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（二）案例分析
（1）缺乏整理能力。很多基础的工作看似简单，其实背后都要根据一定的逻辑框架才能整理出来。苗A需要系统地学习并提高整理、连接资料信息的能力。（2）不知道重点。在任何资料中，市场的信息要优先于员工和领导的信息。然后将领导的信息作为验证信息，看看市场中消费者和员工的认知是不是跟领导的认知在一个水平上。如果不在一个水平上，说明领导的认知有错，需要调整思路。
第二节 不断卖入新产品才是经营客户的最高境界
第二节不断卖入新产品才是经营客户的最高境界本节导读：稳定原有业务的持续增长，同时发现和开拓新的业务增长点构成了营销的两大核心任务。那么针对一个战略合作客户来说，保持老产品的销量增加和卖入新产品就是整体销售的关键，也是经营客户的最高境界。但事实上，很多公司都非常被动地接受客户的订单，对客户的设备发展方向、新产品研发、老产品的改进等工作研究不够，没有充分地与客户互动；或者只是以自有资源和现状来应对客户的新需求，很难跟上客户的发展，最终将会被客户淘汰。在技术变革和需求日新月异的今天，要么引领客户，要么被淘汰，这就是现实。同时，企业也在讲技术革新和新产品研发，那么我们该如何有效与客户对接，让新品研发更有效呢？本节将从新产品拓展的角度，深度解读企业成功卖入新品的运作秘籍。一、困惑：新产品卖入为何那么难（一）【案例】志在必得的“忠诚客户”最终还是不明不白被甩QX公司是一家专业电机生产商，在石材机械行业有着绝对的竞争垄断地位，生产的电机成为行业内的首选品牌。YD公司成立于2005年，是由多家石材机械企业优秀的技术和管理人员组建的一家新公司，注重行业应用创新，凭着一个专利产品的开发一炮打响，奠定了行业技术领先的竞争地位。QX公司由于是该行业机械的知名品牌，且YD公司的管理团队在原工作单位时与之有着很好的合作，这样QX公司自然而然成为YD公司的首选供应商。QX公司认为YD公司的人员对公司熟悉，我们的产品是行业知名品牌，YD公司刚刚成立，一定会依赖我们，同时我们一定能够服务好。不出所料，YD公司业务发展迅猛，单一型号电机的采购量很大，不到一年就有了200多万的采购订单。但接下来的第二年，销量锐减。销量的变化引起了总经理的关注，叫来了主责的销售经理询问原因，到时发生了什么？通过询问得知，客户在一年内发生了很多的改变，但这些信息销售经理有些知道，有些知道的不够全面。问题1：老产品已经改型，选择其他新产品客户原来推广的产品根据用户的反馈和市场的需求已经改型，选用了更加可靠的电机产品系列。当时要求我们提供相应的样机用于测试，公司迟迟没有审批同意；而竞争对手趁势而入，全面配合客户的实验进度，成功试样。问题2：研发新产品缺乏技术交流跟进客户近期研发的新产品，都还在概念设计阶段，向销售经理提到过让公司的技术人员过来进行技术交流，但公司迟迟没派人过来。随后，总经理就带着技术、营销部门人员拜访YD公司。YD总经理性格直爽，说：“我们公司很重视和贵公司的合作，的确刚起步时你们给予了我们很大的支持，非常感谢。我们注重创新和效率，老产品更新改进和新产品研发，我们要克服人数少的现状，很多事情都依靠供应商来和我们对接，但贵公司对技术交流不重视，很多事情得不到有效的反馈，在这样的状况下，另外一家供应商积极主动地和我们对接，给我们带来了很多有价值的行业信息和产品应用信息，加快了我们的技术工作进度。而和贵公司合作，我们除了能得到一些价格优惠外，没有任何成长……”拜访到此为止，同时也意味着QX公司暂时被客户无情地抛弃了。（二）营销困惑QX公司以此为案例，开始思考到底做错了什么？该如何改进？其实在日常管理中，也有很多的管理困惑。1.如何有效跟踪日常的业务拜访信息QX公司对销售体系缺乏管理，业务人员向销售经理每周提交电子版的工作计划与总结，但由于缺乏相应的反馈机制，时间长了，也就变成了走形式。这样，重要的客户信息就得不到关注。除了日常订单对接外，对于一些复杂的或者需要决策性的事宜，有经验的业务人员还能根据客户情况，充分地组织相应资源开展工作。但终究是缺乏相应的管理体系，使得整体管理比较零散，全靠个人，无法支持稳定发展。对于新开发的客户，如何才能重点关注，摸清客户的需求结构，并进行阶段性的开发，每个开发阶段的工作重点，也是业务人员要提高的地方。