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一、场景案例

熊老师带领赋能小组进行巡店走到浦江店，开始感觉还不错，店面陈列得很好，人员着装也很规范，中岛柜的艺术品摆放得也很有特色。熊老师下意识地摸了一下台面，不摸不要紧，一摸吓一跳，满手的黑灰，感觉有好几个月没有清洁打扫了。店长看见了也比较尴尬，说道：“灯光都很强，每天看着白色的台面都挺干净的，所以都没有在意。”熊老师说：“以小见大啊，你们店好久没有被公司的人关注了吧！业绩也一定不好吧，表面上看你们还有精神，实则没有什么资源，都是苦撑着吧……”店长回答说：“老师，您说得很对，领导不怎么来，也不关心我们，可能是我们店体量小吧。我提过几次建议，领导也没有重视起来，包括给我们一些特价的款式提提业绩，也没有得到回复，我也不知道是什么情况。”熊老师说：“你们主动汇报店内的情况了吗？”店长：“有的，我天天都发业绩报不，但是业绩不好，有时候两天也没有一单，其他的就没有什么了，我和公司市场部、产品部的领导也接触得少，没有什么资源。老师，您帮我看看我该怎么做啊。”如果你是店长，你会做哪些事情以避免自己店面出现“无人问津”的情况呢？

56.神奇外婆

高寿的人，常有些神奇故事。廖原先生的外婆活了107岁，去年冬天刚去世。我奶奶活了106岁，几年前走的。过了一百岁，她就不再喜欢过生日，并开始失忆，不大认识回来探望的人。廖原先生的外婆有所不同，始终神志清醒，还经常搞出些花样来。老人一直跟廖原先生的父母住在南宁，操劳了一辈子。廖原先生和廖大姐，都是老人带大的。到了晚年，她常说自己能看见一些东西，偶尔会在屋里驱赶。她不说那是什么，怕大家害怕。大家哭笑不得。她知道别人不信，自己也很无奈的样子。有一次，她推开廖原先生父母的房间，弯下腰来，向床底下喊话：快出来。见没动静，就扔一颗糖进去。过了一会，对着门口说：别再来了。然后安慰大家：好了，我已经把它赶跑。是个小讨厌。又有一次，廖原先生回来看她。刚见面，她就神神秘秘附耳说：刚才你的搭档来找你，我说你不在。廖原先生叹了口气，说：你看花眼了，我的搭档刚刚去世。老人点点头：我知道。你要去找个法师送送她才行。廖原先生知道老人又在搞花样，就问：你从来没见过我搭档，怎么知道刚才是她？老人描述了来人的穿着和发型，说，都是她自己告诉我的。廖原先生心里暗暗惊叹，只好去请了法师。如今的法师，赚钱比以前容易。为了照顾老人，廖大姐退休后，立即把老人接到梧州，服侍了六年，一直到去世。这次在三娘湾见到廖大姐夫妇，是他们这几年来第一次离开家门。廖原先生走后的几天晚上，我老婆教廖大姐练习八段锦，我就陪姐夫喝喝茶。冬宁偶尔也来一起坐坐。看得出来，他们父子很少坐在一起。跟姐夫谈到养生时，他说自己多年练功，已经开了天眼。我赶忙问起外婆的事。姐夫会意地笑笑，说：梧州对于老人是新环境，我们夫妻的思想比较正统，老人没说过什么。看我有些失望，姐夫接着说：她去世时，倒有件怪事。我从医院回来拿东西，老人房间的灯不亮了，当时也没顾上。过了几天，我买了新灯泡来换，旧灯泡不见了。我问，廖大姐没动过？姐夫一摆手：那些天她比我还忙，哪有空单单去卸个灯泡。我接着问：这件事，你问过别人吗？姐夫低声道：自己人知道就好。人的观念不一样，不能到处乱说。看他把我当成自己人，我继续问：那你认为那是怎么回事？姐夫回答很干脆：不知道。这三个字，多少人不敢说出口。

6.1 不是卖产品，而是销售“顾客心中的价值”

