热门：快消品零售营销老板
19 多喝乳业：淡季不淡，引爆旺销
终端对手强势进攻，处于防守的云南多喝乳业有限责任公司（以下简称多喝乳业）四面受敌。为此，项目组采取了连环促销战，完成了“定奶”、“抢钱”，成就淡季不淡的销售效果。一、终端失守，寄望促销在我们介入之前，多喝乳业形势严峻，部分产品在终端失守。在白奶市场，多喝乳业主要的竞争对手——云南乍甸乳业咄咄紧逼，多喝乳业白奶在重点市场始终处于不利位置。在“个旧”市场，多喝乳业25个牛奶专卖店不敌竞争对手5个专卖店；果味酸奶在局部市场表现强劲，但由于没有促销支持，难挑大梁；高端佐餐奶前期投入巨大，属于典型的明星类产品，同样由于没有促销支持，加之管理薄弱，导致投入很大，流失也很快，形成恶性循环。联纵智达帮助多喝乳业推出“浓情多喝，香飘红河”系列活动。借助活动，抢夺市场，增加订奶户，提升销售额，成就淡季不淡的目的。在巩固老客户，抢夺新客户的同时，改变多喝奶在红河州的形象。并借此锻炼队伍，提升企整体形象，为新品上市奠定市场和人员基础。在这次活动中，温暖、人性、系统是基调。二、促销活动五连环，淡季夺城在淡季进行“浓情多喝，香飘红河”活动，趁竞争对手不备争夺市场。此活动共分五个部分，如图4-5所示，从整合传播造势，到全面启动系统活动，一气呵成，环环相扣，不给竞争对手任何喘息的机会。 图4-5促销活动五连环第一环，造势：推拉结合，全面运用当地各项传播资源，预热市场。第二环，专卖店：对多喝专卖店终端实施分类管理，进行生动化陈列，打造全新多喝形象，塑造良好的销售氛围。第三环，学校：公关入市，塑造良好企业形象，对消费者进行攻心策略，培养下一代年轻消费群，为销售进行扎实的铺垫。第四环，社区：通过社区活动，向消费者展现亲和力，塑造最优形象，直接拉动销售。第五环，奶点：在前面的基础上，资源聚焦，全面收网。（一）宣传造势先行活动前5天，针对活动主题与产品卖点，我们开始进行系列硬广告与软文地投放。与媒体进行深度合作，开辟百姓生活栏目中的健康专题，进行牛奶消费的科普教育，并且针对竞争对手提出了牛奶的“四要四不要”的竞争性诉求：要干净牛奶，不要纱布牛奶！——牛奶不干净，怎会有健康！多喝乳业拥有云南省唯一一台净乳机，可去除牛奶中的异味、体细胞、绒毛、杂质等。要营养牛奶，不要油腻牛奶！——牛奶不被吸收，怎会有营养！多喝乳业运用高科技牛奶均质机，可击碎牛奶中影响消化吸收的粗大脂肪。使多喝牛奶口感更柔滑，不油嘴，不发腻，更不易胀气。要放心牛奶，不要奶缸牛奶！——设备保证质量，奶缸里产不出放心奶！多喝乳业拥有红河州唯一一套达到国际一流技术标准的全封闭杀菌设备，确保消费者能喝到真正的放心牛奶。要科技牛奶，不要土法牛奶！——能力决定品质，没技术产不出好牛奶！多喝乳业拥有云南省唯一一名拥有乳品硕士学位的孙志海总工程师，公司还拥有国际标准的乳制品实验室和国际化、花园式厂房。由于红河州的报纸发行量有限，为了最大化地发挥传播效果，我们把所有报纸广告及软文都进行了加印，并要求各个战区在所有专卖店的活动过程中进行免费赠阅；在公司近300家专卖店中进行订户赠阅；对所有社区进行地毯式地户户投放，在全州13个市区的近百个社区的近5万户居民中进行全面的投放，最大化的把媒体资源运用到活动中；为了更好地配合媒体，我们同时在全州13个市所有县城所在地的重要街道悬挂活动条幅，最终要让所有目标区域内的消费者都知道活动信息。多喝乳业的宣传单如图4-6所示。                  图4-6 多喝乳业的宣传单（二）专卖店促销续热在预热市场后，需要推动消费者购买，随后，我们在专卖店举行的“家庭订奶促销活动”全面启动。（1）《温馨之家》奖励计划：活动期间订多喝温馨之家卡（一个月），送价值6元的超值防漏杯。（2）《欢乐之家》奖励计划：活动期间订多喝欢乐之家卡（三个月），送价值28元的精美五件套烹调碗。（3）《VIP之家》奖励计划：活动期间订多喝VIP之家卡（六个月），送价值58元的经典七件套碗具。此外，老顾客再送价值6元的卡通果条产品，新顾客再送价值3元的卡通果条产品。我们运用ABC分类法则对专卖店进行了全面的分类管理，重点专卖店给予资源与政策倾斜。比如，A类专卖店在活动期间，由企业配备专职促销人员3名，财务1名；B类专卖店配专职促销员2名。各项准备工作做好后，所有专卖店实施终端软硬生动化工程。硬终端的生动化：所有专卖店重新规划店内陈列，冰柜内产品陈列全部系列化，每个专卖店要在显眼处粘贴至少6张以上海报，店门口两边摆放2个关于活动与产品形象的展架，店内悬挂条幅一条，在专卖店500米内进行DM派发。软终端的生动化：对所有专卖店工作进行系统化、流程化梳理，所有工作人员必须严格按照流程执行，比如消费者订奶时应该先做什么，如何收款，如何向消费者介绍订奶卡地使用，提示消费者取奶时应该先用镊子夹取，再用干净毛巾擦一次等。通过前期的活动和传播，促进社区公众对多喝奶的关注和了解，培养与消费者之间的感情。（三）“香飘校园”，借船出海学生一直是多喝乳业关注的目标消费群，“香飘学校”活动主要是通过与学校师生的互动，建立学校消费者对多喝乳业品质、品牌的认同。并且让学生把活动信息带回家，为下一步香飘社区活动打下坚实的基础。校园活动一：免费品尝，营养不放假印制课程表，课程表背面为多喝乳业产品信息，由班主任老师将课程表发放给学生，学生凭借课程表可以获得多喝乳业赠送的果条一个和签字笔一支。建立多喝希望助学计划、多喝学生健康计划和优等生奖励计划，在指定学校推出关于贫困生与优等生赞助计划。A类学校为学生 人数为1000人以上，给5个特困生和5个优等生名额；B类学校为学生人数1000人以下，给3个特困生和3个优等生名额。给每个特困生资助学费800元，并赠奶一个学期；对每个特优生300元现金奖励，同时赠送多喝奶两个月。通过免费赠饮吸引学生关注，针对特殊学生群的资助和奖励计划，建立学生消费群品牌忠诚度，形成学生、家长、企业之间的互动，促进销售。校园活动二：“红河小记者，欢乐多喝行”行动我们与红河州教育局合作，在红河州所有学校选拔“红河小记者”，进行为期两天的“欢乐多喝行”活动。