2.怎么有效组织重点客户的技术对接交流针对工业品客户，重要的是走进用户现场，了解用户对产品使用的意见和建议，这才是应用型技术开发，毕竟做企业不是搞研究。如果做不到，起码要走到配套客户工厂，听取他们的意见，毕竟他们一直在接触用户，最了解客户。但QX公司显然做得不够，客户主动提出的技术交流需求，多么好的机会，但由于缺乏相应的管理，失之交臂。因此，如何建立起快速的响应体系和交流机制，是企业必须考虑的。3.不知道怎么有效管理样机，流程不清晰对于YD公司提出的样机一事的确发生，但QX公司缺乏样机管理制度，有客户提出了样机要求，全凭销售人员的个人努力来促成。这次的样机需求，需要根据YD公司收集的大量用户使用反馈信息做出针对性改进，这在技术层面需要沟通和确认，但只凭借这位新来的销售经理的努力无法达成。因为没有制度，销售经理找不到谁能负责这个事情，也就不了了之，才出现了另外一个供应商积极进入的结果。4.产品如何更新换代人有生老病死，同样一个产品也会有生命周期，随着技术更新和自动化程度提高，对一些工业品产品的要求也越来越高，企业同样要做好产品的生命周期管理。一个产品不能满足行业使用要求，即使企业不主动淘汰，也慢慢会自然萎缩的。很多企业都任由发展，没有主动革新意识，如果没有新产品替代，企业就会失去竞争力。上述的案例，就充分地说明了YD公司对QX公司的产品失去了兴趣，发现了更好的产品，才导致了双方不能合作。二、误区：成也销售、败也销售产品最终是靠销售人员卖出的，因此，销售人员也成了新品卖入不成功的替罪羊。很多工业品公司逐步借鉴消费品行业已经成熟的“新品销售额”的考核模式，但工业品的操作模式与消费品差异巨大，只有不断地摸索实践，才能找到符合实际的考核模式。在营销总结中，往往会埋怨销售人员只会卖老产品，不会卖新产品。究竟是什么原因导致新品卖入困难呢？（一）销售部门原因从销售人员方面分析，主要存在三大问题：1.不愿意卖试想一下，销售人员每个月的业绩考核压力有多大？做过一线的销售人员心里最清楚。30号到了，又是1号，哪里会有结束的概念。因此，销售人员在时间精力分配上，明显地偏向老产品的销售。一些公司尽管对新产品的销售有策略性地加大了奖励的幅度，但终究是由于销售基数小，无法激发销售人员的战斗力。2.不会卖这是很多工业品公司都存在的典型现象。工业品的销售人员其实也有很多不是学机械类等相关专业的，有的根本对机械知识不了解，通过不断地摸索和学习，才逐步知道那么一点点，基本只能应付日常的工作需求。他们的确没有精力学习新产品，因此，在推广的时候就表现出“不会卖”，需要技术协同拜访，但效果甚微，毕竟不能每次都让技术人员陪访吧？更重要的是，销售人员缺乏对客户需求的洞察能力，不能发现客户未能满足的需求。不知道客户的痛点，怎么能知道他想要解决的问题呢？因此，很多工业品公司需要有开拓精神的销售人员，而有些销售人员属于维护型的就不适合。3.不敢卖提起新产品，大多数人会想到“比原来的更好”，但也有人会想到“容易出问题”，对于国内的工业品，模仿跟风较多，再加上制造过程水平粗糙，性能不稳定，质量不可靠是常见现象，第一批试用的客户都成了小白鼠。因此，很多销售人员不愿意冒这样的风险推荐给客户使用，因为他们不想引起更多的麻烦，担心“出事”而影响客户合作关系。所以等待产品完全成熟稳定再推广是他们的处事形式，按兵不动，坐观其变。（二）技术研发部门原因深入客户、深入客户、还是深入客户，别无他法。而现实中，技术部人员闭门造车、不了解客户应用是很多企业的常态。那问题来了，为什么技术人员不愿意深入一线？归根结底，还是考核出问题，新产品销售与他们的利益关系不大，所以，他们没有积极性。针对一些提出样品试用的客户，企业对待样品的态度在很大程度上会影响客户开发进度和结果。样机管理一般存在以下情况：1.自我主义太重，与客户技术交流不到位一些标准化的产品在大批量订购之前，客户一般都会要求厂家提交一个样机，除了看外观之外，更重要的是安装测试使用效果。客户根据特殊工况有可能需要厂家对标准化的产品做些局部改善，但厂家有时候会坚持自己的认识，单方面认为自己的产品肯定会适应客户的工况使用，往往到测试后，才发现其实客户是对的。2.