热门：快消品零售营销老板
二、医药自然人的转型生存方式
不论是在医院市场还是零售市场，都有一些个体人员不属于任何企业，凭借个人资源进行产品销售，获取差价或者佣金。这些人被称为自然人。常见的有临床推广的小包商，还有基层市场的县总们，这些人通过过票公司或者配送公司完成产品流，其他环节均由个人完成和掌控。因此，相对独立，只是与商业渠道保持合作关系。1.医药自然人的前世今生药品从最初的供不应求到供过于求的发展过程中，存在上下游信息不对称、配送不健全等多种制约，自由人应运而生，很多是由当地县药材公司及药品批发站转型的个体户，通过从大商业调货买卖，然后由整化零分解到每个终端，解决了最后一公里的问题。类似于改革开放初期的个体户，自然人实现了信息流和物流的传递，也拿到了中间相对不透明的利润。随着深度和广度的扩张，自然人聚集组建了队伍，有的成了代理商小老板，自己做代理，有的收购了公司向正规部队靠拢。随着医药流通渠道的整顿及两票制的推行，以前提供高开职能的过票商业而今没有了存在价值。以前可以无票流通，现在却必须公对公打款，没有商业平台已经无法存活，因此自然人开始向商业靠拢，有虚拟挂职的，有协议合作的，有成立部门独立核算的。即使你的终端可以无票，但是你的上游必须带票，因此，现在想存活，必须有商业可挂靠。（1）以挂靠商业的名义完成公对公打款，个人提货并配送，个人回款，税票由挂靠商业处理，并返一部分点数。（终端自由人常见）（2）与挂靠商业签订协议，使用对方的证照手续和仓库，财务核算单独进行，给商业交付佣金。（临床自由人常见）（3）一日游挂靠，为了完成高开部分的税点节约，从厂家底价开到过票公司，完成税票高开后给配送公司。（两票制死敌）（4）分两家挂靠公司，一家正常从工业开票入库，发少量货。另一家异地开户，发大量货，然后将大量的货存放在个人货仓，并个人配送回款。（很多偏远地区不要票）2.医药自然人的价值（1）自然人最大的资源就是客户资源、客情关系，这是所有工商业都看重的，因为最终的处方权和渠道流通权很多在他们手里。通过他们的活跃带来的就是直接的商业价值。（2）自然人不受规则的约束，套路颇多，也恰恰是这种贴合市场的操作方式活跃了市场，不断深入消费者心里。（3）自然人解决了应急配送的问题，正常商业配送都是固定时间段或者固定起步量，实现效率最大，而自由人可以按照轻重缓急完成自由配送。（4）自然人如果成为商业的合作者兼员工，一定程度上也在为商业承担风险，一旦发生问题，其中之一就是被认定为“个人行为，非企业行为”。3.医药自然人的困境药品流通检查的目的是合规，一方面保障药品的质量安全，进行可追溯检查；另一方面就是减少流通环节，降低药价。（1）两票制和频繁的飞检，不断淘汰一些中小商业，诚如前期舆论所言，流通检查直接导致大量的不合规经营的商业消失，纯过票公司的历史结束了。（2）如果是挂靠公司的大客户，那么商业风险的第一承接人就是作为大客户的自然人，巨额的罚款或者关门，自然人蒙受巨大损失。（3）大量小商业对飞检的恐惧和被查，会直接影响所谓的基层控销体系，个人大包式的也就是大量的个人挂靠，风险随之到来。（4）临床两票制后，工业高开，一是税点，二是返费周期。商业过票也是如此，返款周期，大量的票据，财务处理能力问题。（5）一旦挂靠公司被查，直接影响就是货怎么办、回款怎么办，也是钱。（6）基层终端运作赊销严重，自由人个体资金垫付能力有限，商业垫资成为重要考虑因素，还是钱。（7）控销大包式的操作，第一个考核能力就是现款购进的能力，又是钱。4.自然人的多种出路目前，工业的流程稳定，票货的问题基本合规，商业处于半合规状态，终端则不好一概而论，地区差异非常明显。自由人的生存状态，也恰恰就是守着终端，因此，自由人的心理状态也代表着终端的状态。流通大检查，对于临床自由人来讲，唯一的麻烦就是只能老老实实的让工业高开，如果放到商业，返款可能出现风险。而基层终端和零售自由人，则会再次迷茫。实际上，对于自由人来讲，吃饭的手艺就是与终端的客情关系和自己的勤奋。政策收紧，合规的要求在一定程度上限制了他们的发挥，压缩了他们原有的预期利益。