热门：快消品零售营销老板
一、广覆盖
安妮·T·科兰认为市场覆盖暗示了有关地理或地域的问题，他觉得渠道结构离集中性分销越远，某一品牌在规定地区的销售商就越少，选择性和排他性的覆盖策略被反垄断机关称为“区域限制”，简单的说就是选择性的分销模式是不明智的选择。结合中国的国情，限制销售的策略在医改的进程中已经不符合时代发展的需要了。“终端为王”的时代呼吁更多的医药生产企业关注医疗零售终端。深度分销也要求企业关注更多的医疗零售终端，不仅局限于三甲医院市场。“终端为王”，本人认为有两个王道，一个王道是终端的覆盖面。另一个是对终端的控制力。再好的产品只在某几个地方销售，患者的认知度是有限的。这也是本人所在公司近几年来持续推进的零售市场的主要策略：广覆盖，所谓的广覆盖和全覆盖是有区别的，不要求所有的终端全部覆盖，而是针对分析出来的有销售机会的终端进行最大限度的采取覆盖的策略。终端为王的目的是提高渠道的占有率，大型的零售连锁药店在区域内有强大的品牌优势，深度分销的深也是体现在零售终端的覆盖率方面。同样化学名的药品，假如在甲连锁有销售，而在乙连锁没有销售，病人在乙连锁购买的过程中会存在被同类产品替代的可能，此时就能看出市场占有率的重要性。打个比方，某社区卫生服务站的医生在处方胃肠道药品的时候，不大可能处方一个在社区卫生服务站里面没有的药品而叫病人去院外购买，病人也不愿意放着医保卡里面的钱不用而去到外面自费购买。由此可见，更多的医疗零售终端对医药生产企业而言日趋重要，谁先占领了更多的终端，谁将会在零售市场获得更多的话语权。广覆盖的策略中，要考虑点线面相结合，点在核心大门店，KA门店，或者是重点客户，有影响力的终端，单体药店等，以单个的零售终端作为点，如同一个个细小的树枝一样；线主要是某个大型连锁药店，或者销售经理通过渠道网络能力将某家渠道经销商所覆盖到的多个终端串联在一起，如同树的树枝一样，把无数个零售终端串联在一起，通过一定的管理手段可以控制在销售经理手中，形成一条条有销售力的线路；面则是区域内无数条销售的线路相结合起来形成的一个网络，如同树干一样，承载起为树枝输送营养的能力，能够为树枝的生长带来更多活力。整个放在一起，通过区域管理的方法，就形成了一棵枝繁叶茂的大树。一个省就如同一棵树，全国放一起就是一片生命力旺盛的渠道森林。鉴于广覆盖的追求，那么对于传说中的控销模式而言，本人不赞同，具体对控销模式的不赞同之处是：控销更多的是做市场保护，简单点说就是对渠道的控制力较差，控制在一家或者两家客户销售产品，表面上具有垄断性，实质上是对市场的控制力差，如果区域内多家客户同时销售该产品，则会出现打价格战的情况。通过控销的做法，使得某个区域内没有竞争对手，独此一家渠道客户仅面对消费者就可以了，以某个县来说，控销模式仅选取了其中一家连锁进行合作，那么对于这家连锁药店来说，其他的连锁药店不构成竞争力，所以运作起来比较简单，但是对零售市场来说，不利于广覆盖发展的需要。
（一）认识厂商合作
1.双方优势资源的集合重组厂商合力经营区域市场，是互相配合和支持的，就需要集合双方的优势资源实现互补，其核心是双方商业模式和经营理念的对接。事实上，无论是厂商合作之前的双方考察洽谈，还是在合作过程中实际工作的开展，也基本是按照这个逻辑进行的。在合作洽谈阶段，不同发展模式的厂家有自己的优势资源，也有自己的短板，这个短板就是生产厂家想要寻找的经销商要具有的资源。同样，具有某些优势资源的经销商，也正要寻找需要这些优势资源的生产厂家与之开展合作，争取获得他们的经销商资格。这样就能很好地促成厂商合作关系的建立，达成了生产厂家和经销商优势资源的互补集合、重组，提高了资源的利用效率。在正常的厂商合作具体工作开展过程中，这种厂商各自优势资源重组配置后形成了更强大的效用，保障了品牌在区域市场销售工作的顺利开展。因此，经销商在选择生产厂家合作，以及在正常的合作业务过程中，要注重的是自身优势的建立及强化，将某项优势能力或资源做到在本区域市场最强，这样就能对生产厂家产生足够的吸引力，就容易与生产厂家达成合作关系。