样机管理缺乏，导致效率低从申请样机、制造样机、发运样机等在厂内的工作环节来看，一般表现为各部门协同性差，不重视样机工作，按照正常订单运作，往往会出现外观处理不好、缺少出厂测试报告等问题。3.缺乏样机持续跟进客户接收到样机后，如何测试、何时测试、测试效果怎样，厂家对这些信息的跟进工作不足，被动接受客户的试用效果反馈，这是导致新品卖入困难的重要原因。三、要领：多管齐下，让新品卖入更简单向客户不断卖入新产品一方面可以不断找到业务的增长点，增加公司业绩和盈利能力；更重要的是通过卖入新产品，满足并引领客户需求，提高产品附加值，为行业的升级换代和良性发展做出巨大的社会贡献，这将是企业存在的根本。在具体的实践中，一切以客户为核心，围绕客户需求，调动相应的资源，这是成功的关键。企业要在以下方面着力，抓住重要抓手，顺利卖入新品。（一）强化内功，比客户更了解行业应用，建立行业应用案例集工业品销售成功的关键是要熟悉产品的行业应用，只有这样才能引领客户。要想详细准确地了解一个客户的设备应用，一般从以下六个方面分析：1.设备的工作原理及工况。2.对该部件的核心关注点。3.使用该部件的类型及数量（包括原来、现在，以及为什么改型）。4.该部件容易出现的故障。5.设备主要生产厂家。6.哪些供应商的产品在此设备上应用比较成熟，原因是什么？一些颇有市场经验的公司，已经逐步收集各主要行业的设备应用素材，由市场部门编写成《行业应用案例集》，并不断完善更新。一方面，这些资料可以作为客户交流的素材，系统向客户交流行业前沿信息，赢得客户的专业认可。另一方面，这些资料作为内部技术人员和销售人员的培训教材。（二）重视样机管理，敲开合作的大门工业品新产品的卖入一般都是从一台样机试用开始的。样机管理的核心是明晰标准，主动掌控过程。1.提供样机的条件约定首先要明确提交样机的目的，一般分为展示评估实物效果、一般性测试、破坏性实验三种情况。一定要与客户清楚约定每种情况的验收标准，并与公司达成一致。必要时，可以就相关事宜进行约定，签订样机协议书，根本目的是让客户感觉受重视，并为后续操作提供基本依据，让操作透明化。其次是费用问题。是否收费需要双方沟通，比如，在测试后不影响二次销售的情况下，可以采取免费形式。对于很多企业来说，新设备开发需要做的测试，一般有研发经费，并不是所有的样机全部免费。但有时厂家为表达合作诚意和质量信心，从长远合作角度考虑，对需求量大的客户，愿意免费提供样机，一旦实验成功，将会带来可观的收益。【最佳经验分享】某公司执行的样机申请表某公司执行的样机申请表如表3-6所示，供参考。 2.样机申请的技术沟通确认涉及需要局部调整的产品，一定要与客户沟通清楚，并双方确认。3.样机制造的过程管理有些公司会将样机订单做特殊标识，意在提醒各制造环节给予重点关注，特别在外观处理上格外用心，会高于常规订单产品，这样做就是为了让客户认可。但有些人也提出了质疑，样机做的这么好看，到以后批量供货时，你还能做到这个程度吗？因此，对于有些需要做封样操作的产品，建议还是要拿出自己现有常规的状态即可。4.样机的后续跟踪客户何时测试、哪些部门和人员负责此事、何时结束等这些是后续样机跟进的重点。销售人员要随时关注，除了对接采购部门人员外，还可以直接联系负责测试的部门和人员，并将重要信息及时反馈给公司技术、生产等相关部门，以便尽快做出针对性调整和改善措施。对于测试失效的案例，要尤为关注。必要时，要回损坏的产品，在公司内部进行研究分析，以便找出改善措施。正规的公司一般按照ISO供应商管理程序，提供正式的《供应商样品测试单》，填写详细的测试数据。同时，可以请客户测试人员进行反馈意见，让客户倍感尊重！
三、如何应对客户的新增需求
咨询产品不是一个固定化的产品，而是一个变动性很大的产品，因此最初的合同约定往往会有变化。因为个人的理解不同，客户往往会在咨询过程中提出超出合同范围的需求，这对于咨询公司来说是新增需求。
（一）在“闲聊”中知晓背景