如果按照资源划分，自由人这个角色还很重要，不能消失，只是一个合规的问题。另一个方面，就是自由人进工业的问题。工业目前最缺少的还是自营推广的难度，成本太高，无法维持。而招商的致命弱点，就是被总代绑架。个人认为，这个时候，自由人应该考虑向工业靠拢，而不单单是四处选择挂靠商业，同时开若干户头，以抵御风险。自由人的经营应该适当调整，很多做药的自由人经历过黄金时代，也算致富了，前提是粗放和行业快速增长。而今，显然是在收缩。因此，应该考虑在保健食品、器械、新疗法及相关服务配套等方面的转型。（1）自由人走出迷茫，需要新思维。剩者为王。医药行业走向规范，两票制和营改增在打击过票公司和过票商人。总之，靠药吃饭的人在不断减少，必须有信心生存下来，毕竟掌握着第一手的终端资源，剩者为王。选对产品。控销产品本身都是普药，就是需要从常用药上做文章，基础量大，接受度高，产品流转速度快，动销信心坚定，铺货容易。解热镇痛、抗感染到肠胃泌尿、妇幼专科，最起码覆盖三类，基层零售的产出率不能跟医院比，所以，不应该划分太细。选好团队。都说团队很重要，除了用利益维系，还需要有精神支撑，领头人必须带着县总们不断尝试新事物，让他们充满希望，不积累怨气和疲劳。用好工具。控销有一个秘密武器，就是动销。终端动销的深度一定要直接到消费者，最大限度地调动店员的积极性，让店员成为你的代言人，提升体验感和参与度才是动销的根本。（2）自由人获得新生，需要新平台。打破传统的瓶颈，就需要创新，或者重新组合，或者颠覆重来，以往的控销都是一级对一级的现款买货，个人风险很大。而今，规范操作的情况下，需要有商业配送平台来完成票流和物流，由控销团队完成推广和维护工作。着手寻找和建立新平台可以思考：​ 跨省组建联盟，以地总和县总为核心队伍组建控销团队，作为第三方销售外包的选择。接受工业提供的产品和学术服务，完成产品推广和终端维护工作，获得佣金。​ 临床代理商扩编，主营临床代理的医药商业公司为了规避风险都要开拓终端和零售业务，这些商业的特点是有资金、有学术能力，而恰恰在零售和基层上就是弱点。这个时候如果控销团队加盟，就是资源互补。（3）自由人成就自我，呼吁新模式。模式必须成系统化，具备可操作性，模式的出发点就是客户需求，一切围绕需求进行。县总的特点就是守土作战，稳定扩大。所以，最根本的需求是消费者能够获得安全有效的产品，且经济适用。零售商需要实现客流稳定、利润持续；县总们则是需要营造区域内的个人品牌和影响力，他们需要与客户共同进步。模式创新的要素就应该涵盖：产品有力、平台合规、分工明确、分配合理、销售持续、体验满意、供需同步。（4）自由人可以向上下游靠拢。​ 实现由商业挂靠向工业挂靠改变，一部分有队伍有一定实力的自然人完全可以进入工业销售梯队，完成第一票。而生产企业也渴望低用人成本的推广队伍进入，以摆脱渠道商业的控制。​ 自然人在流通合规的大环境下，唯一可释放的能量就是用好自己的终端和客情，需求是多方面的，对客户的供给由药品转化为其他产品或服务，也未尝不可。​ 尝试进入外企的县乡队伍或者寻求国字号大商业的合作，安全系数比较高，前提是能接受严苛的管理和烦琐的流程。我们探讨自由人的价值，有终端，有未来。对于工业和商业同时面临的问题就是终端纯销的问题，而自由人恰恰就是解决这个问题的。常规来看，自由人以商业业务人员的身份介入销售即可，也就是所谓的一种“挂靠”。而这种挂靠关系对双方都有利，但前提是如何选择商业，如果松散型的商业早晚面临被查收的风险，而国字头的商业是否会一下子开口接纳这么多自由人呢？此外，还有商业为自由人垫资的问题，这些大商业公司是否能够解决？这些都需要甄别思考。从商业上看，这些大公司在拼命扩张占地盘的时候吃掉的那些地县公司，有几个能够完全摆脱以往的惯性管理。因此，自由人职业规划需要守住根据地，进行资源转化。
二、工业品品牌打造的必要条件
