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第二节 给全厂员工的问答文件
在DAYONE庆典之后，绿城工厂向全体员工发布了一份文件，这份文件对更多的收购后的问题进行了解答。对于上面已经重复的不再重复，没有重复的，有下面这些：（1）卡特彼勒为何要收购绿城工厂？收购是为了更好地服务于我们的客户，同时也扩大了我们的产品线。中国煤炭开采量占将近世界煤炭开采量的一半，其中90%使用井工长臂开采方式。这意味着中国煤炭开采量占世界井工长臂煤炭开采量的70%。（我数学不好，怎么就算出了70%？不管了，反正它的意思是想说中国对井工装备有非常大的需求量，咱们就不要较真那个百分数了）行业预计中国长臂业在未来若干年将持续增长。该收购与卡特彼勒推动在中国煤炭开采设备行业领导地位的关键战略一致，并将促使卡特彼勒公司在中国未来蓬勃发展的煤炭工业中稳获收益。卡特彼勒认识到要想在中国取得成功，我们需要更稳健地立足于中国。（后来发生的情况说明“行业”预计错了，那么，这首先对卡兄在中国的战略就是一个很大的打击）绿城工厂已经成功地与52家公司建立了供需关系。这52家客户拥有120个煤矿，涉及13个主要煤炭开采省份。在以提高效益为前提下，结合绿城工厂和卡特彼勒各自的强项并加以利用，绿城工厂将继续其快速发展占据市场领导地位的进程。以客户至上，卡特彼勒对技术创新和安全生产一如既往的承诺，加上绿城工厂以客户为中心的服务经验，将为工作现场带来更高的效率和安全性。（如果市场形势持续走高，这样的一个强强联合，对绿城工厂非常有利。但是，当形势急转直下时，所谓强强联合将会面临一个怎样的局面？过得好了一定是举案齐眉，过不好了，那就是劳燕分飞）（2）在中国以外的发展机会如何？此项收购将两个已被广泛认可并且倍受尊重的品牌融合，双方都有深厚的矿业知识和强大的客户关系。绿城工厂和卡特彼勒的结合将借助卡特彼勒在其他高增长市场如拉美、印度、一些欧洲东部国家，以及独联体拥有的基础平台和客户关系推广绿城工厂的产品。（幸好收购后，绿城工厂手里还有国际市场这张牌，在中国这个市场做烂的时候，让他还能留有相当的底气）（3）卡特彼勒会提供什么样的培训？卡特彼勒非常重视员工的培训、职业发展及接班人计划。尽管绿城工厂将继续作为一个独立的法人实体公司运营，但绿城工厂将是卡特彼勒大家庭中的一部分。绿城工厂员工将会接触到以各种形式提供的广泛的卡特彼勒培训项目，包括专业讲师提供的课堂培训，网络在线培训及在工作现场的培训。我们将在现有的绿城工厂培训项目基础之上确保员工能够参与卡特彼勒培训项目，通过派遣卡特彼勒人员支持这些活动。绿城工厂的人员管理职能将得到加强。（提升员工素质有很多种，而培训无疑是效果最好，且是最明显的一种。卡特彼勒的培训和很多大企业的培训一样，非常厉害，很快你就会领略到）（4）收购绿城工厂后卡特彼勒计划裁员吗？这次收购是基于绿城工厂业务的持续增长，因此我们没有预期收购将导致裁员的结果，但是市场的需求最终会影响我们的远期人员需求。（裁不裁员谁说了都不算，那谁说的算？——市场。这一句回答的很艺术，没说裁员，也没说不裁员）（5）我们是否继续保留在绿城工厂的工作年限？是的。绿城工厂员工之前的服务年限将在收购后连续计算。（回答清晰、干脆！卡兄这样做还是相当厚道的，员工的利益没有受损失）（6）我们的劳动合同将被终止或者现有的合同将继续使用吗？绿城工厂员工的合同将不会由于企业所有权变化而被更改。随着时间的推移可能会出现一些条款的变化使绿城工厂与卡特彼勒中国公司的相关人事行政政策保持一致，适时将会有相关的解释和沟通。