投诉的问题可分为正在进行时和过去时两种。正在进行时的问题是指侵害仍在发生或增加的投诉。对此，客诉人员应将消除侵害作为第一要务，在最短的时间内，制止商品或服务给客户造成的危险。过去时的问题是指危害或侵害已经发生了的投诉，不会再增加或形成新的侵害。对此，解决起来有相对宽裕的时间。在处理后者的投诉时，客诉人员会有与投诉者聊谈“题外话”的时间。此时，我们可以通过“闲聊”掌握投诉者更多的背景情况，便于提升理解度。曾有一名客户购买了一台轿车，开到3000多公里时，由于离合器故障，将其“放”在了高速公路上。客户请求经销商将车拖到4S店后，进行了投诉，要求换新车。客诉人员边安抚客户，边了解相关情况，并将信息通报给了技术人员。在等待技术人员检查结果时，客诉人员与客户聊起了家常。在聊家常时，客诉人员了解到：客户是一名公务员，在大学学的是法律专业，爱人是自由职业者，经济条件较好等。技术人员的检测结果疑似个别零件装配不当造成了故障，建议更换变速箱总成。客户并不同意这种处理方法，认为自己的新车才开了几天就要换变速箱，实在是难以接受。此时，客诉人员直接拿出了汽车三包规定和产品质量法，并讲解了相关规定。最后，客户接受了更换变速箱总成的处理。试想，如果客户没有法律知识的相关背景，客诉人员能不能顺利将法律直接引入呢？最起码不会那么简单。所以，了解客户的背景对处理投诉也是有帮助的。
（八）一个由变更引发的“血案”——合同变更不合理导致总包权益丧失
主要表现（1）合同变更的范围、事由，变更权行使程序没有约定或约定不明；没有约定变更的计价方法，或者约定变更的计价方式脱离合同计价原则，由建设单位自行决定。（2）合同约定建设单位可随时提出任何其认为必要的变更，总包方需无条件执行建设单位的变更命令；或约定建设单位变更承包范围的，有权将部分合同内容另行委托第三方完成。（3）对于建设单位提出的变更，没有任何费用和工期调整的约定，或者只约定工期补偿，明确不给予费用补偿，导致总包方成本增加侵蚀利润甚至可能导致亏损。（4）固定综合单价合同中，将工程量偏差全部纳入总包方风险范围，约定无论工程量变更幅度（一般应为15%以内）大小，均不调整综合单价。（5）合同中设置了“总包方未按规定程序和期限提出变更申请，视为相关变更不涉及价款、工期调整”的默示条款，而总包方因为管理粗放等原因，未及时提出变更申请，导致建设单位不予认可，总包方遭受经济损失。法律后果（1）若合同中未对合同变更条款作出具体、可操作性的约定，在项目实施过程中发生工程量变更、设计修改、材料更换等情形时，总包方对工程量、工期、费用申请变更、索赔缺少依据，将导致损失和纠纷。（2）总包合同约定建设单位可变更承包范围，并不给予总包方费用补偿，或者约定固定综合单价无论工程量变更幅度大小，合同价格均不调整，或者合同中设置了未按规定程序和期限提出变更申请，视为相关变更不涉及价款、工期调整的默示条款，均将严重损害总包方总包方预期利益的实现。防范措施（1）应当在合同中明确约定变更范围、变更程序等内容，如履约过程中出现重大变更情形，应及时启动变更程序。（2）合同中应尽量限制建设单位的任意变更权，比如在合同中设定建设单位提出的变更指令必须满足的前提条件；明确约定总包方只执行建设单位签发的书面变更指令。（3）合同中应争取约定由于建设单位原因变更导致总包方工期延误，或者发生额外费用的，工期相应顺延，建设单位应当给予补偿。（4）建议合同中应明确约定变更的计价标准：如采用合同中相同或类似工作的计价标准；或实际发生成本加适当利润；或参照市场标准价格或双方协商等。（5）要求经建设单位认可的变更金额在期中进度结算并及时支付，避免将变更价款留在最终结算时方支付。（6）在合同履约过程中，针对涉及工期、工程量、价格、设计方案等重点内容变更，应当做好所有与变更有关的证据材料收集、整理、保存工作，并及时按照合同约定履行变更程序，保障总包方合法权益。同时，应当注意重大变化事项发生时，留存与建设单位沟通的相关证据，包括但不限于变更协议、往来函件、传真、会议纪要记录、监理日志，以及建设单位和监理方的各类指令和要求的资料，为可能发生的纠纷做好准备；与工作有关的沟通，应避免使用个人微信。
4.撤销Offer会有怎样的责任？