活动的内容为：第一天上午参观多喝乳业高原牧场，下午参观现代化生产基地，晚上参加多喝乳业牛奶品尝活动和牛奶知识竞赛；第二天白天体验牛奶生产过程，进行“我是多喝小小科学家（或工程师）”演讲，并让“小记者”自己动手做牛奶，做完相互品尝，晚上在合田民俗村举行篝火晚会。活动结束后，“小记者”撰写多喝见闻，获奖作品将在报纸上刊登。整个活动邀请《红河日报》、红河电视台进行全程报道，吸引社会关注。（四）香飘社区促销增温我们对红河州13市县所有社区进行全面的清盘，选择合作社区，这次活动中最关键的是说服社区居委会支持和参与活动。经过多方努力，最后确定了两种形式：（1）社区座谈会。邀请社区有影响力的意见领袖参加“浓情多喝，香飘红河”主题座谈会。受邀对象必须是社区意见领袖，如居委会主任、领导人家属、物业负责人以及教师、医生等有公信力并且善于传播的人士。我们首先就多喝乳业在产品品质、包装、服务、价格等方面的问题，征询消费者意见和建议。同时，社区访谈员就多喝乳业现在状况跟消费者进行正面地沟通，并针对消费者的疑问进行回答，最后，选择社区荣誉质量监督员，在每一个社区产生一名荣誉质量监督员。通过这个活动，把企业最新的产品、质量、技术、设备等信息传播开，同时增强社区消费者对多喝系列产品的信心，形成有利于多喝产品消费的市场氛围。增强老顾客消费多喝牛奶价值感，培养新顾客认同感，吸引游离消费者，形成科学的与社区消费者沟通的管道，为未来新品快速被市场接纳、认可奠定牢固的沟通基础。（2）免费品尝，免费抽奖。开展“寻人启事”，利用社区门牌号抽奖，然后贴出“寻人启事”（中奖名单），通过“寻人”制造轰动效应。在整个活动中，设置了5％的中奖率，奖品为20元左右的产品和礼品，借此拉近多喝乳业产品与消费者的距离，展示多喝乳业实力，消费者品尝产品口味，建立公众信心。配合专卖店的“金牌订奶户”等活动，达到吸引眼球，话题传播的目的。（五）盘点疏漏奶点并全面收网经过前面的宣传和活动推动后，我们进行自我盘点，寻找疏漏的地方，查漏补缺，实现渠道的全面强势覆盖，达到销售地稳步增长。我们发现还有部分情况需要扭转，首先，部分消费者对多喝还是将信将疑；其次，活动中部分专卖店的火爆场面对周边竞品的客流量没有影响。因此我们要单刀直入，围截竞品奶点，并全面收网。我们的抢夺战主要围绕终端奶点进行，并通过感情拉拢与利益诱惑达到目的。策略一：巩固自己的奶点。盘清自有奶点的地点和销量情况，针对此制定销量梯级奖励政策，提升自己奶点的单元销量；继续提升多喝奶在自有奶点中的品牌形象，完善自有奶线服务体系。策略二：抢夺竞品奶点。抢夺竞品奶点的目的是抢夺新客户，盘查、摸底竞品奶点，宣传我们的活动和产品，初步建立客情关系。然后给予充分的政策扶持，帮助其进行销量和利润分析，用利益来诱惑奶点。同时安排奶线人员送货、铺货，把我们的货铺入竞品奶点。这些争夺战，可以一对一、面对面地跟进，降低半信半疑人的购买门槛。我们还针对性地对终端进行服务宣传（活动POP、活动DM、陈列、卫生等），如图4-7所示，并安排人员协销，深入地了解客情，随时宣传我们的产品和最新政策。另外加强了消费者激励，两袋为一门槛，每买两袋巴氏奶送一袋果条。我们还针对性的推出撒手锏活动——“超乎你想象，说说就有奖”，只要你针对消费者主动推荐多喝奶，就会获得奖励。多喝的工作人员扮作消费者悄悄跟踪，如果恰好在你推荐的时候，被工作人员听到，就可以得到现场大奖。为了防止作假，我们扮作消费者人员不断地换人、换区域。 图4-7多喝乳业的终端活动 “浓情多喝、香飘红河”的整合营销传播活动首战告捷，成绩单如下：2005年1月13日，个旧市场白奶销售额一天就达120000元；2005年1月14日，个旧市场的最好的专卖店订奶回款达28000元；2005年1月17日，个旧有一个年近九旬的消费者一次性订多喝奶3年；2005年1月18日，红河州五大战区仅五天时间销售额就突破700000元；2005年1月19日，红河州一个多喝用户一次性订奶达10年之久；2005年1月20日，红河州五大战区新客户数量突破8000户；2005年1月23日，红河州五大战区白奶回款十天时间突破1000000元。
四、相关案例
案例一：安集科技【合作研发成果归属】安集微电子科技（上海）股份有限公司（简称：安集科技，股票代码688019）成立于2006年2月7日，由安集有限整体变更而来，公司注册资本3983.128万元人民币，经营范围是集成电路用相关材料的研究、设计、生产、销售自产产品，并提供相关的技术服务与技术咨询。报告期内发行人与上海大学、华东理工大学、苏州市永达氨基酸厂、长江存储科技有限责任公司和RHODIAOPERATIONS等机构合作研发相关技术，其中发行人与上海大学、华东理工大学的合作均已到期，与苏州市永达氨基酸厂和长江存储科技有限责任公司主要是采购、销售产品过程中的技术合作。就发行人的研发费用问题，监管机构要求说明：（1）与上海大学、华东理工大学合作研发的具体成果是否形成了专利或非专利技术，相关技术成果权利归属与许可使用情况，相关技术成果的应用领域，是否为发行人业务所需的核心技术；与上海大学合作研发协议中关于研发成果权利归属与许可使用的约定；（2）RHODIAOPERATIONS的科研背景，与其合作研发的技术是否属于核心技术或对核心技术起到重要作用的辅助技术，目前合作研发进度与成果情况，研发成果权利归属与许可使用的约定；（3）相关合作研发的费用总额与具体费用支付情况，与供应商、客户之间的合作研发是否涉及发行人核心技术、产品配方等机密，发行人是否采取了积极有效的保密措施；相关合作研发是否对发行人自主掌握核心技术与核心技术保密构成重大不利影响。发行人律师回复：（1）与上海大学、华东理工大学合作研发的具体成果是否形成了专利或非专利技术，相关技术成果权利归属与许可使用情况，相关技术成果的应用领域，是否为发行人业务所需的核心技术；与上海大学合作研发协议中关于研发成果权利归属与许可使用的约定。①与上海大学、华东理工大学合作研发的具体成果是否形成了专利或非专利技术，相关技术成果权利归属与许可使用情况，相关技术成果的应用领域，是否为发行人业务所需的核心技术。A．与上海大学的合作研发。