2位，陈有1位，萧梁没有。看来，赵翼说“宋齐多荒主”，而不说“南朝多荒主”，是有其考虑的，主要因为在南朝7位“荒主”中，宋、齐两朝一共占有6个席位。
下篇从重构到重生的七大方法
企业要在激烈的市场竞争中取胜，就必须改革旧的组织体系，企业可以采用七个方法对组织体系进行全面重构，这七种方法分别是战略重构、品牌重构、市场重构、产品重构、营销重构、系统重构、管理重构。下面我们逐一展开论述。
创新药市场面临什么样的历史机遇
（1）表2-1是从2015年以来涉及医药行业的主要政策，正本清源，推动创新、规范、降价和国际化，从根本上拨正医药产业发展方向，医药产业创新环境大大优化。表2-12015年以来医药行业的主要政策医药医疗研发生产应用公立医院改革分级诊疗促进社会办医1.临床数据自查2.优先审评审批3.药品上市持有人制度4.化药注册新分类标准5.国家局当选ICH成员1.仿制药一致性评价2.环境保护法3.药品工艺核查4.飞行检查5.反不正当竞争法1.限抗/限中药注射剂2.辅助用药目录1.医药分开/取消加成/药占比2.医疗服务价格上涨3.严控医疗费用4.县级医院改革及诊疗下沉5.30个城市推行DRGs1.医联体2.家庭医生3.分级诊疗4.区域医疗资源共享1.取消“两定”2.将社会办医纳入医疗定点范围3.医生多点执业医保流通收入支出体制采购药价批发零售1.完善筹资机制2.延长退休年龄1.医保支付方式改革2.发展商业健康保险3.医保控费1.四个统筹2.六个统一3.大病保险4.医保全国联网5.异地就医直接结算6.医保局成立1.国家组织集中采购2.GPO3.医院二次议价4.原研药价格谈判进入医保5.进口抗癌药零关税1.药价市场化2.国家药价谈判3.以量换价1.营改增2.两票制3.取消第三方物流审批1.处方药外流2.鼓励连锁3.医院不得托管药房（2）随着人们生活水平的提高和全球治疗信息更加对称，百姓对于创新药、疗效更好的药、罕见病药、高品质药有更高的期盼，期盼加上支付能力就会产生需求。（3）全球资本市场对中国创新药越来越多的投入和追捧，使许多过去想做但没有资源做的创新药现在成为可能。（4）与过去创新药迟迟不能进入医保目录不同的是，国家鼓励创新药通过谈判进入医保目录，大大增加了患者用药的可能性，在发展中还可能有更多的商业保险进入大额药费领域。（5）大量在发达国家学有所成并有相当实际工作经验的高学历海归技术人才回到国内加盟创新药企或者自己创业从事新药研发，大大增加了新药上市的步伐。
第22节 如何快速完成角色转换（新增）
屁股决定脑袋，位置决定思路。工作位置变了，承担的工作职责和角色也要相应发生变化。从毕业开始进入天然绿色食品有限责任公司开始，王辉已经在公司工作了5年。在这5年的时间里，王辉从一个对营销一无所知的学生，经历了对营销知识的学习、实践到独立进行市场操作，付出了艰辛的努力，在老领导的带领下逐步成为一名优秀的业务员。这得益于王辉的自身努力，在企业内部组织的区域经理竞聘会上，由于王辉的业绩和素质突出，被企业聘为A区的区域经理，对于王辉来讲，这是对自己过去的肯定，也意味着自己在营销生涯上将迈上一个新的台阶。对于这次的机会，王辉暗暗下定决心要更加努力，取得更好的成绩，在进入工作角色后，王辉仍然不改自己做业务员的本色，亲自冲到市场第一线开展业务、参与各种各样的活动……每日操心劳累、亲力亲为，但是，王辉发现虽然自己比以前更加努力，但区域业绩却没有好的起色……其实，王辉的问题说起来很简单，就是工作位置变了，但是其对工作的职责和该承担的角色没有完成转变，就如同习惯于拿冲锋枪开拓市场的战士一样，当有一天真让他们拿着手枪领兵打仗时，发现他们还是惯性思维。虽然腰里别着手枪，但是还认为自己是拿着冲锋枪、不管不顾地冲杀在一线市场的兵。那么，业务员在跨入区域经理这个职位后，如何快速完成角色转换呢？其实，从市场的开拓者到区域市场的管理者，业务员快速完成角色转换就四步。一、思想上意识到自己的管理角色作为区域经理，意味着自身已经成为企业的一名基层营销管理人员，自身的角色已经发生了变化，也意味着自己不再是拿着冲锋枪的“兵”了，企业需要的是你这支手枪，需要你的队伍中有无数拿冲锋枪的人开拓疆土。