【案例】小明是一位求职者，他在网上看到了一家公司招聘工程师的广告，于是投递了自己的简历。在经过两轮的面试之后，小明顺利拿到了这家公司的offer，他也兴高采烈地签了offer。可不巧的是，小明的经理突然得知公司孙总的小舅子对这个岗位非常感兴趣。这位经理开始盘算，孙总是公司德高望重的老前辈，又是自己的老领导，这可得罪不起，只能为难小明了。于是，他去跟HR商量如何想办法撤销小明的offer。小明知道这个消息之后也很着急，他说我为了加入你们公司，已经向现在公司提出辞职了，你们公司现在又不要我，那我怎么办？于是小明一纸诉状，要求公司赔偿两个月的工资。【解读】这个时候公司就处在一个非常难堪的境地。要知道公司发出去的offer，虽然不是正式的劳动合同，不受劳动法和劳动合同法的调整，但是经过应聘者的承诺之后，它也具有民法上的合同效力，受民法的调整。因此，在小明接受offer之后，就等于小明和公司之间就有了一份民事合同，双方都要遵守履行。那么，现在公司撤销offer的行为就是一种违约行为，需要承担相应的违约责任。即使小明没有签offer，企业随便撤销offer，也可能造成缔约过失或者违约的责任。如果企业拒绝履行offer的约定，也就是拒绝与应聘者签订劳动合同，那么公司应该承担员工基于对公司行为合理信赖造成的经济损失，包括但不限于工资福利的损失、面试中产生的费用，等等。对此，笔者建议公司可以和小明坐下来好好地协商和调解，妥善处理这个问题。当然，有的人也会认为这不是什么问题，实在不行就把小明先招进来，反正有试用期。在试用期里，随便找个理由把他开除了就行了。笔者非常不建议采用这种做法。要知道，如果企业把员工招进来再辞退，对于企业来说是非常被动的，可能会放大它的风险。况且，在试用期里边也不一定真能够找到他的毛病，从而解除劳动关系。如果处理得不好，可能遭来更大的一场官司。另外，如果这种行为传出去的话，对企业的声誉也非常不好，有损企业的雇主形象，严重的话可能会酿成一场严重的危机公关。因此，把小明先招进公司再辞退肯定不是一种双赢的做法，既损害了劳动者的利益，又伤害了公司的诚信的形象。【怎么办】通过这个案例，我想告诉各位企业主和HR的是，在发offer之前需要非常非常慎重。一旦发出了offer就不要轻易解除，否则，会造成相应的违约或者缔约过失的责任。【相关法规政策】《合同法》第十七条要约的撤回要约可以撤回。撤回要约的通知应当在要约到达受要约人之前或者与要约同时到达受要约人。第十八条要约的撤销要约可以撤销。撤销要约的通知应当在受要约人发出承诺通知之前到达受要约人。第十九条要约不得撤销的情形有下列情形之一的，要约不得撤销：（一）要约人确定了承诺期限或者以其他形式明示要约不可撤销；（二）受要约人有理由认为要约是不可撤销的，并已经为履行合同作了准备工作。第二十条要约的失效有下列情形之一的，要约失效：（一）拒绝要约的通知到达要约人；（二）要约人依法撤销要约；（三）承诺期限届满，受要约人未做出承诺；（四）受要约人对要约的内容做出实质性变更。第四十二条缔约过失当事人在订立合同过程中有下列情形之一，给对方造成损失的，应当承担损害赔偿责任：（一）假借订立合同，恶意进行磋商；（二）故意隐瞒与订立合同有关的重要事实或者提供虚假情况；（三）有其他违背诚实信用原则的行为。第一百零七条违约责任当事人一方不履行合同义务或者履行合同义务不符合约定的，应当承担继续履行、采取补救措施或者赔偿损失等违约责任。第一百零八条拒绝履行当事人一方明确表示或者以自己的行为表明不履行合同义务的，对方可以在履行期限届满之前要求其承担违约责任。第一百一十三条损害赔偿的范围当事人一方不履行合同义务或者履行合同义务不符合约定，给对方造成损失的，损失赔偿额应当相当于因违约所造成的损失，包括合同履行后可以获得的利益，但不得超过违反合同一方订立合同时预见到或者应当预见到的因违反合同可能造成的损失。经营者对消费者提供商品或者服务有欺诈行为的，依照《中华人民共和国消费者权益保护法》的规定承担损害赔偿责任。
第七节 方便面企业的崛起
在历经30多年的经济快速发展之后，各个行业都进入了一个发展的拐点期，与白酒产业相比，白酒产业的拐点是向下——因为黄金十年带来的浮躁与狂奔；方便面产业的拐点是向上­——因为目前已经到了谷底反弹的时候了。那么，方便面行业与企业如何走进“天堂”呢？一是看清产业本质，重塑产业价值。方便面的方便时代早已经过去了，因为我们的社会已经到了高度“方便”的时代。方便面作为方便食品的产业本质已经消失，当吃饱不是问题的时候，健康和口味成为当下方便面的产业本质。方便面产业和企业要想有出路就必须围绕新的产业本质，重塑产业价值。二是重新定位产品基准，做到消费需求价值满足的最大化。