同时，经销商也能利用自身的优势做好市场销售工作。2.渠道职能的高效分工厂商双方优势资源的集合重组发挥效用，具体体现在渠道职能的分工上，只有双方依据资源情况形成的高效且合理的渠道职能分工才能保障各项市场销售工作的顺利开展，进而取得各自应得的经营收益。厂商在渠道业务链中主要有市场规划、客户拓展、物流配送、货款促销推广、售后服务、客情维护等具体工作。那么，厂商双方就要根据自身资源，确定在渠道业务链的各个环节中分别承担什么功能,以及是如何承担的。厂商之间形成的这种渠道职能分工并不是厂商合作初始就能立即明确的，都是双方在合作中逐步磨合尝试的，从最初的双方协商到形成制度明确化，是一个从自发到自觉的发展过程。同时，这种渠道职能分工并不是一成不变的，需要根据市场环境的变化及厂商双方的经营战略调整而改变。但无论何种改变，都是为了区域市场营销工作的高效开展。因此，经销商要充分利用自身的资源优势，承担渠道业务链的某项具体工作，并将此工作做到极致化，这才是经销商自身的核心竞争力。3.合作过程的冲突管理厂商双方合作过程中不可避免地会产生矛盾和冲突，这种冲突的产生是由于厂商双方资源能力博弈和市场环境变化而引起的，不可能因为产生了冲突就终止了合作关系，也不可能任由冲突一直存在下去。到底如何解决呢？一般有两种解决途径：其一，参照厂商之间的相关管理制度解决；其二，对于管理制度未能涵盖的新问题一般采取协商的方式解决。只有有效化解双方的合作冲突，才能使得合作关系长久。一旦产生了双方不可协调的冲突，或者冲突长时间无法达成一致的解决办法，就会影响双方的合作。厂商合作冲突的有效解决取决于制度的完善建立，更取决于厂商双方的格局和眼光，那些具有长远发展眼光，并具有合作意识的厂商更容易达成共识，着眼于长远利益，不计较眼前得失。正是由于合作冲突的产生，双方才能发现工作的改善点和调整机会，才能建立起更加完善的管理体系，有利于双方的利益。
结束语
就这样，轰轰烈烈历时八年之久的非暴力抵抗运动终于落下了帷幕，看上去南非的印度人暂时获得了安宁。1914年7月18日，我搭乘客轮回国，为与戈克利会面途中绕道英国。当时的感受是悲喜参半：喜是喜在多年之后我终能重返故乡，殷殷期盼着在戈克利的指导之下为国效力；悲则悲在即将阔别生活了二十一年的南非，这个让我充分体验到人间苦乐，认清自己人生使命的国度，胸中酸楚不已。然而，此际念及当时非暴力抵抗运动皆大欢喜的结局和南非印侨眼下的处境之间令人痛苦的对照，人们不禁感到运动中那么多的苦都白受了，可能也会怀疑用非暴力主义解决人类问题是否有效。让我们在此处对这一点略作思考。按照自然法则，用哪种方式获得某物，就能以同样方式继续拥有。（P.509）因此，如果今日南非印侨仍手持非暴力抵抗的利器，就能保障自身的安宁。而现在他们的处境恶化，证明他们中缺少非暴力抵抗者。这么说并不是在新一代南非印侨的身上挑错，我只是实事求是说明情况。个人或集体欠缺的品质，那是从别处借也借不来的。南非老一辈非暴力抵抗者相继辞世。索拉布吉、卡查理亚、谭比·奈杜、帕西·鲁斯通吉还有其他人都不在了，而现在的人大多数都没经历过非暴力抵抗三昧真火的淬炼。但是硕果仅存的几位非暴力抵抗者仍战斗在一线，我深信只要非暴力抵抗之光在他们身上明亮耀眼，到了考验的关头，他们将成为侨团的救星。最后，此书的读者已经看到，正是因为这场伟大的抗争，因为许许多多富有献身精神的南非印侨挺身受苦，今天的印度人才能在南非安身立命。不仅如此，南非印侨取得的胜利，（P.510）也或多或少为大英帝国各地的印度侨民起到了庇护作用。今天如果各地的侨民仍受压迫，并不能说明非暴力抵抗的利器有何不妥，只是因为他们自己缺乏非暴力抵抗精神，而且祖国印度也无力保护他们。如果此书多少能成功证明非暴力抵抗乃无价之神效利器，凡持此神器之士，断无失落，无往不利，那也不枉我的如此辛勤笔耕了。（P.511）