工业品企业若没有战略，就不要谈品牌为什么一些工业品企业开始满怀热情做品牌，却最终没有毅力将品牌策略很好地贯彻和执行？为什么起初是热情万丈，信心满满，到后来就虎头蛇尾，草草收场？这个问题，笔者原以为只是由于企业家缺乏品牌意识、经营短视、碍于预算、人手紧张等等原因，现在看来，这些都是原因之一，但还遗漏了一个很重要的原因：他们往往没有战略！没有战略，所以看到的只是品牌的表面价值，体会到的只是品牌的皮毛功用，看不到品牌与战略的啮合以及对战略的强大助推，更看不到品牌战的持久性和艰巨性。企业有无战略，是两重完全不同境界，其所导致的结果差异之大，我们怎么估计都不为过。“农村包围城市”，曾一度被共产国际的代表们耻笑为瞎胡闹，就是他们没有看清这个思想背后包含的伟大战略。而“持久战”，则被激进主义的抗日分子，视为亡国的兆头，也是因为他们看不到“持久战”思想中所蕴含的伟大战略。不是所有的工业品企业都有战略，多数企业仅仅是活着。我在哪里？要去何方？还是一脸茫然。经济形势好时，一切问题都被掩盖了，每家企业看似业绩都在飘红。而遇到疲软的市场大势，则是阵阵无奈和叹息。这个时候，许多工业品企业都在拼命寻找救命稻草，都在做各种突围的尝试。反腐的浪潮让关系营销不再风生水起，于是这招不灵光了；山寨、盗版、挖角，让技术研发变成巨大的黑洞，于是前瞻后顾，不敢出手；网络、电商看似美好，却总与工业品的行业属性脱离，于是只能望洋兴叹。怎么办？许多工业品企业家把目光瞄向了品牌。没错，品牌价值是一座尚未被工业品企业开发的金矿，闪光而诱人。于是，大伙蜂拥而至，拼尽力气要抓到这一根稻草；没想到，这座看似诱人的金矿，几铲子挖下去，竟没挖出让人心悸的狗头金来；失望之下，又丢盔卸甲，惶惶而退。这就是当下许多工业品企业品牌建设的无奈——上半场兴奋，下半场消褪。战略是企业的前进方向，有了战略，就等于打仗有了目标，行军有了地图，才知道如何将品牌利器为我所用。品牌好比铠甲和武器，只有知道目标的武士，才懂得如何使用，如何珍惜，也才懂得如何去打造更适合自己的、更强的武器。而对没有战略的工业品企业来讲，他们不知道自己要去哪里、怎样到达，因此，对品牌的深度价值无法理解，也不知道品牌是如何帮助自己一步一步实现目标的。好比摸瞎的武士，不知道要攻占哪块阵地和使用哪件武器；看着哪个都好，又觉得哪个都不好；随意地抓起，又随意地抛弃——像熊瞎子掰苞米，走一路，拣一路，丢一路——最后还是两手空空，只有哀叹。知道如何塑造品牌、挖掘价值，是品牌策划人的手艺活，一般人干不了。而知道如何让品牌配合自己的企业战略，一路相伴，风雨不弃，同样，也是一般的企业家干不了的。工业品企业品牌营销的根本动力在于最高层的推动一般来说，工业品企业的最高层不是重视销售，就是重视生产或者技术。这完全能理解，因为品质和技术是工业品企业的生存之本，而销售则是让企业迅速成长的引擎。但今天，工业品企业面临产品同质化和成本上涨的双重压力，却发现要有持续的增长和足够的盈利空间，还需要攀牢另一个抓手——品牌。我们对工业品品牌的理解，是伴随着“中国制造”走入困境后逐步加深的。品牌给我们带来了解决成本问题、同质化问题以及价格、渠道问题等诸多可能，给深陷竞争苦海中的中国工业品企业以一线生机。于是，许多工业品企业的高层抱着试一试的态度，收敛起以往对品牌不屑一顾的傲心，愿意俯下身来，跟品牌营销顾问们做一番深谈。另外，更多企业的市场部经理和下属们，则对工业品品牌营销的专业操作充满了兴趣和热忱，纷纷研读专业书籍，阅读专业文章，与专业人士积极交流。于是，企业的品牌营销工作充满了乐观向上的氛围。但是，好景不长，工业品品牌营销毕竟与消费品的品牌营销大不相同——品牌接触点多，客户决策战线长，市场操作复杂，投入见效慢，业绩效果难评估，这些现实像一盆盆冰水浇在企业高层的头上。在打了一个个寒颤后，他们开始变得焦躁起来。加之对塑造品牌所需的毅力和执行系统缺乏足够准备，于是他们对品牌建设的热情急速消退，对品牌的信仰开始产生动摇，再次一头扎到销售工作中去，再次动用了价格战，再次向渠道屈膝，甚至去寻求“打鸡血”式的培训，妄图让每一招都立即见效。企业高层们对品牌工作的热情和信心的消退，直接给市场部和品牌营销团队以致命的打击。他们的工作不再得到决策者的理解和支持。他们踌躇满志，却无处发力；他们信心满怀，却无所适从。这就是当下工业品市场部人员普遍面临的迷茫心态。