成功的企业不是简单地向顾客销售产品，而是销售顾客需要的价值。著名励志演说家戴尔•卡内基说过：“天底下只有一种方法，能够使人们立即行动，那就是促使他明白行动的目的和益处，让他明确行动的动机。你越是对顾客强调使用你的产品的好处，顾客的购买动机就越强。”IBM的营销总裁对他的推销员说：“每个成功的推销员都知道，你卖的不是产品本身，而是产品带来的利益和价值。”露华浓高管对员工说：“你卖的不是唇膏，你卖的是希望。”推广差异化的核心价值这是一个产品过剩的时代。你卖的产品几乎总能在市场上找到同类产品，或者有相似的替代品。因此，你推广的产品核心价值，一定是顾客强烈需求的、与众不同的核心价值。著名营销专家劳斯•瑞夫斯说：“你必须有明确的、独特的价值主张，让顾客至少有一个理由，将你和竞争对手区别开。”通用电气现任首席执行官伊梅尔特认为，他们出售的最重要的产品是“顾客生产率”。他们派出许多工作小组，与顾客一起工作，开发新的产品与技术，产品定型后，再与顾客一起设计组装工艺和交付模式，最后与顾客一起解决产品使用中的问题。伊梅尔特说：“传统的销售已经没有生命力了。”他要求所有的经理必须懂工艺技术，包括财务经理，这样所有部门才能为顾客着想，全力提高生产率。”成功销售的真谛是将产品和服务的特有价值，恰如其分地传达给顾客，强化顾客的自我需求，促使顾客欲买产品。例如，同样是销售声控玩具，没有经验的销售员只看到产品本身，只强调玩具可以操纵自如、很好玩，可能会给顾客展示一下，但他忽视了产品蕴含的、对顾客有益的内在价值。而成功的销售员则说：“孩子在操纵玩具的过程中，会培养孩子自我协调、自我控制的能力，有助于形成抵抗外界不良干扰的心理素质；玩这种自控式玩具，更能培养孩子强烈的领导意识。你说，这样的玩具难道不值得买吗？”再说一个案例，就是被评为“2011年中国最佳商业模式”的荣昌科技。它看上去是一个连锁洗衣店，其实，它是一个“尽可能地给顾客提供便利”的社区终端店，是“基于电子商务的家政服务提供商”。它不仅为你取送衣物，还为你收送邮包、买卖生活用品、提供保洁等家政服务。它之所以能够提供各种服务，是因为它有一个支撑众多业务的电子商务系统。增加超出顾客期望的附加值推广核心价值是销售的主要任务。如果围绕核心价值，增加顾客特别需要的某些附加价值，你就能提高销售的成功率。汤姆•彼得斯也说：“商家的差异化竞争主要在于附加价值的竞争。”例如，一家旅馆，在为顾客提供产品时，也可以从顾客价值层级的五个层次，考虑如何为顾客增加价值。第一个层次是提供“核心利益”，即为顾客提供他们真正想要的基本服务或利益。在旅馆里，旅客真正想要的是“休息与睡眠”。第二个层次是提供“基础产品”，即满足核心利益的基本条件或基本形式。如旅馆里的房间、床、浴室、毛巾、桌子、衣橱、厕所、照明等。第三个层次是提供“期望产品”，即顾客购买产品时通常希望和默认的属性和条件。例如，旅客期望有干净的床、新的毛巾、工作台灯和相对安静的环境。第四个层次是提供“附加产品”，即为顾客增加的服务和利益。如在旅馆里，增加电视机、鲜花、迅速入住、结账快捷、美味晚餐和高质量的房间服务等业务。许多企业为顾客增加的服务包括包装、服务、广告、顾客咨询、融资、送货安排、仓储以及其他方面的价值。第五个层次是提供“潜在产品”，即为顾客提供意想不到且令人惊喜的服务。如旅馆客人发现了专门为自己准备的糖果或者生日蛋糕之类的礼物，这种“潜在产品”就是一种新的服务形式。提供具有组合价值的产品产品是价值载体，有关产品的一切都承载着核心价值和附加价值。所以，在产品种类、产品组合、质量、设计、性能、品牌名称、包装、规格、服务和退货等方面，都必须从顾客价值需求的角度考虑一切细节，并通过这些细节，让顾客能够感受到自己的价值需求得到了满足。我们可以根据对顾客的价值认知，列出对产品与服务有影响的所有因素；将上述因素划分为基本因素、期望因素、欲望因素和出乎意料因素四类；将这些因素组合起来，制定一个能战胜竞争对手并赢得顾客的方案。例如，乔布斯的苹果公司将iPad能够提供给消费者的价值分为：●基本因素：可玩游戏、看电影、编辑文档、看电子书的随身产品。●期望因素：10个小时的续航能力、最低3200元的售价、遍布全球的3G网络。●欲望因素：可更换电池，同时支持wifi和“wifi+3G”两个版本。●出乎意料因素：iPad有更多的支持内容，包括Appstore里各种应用程序、纽约时报等报刊、书籍出版商的“数字图书”等。当你的产品价值比较单一时，你尤其需要提供组合价值，这样才能发挥强化核心价值的作用。销售问题解决方案，帮助顾客成功赚钱的途径就是为顾客解决问题，就是为顾客提供免费、完美和即时的解决方案。 IBM在全球企业界最早提出“问题全面解决方案”营销，它围绕顾客的信息化需求，提出一个完整的解决方案，然后根据方案配置软件、硬件和相应的服务。施耐德公司积极推行问题解决方案式的销售方法。它将目标顾客从事的行业分为能源、基础设施、工业、楼宇建筑和数据中心五大行业，并根据行业的特点实行定制化功能配置，推出MT∕NSX、MTE/NSE、MSU/NSU的产品组合，使同类产品具有不同的功能、价格和综合服务方案。要想提供问题解决方案，你必须成为专家！你要以专家身份尽量告知顾客专业知识，再由顾客自己判断，这才是建立长期信赖关系的秘诀。提供问题解决方案，就是要帮助顾客成功。帮助顾客成功有两种方法：一种方法是单纯出售商品，顾客通过使用购买的商品，提高自己的竞争力；另一种方法是帮助顾客研究行业的发展趋势，开辟新的发展途径并成为行业的领导者。例如，众志和达公司是一家专门提供信息存储、数据保护与安全管理的全面解决方案的公司。它为十多个行业、近百家企业的信息存储和数据管理提供服务，让这些用户实现了备份资源整合的目的，提高了这些用户的系统运行效率，使平均无故障时间延长了五倍多，满足了顾客3~5年的扩容要求。