（嗯，厚道）（7）卡特彼勒会改变我的薪酬吗？卡特彼勒致力于为所有员工提供具有市场竞争力的薪酬。这些薪酬项目会随员工所在地域、行业、级别或和部门的不同而不同，但总的原则薪酬水平对我们的业务承受来说必须是可持续性的。（依旧没有正面回答问题）（8）收购后员工的福利如何？收购结束后，员工的薪资和福利将保持原状。同时，卡特彼勒薪酬福利专家组将进行广泛的市场调研和职位评估工作以保证绿城工厂员工的福利水平在当地具有市场竞争力。（不管薪资还是福利，卡兄在全球并没有一个统一的标准。很多工厂之间都会有截然不同的做法。所以，在这些方面卡兄总是容忍能够保持现状。能做到这些，也与其文化的包容性有关）（9）卡特彼勒将采取什么样的措施吸引绿城工厂员工？卡特彼勒认同公司员工是公司保持持久成功的重要因素，员工除了通过管理层定期的通报获得公司在各个方面业绩的信息之外，我们还将针对公司所有员工进行匿名的年度员工满意度调查。此活动旨在为员工提供渠道沟通关于如何提高个人业绩及公司业绩的善意想法。员工满意度调查是贯彻在我们日常工作方方面面的卡特彼勒“我们的行动价值观”中的一个重要行动。（很具体说明采取什么样的措施，但是很巧妙的回答了这一问题）（10）绿城工厂会引入卡特彼勒生产管理体系吗？是的。所有的员工将遵守卡特彼勒生产管理体系的规章制度。（这个卡特彼勒生产管理体系将会给绿城工厂带来翻天覆地的变化）（11）卡特彼勒融资部门会介入向绿城工厂客户提供融资服务吗？卡特彼勒融资公司是我们全资拥有的附属金融服务公司，它将向这个新产品线的客户开放融资支持。卡特彼勒融资部门一直关注采矿业产品线，目前在为卡特品牌的采矿业产品销售提供融资服务，并将为绿城工厂品牌产品提供融资服务。（通过融资将会使绿城工厂的产品更有竞争力。借助卡兄强大的资源，在卡特彼勒这样的一个平台，绿城工厂本来是可以发展更好的）卡兄开诚布公，自问自答式地抛出这些东西，让很多人吃下了一颗定心丸。这么做是非常高明的。这么做，也用心良苦。
三、授予、锁定与限售、行权与解除限售、禁售期的选择
向激励对象授予激励股份，到底是一次性授予好还是分次授予好，一直是很多人争论的一个话题。其实，我们所认为的好或不好都不是绝对的，关键要看需求，一切由需求推动。一次性授予操作简单，但缺乏灵活性；多次授予肯定要复杂一些，但更有灵活性。我们将在第十章“股权激励方案设计的艺术性中专门详述“刚柔并济，避免产生特权阶层”。

22.​ 为什么员工觉得不公平

管理活动中离不了公平，但经常可以看到对公平的理解大相径庭。许多时候，领导人觉得自己处事已经十分公平了，而部下却在抱怨不公平。而且这种抱怨在多数时候是背后嘀咕，领导人往往不知情，甚至可能还在为自己的所谓公平洋洋得意，部下却对上司的不公平牢骚不断。久而久之，就有可能产生较大的矛盾甚至爆发激烈的冲突，到此时再检讨矛盾的缘由已经晚矣。所以，到底什么是公平？管理者应当有一个清醒的认识。著名的霍桑实验曾经发现，管理者同员工，在思考逻辑和思考焦点上往往不一样，而且互相不了解，这就容易产生隔阂乃至怨气。公平问题上，这种差别依然存在。比如，管理者觉得技术骨干的高报酬很合理很公平，而一线员工很可能认为所谓技术骨干远远没有一线工人负荷重，凭什么他们就比我们拿得多！“汗归我们流，钱归他们挣。”高校里面发职务津贴，假定教授比讲师高一倍，校长可能觉得按学术成就这样做很公平，而讲师就有可能在下面说怪话：“是不是讲师买菜是半价？”诸如此类，数不胜数。很明显，在这些地方，上面和下面对公平的内涵理解不一样。作为管理者说到公平，首先考虑的是程序平等。