根据律师与公司研发人员的访谈，发行人与上海大学合作研发的具体成果是研究开发了溶胶型氧化铈磨料，并在氧化物抛光液中应用。本次合作研发提交了1项发明专利申请，尚在申请过程中，具体情况如表3-3所示：表3-3与上海大学合作研发成果专利情况表序号专利申请名称专利申请号专利权人申请日期1氧化铈纳米介孔球的制备方法201711382372.5发行人、上海大学2017/12/20根据安集有限、上海安集与上海大学签署的《科研项目合作协议书》，在项目执行过程中形成的科技成果及知识产权归安集有限所有。上述发明专利“氧化铈纳米介孔球的制备方法”的专利权人为发行人与上海大学，系为完成项目验收要求，发行人同意上海大学成为该项非核心专利的权利人，对于该项非核心专利，双方对权利的行使未做约定。该技术成果的应用领域为抛光液，上述发明专利不属于发行人业务所需的核心技术。B．与华东理工大学的合作研发。根据律师与公司研发人员的访谈，发行人与华东理工大学合作研发的具体成果是研究开发了超纯电子级柠檬酸，并用于抛光液和清洗液的优化升级。本次合作研发提交2项发明专利申请，均在申请过程中，具体情况如表3-4所示：表3-4与华东理工大学合作研发的成果专利情况表序号专利申请名称专利申请号专利权人申请日期1一种电子级柠檬酸的制备方法201711452572.3上海安集、华东理工大学2017/12/282一种电子级柠檬酸的制备方法201711452747.0上海安集、华东理工大学2017/12/28根据上海安集与华东理工大学签署的《技术开发合同》，项目执行过程中，形成的科技成果及知识产权归双方共用，技术开发成果的技术秘密使用权、转让权归双方共有。如果5年内上海安集未量产，允许双方共同转让。该类技术成果的应用领域为抛光液、清洗液，上述发明专利不属于发行人业务所需的核心技术。②与上海大学合作研发协议中关于研发成果权利归属与许可使用的约定。根据上海安集与上海大学签署的《上海大学—安集微电子新材料联合研发中心合作框架协议》，上海安集与上海大学合作开发的各类技术成果归双方共同所有，对于技术成果的产业化，上海安集拥有优先于其他实体的权力，经双方同意后才可以向第三方转移技术。双方将联合申请各类专利等知识产权，具体分配方式根据具体项目另签协议。根据安集有限、上海安集与上海大学签署的《科研项目合作协议书》，在项目执行过程中形成的科技成果及知识产权归安集有限所有，上海大学研发人员享有其完成相关成果所发表的论文及申请的专利等的署名权。上海大学在发表论文或以其他任何形式使用本项目成果时，应在事前获得安集有限书面许可，具体利益分享方式和比例三方另行商定。综上所述，律师认为，与上海大学、华东理工大学合作研发的具体成果已说明正在申请相关专利；相关技术成果权利归属与许可使用情况已说明，相关技术成果的应用领域已说明，不属于发行人业务所需的核心技术；与上海大学合作研发协议中关于研发成果权利归属与许可使用的约定已说明。（2）RHODIAOPERATIONS的科研背景，与其合作研发的技术是否属于核心技术或对核心技术起到重要作用的辅助技术，目前合作研发进度与成果情况，研发成果权利归属与许可使用的约定。①RHODIAOPERATIONS的科研背景。根据公司的说明，RHODIAOPERATIONS是一家从事无机材料化学方面的公司，在颗粒悬浮液的制备方法和用途方面具备专门技术。RHODIAOPERATIONS能提供发行人在产品中定制化原材料，因此双方签署了《联合开发协议》。②合作研发的技术是否属于核心技术或对核心技术起到重要作用的辅助技术，目前合作研发进度与成果情况。根据公司的说明，RHODIAOPERATIONS能提供发行人在产品中定制化原材料，不属于核心技术或对核心技术起到重要作用的辅助技术。双方正在针对定制化原材料进行测试，目前尚未有成果。③研发成果权利归属与许可使用的约定。A．研发成果权利归属：根据RHODIAOPERATIONS和上海安集签署的《联合开发协议》（《JointDevelopmentAgreement》）约定，双方应共同拥有所有共同成果，并应研究保护这些成果的最佳方法。如果双方选择为任何共同成果申请专利，双方应确定申请专利的一方，并可以以自己的名义，在双方共同约定的有关国家提交包含该等共同成果的专利申请，以及采取与该等专利申请和所有与将被授予专利的起诉、维权和辩护有关的一切行动。双方应平均分摊申请方为此目的而产生的所有外部费用。各方有权以自身名义并在自行承担费用的情况下，在另一方不愿提交专利申请的国家提交包含共同成果的专利申请。B．研发成果许可使用：根据RHODIAOPERATIONS和上海安集签署的《联合开发协议》（《JointDevelopmentAgreement》）约定，RHODIAOPERATIONS可在无须向上海安集作出解释的情况下直接或间接地自由使用任何RHODIAOPERATIONS成果；上海安集可在无须向RHODIAOPERATIONS作出解释的情况下，直接或间接地自由使用任何上海安集成果。双方应能够自由地使用任何共同成果，出于该等目的，申请方应向另一方授予任何专利申请及将要授予的任何专利的非独占性且免费的许可。综上所述，律师认为，RHODIAOPERATIONS的科研背景已说明与其合作研发的技术不属于核心技术或对核心技术起到重要作用的辅助技术，目前合作研发进度与成果情况，研发成果权利归属与许可使用的约定已说明。（3）相关合作研发的费用总额与具体费用支付情况，与供应商、客户之间的合作研发是否涉及发行人核心技术、产品配方等机密，发行人是否采取了积极有效的保密措施；相关合作研发是否对发行人自主掌握核心技术与核心技术保密构成重大不利影响。相关合作研发的费用总额与具体费用支付情况。律师审阅了相关合作研发的协议，取得了上述合作研发项目的银行流水凭证。相关合作研发的费用总额与具体费用支付情况如表3-5所示：表3-5研发费用支付情况表合作方起止日期合作协议的主要内容协议约定的研发费用总额具体费用支付上海大学自2015年5月1日至2018年4月30日重点研发以纳米科技为核心的新材料产品，同时为产品研发提供战略分析及分析检测支持研发费用总额根据项目的大小和周期而定。