销售法则助成交

三、解决之道

（一）成套搭配法如果顾客在挑选坐便器，我们可以将厕纸架推销出去；如果顾客在挑选淋浴花洒，我们可以将我们的肥皂盒推销出去。（2利益诱惑法这个方法就是利用我们的活动,不失时机地做连单销售，比如利用店铺的促销活动、优惠政策，等等。【话术】先生,我们现在活动期间消费满5000元立减200元;满1万元减500元,您的订单现在算下来是9500元,我也没办法,只能给您减100元,要不我给您搭配一个五金四件套(配件),其实也没多花几个钱,凑够1万元减掉500元后,相当于这些配件是免费送给您的。（3方案备选法这个方法就是指我们在给顾客推荐产品的时候，不要推荐单一的产品,要同时推荐多款产品。给顾客做方案设计时，也要按照产品的价位准备2~3个方案，并且把不同的配件设计到方案中给顾客做建议参考，向每一位顾客展示最多3件产品，你平均卖出2件，只要能做到，你的业绩将翻一倍。（4异业陪衬法陪衬式的运用就是建议能满足需求的额外产品，比如相关的瓷砖、木门、配饰的搭配，给客人一种锦上添花的感觉，尤其是能凸显个性、标榜自我的饰品深受年轻人的喜爱，也让客人乐于接受。【话术】您可以再搭配一些小配饰，俗话说“硬装不够,软装来凑”。现在家装都缺少不了配饰，一件小小的工艺品，一幅小小的字画，都可以让单调的卫生间丰富起来。（5设计方案法对重点客户进行跟进分析，做PPT方案建议书，把各种花色和拼花、配件全部设计展示出来，能够让客户看得见、摸得着才可以更好地调动客户的欲望，激活购买欲。（6跨行业借鉴作为店长，要对店面客单价的情况进行统计记录和分析，以便于找出关键点，提升客单价，从而增加店面的业绩。我们以服装行业举例（见表4-1），跨行业借鉴一下。表4-1服装行业的店面客单价表姓名李A张B王C武D平均客单价4005607801200成交人数8122023销售总额320067201560027600本店本周营业额53120如果按照本周目标60000元、目标成交人数80人计算，客单价目标就是750元，按照一周七天计算，每天成交12人，如果成交率是85%，每天深度讲解产品试戴试穿的人数就是14人，每天要进店17人。这样我们的营业目标就是每天进店17人，试穿14人，成交12人，客单价750元，该目标可以保证我们完成最低的任务。通过分析比较和日常观察，客单值偏低的小伙伴，平时没有养成连单的习惯，不知道什么时候向客户推销什么样的连单产品。下面给大家提供一份可以提高客单值的连单技巧表（见表4-2）。表4-2客单值的连单技巧表情景顾客情景导购应对注意事项顾客决定购买时顾客已经为自己买了产品（衣服、首饰、皮具等）姐姐，你还可以给你的先生和孩子也选一套，我们买800元送150元的消费券，活动就3天，这样多省钱啊，我先帮你挑一套孩子穿的吧……当顾客已经决定买时再做连带销售，不然会引起顾客的反感顾客在收银台买单的时候顾客已经决定购买商品，并在收银台买单姐姐，这是新款的品牌挂架，配在包上最好看了，您开一个吧将小物件放在收银台附近，随手可取顾客的价格可以成为至尊VIP时顾客购买的客单值接近VIP卡的金额先生您好，你消费了680元，再消费120元就可以成为我们的尊贵会员，可以积分享受全场9折，我建议您再选一件单品吧推荐价格不要太高，不然客户可能放弃购买总之，大家记住：客单值的提升=产品结构+连单销售技巧+VIP客户经营，任何技巧都可以尝试，在实践中摸索前进，改善提高。「店长管理小任务」根据本节所学，需要店长引导小伙伴一起完成以下任务，并找到适合自己的客单值提升方法。任务一、收集店面客单值数据；任务二、分析并找出可以提升客单值的关键点；任务三、培训小伙伴，跟踪行为改善，持续践行养成习惯。