笔者认为，工业品企业的品牌营销这台机器，只有始终靠高层决策者的积极推动，才能持续良性运转起来。没有高层的支持，任何人想要推动都是不可能的。为什么这样说？因为，工业品企业的先天体制和系统并不支持自发的品牌营销行为，必须依靠来自高层的有力推动，才可以良性运转。也因为，工业品品牌营销的投入无法跟销售直接挂钩，无法立竿见影，营销效果无法精确评估，这些与消费品品牌营销的先天不同之处决定了除了企业最高决策者外，其他人无法为其结果负责。本着趋利避害的原则，除了企业的最高层，没有人愿意去主动推动，这是能够理解的。所以，凡事有因就有果，好种子种下去必结好果子。作为企业最高层的企业家们，在嫉妒竞争对手企业的品牌溢价时，在羡慕竞争对手的品牌运作能力时，一定不要去责骂市场部。因为，问题的根源就出在你身上——你是不是对品牌建设工作的重要性有足够深入的认识？你是不是对市场部人员提供了足够强的支持？你是不是有足够的耐心等到品牌的种子开花结果？打造工业品品牌，信心比金钱更重要很多工业品企业进行品牌建设拙于成效，表面上看好像是资金缺乏的问题、人才专业度不够的问题，其实根本的原因是这些企业对工业品品牌的信心是否坚固的问题。之所以说不是因为资金的问题，是因为相较消费品品牌的投入，国内工业品品牌建设的资金投入严重不足，大多数工业品企业的品牌投入都不足其销售额的1%。企业宁肯花大价钱装修办公室，购买豪华轿车，请客送礼搞关系，也不肯拿出区区的一点投入来打造品牌价值。之所以说不是专业人才的问题，是因为近几年工业品企业内也不乏一批优秀的品牌管理和推广人才，但许多人的专业能力并没有发挥出来，而是被严重“雪藏”或“边缘化”，导致市场部人员缺乏目标，没有成就感。信心是人类最宝贵的财富之一。有信心，不可能也会变为可能。这方面的例子不胜枚举。同样，如果缺乏信心，即使占据再有利的条件和资源，也是徒劳。工业品企业建设品牌，因为缺乏信心，所以通常会产生下面三种现象：一是浅尝辄止，不能坚持，也不敢放胆去做。二是一旦投入在短期内没有达到预期目标，就马上打退堂鼓，甚至对品牌价值的认识和品牌建设工作产生根本性的动摇。三是拿品牌建设附庸风雅，装点门面，只停留在口头上，一待要真正行动，却又犹豫不决，临阵退缩，好似“叶公好龙”。许多工业品企业会说，我们对品牌建设是很有信心的，但就是对投入下去效果如何，我们一时无法看到和评估，所以才下不了决心。其实上面这种“信心”并不是真正的“信心”。真正的“信心”，不是我们通常理解的“信心”，即“看见了，相信它，然后去做”，而是“没有看见，却依然相信，然后去做”。这两者的本质差别就在于“看见与没有看见”。为什么要在这里提这两种“信心”的差别呢？工业品品牌建设的一大特点是，你费劲地投入进去，短期内却看不到成效。要看到效果，你必须持之以恒地去投入，去实施。一旦你坚持了，那么这种坚持所积蓄的品牌能量，在若干年后将会爆发，而且会大大地回馈给你。这就是我们在工业品品牌建设工作中碰到的“无奈”，或者说是“魅力”。笔者认为，建立这种真正的“信心”，确实比较困难。因为，工业品品牌的打造，有如地下的蝉虫，难以想象它们在地下的黑暗中蛰居、静默了几年，然后一朝破土，便脱去外壳，引吭高歌，惊动世人，真的是很奇妙。工业品企业要在品牌建设看不见效果的时候，还能持之以恒地走下去，没有别的能够做到，唯有凭着真正的“信心”才能实现，即在品牌效果未显现之前，依然相信品牌投入是有好回报的，也就是信心走在看见的前头。
五、看“伙伴”
看合作伙伴，主要是看在一个生态系统中，合伙伙伴有哪些资源或者能力是企业自身所没有的。在传统的战略分析中，对合伙伙伴的关注很少，而在今天合作伙伴分析已经成为战略、商业模式创新设计的重要一环。首先，我们从资源谈起。资源拥有多种属性，例如社会属性（包括所有权、使用权、收益权、处置权）和自然属性（包括形态、时间、空间、功用/内容），共享经济商业模式就是利用了资源时间和空间上的可分性，本质上对一个生态系统中拥有不同资源与能力的主体的资源优化。一个企业拥有的资源能力对于企业战略至关重要，很多产业中都有一些企业获得了超过本行业平均利润的利润率，赚取比同行更高的利润需要资源和能力的支撑。