我们的方便面企业必须明白一个最简单的道理，基于竞争而脱离满足消费需求的思维是我们最大的误区。相对方便面而言，不是消费者没有购买力，也不是消费者不愿意为价值更高的方便面产品买单，而是我们的产品不足以让消费者掏腰包。或者说，没有让消费者心动的理由。就统一的老坛酸菜而言，三年前销售非常火爆的时候，我们就曾经坦言，尽管老坛酸菜让统一在方便面领域内实现了惊天大逆转，但这种局面不会持续。原因是，老坛酸菜仅仅是解决了“味”的问题，酸菜不足以支撑产业价值的突破。就更不用说今麦郎想通过一个卤蛋来改变命运了。也许刚开始业界对白象的大骨面非常看好，觉得大骨面以大骨熬汤、更加营养为诉求，会博得消费者的芳心。但经过这几年的市场检验，事实远没有大家的期望值高，最终结局我们不难想象。无独有偶，就像国华食品生产的河南烩面一样，定位非常好，河南烩面属于地方名吃，拥有非常好的消费基础与饮食文化，企业在产品研发方面也下了很大的功夫，可以说，作为二线方便面企业，仅此一项就赢得了业界的普遍尊敬。但是，历经几年之后，这个品系却没有出现另外的惊喜，更不用说，当初的预言改变行业了。原因是什么？因为产品基准定位错误。尽管这两个企业，甚至业界其他方便面企业，也都有了很好产品品类，以及品类诉求。最终却出现了只开花，不结果的尴尬局面。而在中国颇具知名度的乔赢，东山再起推出的红高粱烩面，近两年却有了别有洞天的发展局面。原因是红高粱烩面以非油炸切入市场，彻底改变了方便面的属性，吻合了烩面的产品特点，加上产品基准也直接脱离了传统的方便面，才有了良好的发展势头，令人期待。产品基准是衡量一个行业发展的基本标志。也是一个企业取得突破性发展的必经之路。我们认为，传统袋装方便面的产品基准为2元、5元、8元，2元为休闲面，5元为基本型产品，8元为生活型产品。容器面的产品基准为8元、15元，即8元为基本型容器面，15元为生活型容器面。也许我们这种产品基准的重塑与定位，会让业界觉得大跌眼镜，或者视为痴人说梦，但我们更有理由认为，只有把产品基准重塑之后，才能完成真正意义上的价值交付。没有这种基准，就不会满足企业、消费者以及销售商们的多方价值重塑，就不会从根本上改变方便面行业及企业的基本属性。三是营销创新。目前看，方便面行业的整体营销仍然是处在推销或者销售阶段，基本营销策略仍然是渠道推广和针对消费者的硬性促销。也许是因为竞争导向的营销思维，也许是因为以“卖”为主导的营销手段，导致方便面企业的营销僵化，在没有实现消费者购买利益塑造的同时，单纯实施推销，甚至很多企业还采取人海式的阵地保卫战。忽视了以价值为支点撬动消费需求的持续性、自觉性，被动的推销式营销不仅让企业焦头烂额，更让消费者觉得索然无味。方便面行业的营销创新，就是围绕“给消费者一个购买的理由”开展整体营销工作。同时结合具体产品的消费群体定位，改变单纯的、硬性的利益诱导误区，塑造企业营销体系的内在动力，让推销、销售成为多余。
第三节 扶上马，送一程
真干与磨合老板选择好接班人，不是任命完了就甩手不管，自己做投资或做自己希望做的事情。“扶上马，送一程”非常关键，这是一个必需的磨合和交接的过程。企业是老板一手发展起来的，很多方面留下老板的印记，团队也已经相互适应。现在一个新人上任，整个班子需要重新组建，需要有一个适应过程，需要磨合。这时候，老板必须帮助接班人组建班子，开拓事业。遇到问题，应该力挺接班人。老板不能突然放手，应该让接班人大胆去干，帮助接班人适当承担起压力，抵挡不必要的纷扰，让接班人集中精力面对市场，拓展业务。接班人还需要通过努力和业绩赢得组织信任，在其能胜任的地方，老板必须及时放权，让他独立面对。这样等到接班人成熟了，组建起符合企业文化要求的团队，此时老板才真正可以放手。避免对权力撒不开手老板和接班人交接过程中，还需要避免一点，即老板紧握权力总是不放手。权力源于责任，老板不放权，接班人其实很难承担起责任来，自身的能力也很难得到锻炼。这往往造成一个“恶性循环”。老板觉得接班人不行，不放心放权，接班人觉得老板不放权，没办法做事。这是现实中一个常见问题，需要从两个方面来看。从老板的角度来看，不授权接班人很难承担起责任，不承担责任，自身的能力就很难锻炼。从接班人的角度来看，权力是凭业绩和能力争取来的，信任是赢得的,不是这个职位本身赋予的。我在咨询实践中经常听到职业经理人向我抱怨，某老板不信任自己，不放权，自己有志难为。