第三节要“集中决策、分散经营”

第三节要“集中决策、分散经营”中国式阿米巴适应了中国大型企业业务专业化、多元化、跨地区甚至跨国发展的需要，具有独特的优势和特点。划分阿米巴，企业总部需要具备管控能力，使阿米巴单元能独立经营，引入市场化管理机制，实现“责、权、利”的统一，如表6-1所示。表6-1阿米巴单元与总部的关系一、公司总部需要具备管控能力总部是公司运作的大脑，因而划分阿米巴的基础是总部对公司整体和下属阿米巴单元具备管控能力。总部在战略、投资、财务、人事等关键职能方面，对下属阿米巴单元具有绝对的影响力。同时，在公司整体资源的配置和利用上，总部具有统筹和协调能力，能够平衡不同阿米巴单元之间的利益关系，发挥阿米巴单元之间的协同效应，为阿米巴单元提供业务方面的指导和资源的服务。另外，总部还需要建立完善的管控系统、流程和制度，保障和引领各阿米巴单元按照公司整体的发展战略经营，实现总体目标。二、阿米巴单元具有独立的经营能力阿米巴单元是相对独立的经营实体，必须具有一定的职权和能力。如果公司总部不愿意下放权力，总想把权力拽在手里，或者阿米巴单元不敢也不想行使相应的权力，继续依赖公司总部，那么阿米巴经营模式的运行一定不会成功。因此，在划分阿米巴之前，就需要有意识地锻炼下属业务单元的独立经营能力，赋予其一定的职权。在具备上述条件以后，企业需按照实际情况，循序渐进地划分阿米巴。在阿米巴划分和推行的过程中，一定会出现各种各样的问题，要解决这些问题，需在“集中决策、分散经营”这一核心原则下处理好以下几个方面的关系：第一，公司总部和阿米巴单元的关系、集权和分权的关系。这是最重要的一环，需要明确总部和阿米巴单元各自的价值定位。通过定位，对各自职责和权限进行清晰界定，划分责、权、利，并通过一定的形式固定下来。一旦确定，就要严格遵循职权划分原则。公司总部不该管的地方坚决不管，阿米巴单元该管的事情要放手去管。总部既要放得下，也要管得住。公司总部必须掌握的决策权有：公司的战略制订权；对阿米巴经理的任免权和薪酬制订权；重大投资决策权、对外筹资和资本运营权。而阿米巴单元拥有的权限有：阿米巴单元经营责任目标的制订；阿米巴单元的财权（主要指经营责任范围内的投资决策权、利润分配权）；阿米巴巴长以下的人事任免权和薪酬制订权；阿米巴内部具体某项业务的经营管理权，包括采购、生产安排、销售和运输的管理控制权；新产品开发权。第二，职能部门与阿米巴的关系。如何建立科学的内部结算机制，协调职能部门与阿米巴之间的利益关系，是确保阿米巴经营模式成功的关键之一。对职能部门和区域总部协调和服务工作进行合理定价，建立补偿机制，才能提高职能部门的积极性。第三，阿米巴单元之间的关系。不同阿米巴之间由于业务的交叉和某些资源在总部平台下集中共享等情况，如人力资源，有可能会出现利益冲突，造成内部恶性竞争。这就需要总部根据业务发展情况，合理调整组织结构，划分业务范围，建立相应制度和流程，平衡好各阿米巴单元之间的关系。 Q公司是一家大型机械制造企业，在导入阿米巴经营模式的初期，在阿米巴组织的任务划分方面比较混乱，不仅让阿米巴组织的生产和管理界限变得模糊不清，而且导致每个阿米巴组织都开始建立更广泛的生产线。由于不同阿米巴所生产的产品缺乏差异型，导致公司内部各个阿米巴之间为了自己的利益，互相无序竞争，严重影响公司的整体效益。公司总部失去了明确的战略方向和对各个阿米巴组织的控制。每一阿米巴组织都试图为所有顾客提供所有产品，造成的结果就是资源的浪费、差异的减少、顾客的混淆和市场份额的丧失。为了改变这种现状，柏明顿顾问团队针对Q公司的实际问题，提出如下策略：第一，确定Q公司的整体战略，然后给各个阿米巴组织进行科学的定位，设定清晰的任务和市场，以减少产品或服务的重叠和混淆。第二，明确阿米巴经营责任范围。根据各个阿米巴组织在公司战略中的定位，确定各阿米巴组织的经营责任。当然，确定责任范围时，应当确保组织结构的合理性。如果公司的组织结构不合理，或者没有按照公司战略的要求恰当调整组织结构，那么各阿米巴组织的责任范围就很难确定在阿米巴经营协议里，需要明确阿米巴的责任范围，比如阿米巴领导人需要承担哪些经营管理责任。销售型阿米巴从生产型阿米巴买来产品，就要承担向客户推销的责任、回款责任等。让各个阿米巴领导人承担责任，正是稻盛和夫创建阿米巴经营模式的初衷。稻盛和夫当初创业时，他一个人既负责产品的研发工作，又负责产品的市场营销。当公司发展到100人以上时，他觉得心有余而力不足，非常渴望有许多得力助手到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成许多个阿米巴，从公司内部选拔阿米巴领导人，并委以经营重任，也让这些阿米巴领导人承担一定的管理经营责任，从而培育出许多具有经营者意识的人才。第三，明确阿米巴领导人的权限。阿米巴模式的一个重要特点是“充分授权”。在阿米巴模式中，充分授权的最终目的，其实在于培养阿米巴领导人，激发每个员工的创业热情，挖掘员工的企业家精神。因此，阿米巴经营协议必须要明确阿米巴领导人的权限。当经营权下放之后，阿米巴领导人就会树立起“经营者”的意识，进而萌生出作为经营者的责任感，尽可能地努力提升业绩。在阿米巴经营协议里，必须确定阿米巴领导人的权限（决策权），如人事组织权限、财务权限、业务权限等第四，明确阿米巴的经营目标。阿米巴组织作为一个独立核算、自主经营的单位，是一个拥有明确的经营目标、持续自主成长的组织。在阿米巴经营协议里，需要明确阿米巴的经营目标，也就是在一定时期内，阿米巴组织生产经营活动要达到的预期成果。比如财务目标，对于不同的阿米巴可以提出不同的财务目标，如净利润、销售收入、净资产报酬率、总资产报酬率等。