长期以来，理论对资源与能力和企业竞争优势的关系进行了大量的研究，目前公认的是巴尼提出的VRIO框架。该框架认为，企业的资源（包括能力）的价值性、稀缺性、难以模仿性三个基本属性是决定企业是否具有持续竞争优势的标准。资源的价值性、稀缺性、难以模仿性与竞争优势的关系可以用表8-2表示。表8-2资源的价值性、稀缺性、难以模仿性与竞争优势的关系价值性稀缺性难以模仿性竞争意义否--竞争劣势是否-竞争均势是是否暂时竞争优势是是是持续竞争优势在第一章中已经提到，巴尼是通过用VRIO判别矩阵对资源与能力的价值性（V）、稀缺性（R）、难以模仿性（I）来进行评估并识别出企业的核心资源与能力的。其中，价值性是指资源和能力是否可以增加价值，稀缺性是指有价值的资源和能力是否稀缺，难以模仿性是指有价值并且稀缺的资源和能力是否容易被别人模仿，巴尼认为只有具有价值性、稀缺性及难以模仿性的资源和能力才是企业持续竞争优势的来源。巴尼的研究为人们增进对竞争优势的理解提供了莫大的帮助：在此之前，根据判别矩阵，没有价值的资源是竞争劣势，有价值但是并不稀缺（你有我也有）的资源是竞争均势，有价值且稀缺但可模仿的资源（我有你没有，你难以模仿我需要一定的代价）的资源是暂时竞争优势，有价值且稀缺同时难以模仿（我有你没有且难以模仿我）的资源是持续竞争优势。因此，可以把资源与能力称为竞争优势的两个基本假设（流动性与异质性，前面已经分析了资源的流动性），以及成为竞争优势的关键特征（价值性、稀缺性、难以模仿性），如图8-7所示。图8-7企业资源的重新认识过往由于资源难以流动，在位的大企业一旦通过某些方式拥有某种资源（例如通过长期研究）很容易形成对中小企业的持续竞争优势，中小企业要想挑战大企业则困难重重，而当资源具有了“流动性”之后，大企业维持上述持续竞争优势的基础就不再存在了，因为中小企业可以通过“交易”而获得这些具备“三性”的资源。换句话说，原本需要付出巨大时间和成本才能积累的资源，这一壁垒在资源可交易之后轻松瓦解。这就是今天我们进行战略规划必须高度重视合作伙伴的根本原因。在Iot时代，华为与小米分别用两种方式（前者通过纯粹合作的方式，后者通过参股不控股的方式）来建立自己的智能硬件生态系统，就是经典的案例，两家企业都没有“一体化”自建的方式，而是充分利用生态系统合作伙伴的资源和能力来布局智能硬件业务。
第2章​ 儒法之较
法家自秦以后，名声就不太好，其效用证之于秦统天下，其声誉也因秦之速亡，被儒家打入万劫不复的舆论地位。法家有其失处，亦有其得处，其实儒家亦然，所以应放宽胸怀，抛开偏见，寻证其得处，检讨其失处，以免玉石俱弃。理解法家必须要了解儒家，《韩非子》全书就是在批判儒家观点的基础上，边破边立的。法家与儒家在根上的区别，在性善与性不善（性自为）之分上。倡性不恶者导引出重刑罚的方法论体系，倡性善者导引出重视教化熏陶的方法论体系。性善与性恶观点，各自都能在历史和现实中找出汗牛塞栋的佐证案例，无法将任何一方证伪。但不可否认儒法在性善性恶问题上都各执极端了。儒家提倡教化，并且拿出一个标杆，说历山之民总为争地斗殴，风气很不好，尧帝派舜去那儿解决问题，舜在那儿种了一年地，通过身教言传，这个地方的风气就变好了；黄河边的渔民总为捕鱼打架斗殴，尧帝派舜去解决问题，舜在那儿打了一年鱼，这个地方的风气就变好了。表达的意思是圣人通过教化成就治世。但是舜的传说年代太久了，可信度不好说。从有文字记载的春秋、战国以下，没有发现哪国、哪朝纯用教化方式就治理好了。儒家的教化手段有效不？有效，但有个饱和率问题，就是面对一个人群，肯定有能教化出来的，也有不能教化出来的，能教化出来的“成品”比率能占多少？也就是一个饱和率问题，饱和率之外的那部分怎么办？这样在理论上就存在了漏洞。并且，教化方法的前提是先有圣贤，圣贤与教化天下，问题是圣贤的出现概率太低了。虽然翻二十四史，圣贤也有不少，但相对于总人口，这个比例太低了。并且，即使有圣贤，还有一个圣贤能不能在其位的问题，不在其位，就不能实施广泛实施教化。