二、适用的商业形态
会员制是灵丹妙药，但是会员制不能包治百病。有些商业形态特别适合使用会员制，肯定也有些商业形态不那么适合或者说不那么必要使用会员制。比如说某些只服务特定一个或者几个大客户，并不需要拓展新客户的生意模式；比如专门做政府业务，主要依靠关系或者公关来推动业务的生意模式；比如没有复购率或者复购率极低的（如殡葬业）的生意模式，这些行业大概率不需要学习会员制商业模式。那么，与之相反，有哪些生意模式特别适合会员制呢？我们总结出了符合以下5个特征的行业：（一）需要服务大量客户的行业需要大量客户的行业一般是2C的，直接面向终端消费者的行业。一个行业如果需要持续不断的大量客户，则一定需要在吸引新客户和留存老客户上投入较大比例的营销费用，那么会员制就是它们的必选项，比如零售业、酒店业、娱乐业、餐饮业、美容业等。（二）需要提供专属服务的行业专属服务本身就是会员特权的表现，比如各种类型的商会、协会、学会、私人俱乐部、高级餐厅、高尔夫球场等。（三）需要一定复购率的行业一般来说复购率越高则毛利率越低，因此毛利率低的行业的出路是要么做大客户数量，要么提高复购率，所以也特别适合用会员制，比如超市、快餐店等。有些行业毛利率未必低，同时复购率也很高，当然也适用于会员制，比如互联网应用。（四）产品和服务模式简单的行业产品和服务的模式简单甚至单一，客户就容易理解和接受，商家就不容易建立业务壁垒，为了提高复购率，就要使用会员制，比如订报纸、订牛奶、近年来流行的订鲜花、订快消品等等。（五）服务体验差距可以拉开的行业同样的或者相似的一项服务，如果可以人为地把会员服务和非会员服务的体验拉开得很明显，塑造出会员服务显著的价值，自然也会非常有利于发展会员制。这种情况在很多互联网应用APP上得到了充分的体现，比如百度网盘的付费会员能够用明显快的多的速度上传和下载数据，能够有超大的云盘空间，能够保存无损画质的源视频，但是没有付费的非会员就无法享受上述服务，两者之间的体验差距非常明显。
1、​ 批儒墨学说之无据
自孔子之死也，有子张之儒，有子思之儒，有颜氏之儒，有孟氏之儒，有漆雕氏之儒，有仲良氏之儒，有孙氏之儒，有乐正乐之儒。自墨子之死也，有相里氏之墨，有相夫氏之墨，有邓陵氏之墨。故孔、墨之后，儒分为八，墨离为三，取舍相反不同，而皆自谓真孔、墨，孔、墨不可复生，将谁使定世之学乎？孔子、墨子俱道尧、舜，而取舍不同，皆自谓真尧、舜，尧、舜不复生，将谁使定儒、墨之诚乎？殷、周七百余岁，虞、夏二千余岁，而不能定儒、墨之真；今乃欲审尧、舜之道于三千岁之前，意者其不可必乎！无参验而必之者，愚也；弗能必而据之者，诬也。故明据先王，必定尧、舜者，非愚则诬也。愚诬之学，杂反之行，明主弗受也。（出自《显学》）孔子死后，其弟子后人对其学说理解、侧重、发挥有差异，分为了八个支流；墨子死后墨家则分为了三个支流。儒墨的各个支流之间取舍不同，都说自己才得了孔子、墨子的真传。孔子和墨子已经不能复生，那么到底谁来判断他们的真假呢？同样孔墨都说自己是继承了尧舜之道，他们取舍也不同，都说自己才得了尧舜真传。尧舜已经不可复生，那么到底谁来判断他们的真假呢？商周距离现在（指韩非子所处战国末期）有七百多年，虞（传说中的朝代）、夏距离现在有两千多年，尚不能判定儒墨学说的真实性；更何况现在还想弄清楚三千多年前的尧舜之道呢？想来是不可能确定的！不用事实加以检验就对事物做出绝对性判断，那是愚蠢；不能做出绝对性判断就引为依据，那是欺骗。所以大张旗鼓宣称先王之道，绝对地肯定尧舜的一切的做法，非愚即骗！这种愚蠢骗人的学说，，不能自洽的做法，英明的君主是不接受的。【解】：韩非子从儒墨学说自身的的不可证性，批判它们不可信。实事求是地讲，这段所论重视可“参验”性，还是比较有科学精神的。现在人写学术论文，引经据典必须要注明所引所据的出处，即是所谓科学精神。
第二节各细分领域区域势力大盘点