一、现实中营销能力的缺失

1.营销能力缺失的窘境很多餐饮老板都抱怨：“我也知道营销很重要，也想好好搞营销，但你让我做，实在是有心无力，有想法，没办法，就算模仿别人的好办法，也是学得四不像，劳民伤财不说，效果也寥寥。”诸如对市场信息不甚了解，反应慢；菜品老化、新品存活率低；品牌无管理或管理混乱；活动策划缺乏创意或抄袭模仿，执行走形；顾客关系经营简单粗放；线上线下相互倾轧，难以协同融合；市场开拓不力，迟迟难以打开局面……这些现象无一不是困扰很多餐饮老板的难题。说到底，就是企业的营销能力跟不上，使企业和老板面对营销无力下手。

（七）平台+分布式经营体+生态组织的48字管理方针

未来组织模式到底是什么样？最近，我研究了20多家企业的平台+分布式前端（项目、自主经营体）+生态的组织模式，归结为48字管理方针。未来的平台化经营与组织管理模式，我认为离不开这个范围。1.生态布局，网状结构在战略上，企业必须要有生态的战略思维和业务布局，对平台化与生态有长远的战略意识、足够的战略耐心与战略定力，同时，通过变革，打破科层制组织的垂直结构，建立扁平化的网状组织结构，组织不再封闭，要开放合作，跟客户与外部生态之间要融合构建生态优势，整个组织的结构体系不再是一种垂直结构——指挥命令系统，而是一种串联和并联交织在一起的网状结构，是多头、多中心并行、交织的网状结构。2.数据驱动，平台管理在生态布局和网状结构的组织中，组织的有效运行必须具备以下两个基础条件：第一个基础条件是数据驱动。没有数据驱动就谈不上生态布局及网状结构的运行，所以企业必须要实现数据驱动。数据驱动不仅是信息数字化、业务数字化，更需要企业在经营管理模式上进行数字化转型。整个企业内部的运行不再依靠上级下达指令进行驱动，而是依据消费者需求端所产生的任务市场和任务所转化的业务数据实现数据驱动。第二个基础条件是管理平台化。有了数据上移，数字驱动，组织就可以构建管控与赋能平台，为一线员工配置资源并赋能，给一线员工提供支持，提高一线员工的综合能力，使其在市场竞争中占据优势。3.责任下沉，权力下放有了数据和平台做保障，经营责任就可以下沉，而不是往上推，组织中端对端都在承担经营责任。企业一定要建立责任共担体系，在责任下沉的同时，还要做到权力下放。没有责任下沉，权力下放，自主经营就无从谈起，更不用说分布式经营与管理。4.领导赋能，任务市场领导不再是“威权”化领导，一定是“愿景+赋能”式领导，愿景使得全员对应目标，用规范化、体系化取代领导化，领导的角色转变为对整个组织建立标准、规范、体系、机制负责，确保整个体系的运转和优化，这就需要组织在层级减少，实现扁平化后，真正走向赋能式领导、愿景型领导。最重要的是内部任务要市场化。企业内部的任务基于数据进行资源（包括资金资源、人才资源）的配置，企业内部的任务将来一定是市场化交易。也就是说各个经营单元跟平台之间的关系主要是市场化的交易关系，具体包括两种形式，一种形式是内部任务可以进行市场化交易，另一种形式是内部任务可以外包。前提条件是必须建立内部的任务市场交易体系。5.独立核算，自主经营没有独立核算体系，就谈不上分布式自主经营。企业内部必须建立独立核算体系，重构财务核算系统。只有这样，才能做到内部任务市场依据标准建立模块，真正实现任务市场的市场化交易。依据任务市场的市场化交易来组合人才、整合资源，这就是未来企业为什么没有那么多职能部门，没有那么多领导的原因。所有的职能部门都是动态化、模块化、标准化、插件化的，依据任务市场来形成新的机构和新的人才组合，前提条件就是必须要独立核算，自主经营。6.共识共担，共创共享组织的整个机制必须建立在合伙机制的基础之上，这就是我们所讲的要建立在共识共担、共创共享的机制之上。所谓共识就是共享愿景与目标，共担就是共担风险与共治责任，共创就是发挥个体优势，团队协同共创价值，依据价值贡献，分享公司取得的成果。以上是我总结的中国企业组织管理的48字方针，希望对采用“平台+分布式前端（项目、自主经营体）+生态”组织模式的企业有所帮助。