即使如至圣孔子，以天下之大，跟随他的也就七十二弟子，他周游列国，也没有搞定任何一个国君完全接受以教化为主要手段治国。汉武之后，罢黜百家独尊儒术，儒家取得了主导地位，应该说儒家思想两千多年来对中国历史贡献颇大，但是，为了取得帝王认可，儒家阉割变异也很多，已经不再是孔、曾、子、孟那种醇儒思想。所以法不能弃，儒法各有其用处。事实上，法的思想从未绝迹，现实社会情势会逼着明里倡导儒学的政权还要在实际中用法家的手段。问题在于，都是偷偷地用，也就是人们说的阳儒阴法、儒匹法骨。这么一来，这个法在实际中用的就更龌龊了，基本是人治的附属物，距离商君之法提倡的“不以人而异”已相去甚远。其中根因在于并未将儒家与法家在思想理论方面进行有效的整合，只是在儒家人治的框架下，以用器具的方式来用法，没有了理论思辨与支撑，已失去商韩之法的精华部分。法家提倡通过加重刑罚驭民的高压政策（法家被讥为罚家），简单粗暴，且罚过于罪，所以并非长久之计。秦统天下后，还在维持苛政，所以不过十多年便“秦失其鹿”，这证明高压主义、重罚主义一定会失败，此已为定论。王夫之在《读通鉴论》中评价三国志曹、蜀短寿，而吴国相对长祚一些，以及司马氏能轻易篡魏，就认为与曹操和诸葛亮实行较严苛的法家治理思路有莫大关系。我认为在理论内核上，法家忽略或低估了长时间轴方向的人性自觉的可塑造性，以高压措施压制住了人性可改变的可能，堵死了善的萌芽，形成洼地型恶性循环。又，人非器物，其天性有要自主一面，施压过极、绑缚过多，就会物极必反，形成反弹，直至掀翻这个系统。举个日常的例子，就如父母养子女，若以孩子不会有自觉性为前提，一味用高压教育、指令性教育，孩子天性就会被压抑，其自觉性改进的可能性就给扼杀了，对抗就会成为孩子的主心态，短线的行为好像规范了，但副作用和反弹叛逆心态其实已暗畜如火山，长线必会酝酿处更坏的结果。如果我们用马斯洛需求金字塔去比照，就会发现法家思想着重于金字塔下层的人性需求，而儒家则着重于金字塔上层的人性需求。我们也可以说法家注重以物质需求为杠杆进行治理，儒家注重以精神需求为杠杆进行治理。总言之，儒法两家的方法论都没有足够尊重人性，儒家低估了人性自私的、顽固的和物质性的一面，且高估了教化方式改变人的效用；法家低估了人性尚自由、人性自觉、善恶会转换的一面；且高估了重刑威慑方式的效用。谈到这里，有一个儒家的特别人物值得特别一提。作为后儒家体系内的一个“克家的孝子”，王阳明是个特殊存在。他赣南剿匪时和应对因擒宁王引致朝中大臣和太监群体诋毁危机时，就表现出了对人性自为与人性自觉如何转换的精透认知和驾驭能力。兼儒法两种思想之优而用的改善思路，从浅层面看，应该把教化与法治并用，但法治应该主轴。从深层次看，则应该“寓仁于法”，即用仁德的人性观去把握立法的度，让法既有尊重人性尚自由、有自觉性的一面（可谓之“导善”），又有强制性制恶、慑恶的一面（可谓之制恶）。
3. 5个步骤成就完美展销会
笔者结合多年来参展的经验，提出参加工业品展会的“五步法”，如图5-2所示。 图5-2“五步法”工业品企业参展流程 参加展会会有效果吗？会有多大收益？回答这些问题，不仅要在选择展会时审慎评价展会质量，更重要的是“企业为什么想要参加展会？”“企业打算从展会上获得哪些收益和成果？”——从企业自身对展会的定位和规划来寻找答案。（1）展会规划和调研从工业品企业市场营销体系建设的角度来讲，展会是其中一种重要的营销工具和平台，是不是参展，以及参展的“强度”是依循企业年度营销计划来确定的。所谓“台上十分钟，台下十年功”，展会工作不只是在参展期间，在市场部的日常工作中，也会占用大量时间。一般来讲要做好如下3项工作：评估和确定展会；维护和制作展品；创新和策划参展方法和内容（2）展前准备展前准备工作是参展工作至关重要的环节，直接关系到参展质量。展前的准备工作如表5-3所示。 表5-3展前准备工作列表序号时间节点事项具体内容1展前20天参展通讯通过平媒或网络媒体发布企业参展信息2展前15天通知相关部门人员通过邮件和短信通知销售等部门3展前10天邀请函向重点客户和渠道商发出邀请函4展前7-10天展品准备及物流运输参照《参展物品清单》 （3）展中接待参展过程中，企业参展人员要分工明确，各司其职。