上海安集资金主要用于项目研发及产品分析检测，上海大学资金主要用于中心日常办公运行，上海安集提供启动运行费用5万元上海安集已支付了5万元；发行人已支付了75万元根据上海市经济和信息化委员会的批准，给予项目主要承担单位（安集有限）和合作单位（上海大学）以下支持：专项资金支持安集有限150万元，安集有限由自筹资金支持上海大学研发经费75万元华东理工大学自2015年8月15日至2017年8月14日研究开发柠檬酸的纯化新技术项目研究开发经费和报酬合计30万元发行人已支付华东理工大学20万元，在华东理工大学将项目数据优化到发行人的标准后会支付后续10万元苏州市永达氨基酸厂自2017年11月23日至六年后为止甘氨酸产品项目技术合作项目合作费为300万元宁波安集已支付了苏州市永达氨基酸厂10万元RHODIAOPERATIONS自2018年9月14日至五年内完成开发用于集成电路器件半导体材料（例如晶圆）的化学机械平坦化的工艺和产品中的配方各方应承担各自因本项目而产生的直接或间接成本和费用。RHODIAOPERATIONS根据其向上海安集提供的样品数量，要求向上海安集收取所提供样品的成本尚未有费用支出长江存储自2018年12月28日起五年双方共同研发合同项下的抛光液达到预期工艺要求费用及支付方式由双方另行确定，目前尚未有明确的约定尚未有费用支出
一、管理实践中的基本命题
包政我一直在思考，中国的管理实践到底应该从哪里入手?听人讲了很多，好像哪个地方都可以入手。但我认为还是应该回到1938年巴拉德的理论，巴拉德认为一个伟大的组织应该有两个基本命题：共同的目标与贡献的意愿。究竟有没有共同的目标？我经过二三十年的管理实践，主要是咨询和教学，我发现这个问题没有解决。我想我们可以一边读德鲁克的书，一边来总结,为什么我们很多企业能够做大做强，更重要的是我们要把自己的组织建立在一个理论的基础上，才有可能作为理论指导去指导更多实践中的中国企业。中国人现在只有生意经，没有商业理论和事业理论，中国人需要建立自己的理论，通过读德鲁克的《管理》，我们知道了理论，再根据自身的实践，再去观察中国企业的实践，我们就会有新的理论框架，这样才能帮助中国企业走出来。从《管理》这本书当中我们获得什么呢？就是巴拉德提出的一个伟大组织应该有的两个命题的解决，我想紧紧围绕着这两个命题去思考问题。第一，一个企业的共同目标。如果我们不是一个共同的组织，我们就不可能有共同的目标，这个问题始终没有解决过。我们要解决这个问题，一定要建立共同体，可是在现实的管理实践中，企业的劳资矛盾非常大，共同体建立不起来，实际上在背后是共同意愿的问题，因为共同体与共同意愿是互为条件的。那如何解决这个问题呢？企业家要从过去的那种思考资本，依靠个性的权威管理向建立企业的自主规范管理改变。员工可以不信老板，但必须信制度、规则，一旦确立起制度规则以后，更多的人就可以站在制度规则的基础上履行他的职责，我们称之为授权或放权。第二，要让员工相信企业的利益是共享的。亨利·伏特在1915年的时候就跟工会签订协议，如果员工完成一年的目标任务，就把50%的利润分给员工当奖金，而且他做到了，他从根本上唤起了民众。100年以后我们中国的企业能不能学到这一点？现在很多企业最核心的问题其实就是老板舍不得分权，也舍不得分钱。我们在给企业做咨询的时候，要告诉老板一个道理就是要共享，建立一个共同的大事业，我们叫作企业大家庭。德鲁克说日本企业为什么能成功呢？因为他们把所有异姓变成一个大家庭，所以日本企业叫企业家族，而中国企业叫家族企业。我们在这个领域做咨询，最后的障碍就在这个地方，你跟老板之间的冲突也在这个地方。西方社会是从专业分工开始的，亚当·斯密的理论也叫分工理论。用德鲁克的思想：一个人在专业领域当中要坚持十六年，才有可能达到一种境界，如果不能坚持十六年，浅尝辄止，那就很难真正有所建树。现在中国的企业受到很大的挑战是什么？古人云：“学而优则仕”。这就导致在企业里横向合作部门墙很难打通，企业内部的政治过程和玩弄权术的过程非常复杂。如果有专业化的道路，就能够让员工知道，自己的专业领域越精深，越需要加强合作，横向的合作就变成可能。西方的整个效能来自于专业化，在高度专业化基础上紧紧合作，形成一个有效的大组织。现在中国很多企业稍微大一点就开始分，分成一个一个的小公司、子公司。那么如何让更多的员工走上专业化的道路呢？这是很困难的一件事情，需要有管理者帮助他的下属，在某个领域当中坚持，再坚持。如果我们的专业化不能有效地发展起来，我们的系统整体的模式是无效的，所以我们现在看到很多企业就是一堆个体户的集合，分工很差。在20世纪大概是1908年，亨利·福特生产出标准化的汽车，之后又经过五年时间把它做成流水生产线，他一直持续地发展专业化的程度。到了20世纪二三十年代的时候，亨利·福特成立新工厂，当时新工厂的8万名员工都是来自于南美的移民，基本上都是体力劳动者，8万名员工一共7800个职务，每个职务只有20到30个动作，把这些人组织起来，一天能够生产7000辆轿车。最近有电视报道称美国人是通过亨利·福特学会了规模化生产，然后使他的财富积累起来，西方社会用这种高度专业化的方式形成了有效的组织，其中包括提高应用知识、技术、方法、信息、经验等内容，包括后面的机器设备动力，都是在高度专业化的基础上实现的。可中国没有完成这样的过程，我们分工的程度比较低，每一个人都想着如何踢两脚球然后当教练，在企业当中我们看到稍微业绩好的就提拔为干部。专业化的道路实际上是要靠上司在日常工作中，以每周作为一个循环，告诉员工这周的任务是什么，然后怎么应用知识、经验、技术、方法甚至理论来工作，上司希望员工的表现是什么，在这周结束以后我们再见一次面再谈，每周写周记，总结经验，上司给谁优，一定要说出他优的理由和事实是什么。在专业化领域当中是一定要靠我们的干部去引导员工，让他们通过工作本身能够应用知识经验，不断精深，这样的话经过十年、二十年，企业的这条价值链就建起来了。在日本，公司的员工一般从大学毕业进厂到45岁，一干就是二十多年，始终在一线，在现有领域当中不断地工作，到45岁以后他们才会被选拔到战略决策层，也就是线长，是这个流程的领导，然后再大一点是更大流程的领导，都是流程当中的工作者，他们是行家里手，也是这条线的管理者。