最常见的“多劳多得”“优胜劣汰”原则，就是这种公平的代表性解释。这种公平也可叫作形式公平。管理者的工作性质以及他们所受的训练，往往使他们下意识地把程序公平放在首位。因为任何管理制度和方法，都是建立在一定规则基础上的，无规矩不成方圆，对规则的恪守是称职经理的职业习惯。遵守规则的需要，会使管理者把注意焦点首先集中的程序公平上。而且在现实中，假如没有程序公平，那么，实质公平也就失去了制度保证，只能靠管理者的“善意”来维持，任意性太大。这对于经营活动来说无疑是危险的。所以，管理者注重程序公平是很正常的。但是，普通员工所说的公平，往往是另一种公平，即结果公正。这种公平的起源要比程序公平更古老，比如，古代强调幼有所养老有所倚，从劳动能力来看，显然劳动与所得不对应。原始氏族的猎手，不管是谁打到了猎物，每家每户人人有份，顶多就是猎手本人多拿一点而已。这种公平也可叫作实质公平。企业中的员工，他们不是管理规则的制定者，甚至不用考虑如何维持经营活动，所以，他们的着眼点首先放在结果是否公平上，而且会形成维护结果公平的下意识习惯。比如，有些优秀的员工并不愿意冒尖，即使凭借自己的劳动多得了奖金，也有可能会用“嘬一顿”的方式，请没得奖的同事吃饭以求得结果上的平衡。如果说，管理者多着眼于“人是有差别的”，而员工则多着眼于“人和人能有多大差别”！关于公平的理解差异，在许多情况下同这种心态有关。程序公平优先，而实质公平古老。早在一百年前，法约尔关于公平就强调两个方面不可或缺，他把这两个方面叫做“平等”（中国社会科学出版社1982年版周安华等人的译本翻译为“公道”）和“善意”。没有程序公平，就无法保证管理活动的秩序，也不能构成公平的基础。司法中的程序正义先于实质正义，管理中的制度建设优于情感建设，经济中的效率先于福利，都属于这一范畴。但是，如果不能实现实质正义，就没有真正意义上的公正司法；如果没有情感建设，人就会变成机器；如果没有福利，就会回到动物世界。所以，政治哲学家罗尔斯在《正义论》中论证了平等原则以保证程序公平后，又提出差别原则来保证实质公平。管理学理论中，亚当斯提出了公平理论，这一理论立足于程序公平的比较。使用这一理论，前提是必须让员工也认同程序公平优先。如果员工没有形成这种认同，那么，这个理论就不能收到好的效果。许多时候，我们总是抱怨那些西方传来的管理理论看起来很美而实际效果很差，在一定程度上是同我们忽视这些理论的实施条件和前提有关。俄国十月革命后建立的苏维埃政权，曾经两次宣布放弃沙俄以不平等条约侵占中国的权益，即加拉罕宣言，中国人闻讯大喜过望。然而到具体谈判过程中，关于不平等条约的概念，苏俄人同中国人则大不一样。在中国人眼里，尼布楚条约是平等条约，北京条约、瑷珲条约等是不平等条约，而苏俄则认为尼布楚条约是朝贡体系下的条约，故属于不平等条约；天津、北京条约及其以后的各项条约是对等谈判形成的条约，故属于平等条约。撇开政治因素单纯就技术角度而言，关于平等的不同认知，造成两国的分歧。苏俄借口形式平等的认定，否定相关条约对华不公正的实质，这种对公平的扭曲带来的危害，可供今天研究公平问题时参照。还要指出，形式公平与实质公平是交错的，不一定一致但也不一定排斥。在现实中，经理和员工对公平的认识也不是截然不同，而是有一定重合，比例不一罢了。重合的程度大小，同管理者与员工的沟通、企业文化的建设、价值观念的认同等因素相关。不管重合程度如何，作为管理者，都要明白一点：管理活动的公平，只有使部下认识到公平才有意义。从这一点上说，不论管理者认为自己处事有多么公平，只要部下感受不到这种公平，就存在管理上的漏洞。当然，如果既没有公平的规则，霸王条款满天飞，又没有实质的正当，弱者愈弱强者更强，这就谈不上任何公平。管理者明知不公平，但故意这样做，就不适用上面的讨论。