尽早到达会场，安排好接待工作，展现良好企业形象；详细记录每个访客的联系方式、需求情况和关注要点；仔细解答访客提出的问题，阐明企业的产品特点和优势；积极与到访的专家、同行交流，获得最新的行业和产品信息；认真听取到访的客户和渠道商的意见和建议，融洽客户关系；以开放的心态与媒体沟通，为融合更多行业资源奠定基础；实地考察场地，为来年选择展会和预订展位做好准备。（4）展后回访展后回访是进一步精准定位客户，挖掘展会价值的重要步骤，一般由企业销售部门和市场部门分工合作，在展会结束后两周内完成。可以根据企业情况，通过如下5种途径进行：通讯稿；短信回访电话回访；邮件回访和人员拜访等（5）总结和报告每次展会的组织涉及的事项繁多，难免会有疏漏；每次参展的经历都会有些新的发现和收获；每次与客户和渠道商接触都会有不少新的问题和好的思路出现……不断总结和完善，是展会平台发挥更大作用的源泉。“五步法”工业品企业参展流程紧紧围绕企业的市场推广和销售业务展开，力求将市场工作中对品牌的拉力和对销售的驱动力发挥到极致，并致力于将参展流程标准化，有效降低企业参展的人力、物力和财力成本，达到“花小钱，办大事”的效果，非常贴合工业品企业市场
二、安装元件
接下来的步骤是把每个电子元件安装到PCB合适的位置上，这项工作通常由贴片机完成。待安装的元件通常由带盘提供，载带的每个凸起的小容器里都有一个元件，每个容器都用盖带密封着，等到贴装元件时盖带才会被除去。贴片机不光要求提供的元件正确，还需要清楚各个元件贴装的位置。这通常要借助CAD数据和BOM物料清单实现，后者也是由PCB设计软件自动生成的。管状包装和托盘包装通常没有带盘那样顺滑，具体取决于特定贴装方式。若选用管状包装或托盘包装，最好提前与负责生产产品的工作人员一起研究是否合适。贴装元件时，贴片机先确定PCB的位置，然后使用小吸盘拾取元件，把元件安放到PCB指定的位置后释放吸盘。元件下方的焊膏充当黏合剂把元件临时固定在原位，后面通过回流焊让焊膏固结。在某些情况下，如果焊膏不足以固定住元件，贴片机可能会放点黏合剂固定元件。贴片机速度快，动作精确，每分钟最快可以贴装几百个元件，但是这么快的速度也意味着你要付出一些代价。（1贴片机仅适用于表面贴装器件，不适合尺寸较大的穿孔式元件。穿孔式元件通常是手工安放和焊接的，这比自动的表面贴装器件工艺成本高。（2）在贴片机工作之前必须把所有带盘（或者塑料管、托盘）装载到贴片机中，这需要时间。不管你要组装的电路板是1个还是1000个，安装时间都一样，所以几次大批量组装要胜过多次小批量组装。（3）贴片机可以安装的带盘数量是有限的，从20个到100多个不等，具体数量取决于贴片机的型号。如果你需要的元件种类超过了贴片机所支持的最大带盘数，那么你必须让电路板多次通过贴片机，以便安装好所有元件。为了解决这个问题，最好的办法是在产品设计与开发中多使用相同元件，以此减少所需要的元件种类。比如，你可以试着对几个电阻的阻值和大小进行标准化，通过这些电阻的并联或串联来得到所需要的各种阻值。（4）你有时只能以带盘为单位购买元件，而可能只需用到其中一小部分，即使这样你也要购买一整盘元件。一般来说，一个带盘所装载的元件数量从几百个到几千个不等。一整盘电阻可能有5000个，但是由于电阻很便宜，每个电阻只需要几分钱，开销并不大。但是一个装载有500个GPS芯片的带盘，如果每个GPS芯片按45元计算，购买整个带盘差不多要花22500元。即使你只用其中的100个，也必须花22500元买下整个带盘。这样算下来，平均每个GPS芯片就是225元了。针对上述问题，元件经销商提供了一种变通方法，他们可以根据需要的元件数从带盘上切一部分卖出，或者专门制作一个小带盘。对于管状包装或托盘包装的芯片，其购买数量是可以指定的，但是并非所有贴片机都满足这样的条件。
一、合伙制实施的标准化与个性化有哪些差异