前言：2017年，中国医疗器械市场容量为四千五百亿元，每年以20%的速度在增长，现在有一万六千多家医疗器械生产企业和四万家医疗器械代理商，经营44个大类，几十万个规格的产品。某些品种已经形成区域集中化、产业化的格局，比如浙江桐庐、江苏扬州头桥镇、河南长恒等。浙江桐庐：中国腔镜集散地浙江桐庐已成为国内腔镜的集散地，正式注册的生产型公司有30余家，经营型的公司有90余家，其中比较大的有天松（以前的尖端）、康基、光典、三和。2012年5月8日，深圳迈瑞宣布收购杭州光典医疗器械有限公司的控股权。浙江桐庐腔镜企业是采取招募亲朋好友和当地人作为大包经理开发全国市场，有大包经理在外地打拼十多年，积累资金反过来想收购工厂的案例。江苏：中国家用医疗器械、一次性耗材和骨科生产基地江苏徐州医疗器械企业主要以常规、低端的医疗器械为主，微波治疗仪、肛肠治疗仪、前列腺治疗仪、皮肤科、阴道镜、B超、电刀等产品，企业市场规模偏小，登记注册的医疗器械生产企业有53家、医疗器械经销公司有434家。江苏丹阳的鱼跃医疗：中国A股上市公司，自1998年创立以来，经过多年发展，已经成为中国家用医疗器械的第一品牌。2015年通过收购万东医疗、上海医疗器械集团有限公司；2017年并购德国MetraxGmbH普美康100%股权，参股美诺，控股意大利百胜医疗，形成由家庭医疗、临床医疗、互联网医疗组成的大健康生态圈，组建一个全面覆盖医疗器械的专业化服务平台。中国一次性医用耗材之乡”——扬州头桥镇：头桥镇现有生产企业96家、经营企业52家，产品近200种，员工人数6200人，市场营销人员近5000人。但只有一家企业应税销售超过1亿元，其他大多在几千万元甚至几百万元之间徘徊，2012年实现总产值45.6亿元。头桥产品主要集中在产业链较为低端的一次性医用耗材上，产品主要是麻醉包、穿刺包、镇痛泵、输液器等一次性耗材。2012年6月，阳普正式收购扬州医用耗材企业康利莱50%股份。2012年9月30日，全球医疗器械巨头美敦力正式宣布收购了常州的康辉控股(中国)公司，交易价格为8.16亿美元。2013年1月17日，史塞克公司收购创生控股的总代价是59亿港元。我国骨科医疗器械行业排名第一位、第二位的企业全数被外企收入囊中。江苏常州已形成全国最大的骨科生产基地，目前除了聚集美敦力、史赛克、华森医疗、爱康宜诚、艾斯曼等众多骨科企业外，还涉及体外诊断试剂、外科手术工具、卫生材料及康复器材为代表的五大特色子产业群，相关医疗健康产业的生产企业达400家。湖北：国内激光和病例检验设备的领头羊武汉占据医疗激光设备市场的半壁河山，在一些难度较大的高、精、尖类产品方面，在国内市场独占鳌头。目前有几十家医疗激光生产企业，其中奇致激光成为中国医疗激光的领先品牌，还有华工激光、武汉亚格、金莱特、武汉洛芙科技等。2014年6月，在武汉成立全国第一家以产业化为宗旨的激光行业协会——“中国激光产业联盟”并配套50亿元的激光产业基金，形成完整激光产业链。湖北孝感是全国病理设备生产制造集中地，以孝感亚光为代表的近三十家企业，都是采取大包经理制开发市场。河南：中国卫生材料生产基地长垣卫材在医疗器械产业创造了“长垣停产、全国缺货”的神话。河南省长垣县丁栾镇被称为中国的“卫材之乡”，是我国卫生材料（脱脂纱布、脱脂棉、一次性无纺布、生物材料、医用高分子材料、乳胶制品等）的主要集散地之一，医疗器械及卫生材料产业产品覆盖面占全国市场的80％，产品市场占有率达60%，是全国最大的医疗器械及卫生材料集散地。其中，以驼人、亚都、华西、飘安、宇安等企业为代表，驼人集团已成为中国麻醉耗材第一品牌。山东板块：大格局，大发展山东有很多大型企业，是和山东人特有的地域文化分不开。在中国医疗器械行业，有两家大型医疗器械集团公司，一家是山东威高集团，据笔者了解，山东威高集团2016年全年实现销售收入336亿元、利润34.5亿元，目前有9个产业集团、50多个子公司，其核心子公司采取直销模式，在重点城市均设立办事处，现有50多个系列、500多个品种、8万多个规格。