一、会议营销的准备前提
（1）广泛搜集潜在的客户信息，建立数据库。（2）客户有一定的合作意向基础。（3）业务经理和客户有一定的客情关系。（4）公司的招商策划系统准备完善（手册、政策、文件等）。（5）公司的招商宣导方案准备完善。（6）与会的演讲专家邀请完毕。
八、分析调查结果：定义问题并建构因果链条
我们知道，要真正有效处理并解决某一问题的关键在于，是否对问题进行了准确的定义。也就是说，是否对问题进行过细致分析并确认清楚问题背后的原因，是有效解决问题的前提。迁移到借助培训的手段去解决某些问题也应该如此。所以，当通过前面所述的相关调查方法，获取到某些事实或者结果之后，假定我们试图借助培训的渠道或者手段去解决某些问题的话，培训师在设计培训课程之前，还需要做好一项细致的分析工作，那就是“分析调查结果，准确定义问题并建构因果链条”。否则，培训课程最终就有可能出现“隔靴搔痒”，甚至是“鸡同鸭讲”的尴尬场面。举一个职业礼仪培训课程的例子。很多以服务为导向的企业，都非常希望员工在为客户提供服务的过程中，能呈现出良好的职业状态，以确保客户对服务的满意度。其中，企业员工在服务客户的过程中，是否能够遵循一些礼仪规范往往是影响客户感知的重要因素之一。尤其是，当我们在实际工作中观察到，在有些员工的言行举止的确不太符合礼仪规范的情况之下，很多企业包括培训师都会认为，只要借助礼仪类课程的培训，就能够解决这一问题。所以，作者在十几年的TTT实践中，看过很多培训师的“礼仪类”培训课程都是内容丰富、结构完整，甚至有些培训师的课程内容详尽到衣着打扮、站立行走的每一个具体细节……按说，这样的课程本应该起到很好的效果（即帮助员工迅速改善、提升职业礼仪的表现水平），可是，现实的情况呢？可能出现上午刚刚学习过职业礼仪的相关规范，下午面对客户的时候就“故态复萌”的情形……虽然，这种情况的发生会有很多复杂的因素，但是，如果我们单纯从培训工作本身去追溯的话，恐怕和我们并没有确实做好前期培训需求调查结果的分析有很大关系。我们来看看在设计课程之前，应该做好的培训需求调查工作到底应该是一个什么样的流程？第一步，企业组织可能会对客户满意度不高（或者下降）这一事实（或者结果）进行分析，找出相关的原因。假定在众多原因当中，我们发现员工在为客户提供服务过程中的礼仪规范做得不够好，是其中的一项关键并且占据重要权重的因素的话，我们将由此驱动而准备实施对员工的职业礼仪规范的培训。第二步，在确定需要对员工进行培训的前提下，作为培训师，需要做的一项重要工作就是深入作业现场，通过观察发现员工到底在哪些具体的服务环节中出现了不符合礼仪规范的行为举止。很多时候，我们的培训师仅仅止步于此，就匆忙准备课程（包括设计课程和实施培训）。问题在于，我们是否真的认真分析过，引发上述某些行为举止不规范的现象背后的原因是什么？所以，作为培训师必须做好后面一个环节的工作，才有可能设计出一个更有针对性的——“对因下药”而不是“对症下药”的培训课程来。那么，接下来这一重要环节是什么呢？也就是第三步，当已经了解并掌握了前面第二个步骤所发现的一些事实或者现象的时候，我们需要认真分析这些不符合礼仪规范的行为举止背后的原因。