二、探秘“小红书”

2013年6月以海外购物攻略分享社区起家，并2次荣登iOS下载总榜排行第一名。如今已经从社区升级成以UGC生产购物笔记为特色的社区电商，成为跨境电商领域为数不多的突围者。小红书发展历程：2014年，重点深耕社区内容；2015年，社区与电商打通，谋求内容变现；2016年至今，继续整合电商和社区，深耕供应链，将人工运营升级为机器分发。实现海量笔记和商品达到更精准地匹配和分发。如今小红书用户量过亿，月活跃用户超千万，70%新增用户是95后。用户开始从一二线城市下沉到三四线城市，从年龄到地域都在不断发生突破。随着年轻用户的涌入，电商品牌从海外品牌逐渐拓展到本土品牌，更多的第三方开始入驻。此外，小红书社区笔记内容正变得越来越多元化：从美妆时尚逐步拓展到健身、娱乐、旅行、艺术等其他领域。小红书为什么能“红起来”要探究这个问题，首先要着手分析的是内容出现在电商平台中的原因和所具有的价值。对于整个电商发展而言，我们经历了电商购物1.0以PC端为交易入口、电商购物2.0以移动端APP为流量入口这两个阶段，主要以秒杀、满减、折扣等各种低价刺激活动，购买流量尽可能地让用户看到商品等手段去激发用户购买。但是随着各大电商平台、传统品牌在移动端网购市场布局的完善，电商基础设施完善，商品极度丰富，通过页面导购活动刺激来完成购物模式也逐渐突显弊端。主要表现为：商品的极度丰富，平台间差异化小，各平台活动层出不穷，养成用户比价习惯，用户黏性降低，用户对促销方式疲软；商家经常促销降价打价格战，毛利难保，难以实现盈利。根据马斯洛需求层次理论将消费市场划分生理、安全、社交、尊重以及自我实现五大需求，随着人们物质生活条件越来越好，生理和安全需求逐渐被满足，用户对社交、尊重以及自我实现的需求越来越强烈，而这时仅靠简单的价格触发用户购买，不能满足用户情感需求。如图3–1所示。 INCLUDEPICTURE\d"https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_jpg/YQbWBzEcypLC3N6qJGhhrvWVkVYs5YTYncG9dFicfoPZX4bLGkicQ6tanyvsWhnLtDVzGu1qrECVUDNKc2icqkoJw/640?wx_fmt=jpeg&wxfrom=5&wx_lazy=1&wx_co=1"\*MERGEFORMATINETINCLUDEPICTURE"https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_jpg/YQbWBzEcypLC3N6qJGhhrvWVkVYs5YTYncG9dFicfoPZX4bLGkicQ6tanyvsWhnLtDVzGu1qrECVUDNKc2icqkoJw/640?wx_fmt=jpeg&wxfrom=5&wx_lazy=1&wx_co=1"\*MERGEFORMATINETINCLUDEPICTURE"https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_jpg/YQbWBzEcypLC3N6qJGhhrvWVkVYs5YTYncG9dFicfoPZX4bLGkicQ6tanyvsWhnLtDVzGu1qrECVUDNKc2icqkoJw/640?wx_fmt=jpeg&wxfrom=5&wx_lazy=1&wx_co=1"\*MERGEFORMATINETINCLUDEPICTURE"https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_jpg/YQbWBzEcypLC3N6qJGhhrvWVkVYs5YTYncG9dFicfoPZX4bLGkicQ6tanyvsWhnLtDVzGu1qrECVUDNKc2icqkoJw/640?wx_fmt=jpeg&wxfrom=5&wx_lazy=1&wx_co=1"\*MERGEFORMATINETINCLUDEPICTURE"https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_jpg/YQbWBzEcypLC3N6qJGhhrvWVkVYs5YTYncG9dFicfoPZX4bLGkicQ6tanyvsWhnLtDVzGu1qrECVUDNKc2icqkoJw/640?wx_fmt=jpeg&wxfrom=5&wx_lazy=1&wx_co=1"\*MERGEFORMATINETINCLUDEPICTURE"https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_jpg/YQbWBzEcypLC3N6qJGhhrvWVkVYs5YTYncG9dFicfoPZX4bLGkicQ6tanyvsWhnLtDVzGu1qrECVUDNKc2icqkoJw/640?wx_fmt=jpeg&wxfrom=5&wx_lazy=1&wx_co=1"\*MERGEFORMATINETINCLUDEPICTURE"https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_jpg/YQbWBzEcypLC3N6qJGhhrvWVkVYs5YTYncG9dFicfoPZX4bLGkicQ6tanyvsWhnLtDVzGu1qrECVUDNKc2icqkoJw/640?wx_fmt=jpeg&wxfrom=5&wx_lazy=1&wx