2002年，威高集团和美敦力成立合资公司；2017年10月，威高股份公司出资8.5亿美元收购美国爱琅公司；2017年11月2日，威高集团与泰国吞武里医院集团合资建立的威海市首家中外合资医院——威里医院正式运营。另一家是新华医疗：新华医疗是老牌军工企业，产品涵盖感染控制、放疗及影像、手术器械及骨科、手术室工程及设备、口腔设备及耗材、体外诊断试剂及仪器、生物材料及耗材、透析设备及耗材、医用环保、制药装备板块和医疗服务。2002年，成为A股上市公司登陆上海证券交易所。2016年，新华医疗营业收入达83亿元。近几年加大并购力度，先后将长春博讯、威士达、远跃药机、成都英德收入囊中。深圳有三个医疗器械的“黄埔军校”深圳有三个医疗器械的“黄埔军校”，安科是第一家高新技术企业并成为深圳医疗器械行业名副其实的“黄埔军校”——深圳有近两百家企业的医疗器械老总出自安科或与安科有渊源，其中包括中国医疗器械领军企业深圳迈瑞，还有理邦、深圳雷杜、宝莱特、安健、深圳微点、深圳市瑞孚泰等企业。从安科出走的人越来越多，安科的陶笃纯开始被称“黄埔军校校长”。“一开始心里很难受，觉得是嘲讽。”陶笃纯说，“但是后来，我已经不在意了。我去很多医疗器械展会，看到很多以前的老部下，我觉得，他们的存在比在安科做的贡献更大。以前，我很自责，觉得年轻人太重私利。现在，我觉得出去闯闯也好。”华大基因是基因领域的“黄埔军校”，2016年销售额为17亿元。十多年来华大基因出走了很多人，其中贝瑞和康2016年营业收入9.2亿元，净利润1.58亿元并在无创产前检测领域仅次于华大基因。2015年，华大基因原CEO王俊等人创办了碳云智能，原华大科技总裁李瑞强创办的诺禾致源，原华大科技副总裁罗龙海创办的健海生物等，目前“华创系”的公司有十七家。华大管理层包括汪老师(汪建)均保持了开放的态度，很多人离开的时候都是大方送上祝福，还成立了“华大军校”定期团聚。深圳迈瑞目前已经接替安科成为医疗器械的“新黄埔军校”，深圳医疗器械有几十家生产企业带“麦”和“瑞”都是从深圳迈瑞出来的高管，预计在深圳的企业有几十家，如深圳普门的七个创始人有六个是来自深圳迈瑞，还有深圳麦科田、深圳帝迈等。三大农村势力的崛起福建莆田东庄的农民：从20世纪80年代，福建莆田系创始人陈德良凭借一个治疗皮肤病的偏方游医四海，发展到现在形成詹、陈、林、黄四大家族，59个医疗集团，一万多家民营医院，年销售额达二千五亿元，药品和医疗器械等年采购额超过1000亿元，年诊疗量约为5亿人次，带动200多万从业人员的庞大医疗产业。每年除夕到大年初四的“莆田秀屿医疗器械药品展销会”都吸引了来自全国28个省市的厂商参展，其中不乏西门子、GE、飞利浦、迈瑞、开立等品牌厂家参展，莆田从事医疗产业相关人士都会利用春节期间到展会洽谈对接，还有各种内部医疗高峰论坛，莆田东庄镇的医疗人士借此共商发展大计。中国医疗器械第一乡——江西进贤：进贤县目前拥有医疗器械生产企业150多家、经营企业300多家，年销售收入过亿元的生产企业有洪达集团、益康集团。进贤县李渡镇的医疗器械大市场有来自全国三百多家生产企业，李渡人在外投资办厂开公司的有四千多家。主要生产和经营一次性使用输液器、注射器、针头、医用卫生材料及敷料等，一次性使用输液器、注射器约占全国31%的市场份额。进贤县已形成一支6万多人的遍布全国的销售大军，年销售额达1000亿元。点评：福建莆田系医疗集团已形成集团化、规模化、产业化，59家医疗集团和其下属医疗器械生产企业、普天医疗器械网（负责民营医院招标的机构）、莆田秀屿医疗器械药品展销会、中国医疗健康产业发展策略联盟、以北京民众和南京三德为代表专做民营医院的上百家全国医疗器械代理商，已形成完整的医疗产供销和医院经营的产业链。笔者从接触到的莆田系和江西进贤李渡人分析，江西进贤李渡人还停留在赚钱生存的层面上，李渡人组织比较松散，虽然在全国各地有商会，但没有真正的代表性领军人物。李渡人在外做医疗器械代理商赚到钱后，回到李渡开工厂，都是依照江西洪达的模式在经营，企业的规模普遍偏小。中国的普通医用耗材绝大多数是乡镇企业生产的，如纱布、棉球、手术服、一次性注射器等，它们是互相模仿、低价竞争生产的。