所有的流程分解成阶段，再分解成任务，再分解成活动，最后每个人按照这个流程晋升。因此在这个领域当中，干部主要是传帮带。而在我国的很多企业和组织机构都没有按这个去做，我们的干部稍微运气好一点就开始往上浮，没有人在创造价值的流程上做事情，干部基本上也不是行家。所以我们一定要通过流程化来设计职务，然后让干部沿着流程发展，然后他成为每个流程当中的关键人物，行家里手，这才是我们的正道。还有一点最重要的，我们通过这种方式不断地让每一个员工真正体验到工作的乐趣。过去一直不能解决的问题就是奖金、工资激励的问题，工资、奖金越多，越满足不了员工的欲望，我们把它叫作效用递减。因此就有了马斯德理论，马斯德理论说我们可以通过工作本身来调动积极性。怎么才能够通过工作本身调动积极性呢？就是要让员工在某个领域经过十年、二十年的努力，让他达到一种境界，他才会通过本身找到乐趣。有人问李昌鸿（中国陶瓷艺术大师）怎么能够坚守自己的工作那么多年时？他说他坚持了56年，其中很重要的原因是因为他通过这个工作获得了乐趣。怎么获得乐趣的呢？就是他所从事的工作能够应用知识、应用技术、应用方法、应用信息、应用理论、应用经验的乐趣。这是我们上司要帮助下属做的事情，如果我们上司能够帮助他们，能够让他们找到这个感觉，一定要引导他们去读什么书，掌握谁的经验，应用什么方法，他才会真正像手艺人一样找到乐趣。上司就是他的引路人，引导他走过三个阶段，第一个阶段是“看山是山，看水是水”，第二个阶段是“看山不是山，看水不是水”，最后达到一个境界，能够通过工作本身找到乐趣的，就是“看山还是山，看水还是水”。在引导员工方面如果管理者不能承担起人力资源管理的责任，经理人不管人事，这个组织是没有力量的。到最后老板只能是通过销售业绩来激励每一个人，可这是有条件的，就是老板必须能够达到控制市场的状态，假如控制不了市场，那么随着销量的增加，费用就会提高，价格就会下降，企业的边际利润率就会下降，老板奖励员工的奖金实际上已经不再是利润分享的概念了，而是拿现金流在奖励，一旦以现金流来奖励每一个员工，那么老板就陷入了成为现金流量依赖性企业，到了来年就需要以百分之多少的速度扩大现金流，进入一个恶性循环。我们要改变这种现状，首先一定要共享，企业挣钱了要和员工分享利润；其次要让各级管理者能够帮助员工在应用知识、经验、理论、技术和方法过程中，使他的内容的价值链变得很强大，提高专业化，提高效能，这样的话才能有效地去构建不一样的价值链和模式，形成良性循环，这是解决问题的根本之道。但现在中国企业的麻烦是在走不出来，两个挑战他们都做不到，一个挑战是如何建立制度的理性权威，依靠理性权威来驾驭组织，让大家建立普遍的诚信。第二个挑战是让各级管理者能够有效地引导下级员工走上专业化的发展道路，打造内部的有效率、高效能的价值链。企业在打造内部有效率、高效能的价值链的过程中，专业化越来越精深，就要把这种价值链引导到企业外部的客户服务关系上去。我们知道，过去我们只是研究顾客的需要，现在我们越来越看清楚了，我们要走进客户的价值链，在那个地方构建起基于价值链的盈利模式。中国的企业一定要大踏步地走进客户价值链，在那个地方谋求扎根，然后形成供求一体化关系，反过来再去整合上游的资源，包括人才资源、技术资源和产品资源，然后再为这个社区，这一群顾客服务，这是正道。要走进客户价值链，就要在客户那个地方率先引起市场扎根，然后通过管理者努力地让下属员工走专业化的道路，因为市场一旦扎根了，你有了自己的社区，有了这样一个社区的生活方式，有了品牌，那你就可以努力地去坚持你的专业化领域。这样就可以有效地解决巴拉德所讲的两个问题，一个是共同的目标，一个是为目标做贡献的意愿。概括起来讲就是我们要有这样的企业家群体，他们愿意通过创业建立起来个性权威，用自己的力量去建立起像华为任正非一样适度的理性权威。所有的经理人员能够按照制度规则确立其权威地位，管理的合法性，职业经理人就努力地去打造专业化的团队，功能性的团队，然后让他们在专业领域当中坚持十年、二十年，形成功效，然后努力向后端延伸，去建立社区，走进客户价值链。
6.找准流程切入点，提升业务价值
从事流程管理工作的人都知道，日常工作中需要涉及的知识面非常广，需要流程专业人员具备不同领域的专业知识，才能应对业务出现的各种问题和状况。不仅要有发现问题的敏感度，更要具备分析及解决问题的逻辑思维与技巧；不仅要站在客户角度思考解决方案，更要具备良好的内部沟通协调能力；不仅需要具备讲师资格上台演讲，“普度众生”，也需要能制作出让领导点赞PPT水平的能力；不仅需要具备战略思维及架构搭建能力，更需要脚踏实地深入现场发现细节问题的水平等，不可谓之不杂，绝对是公司综合性人才培养的摇篮。既然对流程人员的素质要求这么高，需要处理的事务理应“日理万机”，那么各级流程管理人员应该也会非常忙碌。但在与各事业部的流程人员沟通交流时发现，部分流程人员竟然抱怨发现不了问题，流程优化不知从何处下手，因不熟悉业务导致业务部门不配合等现象。这从一定程度上反映了公司流程人员在主动发现问题及与业务部门开展工作过程中存在一定的方法误区，缺乏“眼里有事”的意识。下面介绍三个工作过程中发现流程优化项目的案例，希望可以对您有所启发。案例一：道听途说+问卷验证的信息获取任何一家公司都存在新员工的入职与老员工的离职，这些人曾经可能是你的朋友，也可能是你经常对接联系的业务人员，或者就是你本人。你会经常听到这些周围的同事抱怨公司人力的招聘和离职流程太烦琐，人力资源部似乎每年都会要求填一次个人信息提报表，反反复复，让人厌烦。针对这些可能的抱怨和问题，流程管理人员为验证其真实性，可开展一次公司范围针对行政管理类流程问题的调研问卷，用数据结果验证这些道听途说假设的真实性，流程管理部门也顺势将其纳入了后续的流程优化计划中。案例二：董事长信箱为了更好地获取员工反馈企业问题的第一首资料，总裁办公室在公司内网开通了“董事长信箱”专栏。员工可以在上面将日常工作中遇到的问题及时反馈，经后台信箱管理员筛选后，自动将任务分配给对应责任部门，并要求给予答复和限期整改落实，此方法得到了员工的一致称赞。