实际上，接班人不要以为被推上这个位子，一切就顺理成章。殊不知，老板的信任和授权需要争取。经理人必须首先在现有位子上靠个人的能力有所突破，做出亮点，逐步赢得老板的信任，使自己的能力得到充分证明，老板才会逐步授权，经理人的地位才会逐步确立。应对小道消息老板和接班人建立起信任的过程中，如何抵挡“小报告”和“风言风语”也非常很重要。一般民营企业的管理基础都不是很完善，创业型老板和一大批创业老员工建立起深厚的感情，他们都会自觉不自觉地站在老板的角度对新的领导人议论纷纷，老板从某种程度上也需要通过一些“非正式渠道”了解情况，不然就真的成为“孤家寡人”。但“小道消息”是个双刃剑，处理不好组织会被它搞得很“政治化”，人际关系复杂。我记得有位金融企业的负责人说，他喜欢用一些有点争议的人（当然操守不能出问题）。这位负责人说，一个人在位子上想突破现状，着力发展，肯定会损害一些人的利益。利益被损害的人就会“告状”或者制造“是非”。作为老板，心里必须要非常清楚，要识破一些“不和谐的噪音”，力挺接班人。其实这方面做的不错的老板，还会私下做元老们的工作，让元老们一定要支持那些经过实践证明合格的接班人，给新上任的领导一定的耐心。
案例五：如何提高执行力——XN公司稽核模式的建立
：稽核是我们欧博非常重要的一种管控模式，或是说管控概念。下面我们将通过一个稽核的案例，讲讲如何提高执行力。
二、组织能力建设
组织是平台，提高组织能力就像为大地提供所需的空气、水和土壤。文化就像空气，无处不在，并且渗透所有的组织活动中，因此HR需要树立和管理公司的文化。人才就像水，缺水的组织是无法有效运作，更无法在市场竞争中胜出，所以BP要多找水，找多些优质的水井，有时还要从雪山上高价运一些水给组织，有了人才，组织才有信心。运行机制就像土壤，系统化科学的组织运行机制可以大大激发组织活力，政策和制度是运行机制的保障，所以HR团队需要大胆的创新，甚至创造那些可以兼顾眼下，同时又可以指导未来的制度和政策。如此，才可以为组织能力创造条件。
三、产业并购规划
（1）并购目的通过并购优秀的智能水表厂家，获取被并购厂家优秀的人才、管理经验、先进技术、销售网络等资源，快速补上公司水表产业短板。同时，与公司其他产业形成战略协同效应。（2）并购标准在智能水表方面研、产、销一体化，尤其在技术研发、销售网络与客户资源方面优势明显，企业规模适中。具体如下：①战略协同性强（技术、市场、制造、人才、原材料等）。②规模适中，财务状况优良。③企业处于快速成长期，如果具有某项核心技术或关键客户资源，可适度考虑快速成长前期的企业。④认同并购方企业文化。（3）投资并购、支付方式以控股为主，可适度参股；支付方式：货币、股权等；交易模式：股权转让、认购增资、增效换股等。（4）资源来源以自有资金、二级市场融资及适量的银行贷款筹集资金。（5）标的来源①行业协会、同行、科研院所、竞争对手及客户推介。②展会、技术论坛。③第三方机构推介，如投资银行、基金公司、企业中介人、商业银行、律师、会计师、专业咨询顾问等。
二、服务流程制定
组织/机构/企业要制定自己的服务流程，通常要经过以下五个步骤：（1）梳理业务链条（2）分割业务模块（3）拆解流程动作（4）制定流程标准（5）建立考核机制1.梳理业务链条首先业务是有链条的。同一个组织/机构/企业可能有很多项业务，业务和业务之间可能会有一些重合，我们要像理开一团乱麻一样，把每项业务单独给拎出来。比如说，同样是到一家茶馆来消费，有些人是来喝茶的，有些人是来买茶的，虽然喝茶的人也可能会买茶，买茶的人也可能会喝茶，但是喝茶和买茶是可以各自独立的业务链条。那么我们分别服务喝茶的人和买茶的人，相应的业务流程是不一样的。喝茶的人到店消费，经过了以下流程：进店（迎宾）——入座——点单——上茶——结账——离店（送客）买茶的人到店消费，经过了以下流程：进店（迎宾）——提需求——选产品——结账——离店（送客）2.分割业务模块业务链条梳理出来了，链条中的各个节点，也就是业务模块也就相应显示出来了。分割业务模块就是要把相对独立的业务剥离出来，拆分出来，使它们能够模块化。在同一个业务链条里面，有些模块是比较重要的，有些模块是可以忽略的，有些模块是可以拼凑在一起视为一个模块的，所以我们要把相对重要的模块分割出来，以便我们对它单独做更深入的分析。