6库存差异处理方案
库存盘点工作的结果无外乎三个。第一，盘准，账实无差异，皆大欢喜。对于管理规范，出入库操作有充分流程支持和留痕的仓库来说，盘准是主旋律。第二，盘盈，实际库存高于在账库存。第三，盘亏，也就是实际库存低于在账库存。盘亏和盘盈，都是仓内操作失误造成的库存差异，并不是说盘盈就比盘亏好，这是不对的。两种结果都需要在仓内做追溯，到底是什么原因造成的差异，尽量搞清楚。当然，差异的追溯不是为了追责，而是找到管理的问题点，在后面的管理工作中尽量规避。两种情况有所区别，盘盈毕竟是货在自己手中，是可控的，更多的是管理漏洞，但是企业在实际中并未受损。追溯的主旨可以完全放在找到管理漏洞上。但是如果是盘亏，则需要按照一定的限度去评估，是否需要追溯责任人的责任。因为盘亏是企业的直接损失，需要企业承担额外成本。当然，人难免出错，尤其是仓内工作琐碎繁杂，而且高峰期工作量暴增，都会造成仓内的工作失误。无论是盘亏还是盘盈，在所有仓库内几乎都会出现，并不奇怪。组织者对于仓内的盈亏结果也不必上纲上线，可以以平常心看待，只要在一定的范围内，都可以看作是正常情况。此外，对于盘亏和盘盈两种结果，都要给出处理方案。盘盈部分要对盈余商品进行拆解，看看哪些是上游供应商多送的，和供应商核实，重新完成补订单工作，或退回供应商。如果是向下游客户处少发货物，要沟通客户，确认是否还需要货物。如果需要，则按订单补发；如不需要，则按订单退款；如货款未付，则将订单取消，账目拉平。还有可能确实找不到盈余节点，可以将商品放在暂存区暂存，在一定时间内还没有明确原因，则可以将其作为库存转入销售。盘亏部分同样需要追溯，找到盘亏原因。如果是管理者的责任，在公司许可的范围之外部分，由管理者买赔。如果是免责范围之内的，由企业承担，计入管理费或成本。属于产品自然消减，则计入财务费用项，冲抵管理费用。盘亏和盘盈都是差异，是常见的盘点结果，产生的原因比较多，完全避免的可能性比较低，所以仓储管理者要有一定的容忍度。至于说如何充分地降低异常率，则需要按照前面讲过的仔细梳理流程，确保操作规范。
（二）营销失灵的根源：离消费者太远
对于消费者主权时代、智能共享时代的到来，珠宝行业认识不够，制造商、分销商、品牌商及终端代理商的运营思维还停留在工业化时代、深度分销时代，形成“离消费者越来越远”的局面。这是行业的痛点和营销失灵的根源。（1）生产企业的痛点：开发效益低，生产成本高。生产企业讲究的是生产效率，越是标准化的产品越好规模化生产，成本也越低。而现在是个性化时代，产品创意和生产线要支持个性化制造作业平台。目前，珠宝生产企业的设计师离消费者太远，只接触委托商，要么根据委托商的设计来加工制造，要么自己开发一些新款供大家选择。因为离消费者太远，很多设计不接地气，订单很少，加工好的成品还要重新拆改、熔化，造成了很大的成本负担；如果没有新款开发，订单会更少。进退两难：开发新款成本太高，不开发新款订单减少。百泰首饰，“中国黄金制造第一家”，是30000多家零售商和400多家品牌商的主要供应商，一年几百亿的加工额，效益几何？百泰发力点是新工艺，每年也推了不少新款，消费者认可的有多少？为什么连自己的品牌百泰在终端也是不温不火？星光达、仙路都是行业排名前列的生产企业，但都离消费者太远，都有不同程度的“开发效益低，生产成本高”的困扰。（2）批发企业的痛点：重金作嫁衣，吃力不讨好。在珠宝行业，以批发业务为主的粤豪，在研发方面下的功夫不小，从人才到资金，投入很大。寄希望各零售商和品牌商多拿货多卖货？从“未来系列”到“QQ表情”系列，研发与推广花费不小。可谓为品牌作嫁衣不惜重金，但市场反映如何？很多新款是设计师表达，而非替消费者表达，结果吃力不讨好。主要是对消费者不熟悉，缺乏场景感和仪式感。