针对员工在董事长信箱反馈的流程问题，流程管理部门可时刻由专人监控，并对收集的问题迅速调查后及时给予答复，必要时成立流程优化专项解决。案例三：部门新成立时主动“投怀送抱”X部门为A公司新成立的事业部，虽然之前已经有此业务，但一直“寄人篱下”在其他事业部内部孵化。随着业务体量的剧增，公司决定将其作为新事业部进行独立运作。作为公司“新宠”的X事业部，其基础管理水平却较为薄弱，可谓是“百废待兴”，急需公司平台各部门给予大力支持。流程管理部门了解到此困难后，主动与X事业部的BU长进行沟通，愿意提供相关流程体系搭建及梳理方面的工作协助，为流程管理理念及实践在X事业部的开展奠定了良好的基础和开端。对其他企业的启发点/亮点：（1）流程管理部门在日常工作开展过程中要主动深入业务发现问题，要有一颗“没事找事”的心，只要你善于观察，主动作为，总能发现业务流程中的问题。当某一天公司不存在业务流程问题时，流程管理部门也就没有存在的必要性了。（2）流程管理工作存在的首先价值就是为内、外部客户创造价值，而日常出现的业务问题就是一个很好的切入点和契机，它能够迅速提升领导的重视，为公司带来实实在在的价值。
四、渠道成员合作难度和实力
1.经销商实力渠道成员实力强可以采用独家分销，实力弱应该采用选择分销。选择实力、信誉和威望更强的渠道成员，给予独家分销的优惠政策，可以鼓励其投入资源迅速打开市场。如果缺乏这样的合作伙伴，通过选择分销也能更好地覆盖各个细分市场。2.可获得性是否有合格的渠道成员？许多厂家设立分公司办事处，固然有渠道下沉和控制市场的目的，但也和在当地找不到实力强、能挑起大梁的合作伙伴有关，最后只好越俎代庖自己干总代理的角色。先做直销，打开市场后慢慢再转到经销商模式。3.经销商愿望对渠道成员的吸引力是否大？有许多厂商不能吸引中间商，只好采取直销的方式，所谓“倒着做渠道”，通过反向拉动渠道，先做直销逐渐提高影响力，吸引实力经销商加盟，最后改为分销的模式。选择独家经销商实力弱经销商实力强
2、员工的信心来源于什么
（1）从员工离职引发的讨论 有一公司近期人员流失较多，经离职访谈，员工反馈有三方面原因：①公司氛围较沉闷，缺乏活力，不太适合年轻人；②看不到公司业务新发展，对公司发展缺乏信心；③在本职岗位上得到的成长不大。于是，公司CEO找HRD讨论如何进行文化建设、员工关怀。在讨论中，他们提到了搞户外活动、员工生日问候等举措。与CEO沟通后，HRD在下班路上一直在想：这真是企业文化的问题吗？就算我们通过各种活动提升了企业文化，就能够激发了员工活力，保留住绩优员工吗？第二天，HRD找部门内的同事一起讨论，分析目前公司现状，大家认为公司氛围沉闷、缺少活力，是多因素的结果：①整体外部经济大环境不佳，到处可见组织瘦身、裁员的消息，特别是几大互联网巨头裁员的力度更大，引发职场人士的心理动荡。②行业不景气，公司近期原有业务处于淡季，新业务拓展乏力，这时候员工没有太多的活可干，人闲下来了自然就会“想东想西”。③公司各层管理者风格的原因，有些部门员工比较活跃，氛围较好，有些部门员工却比较安静，难以看到有热闹活跃的时候。员工的状态是和各部门负责人的管理风格是强相关的，当然和公司最高管理层也有关系，因为企业文化也好、价值观也好，都是自上而下传递的。在讨论中，他们还提到了两个情景，可以看出并非气氛沉闷是常态：一是去年底业务高峰的时候，公司内各个角落大家都很忙碌，到处可看到有打电话的，有讨论的，有匆忙走动的，一片嘈杂声，却似乎有着某种节奏感，好像一支无形指挥的协奏曲，给人生机盎然之感。看到这种景象，你自然会想到两个字——“活力”，你会带着欣赏的心情，享受其中，好像小乐音融入主旋律、小水滴融入大海之感。还有一个情景是研发团队，你一走进研发团队所在的区域，就听到、看到员工一小簇、一小簇的讨论，偶尔还有高声的争论，一派热火朝天、欣欣向荣的感觉。 （2）发展，会产生人才磁吸效应这位HRD和我聊起了这个情况，希望得到我的建议。我告诉他，最关键只是两个字——发展。无论是员工的信心，还是组织的活力，都源于发展。发展就像一辆有高度磁吸力的列车，不断把人才吸引到上面来。发展是人才磁吸效应之源。让员工看到美好、积极的改变是最为重要的，这是员工的信心的来源。因为发展、改变就带来希望，带来信心，信心是比黄金还要宝贵的。比如我们说中国人为什么近些年有信心，你去问每一个个体，他们大多数会回答，因为国家在发展。国家在政治、经济、文化、科技、军事等领域，实力越来越强大，在国际上的地位越来越高，影响力越来越大，所以会有信心。 （3）HR长期主义者的眼睛，要盯着组织发展如何帮助组织实现发展——业务增长、盈利提升，不仅是HR长期主义者应该持续思考、全力参与的，而且是公司各部门、各级管理者、全体员工都要有的意识，并一起努力推动去实现的。员工士气低迷的时候，HR要做的，更多应该是帮助业务去打好仗，比如引进能给公司带来增长的拓展型人才；另外，通过赋能、激励机制的建设，提升销售团队的战斗力与积极性；公司的各项激励举措，都要以给客户创造价值、给组织创造价值为导向……至于文化宣传，其落脚点不应该是员工关怀，而是公司发展。要开展以发展为主题的企业文化宣传，比如在各种文化元素中强化增长、拓展、奋斗、协同共进等关键词，宣传的色彩要艳丽，鼓舞人心。刚好我最近在一家公司的门口、走廊、电梯外看到了系列有气魄的宣传，感觉非常棒。该公司通过“开门红”项目，不断激励各团队在行业低迷的时候，激发全员斗志，打出一个个业务小高峰。图7：某公司“开门红”项目宣传HR长期主义者的眼睛，一定要盯着发展，发展才是硬道理，发展才是原动力。没有发展，一切都是空的。HR长期主义者最大的价值，在于帮助公司实现发展。调动和激发整个组织的资源、力量去实现最大的发展，然后把发展带来的信心，传递给组织的每一个人！HR长期主义者工作的出发点、落脚点、回归点，就是发展，发展，发展！
7.5.4并购财务尽职调查对调查人员的要求有哪些