第一，标准化强调流程的准确性和可控性，而个性化强调灵活性、可变性。在实施合伙制中，所有的流程都规定有标准化的流程，包括确定合伙人员、权责分工、股份占比、协议条款等都有严格的标准，这样的流程及规范化的行为可以保证实施合伙制的可控性，一旦发生问题也可以很容易找到原因。而个性化强调不同合伙人的表现是不相同的，要针对不同合伙人采取不同的方法，在某些流程和步骤及某些事务的处理上更加灵活，以满足不同合伙人的需要。第二，标准化更加强调整体的专业性、效率性，而个性化更提倡主观能动性和效益性。比如阿米巴股权激励，按照股权激励9D模型，更能体现出本企业的专业性、可靠性和效率性，更让合伙人信服。而个性化能够比较快且准确地根据合伙人的类型，然后给予其最有针对性的激励方案。第三，标准化需要较强的规则意识，而个性化更加强调感情因素。标准化要求合伙人要有规则意识，签订合伙协议之后，严格按照协议办事。而在实施合伙制的过程中，有了规范化和标准化的操作，我们需要让合伙人体会到诚意和感情，而不是冷冰冰或者虚情假意。老板更加有人情味，也更能让合伙人产生共鸣。第四，标准化更容易操作和降低成本，个性化的操作难度大，但是效果比较明显。实施合伙制，标准化可以做模式复制，所有的企业都能比较容易地操作。而个性化的操作难度比较大，因为对于合伙人的道德、能力和资源等方面进行严格考察。
十五、状态会议
状态会议是定期举行的会议，旨在交流和分析项目当前进展情况及其绩效方面的信息。通过定期召开的状态会议，掌握项目的范围、进度、成本、资源、风险及变更等信息，这是进行偏差分析和趋势分析的前提。
道篇第五章
天地不仁，以万物为刍狗；圣人不仁，以百姓为刍狗。天地之间，其犹橐龠乎？虚而不屈，动而愈出。多闻数穷，不若守于中。道篇第六章谷神不死，是谓玄牝。玄牝之门，是谓天地根。绵绵若存，用之不尽。道篇第七章天长地久。天地所以能长且久者，以其不自生也，故能长生。是以圣人，后其身而身先，外其身而身存。非以其无私邪？故能成其私。道篇第八章上善若水。水善利万物而不争，处众人之所恶，故几于道。居善地，心善渊，予善天，言善信，政善治，事善能，动善时。夫唯不争，故无尤。道篇第九章持而盈之，不如其已；揣而锐之，不可长保。金玉满堂，莫之能守；富贵而骄，自遗其咎。功遂身退，天之道也。
第五章 如何充分利用免费的第三方平台：灌水
2.个人全年的线路图和时间表
（1）市场分析。每个人负责的区域不同，面临的困境也不一样。有人遇到市场竞争问题，企业的竞品太多，产品在诊所不好销售；有人遇到开发客户的问题，特别是新市场基本没什么基础，一切都要从头开始。分析市场要全面，做好市场调研工作，找到自己的优势点，同时也要看到自己的缺点，切记拿自己的缺点跟别人的优点去碰撞，充分发挥自己的主观能动性，利用省办、地办的优势资源为销售做服务。每个终端业务员必须在年初规划好市场，弄清楚自己的短板，找到自己的优势打好每场战役。（2）战术落地。终端业务员是战术落地的执行人，一个战术能否成功落地，就要看制定的战术是否符合市场环境、客户能否接受。上级给的战术业务员要学会变通，结合自己的市场环境进行调整，争取高效落地执行。在基层诊所不管用哪种战术，只要能落地，能快速上量就是好战术。每个企业的产品特性不同，制定的技战术也不同，不能照搬别人的战术，在学习借鉴的时候还要看适不适合企业模式，如果引进企业效果怎么样，用哪种方式导入效果更好，都要提前评估。有时候战术在执行的时候细节很重要，抓住细节才能抓住战术的精髓，切记囫囵吞枣。（3）任务和回款。每个业务员都有销售和回款任务，任务和回款是保证业务员赚钱的前提条件。根据市场大小，每个人的任务不一样，在回款的时候也有所差别。市场根本没有好坏之分，如果没有用心培育，再好的市场也没有产出。工作要实现数据化管理，每年规划好回款任务，可具体到每个月甚至是每天，只要每天能按时完成既定目标，就能实现年入百万的目标。基层诊所营销工作任重而道远，做好药是一个系统工程，必须得有线路图和时间表，指导企业和员工完成既定任务和目标。
盖此身发，四大五常。恭惟鞠养，岂敢毁伤。

女慕贞洁，男效才良。

  
    
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