（3）分销企业痛点：加盟拓展一片火红，零售业绩提升太难。很多品牌商主要做深度分销，没有自己开店，导致对加盟商很熟悉，对消费者不熟悉。换句话说，品牌离加盟商很近，成为加盟商的好伙伴、好导师，但是由于以分销为主，自己没有开零售店铺，全部靠加盟商开店。结果也是离消费者太远，在终端与其他品牌争夺消费者的竞争中很吃力。（4）品牌企业的痛点：在品牌形象和品牌业绩的冲突中煎熬。以周大福、老凤祥为主的品牌企业，全国有几千家终端，有直营的、有加盟的。随着竞争加剧和终端的价格肉搏战，这些品牌也间接加入价格战。比如购物中心会拿这些品牌打价格战，超低的价格损失由终端自己贴补，从表面上看，品牌业绩没有影响，但过频的价格战直接损坏了品牌形象。在品牌理论中，有一个价格恒定原则，价格不恒定的品牌不算高端品牌。消费升级背景下，全国性的品牌参与价格战不要太频繁，应该玩“价格恒定”，这就是幕后原因。（5）资本企业的痛点：传播而无交互，金钱没换来认知。行业内一些上市公司，如金一文化，借助央视每年投入4亿多元的广告费，想一举砸出来一个“国民品牌”认知，终端加盟趋之若鹜。结果如何？毕竟时代不一样了，以前是大众传播，讲究的是“播”，播出的平台越大，效果越好。现在是小众传播，讲究的是“传”，内容越交互，传的效果越好。（6）零售企业的痛点：关注消费者的老板不接触消费者，接触消费者的员工关注的却是老板。按说零售企业最接近消费者，但事实是老板比较关注消费者，但离消费者很远；员工离消费者最近，却将重心放在了关注老板上。珠宝行业很多老板从业10年、20年，原来自己管店的时候，亲力亲为，比较了解消费者，因而获得了成功。现在代理好几个品牌，开了好多家店铺，基本上不再抓门店的具体运营，如进货、门店管理、会员管理，所以离消费者很远。店长、柜组长、一线导购员离消费者最近，但他们最关注的是老板的喜怒哀乐，因为老板决定了他们的升迁和待遇，不敢轻易做决定，什么事都听老板的指令。关键是时代剧变，消费者更是变化良多。一个对消费者感知很差的老板处处做决定，终端的管理和竞争可想而知，这就是为什么新员工流失率居高不下，而价格战此起彼伏的幕后道理。
导读
本书专门为资源小和营销弱的中小企业而创作。如果你是大企业大品牌，本书不太适合；可是，如果你是中小企业的创业者或是未来想要创业的，想要通过小资源来创建一个强势品牌，那么，我自信本书对你一定有非常大的启发和指导意义。毫无疑问，现在越来越多的企业家意识到建立品牌的重要性，都想打造强势的品牌，可我们环顾一下四周，每年又有多少新的品牌成功，其实很少。尤其是资源相对比较紧缺的中小型企业，想要打造品牌尤其难上加难。其实不然，“选择大于努力”，关键是要掌握品牌的本质，掌握打造品牌的规律。本书的目的：作为翻盘战略定位咨询创始人和首席咨询师，我于2009年开始实践艾里斯和杰克特劳特的定位理论以及德鲁克的管理思想，先后协助几十家各行各业的中小企业运用小资源打造强势品牌，结合中小企业资源有限和团队薄弱的现状，在商业界开创“小众战略”思想，并成功运用于不同行业，成果显著。目前运用小众战略思想来打造品牌的企业越来越多，众多企业家的一致评价就是接地气和好落地。书中分享的我们翻盘战略定位咨询团队服务的企业，是小资源打造品牌的典范。他们能做到，相信你也可以做到。小众战略思想不同于其他的管理理论，它来源于市场一线，总结于市场一线，倡导企业运用有限的资源，根据现实的竞争态势，先找到外部的市场机会，再来规划内部的资源配置。小众战略倡议中小企业不要跟风大企业的做法，而是应该“从小处着手，向少了去做”，从传统思维的反面出发，走一条与大企业与众不同的道路，让品牌成为少数人的第一选择，而不要做多数人的第二选择。本书的目的就是想把我10余年在企业内部看到的，想到的，感受到的商业感悟分享出来，全书从商业竞争的本质，正确的品牌观念，如何做市场调研，到一步步的企业内部的调整，产品，渠道，传播等如何落地的核心原则，系统的进行一次梳理，用通俗易懂的语言和大家身边的案例，让不了解品牌的企业家看完之后，马上就可以回到自己的企业去落地实践。