由于收购方通常根据财务尽职调查的结果来预测目标公司的未来前景，判断并购是否符合其财务战略，并为目标公司估值、交易方案设计等提供不可或缺的基础资料。因此，财务尽职调查是一项非常重要的工作。由于目标公司从客观和主观上都不可能对收购方的财务风险予以揭示，这些风险必须通过财务尽职调查去发现，所以财务尽职调查的成果十分依赖调查人员的专业素质和专业经验，这主要体现在以下方面：（1）获取目标公司真实而详尽的资料。这在实务中并非依靠签署的一纸收购意向书和保密协议就会顺利实现的目标，目标公司趋利避害的根本属性决定了目标公司针对其不利的内容总有不坦诚的可能。在并购过程中信息往往是不对称的，虽然可以用严密的收购协议来约束目标公司，但收购方及其财务尽职调查人员仍需要投入大量的精力以获取目标公司真实而详尽的信息。（2）去伪存真。即甄别目标公司财务资料的真实性和可靠性。财务尽职调查要求相关人员具有丰富的经验，善于发现虚假的内容，及时甄别呆账、死账，通过调减有效确认目标公司估值的真实性和有效性，从而为最终定价提供确切的依据。（3）精准的结论。收购方需要的是有重点、有针对性和有价值的财务尽职调查报告，而不是大而全的报告。这就要求财务尽职调查人员要使用多种专业工具对取得的资料进行分析加工，以提供给决策者尽可能多的有用信息，而不是简单的数据和文字堆砌。报告结论的精准性将依赖调查人员的专业性。
二、不同类型的战略对应的胜任力
图1-2不同企业的战略和组织能力要求第一类战略，常见于以创新为驱动的企业，主要包括腾讯、海康威视、大疆等高科技和互联网企业，需要的组织能力是：​ 强大的生产营销能力。​ 创造性能力。​ 基础研究能力。​ 独特技能组合。进一步落实到关键岗位胜任力：​ 创新能力：思维非常开放，考虑问题常常独辟蹊径，较为灵活。​ 前瞻性：对企业战略有清晰的认识，始终着眼于企业未来的发展。​ 协作能力：积极主动地协调各部门的资源，善于借助各方的力量。​ 专业能力：技术方面经验丰富，依靠多年的行业从业经验，在实践中积累了大量宝贵的经验。第二类战略，常见于以产品为驱动的企业，主要包括美的、海尔、海螺集团等制造型企业，需要的组织能力是：​ 成本控制能力。​ 明确的职责。​ 快速复制能力。进一步落实到关键岗位胜任力：​ 执行力：持续推动任务和施加压力，确保任务目标达成。​ 组织凝聚：善于调动员工的积极性，提升员工的参与度，将企业的目标与员工的工作联系起来。​ 运营能力：善于从管理的角度为公司节约成本和提升公司的管理效益。​ 细节管控：关注工作流程与细节，具有较强的风险意识。第三类战略，常见于以全球布局为驱动的企业，主要包括复星、联想、福耀等跨国企业，需要的组织能力是：​ 财务管控。​ 业务协同。​ 全球化和区域化结合。进一步落实到关键岗位胜任力：​ 风险管控：有比较强的风险意识，能够充分考虑各项方案有可能带来的风险。​ 横向协作：采取灵活多样的方式与其他部门协作，同时充分考虑公司的关键目标，明确方向。​ 资源整合：能够利用公司平台上既有的资源及过往成功的经验，快速转换为符合项目需要的行动方案。
第二十一章 第一次和解
就这样，我们在狱中关了两个星期。这时新入狱的人带来消息，说外面正在和政府谈判，双方做出让步。两三天后，约翰内斯堡的一家日报《德兰士瓦社论》（TransvaalLeader）的主编阿尔伯特·卡特怀特先生（Mr.AlbertCartwright）来探视我。那时候，约翰内斯堡所有的日报都是分属于某个欧洲金矿矿主，不过只要不触及这些富翁的利益，报社主编可以就各类公众问题自由发表个人见解。被选做主编的都是些有才干有名望的人。比方说，《每日星报》主编在上任前是米尔纳勋爵的私人秘书，卸任后，他去英国接替布克勒先生（Mr.Buckle），继任《泰晤士报》主编。《德兰士瓦社论》主编阿尔伯特·卡特怀特先生也是胸襟宽广、才高八斗。他在自己执笔的专栏里多次声援印侨大业，也与我结为挚友。我锒铛入狱后，他前往拜见史沫兹将军，而将军也乐见他出面斡旋。见过将军后，卡特怀特先生去见印侨领袖。后者说：（P.239）“我们不懂法律，只要甘地还没出狱，我们可不敢协商让步。我们是希望达成和解，但我们的人还在牢里，如果政府也想和解，您就该去牢里见见甘地。只要是甘地认可的安排，我们都会批准。”于是，卡特怀特先生就到狱中探视我，随身带着史沫兹将军起草或审批好的和解协议草案。虽然这份文件含糊其辞，我不太喜欢，但我还是打算仅改动其中一处，然后就在上面签字。不过，我和卡特怀特先生说，就算狱外侨胞肯定会同意，我也得先与狱友们商量好了才签字。这份协议草案的内容如下：印侨将出于自愿而非按任何法律要求进行登记；政府应在咨询过印侨社团意见后再决定新版登记证的内容；如大多数印侨主动登记，政府则应废除“黑色法案”，并采取相应步骤将自愿登记合法化。草案并未明确在什么情况下政府才会废除“黑色法案”。故而，我建议对此进行修改，条件必须列得清清楚楚。但就连这么一小点补充卡特怀特先生也不愿意加上，（P.240）他说：“史沫兹将军认为这份是定稿。我也亲自审核过了，而且我敢向您保证，如果你们全都办好登记手续，‘黑色法案’肯定会被废掉的。”我答道：“无论是否能达成协议，您的善意与帮助，我们都将永远铭感于心。若非必要，我也不愿对此稿提出任何修改意见。我并未反对那些维护政府威望的措辞，但对语义有存疑之处，必须提出修改意见。若要达成协议，双方必须都有权修改草案。史沫兹将军不应丢给我们一份最后通牒，告诉我们里面的条件都是定好的。他已将‘黑色法案’这把手枪的枪口对准了印侨，再掏出一把手枪，意欲何为？”我这番话令卡特怀特先生无言以对，于是他答应将我提出的修改建议转达给史沫兹将军。我也询问了狱友们的意见。他们也很不喜欢草案的措辞，但都同意达成协议，前提条件是史沫兹将军同意我提出的修订意见。后面新入狱的同胞带来狱外领导的口信，让我接受适当的让步，不必等他们同意。（P.241）我让梁金先生（MessrsLeuingQuinn）和谭比·奈杜先生与我一道在草案上签名，然后就交给了卡特怀特先生。一两天后，即1908年1月30日，约翰内斯堡警察局长弗农先生（Mr.Vernon）带我去比勒陀利亚面见史沫兹将军。我与将军深入长谈。将军说了他与卡特怀特先生的沟通情况，谈到在我入狱之后印侨仍保持立场坚定，并就此向我表示祝贺。他说：“我对贵民族素有好感。要知道我也是名律师，年轻的时候也曾有过几名印度同窗。只是我必须履行自己的职责。