例如在上一个段落买茶客户进店的业务链条中，“提需求”、“选产品”这两个模块就非常重要，它要求我们使用各种挖掘客户需求的方法和工具，要求我们不但对产品体系非常熟悉，还要掌握引导客户将需求对应产品的话术和方法。模块的分割方式不是唯一的，同一个链条中的各个环节，既可以多分割出几个模块，也可以少分割出几个模块。对于同一个业务链条，需要分割出多少个模块，主要是取决于我们对业务的认识，以及我们对业务颗粒度的需求程度，越是人员庞杂、分工细致的组织/单位/企业/机构，往往业务颗粒度就越细，就会分割出更多的模块。3.拆解流程动作到了拆解流程动作这一步，工作就很细致和具体了。拆解流程动作是把每一个业务模块里可能需要的或者可能发生的动作一一列举出来，以效率为导向，进行排序。同样是一个业务模块之内的动作，不同的人来做不会是完全一样的，有些人会有多余的动作，有些人又会疏漏一些动作，所以我们要观察足够多的人做了什么动作，然后去比对究竟哪些动作是必需的，哪些动作又应该怎么去排序和分配时间多少。多比对几次，直至拆解出效率较高的动作组合。例如，收拾客人走之后的房间是一个业务模块，同样是要把房间收拾好，究竟是应该先擦桌子，还是先扫地？究竟是把桌子的杂物擦到地面上再扫地，还是擦到垃圾桶里再扫地？你看，如果不在实践中去多次试验，多次对比不同的服务员他/她们不同的打扫顺序所花费的时长以及打扫出来的效果，我们如果靠领导来拍脑袋制定打扫的动作顺序，这样的SOP有意义吗？显然是没有意义的。标准的动作一定是根据实践不断优化总结出来的。4.制定流程标准动作流程拆解完成之后，我们就要给每个动作以及每个动作所带来的效果，去制定标准。也就是要描述出每个动作以及每个动作所带来的效果的理想状态。还是以上一个例子来说，收拾桌面的动作的标准是：拿着半干的抹布，沿着桌面从左到右擦，然后从上到下再擦，经过3次要把整个桌面擦干净，这就是动作的标准。再如，收拾完桌面之后，我们要求桌面达到的清洁标准是：桌面没有灰尘，桌面的缝隙里不能有杂物。千万不要为了所谓的“专业”，去制定一些看起来高大上但是执行人员不好理解的标准。千万不要刻意拔高去看待标准这项工作，任何行业的标准制定，一定要一线执行人员的理解能力、执行能力相匹配。制定流程标准要用规范的语言，标准一定是可以量化的、表达清晰的、易于操作和检查的。举个大家都熟悉的例子——三大纪律八项注意：三大纪律是：一、一切行动听指挥；二、不拿群众一针一线；三、一切缴获要归公。八项注意是：一、说话和气；二、买卖公平；三、借东西要还；四、损坏东西要赔；五、不打人骂人；六、不损坏庄稼；七、不调戏妇女；八、不虐待俘虏。三大纪律八项注意就是一个特别好的标准，所有人包括军人和老百姓都能一看就懂。应该怎么做，做得好不好，人人都能看得到。作为一个标准，为人民解放军整顿军风起到了重大的作用。经过上述4个步骤，一线操作人员的标准化、程序化工作流程就算是完成一遍了。为了保证这种标准能够稳定在一定基线之上，要依靠经常性的考核机制。5.建立考核机制从考核的主体来划分，一般可分为：自评、互评、领导评、客户评、专家评。自评，就是自己给自己打分和评价，一般考察权重在20%-30%。互评，就是同级岗位的同事之间互相打分和评价，一般考察权重也在20%-30%。领导评，一般是直属领导打分和评价，这一项通常也是权重最大的，一般在50%以上。客户评，一般是匿名问卷用来评价满意度，大众点评APP是客户评价最常见的形式，在真实经营中起到很大的影响。不同公司可能看待客户评价的视角会有很大差异，服务型公司会很看重客户评价，但是技术型公司可能就会弱化客户评价，因为客户未必具备能客观评价我们员工工作的能力。专家评，一般是涉及到员工晋升或者评定职称的时候，企业会邀请一些外部的行业专家来给员工或门店打分和评价。这种评价方法在日常管理中不太常见，往往是年终或者企业参与某些奖励或者资质评比时候才会遇上。从考核的时间段来划分，可分为：周评、月评、季度评、年终评。从考核的形式来划分，有问卷式、访谈式、集中式、分散式。综上，适用的考核机制就是在这些方法中采用其中一些合适自身组织/机构/单位的。
  
    
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