你是一个管理者，做好管理，让组织架构上的配置发挥人力功能，而不是你端着冲锋枪去攻城拔寨，区域经理只有想明白了这一点，内心意识到自己的管理角色，在思想上先把自己装备起来，才能清楚自己的工作职责定位，明白自己该干什么、不该干什么。区域经理一定要在思想上明确这个道理，才能避免前面王辉惯性思维所犯的错误。二、工作上明确自身的角色定位和职责区域经理在企业的角色可以用四个字概括——承上启下，简单地说，就是将企业的重要决策传达给自己的团队，并带领他们完成公司的业绩目标。工作内容和职责来源于市场，形成于公司总部。其主要内容如下。第一，根据营销部下达的总体业绩目标，负责销售任务的完成。第二，负责经销商的管理、市场规划、市场信息的搜集及市场管理工作。第三，监督和检查终端市场维护工作。第四，企业营销团队的建设和团队内部的管理工作。明确了这些内容，区域经理有了具体的目标，工作就找到了方向。区域经理要做的事是根据企业可确保的营销资源开展市场配置工作，如根据企业目标对销售任务进行分解，目的就是让每个层级的工作人员知道自己在这个年度的每月、每周、每天该做什么；对所辖区域的销售渠道进行调研清查，对终端做A、B、C、D分类，匹配相应的推广策略；根据终端工作标准换算出必要的工作时间，然后根据必要工作时间核算出该区域所需的人员配备，继而对所设岗位进行岗位描述，责、权、利分配等。三、不断提高管理素质区域经理作为企业的“封疆大吏”，在外面代表着企业，是企业与市场的桥梁。一方面，需要向上级(指更高一级的区域经理或总部领导人)汇报工作并接受其领导，同时还需要协助上级做好区域调研、宣传、促销活动。另一方面，为实现区域目标，他们需要开展大量的协调、沟通、指导、监督、扶持工作。由于区域经理要履行上述职能，所以，从某种意义上讲，区域经理需要扮演市场策划者、区域权威、区域领袖、教练员、市场信息的接受者和发布者等多种角色，要求区域经理拥有丰富的产品知识、市场知识、销售技能，并拥有良好的管理、沟通能力。因此，区域经理要根据自身职能要求不断提高管理素质，适应这些工作要求。四、在实践中完善自己的管理角色区域经理全面负责市场的开发和经营，对区域销售目标负主要责任。作为统辖一方的“封疆大吏”，区域经理是一方的领导人，在指导和管理区域销售工作的同时，需要领导团队有效地开展各项工作，完成企业下达的各项目标。从某种意义上说，团队的成功才是区域经理的成功。为了打造一支“素质过硬、作风顽强、战无不胜、攻无不克”的区域销售团队，区域经理需要关心业务员的生活和工作，并经常为他们提供恰当的建议；针对不同业务员使用不同的方法，调动其积极性；把对下属的指导当作自己的日常工作；利用自身工作能力和行为赢得客户的尊敬和信赖。这些都需要区域经理在实践中加强学习、完善自己的管理角色。
第五章市值战略展开的五个维度
在了解了价值的塑造、描述、传递和实现之后，作为上市公司，如何做好市值战略规划？我们将从五个维度来全面塑造市值战略，包含企业外部发展的势能、战略核心要点、合规经营、资本运作及进行价值传递时候的沟通能力。
史立臣老师发言
 大家下午好。由于此次论坛的题目是互联网+“变”与“不变”，而我原计划演讲的是医药营销的变革，所以我改一了下，讲药企在互联网应该怎样做。药企很多人关心互联网，医药企业做医药行业或者医疗行业的互联网+，或者是一些BAT做医药或医疗的互联网+，但到目前为止，我还没看到有成功的案例，基本没有成熟的的盈利模式和经营模式。比如阿里健康，2014年在河北做一款类似于“快的打车”的APP软件——“阿里健康”是由阿里巴巴集团打造的“处方电子化”平台，阿里健康认为，可以把医院、医生与药品的利益关系有望被切断。但结果是赔了8000万，狼狈离开。当时是很多记者采访我时问我，阿里健康在河北能做成吗？我说我仔细研究完后，觉得，阿里健康肯定折戟，我每年上千次的新闻媒体采访，量非常大，所以，很多媒体把我的判断发到新闻稿里面，很多人电话指责我说我胡说，没依据。但结果就是失败。现在网上药店看似很火，比如今年的双11，据说很多网上药店销量特别大，但是这个大也是和以前的业绩对比，如果把网上销售的药品放到整体药品经营的大盘子里面，就可以忽略不计，比如最好的健一网，销售据说达到7亿，7亿对比2万亿，是不是可以忽略不计？而且，现在很多网上购药，正规的网上药店还可以，但一些虽然有合法的资质但不合法经营的网上药店非常多。