手把手的指导企业从如何识别外部的竞争机会，到利用好企业内部的各类资源，和连接外部的有效资源，让企业能够在有限的基础之上，运用更小的资源，科学的打造属于自己的品牌。再次向管理学宗师彼得德鲁克和两位定位之父艾里斯和杰克特劳特致敬，大师们的思想有非常多的共通之处：1，​ 聚焦外部机会，而非内部问题1，​ 外部成果引领内部管理1，​ 成果获得来自于市场的领导地位小众战略思想正是沿着大师的足迹，针对中国广大的资源小，营销弱的中小企业而提出，资源有限的中小企业更应该“从小处着手，向少了去做”，集中优势兵力，打赢局部战争，这正是小众战略思想的核心。回顾一下成功品牌的成长路径，无不都是从小众概念起步，逐步走向大众，最终成为主流。花上2个小时认真读完这本书，再小的企业，甚至个人，也能打造属于自己的品牌。
10.有一种销售叫“劝顾客不要买”
仙儿是W药店的店员。在导购过程中，仙儿帮顾客分析病情后喜欢问顾客家里面有什么药。比如顾客有炎症，仙儿会问顾客家里有没有消炎药。如果有，且药也适合，仙儿就会劝顾客不要买，先把家里的药用完，只买家里没有而又是顾客需要的药。这种做法不是明摆着丢失营业额吗？人家都巴不得多卖点，即使顾客家里有也希望他们再多买点，反正效期长。仙儿却反其道而行，但是她的老顾客越来越多，仙儿的这种行为是什么法则呢？从销售的角度来给仙儿的方法下一个定义，就是“让步销售法”，与我们常用的主动推荐似乎截然不同。主动推荐是找出顾客的需求从而增加销售额；而让步销售法则是充分利用顾客家中现有的药，其出发点是减少顾客本次购买，帮顾客减负。这种方法看似很“傻”，实则既利他又聪明。让步销售法的好处与注意点有哪些呢？（1）顾客记忆深刻。一般来说，有悖常理的事总会给人留下极为深刻的印象。到了药店，店员不劝你买药，反倒劝你不买，这会令很多消费者心动且铭记于心，会提升顾客的忠诚度。（2）顾客高度信任。虽然仙儿本次销售的产品可能少一些，但是却赢得了顾客的高度信任，后期回头率高且销售过程中顾客异议少。当然，并不一定要等到顾客下次来才体现出其价值。有很多次，我在导购中劝顾客不要买时，顾客往往当场购买了很多其他产品，也许只是因为更加信任我了。这里的前提是我们的劝与引导都要合乎情理。（3）员工导购会轻松许多。店员老是推荐更多产品，压力大且很辛苦，这种让步销售法瞬间获得顾客好感，员工导购起来更轻松，还能如仙儿一样培养出一大批老顾客。（4）需要管理者开明。以个人经历来说，如果导购时管理者在场，店员劝顾客不要买，说实话多数管理人员都会不理解。他们不了解导购实情，会觉得这个员工是不是有问题。员工这么做心理压力也很大，多推会被肯定与鼓励，而“劝不买”则需要管理人员开阔的心胸，需要他们清楚导购实情，不依片面情节妄下定论。（5）何时劝不买。一般来说，我们在顾客购药时问及顾客家里有哪些药，有合适的药的话可以建议他不要买。不过，也要问清家里还剩多少量、够不够。有些顾客仍想备一些，此时我们当然顺着顾客的意思，但是因为我们有劝在先，顾客会很感激。另外，在顾客犹豫不决时，我们也可劝他“暂时不要买，考虑清楚了再来”。这样做其实让顾客与导购人员都释然。顾客心理是极其微妙的，导购过程其实是与顾客交心的过程，也可以说是“心理战”。智者常常极有耐心，或者说懂得放长线，而让步销售法就是这样一种技巧！
第十一招，活动奖励当面给予
答应终端客户的事情一定要做到，比如一些小的奖励一定要当面给终端商兑现，无法兑现的一定要给客户确定兑现时间，并且保证按时完成。针对具体的活动奖励内容，不要直接将政策丢给终端商让他们看，要给终端商解释、分析，给终端商详细讲解整个活动对他们的好处、他们的利益在哪里。
第六章常见男科疾病顾客心理分析与引导金话术
  
    
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