欧洲人都想通过这部法令，而且您也清楚，这些人多半都是英国人，而不是布尔人。我同意您对草案提出的修改意见，并已询问过博塔将军的意见。我保证，只要你们大多数人主动完成登记，我会即刻废除《亚裔人员法案》。等主动登记进入立法程序时，我也会给您送去一份草案，征求您的意见。我希望不会再出现类似的情况。对贵民族我确实满怀敬意。”说到这里，史沫兹将军站起身来。我就问他：“现在我该去哪儿？其他的犯人怎么办呢？”将军笑道：“您现在就自由了。我马上给监狱方面打电话，（P.242）让他们明天一早就释放其他人。不过我得建议您别再举行各种集会或示威游行了，因为这样政府会很难做。”我答应他说：“您尽管放心，我们不会随便开会的。不过有几个会我还是要开，好向侨团说明此次协议都有哪些影响，协议的性质和范围，以及它给我们带来的职责。”“这一类会嘛，”将军说，“您尽管开。您清楚了我对此事所抱的期望，这就行啦。”当时是晚上七点。我身无分文。史沫兹将军的秘书就给了我去约翰内斯堡的火车票钱。我无须在比勒陀利亚逗留，因为暂时先不用向当地印度侨民宣布这份协议。侨领都在约翰内斯堡，我们总部的所在地。当时去约翰内斯堡的火车只剩一趟了，我刚好赶得上。（P.243）
暴发户的祸端
《系辞》这里所引用的，是解卦六三爻辞：“负且乘，致寇至，贞吝”。前面还有一句“子曰：作易者其知盗乎？”这是什么意思呢？盗，可以是具体的偷盗，也可以引申为各种损失。易学的创造者们，一定知道人们遭遇盗窃、遭受损失的原因吧！人为的破坏是怎么来的？人为的损害是怎么来的？解卦的六三爻就说得很清楚，就是因为“负且乘”。负，指的是地位很低下的人，卑躬屈膝，背负很重的负担，按过去的说法，就是社会底层的劳动人民。乘，在古代只有贵族，只有一定身份、一定地位的人才能使用的马车。“负且乘”，就是说一个打工仔，或者说一个穷光蛋，突然坐上奔驰宝马在街上招摇，结果就是“致寇至”，这样肯定就会导致强盗贼人的光临。本来就是一个穷光蛋、一个乞丐，突然买彩票中了五百万，这时候你就应该低调点，不要大肆宣扬。如果你还生怕别人不知道，弄个大花车、抬个大花轿四处招摇，那黑社会的哥儿们不找你找谁啊？“负且乘，致寇至”就是这样一种感觉，所以是“贞吝”。贞，一方面有正的意思，另一方面还有占卜之意。贞吝，就说明这事非常不好。《系辞》这里说：“负也者，小人之事也。”小人之事，就是底层人干的事嘛；“乘也者，君子之器也”，大马车就是贵族大人们代步的工具。“小人而乘君子之器，盗思夺之矣！”这个意思前面已经说过了，大家都应该清楚了。“上慢下暴，盗思伐之矣！”这里说到“上慢下暴”，我们要知道，《易经》卦爻辞中的文字，可不是作者凭空个人想像、发挥出来的，其一言一句，无非是来自于卦象，这些内容本身在卦象之中，就完全体现出来了。我们来看解卦六三爻，其为阴爻，柔弱不堪，它的上面是九四爻，为阳爻，很刚强，很凶悍，显得高高在上，一副傲慢的样子。九四爻对于六三来说，是一个阻碍，使其不可能发展到上卦去，所以这是上慢。下暴呢？我们看六三爻的下面是九二爻，同样也是阳爻，也是很凶悍很刚强。六三爻被两根阳爻夹在中间，所以说它的处境是“上慢下暴”，当然很险恶、很糟糕。在这种情况下，你还要炫耀臭显，到处摆阔，那些强梁盗贼，当然就要来打你的主意。下一句“慢藏诲盗，冶容诲淫”，这基本上是中国古人的一个思维定式，大家都认同这个道理。慢藏，慢就是怠慢，藏就是隐蔽，慢藏合在一起就是说你面对这种事情不隐藏起来，还很傲慢、很怠慢，那当然就“诲盗”了，等于是你在教唆人家来偷来抢。“冶容诲淫”也是如此，一个女子一天到晚打扮得花枝招展、妖妖艳艳，这样一个女人往电线杆下一站，肯定会引来心术不正之人的骚扰，那些好色之徒肯定就想打你的主意。现实生活中这样的现象很多啊！诲淫诲盗的现象可以说比比皆是。我们看电视，一些地方电视台一过了午夜子时，放的娱乐节目就很滥，广告也反复是那些美容整形、隆胸翘臀之类的。这些都是“冶容”嘛，其结果就是在“诲淫”啊！网络上的东西就更是不堪入目。另外，现在社会上人们“崇富”的心理也很重，一味追求财富，大家一心都向钱看，所谓的成功人士，一味都是有钱人、大老板。前一阵媒体在炒，为什么现在“仇富”的人那么多啊？其实，就是社会崇富的结果嘛！崇富就容易引人嫉妒，更何况那些一夜暴富的人，到处炫耀，奢侈无度，不知收敛，这就是一种“诲盗”。“易曰：负且乘，致寇至。盗之招也。”这里把前面的内容又重复了一下，反复了一下，是提醒我们大家注意，你有钱嘛就藏着点，不要露财遭劫；女人爱漂亮没错，但你衣着打扮要适度一些才行，不要过分惹眼勾人，免得遭人劫色。
第四章 培训文化建设
培训文化的构建，是要形成一种员工主动学、主动用的氛围。缺乏这种氛围，培训工作的开展就会很难做出成效。文化的构建，需要软性的引导和硬性的约束相结合，否则很难形成我们想要的培训文化。软性的引导上，一方面需要建立良好的沟通机制，扩大大家对培训的认知；另一方面，要做好培训项目，形成品牌的影响力，让公司上下认可培训的效果。同时需要硬的一手，就是要硬性规定培训是员工成长发展中必不可少的一环。许多企业都认为培训是员工的福利，而没有将其作为员工发展必要的环节，结果员工觉得学不学都行。这样的结果，只会让培训的工作环境日趋恶化。
4、​ 基本策略：将基本理念转变为业绩和文化
所谓基本策略，就是从企业的战略意图出发，沿着基本原则的框架，寻找关键成功因素，对基本原则中的关键课题做出选择。不同企业有不同的业务特点、突出问题与现实需求，在梳理基本策略时需要研究的课题也会有所差异，但按照企业经营管理的一般逻辑，结合多年的咨询实践，笔者提出图3-5框架作为参考。图3-5基本策略的框架使命确定企业宏观的事业领域，愿景确定企业家和企业成员的长远目标，价值观表达实现目标的总体思路与原则。基本策略要做的是通过明确战略、组织、人才管理中的关键成功因素，承接使命、愿景、价值观，使企业的基本理念转变为现实的业绩和文化。由于基本策略是在基本原则的框架指引下做出的选择，联系紧密，所以笔者将二者放在一起，在第六章进行系统阐述。
  
    
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