比如一个企业的药品，原来的出厂价1.5元，但给网上药店的出厂价是1.2元，请问为什么出现这样的差距？药价低，质量肯定有问题，以降低药品质量获取更低的价格是普遍现象。但网上药店一些是免费配送，免费配送的前提是网上药店承担运费，运费从哪里来？而网上药店销售的药品要不能高过实体药店，因为消费者一对比价格就会放弃网上药店去实体药店购买，网上药店价格与实体药店持平甚至低一些，还要承担运费，还要承担运营费用，还要承担大量的平台推广费用，但网上药店还能盈利，这不是很奇怪吗？中国在药店销售的药品操作空间有那么高么？当然，在医院销售的药品可能存在高差价，但网上药店销售的不是处方药。 现实中，在药店，你买中国产的好多药品起码20%药品是无效的，互联网上，我当然不能说哪一家，有些互联网卖的产品比价格看着还优惠，然后还给你包配送费，那个东西敢吃啊，因为有人不知道，就买，就上当。所以药品这个东西，目前在网上销售的还是有问题，因为药品跟其他的产品不一样。谁敢说你吃的处方药不需要医生指导就敢直接吃，好多药品都是有问题的，咱不是质量问题，毒副作用就给你害死了。前一段时间知道一个事情，有一家父母都是年轻人，喜欢在网上购买药，买完药品之后给孩子吃完，给孩子买，吃完孩子出现短暂性的耳聋，然后就查这个事情到底原因在哪儿，责任在谁？查来查去你踢我我踢你，就搞不清楚这个药品是真的还是假的，这个责任谁来承担？现在整个行业不太成熟，我们也在摸索这个事情，我们看一下现在这些医药企业，做得事情是比较多的，比较大的你像云南白药、上海医药等等，当然这些个家没有一家做成的，都在摸索，但是没有一个能通过互联网形成有多大的销量。有一家做的目前还不错，就是仁和药业，他有一个综合模式，叫“M2F+B2B+O2O”全产业链的互联网医药布局。我仔细研究过这个综合模式，在当前的情况下还是比较不错的，仁和药业也取得了一些成功。我跟你们建议，如果你们在网上买药，如果大型制药企业有销售平台，你尽可能的去大企业的销售平台，尽可能到他们的平台买。否则的话，尽可能不要在网上买，这可能会好一些。比如现在这些药企，仁和药业做的好一些，会直接送到家，直接配送点，点到客户，这个靠谱一点，有些产品是不靠谱的。 还有一个咱们的例子，就是代购，很多人喜欢海外药品代购，我认识一个做代购业务的。他现在干那个东西，一年赚多少钱？大约一千多万，当时想拉我进去做，我后来了解之后不敢做了，也就是说它这个海外代沟产品基本上都是假的，包括印度买一些治疗癌症、白血病的等等，假的特别多，在某一个地方包出来，然后上香港转一下就形成了海外代购形式。互联网+制药行业真正的含义是什么？目前来看还是资源整合，获得新的发展动力。以前有句话凡是在医药行业干过的，其他任何行业都玩儿的很转，因为医药行业特别复杂，不像卖消费品或者白酒或者家居那么简单，只要把握客户的需求就可以，医药营销哪有那么简单。现在医药行业没有哪家企业真正关注客户，只关注怎样给医生钱。大家觉得以前没有，那是因为以前没有人知道，现在都知道给医生送钱，以前是明的现在是暗的。我们一般行业内的人去医院就诊是先请医生诊断，诊断完医生告诉我用什么药，OK，我们走了，根本不在医院拿药。因为医院里的产品，在医院和在药店拿药的价格可能差很多。医院的药品非常贵。贵的离谱。现在不用担心了，目前很好的解决，现在国家推行药占比，你们去医院去医生不敢给你多开药，因为药占比规定药品在治疗总费用中不能30—35%的线，如果超过了那个医生肯定受处分。药品在医院销售受限了，药企就会未来可能是更多的会关注消费者，我们现在希望整个医药行业发生什么变革？你像中医药行业，中药企业，保健企业真正的以消费者为核心的。比如提供一套解决方案，比如说张总他家所有的人员全部在我这儿消费，他家的小孩、老人、年轻人等等所有的健康产品和健康内容，我们都提供细致的指导，比如包括运动、膳食、健康方面的指导，包括各种数据全在我这儿，我给你提供方案，保证你家健康的生活，这是社会的真正的需要。举个例子，很多养生节目或养生书籍其实都不是真正的解决方案，那么我们未来希望有一个解决方案，你们家整个的膳食、营养补充剂、中药调理还有好多的健康内容都由我们来做，这实际上很多未来的互联网+的真正的意义，也是制药企业在这儿做资源整合的最关键的东西，资源整合说实话最关键的很多人不知道，实际上就是前面老师讲的就是客户，真正的给客户提供东西，客户数据这是最关键的。