_co=1"\*MERGEFORMATINETINCLUDEPICTURE"https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_jpg/YQbWBzEcypLC3N6qJGhhrvWVkVYs5YTYncG9dFicfoPZX4bLGkicQ6tanyvsWhnLtDVzGu1qrECVUDNKc2icqkoJw/640?wx_fmt=jpeg%2525252525252525252525252525252525252525252525252525252525252525252526wxfrom=5%2525252525252525252525252525252525252525252525252525252525252525252526wx_lazy=1%2525252525252525252525252525252525252525252525252525252525252525252526wx_co=1"\*MERGEFORMATINETINCLUDEPICTURE"https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_jpg/YQbWBzEcypLC3N6qJGhhrvWVkVYs5YTYncG9dFicfoPZX4bLGkicQ6tanyvsWhnLtDVzGu1qrECVUDNKc2icqkoJw/640?wx_fmt=jpeg%25252525252525252525252525252525252525252525252525252525252525252526wxfrom=5%25252525252525252525252525252525252525252525252525252525252525252526wx_lazy=1%25252525252525252525252525252525252525252525252525252525252525252526wx_co=1"\*MERGEFORMATINETINCLUDEPICTURE"https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_jpg/YQbWBzEcypLC3N6qJGhhrvWVkVYs5YTYncG9dFicfoPZX4bLGkicQ6tanyvsWhnLtDVzGu1qrECVUDNKc2icqkoJw/640?wx_fmt=jpeg%252525252525252525252525252525252525252525252525252525252525252526wxfrom=5%252525252525252525252525252525252525252525252525252525252525252526wx_lazy=1%252525252525252525252525252525252525252525252525252525252525252526wx_co=1"\*MERGEFORMATINETINCLUDEPICTURE"https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_jpg/YQbWBzEcypLC3N6qJGhhrvWVkVYs5YTYncG9dFicfoPZX4bLGkicQ6tanyvsWhnLtDVzGu1qrECVUDNKc2icqkoJw/640?wx_fmt=jpeg%2525252525252525252525252525252525252525252525252525252525252526wxfrom=5%2525252525252525252525252525252525252525252525252525252525252526wx_lazy=1%2525252525252525252525252525252525252525252525252525252525252526wx_co=1"\*MERGEFORMATINETINCLUDEPICTURE"https://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_jpg/YQbWBzEcypLC3N6qJGhhrvWVkVYs5YTYncG9dFicfoPZX4bLGkicQ6tanyvsWhnLtDVzGu1qrECVUDNKc2icqkoJw/640?wx_fmt=jpeg%25252525252525252525252525252525252525252525252525252525252526wxfrom=5%25252525252525252525252525252525252525252525252525252525252526wx_lazy=1%25252525252525252525252525252525252525252525252525252525252526wx_co=1"\*MERGEFORMATINET图3–1小红书分享式购物模式在传统电商不能满足用户更高层次需求的情况下，内容电商应运而生，在内容传递中进行购物的引导，使用户在内容阅读中产生购买欲望，实现购物转化。以用户为中心，在用户流、咨询流的基础上实现商流而区别于传统电商以商流为基础，实现用户流的“集市生态”，将零售业购物方式从以产品为中心的“货架式”转入以人为中心的“社群式”，而实现这些变化的核心技术是：跨数据类型推荐。

3.尝到洞悉HR政策的“甜头”