这就太专业了，我简单说说，因为这个片子都是给行业内讲的。医院马上有变化了，以后去医院看病，一方面不会大量的开药，像哈尔滨的天价药事件一次性开好多药，以后药品不会大量给患者开，但是一定小心一件事，你家人有住院的一定要看缴费单子，现在很多医院，尤其公立医院单子上面加好多检测项目。 药品使用限制额度下来了，但是怎么保证收益？加检测项目，你像前一段时间有一个案例举例，一个老头60多岁住院住10多天，家里交钱之后，很长很长一个单子拿回去了，那个老头的回去没事看这个东西，老头检测这个项目的时候，发现一个妇产科检查，而且不止一次，一次的话可能看不见，然后后面又出现了，才注意这个事情。老头找这个医院，医院说系统问题，费很大劲把这个费用退了。会发生什么转变？以前习惯大医院看病，以后到大医院看病看不了了，现在南京把大医院的门诊撤掉，只有住院部保留。去社区这一块，因为做三期诊疗，社区医院确实看不了了，转诊转诊上级医院。所以国家出一个政策，把大型的医院撤掉，大概测算一下30%的公立医院转化为股份制医院，很多社会资本都会进来，所以这一块也是非常好的一个投资的地方。另外，新出来的城市股份制医院，还有民营医院，新兴的民营医院比较多，肿瘤的，心脑血管的或者精神病的比较多。原来的民营医院比如说莆田系的，比较滥，如果去军队的皮肤科是轻易不能去的，还有一些妇科，因为那个全部是莆田的人把控。所以说未来民营医院有几个新兴医院出来，有一些改良，高端的，我们逐渐的会体现到。实际上新兴医院好的医院享受的增值服务项目比公立医院还好很多。所以现在制药企业做很多互联网方面的东西，各种东西，五花八门，但是目前为止没有一个做成的。比如说以岭药业做一个以岭健康城，就做成垂直电商了。以岭健康城这个平台跟第一梯队BAT的竞争肯定没戏，以岭健康城到目前为止我都不知道赚钱不赚钱。现在就看药企在互联网+到底能做哪些？怎么做？怎么用？在医药行业有一个很有意思的现象，互联网人不懂得医药行业的规矩，但又要拼命的进来，号称可以颠覆医药行业，说这话的人你在医药行业根本玩儿不转，因为医药行业不同于其他行业，政府的行政命令和行业政策根本不让你想做什么就做什么。比如到目前为止处方药网上开放，几年了，去年最欢，说网上销售处方药政策一定能出来，我说今年一定出不来，现在跟吵架一样的，都在打架。实际上网上销售处方药风险最大的就是消费者，处方药一旦放开，处方药的毒副作用很可能大范围出现，举简单例子说，处方药正常使用都会每年发生大量的毒副反应，也会死人。网上销售处方药没有正确指导的话，可能出大问题，比如中国的儿童，可能影响非常大，年纪大的体质强一些，一些毒副反应体现的不明显，有可能只是头疼、眩晕、口渴等等，但小孩一旦吃了怎么办？这个时候怎么办？没人敢担（责任）。而且网上假东西盛行。所以说药企做互联网要有所为有所不为，这张片子是我们给一个企业做的，我们明确告诉了这家药企互联网+应该怎么做，实际上把地面、渠道、用户、数据整个结合起来，结合之后出这么一个核心内容。未来真正的一个有良心的企业，去做整个互联网+的电商的时候，一定会有一个呼叫中心，呼叫中心干什么用的？给用户做远程指导的。还有我们的业务担任体系，是电商还是自己的平台还是通过药店等等，这个时候必须有数据库，诸多体系和平台交叉在一块，效率最高，风险最低。也就是说所说的有所为，有所不为，有些东西企业能做，有些东西企业不能做。所以在互联网+上，我们希望中国的药企业能真正做起来，能有更好的模式给消费者提供更好的解决方案，这可能是医药企业或者其他的企业，在这块互联网+这一块最好的方向，好谢谢大家！主持人：其实每个人都是双重身份，一重我们是顾客。我作为一个顾客和一个潜在的队员我的感受是如果得了病我不到医院买药，太贵。我不到电商买药，太假。但是我要做一个策划人感觉到这个行业里面还有很多问题，有很多机会，因为经常说痛点就是暴点。上午专家说资本驱动等等，我觉得医药保健领域还应该加一个驱动叫做良知驱动。    
  
    
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