会上，职能部门HRBP馨菊提到，经常接到业务主管对业务中的某些政策进行咨询，比如组织调整、招聘调动、调薪、绩效管理甚至考勤的政策。开始时很多问题都回答不上来，因为往往是自己碰到了相关的问题或别人问到她的时候，她才去寻找相关的政策文件或者问相关的COE（专家中心）同事。馨菊不能立即回答业务主管的问题，明显感觉到对方的失望，脸上显出对自己专业性的怀疑，内心的感受很不好，但日常自己的工作也非常忙，很难抽出整块的时间来学习政策。哲涛接上馨菊的话头说：“我已经听到好几个业务主管反映我们的HRBP对政策不熟悉了，咨询问题时一问三不知，不能现场回答，经常要再去问HRCOE或者干脆让员工自己去问，员工和业务主管的感知很不好。如果我们连业务主管的一些基本政策都解答不了，不能帮助他们解决眼前的一些问题，那么如何能够给他们提供更高层次的价值呢?”哲涛又做了自我批评：“其实我自己对政策都不够熟悉，这方面我和大家一起学习和提高。我认为对HRBP的基本要求就是要懂政策。一个HRBP上岗，先要过政策关，要先学习政策，通过考试才能上岗。”凌峰说：“我们能不能搞一个HRBP必懂的政策清单，并汇编所有的人力资源相关政策，让所有的HRBP在一个月内完成所有的学习并通过考试，甚至还可以搞一个政策知识竞赛，形成人人学政策、人人懂政策的氛围。”韵诗呼应道：“是啊，以后我们碰到对方，就相互抽查对方的政策掌握程度。”“这个方法好！”馨菊举手赞同，“我没问题!”其他HRBP也纷纷举手表示赞同，大家众志成城。在接下来的几周里，周围的人都看到各位HRBP桌面上摆着一叠厚厚的HR政策汇编，他们只要有空就会翻看这份政策汇编，扫除自己的政策盲区。慢慢地，大家发现，在很多情况下，员工或业务主管咨询问题时，自己可以很快联想到学习过的政策并给予解答，底气也增强了。有时在和同事讨论问题时，自己可以“引经据典”，提出这个问题在哪个政策的什么条款可以得到解释，大家都投来赞赏的目光。原来懂政策让人这么有自信，这其实是HRBP体现自身专业性的重要方面。

仍然是一篇赞辞

这一章，也基本是对《易经》的一个赞辞，但是和前一章相比，就没有那么精彩了。我在准备这一章的时候，也产生了一种感觉，觉得这一章和前一章，完全是两个人写的东西，不在一个档次上。为啥子呢？我们下面简单来说一下。“夫易，广矣大矣！以言乎远则不御”，这里的“御”就是驾驭、限制的意思，引申出来，就是界限、边际。这一句就是说，易这个东西非常广大，非常了不起，你说它远到天边，也没有什么能够界限它，因为它是无边无际的，就是这么样的感觉。“以言乎迩则静而正”，迩就是近的意思，以言乎迩，就是说可以近到没有距离。什么东西和我们没有距离呢？就是我们的心，我们的精神。这句的意思就是说，易道这个东西，近到了极点，就是一种澄净、安静，同时又纯正不邪，是这样一种感觉。所以说是“以言乎迩则静而正”。总体上来说，易道这个东西就是远在天边，近在眼前，远可以远到没有边，近可以近成零距离。用程子赞叹《中庸》的话来说，就是“放之则弥六合，卷之则退藏于密。”放开之后，天地之间无所不包，无所不到。弥六合，弥就是充满的意思，六合就是四方上下。精神状况放开了，整个空间都可以充满，无处不到；精神状态要收敛的话，就可以退到无人知晓、连自己都不知晓的地步，到了最秘密的地方。“以言乎天地之间则备矣”，就是说，把易道放在天地之间，那一切东西就不用说了，都让易道说完了，全部包括进去了。以上这一段，就是从广、大、远、近这几个角度来赞美易道完美无缺、一切无不完备的功能。也没有多少具体的深意，总之就是个赞扬话。下面一段“夫乾，其静也专，其动也直，是以大生焉。”这是乾卦所比喻的物象，在安静的时候就成为浑沌一团，这个专，通抟，指眉毛胡子一把抓，就像《庄子》里面说的中央之帝浑沌还没有开窍时候的状态。“其静也专”，也可以说是静到了一个极点，乾要静到极点的话，就是没有感觉，找不到的。“其动也直”，就是说乾卦要动的话，是直截了当，不拐弯抹角的。“是以大生焉”，正因为这样，才能生发万物。“大生”就是天地万物、一切东西都是由这里生发出来的。“夫坤，其静也翕，其动也辟，是以广生焉”。坤卦之象是什么呢？“其静也翕”，我们经常说一张一翕，张就是打开，翕就是关闭，也有收缩、收敛、收藏的意思。坤卦安静的时候，万物都收敛在其中，坤卦一旦动起来，就处于辟，也就是开放、开辟的状态，所以可以产生很广大的包容性，所以是“广生焉”。上面这几句，本光法师认为不好，说得有些似是而非。方山易不同意这种说法，认为乾坤分开了说，分开了配，比如乾配大，坤配广，这样分开不好。乾是静专动直，坤是静翕动辟，这个说法也很牵强。实际上在成象之后，乾坤二卦是有具体所指的物象。比如乾卦指的是天，坤卦指的是地，天地乾坤的感觉，也并非是一静一动、一开一合这么机械。在古卦辞、古爻辞里面，也找不到这个说法的依据。

1HR高管面临哪些高阶挑战

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