借助“头脑风暴”的分析工具发现，引发员工在服务客户的过程出现不符合礼仪规范的行为举止，至少存在下面这些可能的因素：（1）员工可能从来就没有意识到在服务客户的过程中，需要遵循所谓的礼仪规范（简称为“没有意识”）；（2）员工即便意识到礼仪规范是影响客户满意度的一个因素，但是，为什么客户会因此不满意，他想不明白，甚至还有可能认为客户过于“矫情”（简称为“有意识，但不理解”）；（3）员工意识到了礼仪规范的重要性，也理解客户会因此做出满意与否的判断，但是，的确不知道具体应该如何操作（简称为“有意识，也理解，但不知道怎么做”）；（4）员工意识到了，也理解客户的心理，也知道应该怎么做，但是就是不愿意这么做（简称为“不想做、不愿意做”）；……以上这些问题背后原因的追溯，还只是第一层级。其实，我们还需要将这一层级的原因当成结果，然后，再继续追溯下去，直到追寻到“根本原因”为止，这也就是所谓的“5WHY分析法”。（5WHY分析法，又称“5问法”，也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其根本原因。虽为5个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”，主要是必须找到根本原因，有时可能只要3次，有时也许要10次。5WHY分析法的关键所在：鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因）假如我们能够深入探索并且追溯上述这些可能的原因的话，相信即便最终期望借助“职业礼仪”的培训课程来解决问题，也会因为不同的原因，去考量课程设计的不同指向和不同的内容重点。从上面这个例子可以看出，对于一名培训师而言，如何针对培训需求调查的结果进行深入的“溯因”分析，是一项非常关键的工作。也就是所谓“建构因果链条”，具体的思考路径和操作流程，如图3-4所示。图3-4建构因果链条示意图总之，通过一定的方法去调查培训需求，并对以某种现象或者事实呈现的调查结果进行深入的分析，寻找到背后真正的根本原因，是决定一堂培训课程后续设计与开发的关键环节，也是影响培训课程是否能够达成培训目的和目标的重要前提和基础。
第2章​ 3张表就能管好企业培训
在培训管理方面有3张表格非常重要。对培训经理来讲，控制好这3张表格，全年的培训重点工作就能顺利完成。这3张表格就是培训预算表、年度培训规划表和项目运营控制表。
2.城市等级划分
根据行政区划和城市规模，将城市划分以下等级，来确定餐饮发展区域。如表3-1所示。表3-1确定餐饮发展区域县/县级市因其餐饮数量规模有限，难以达到组建餐饮团队，不做精耕、借由餐饮批发商借力使力覆盖；乡镇、村不做经营，由传统批发渗透。
3.激励机制
激励机制详情，如表9-3、9-4、9-5所示。表9-3阶段奖励表表9-4积分规则表9-5挑战机制4.个人目标分解军令状军令状我的姓名：____来自：____队，在__月__日至__月__日活动期间，为完成公司的整体目标，实现个人的价值，我一定全力以赴地达成以下目标：本人总共邀约目标户，本人总共签单目标户。各阶段目标分解，如表9-6所示。表9-6阶段目标分解表本人在此公开承诺：若各阶段每少1个签单任务，自愿选择第____条惩罚。若各阶段每少1个邀约任务，自愿选择第____条惩罚。惩罚内容：①50个俯卧撑；②50个深蹲；③平板撑3分钟；④读羊皮卷。本人其他承诺：我要恪尽职守、尽心尽责，我要全力以赴、奋力拼搏，忠诚是我的口碑、光明磊落是我的人品！使命必达特立此状立状人：见证人：时间：
二、如何圈定品类
任何代理商的获利模型都是以产品和服务为载体，产品直接决定获利的多少与速度。如何评判产品好坏？依据产品生命周期的判断，在不同阶段均有特点，均可以获得相应的利益，关键是哪个阶段的产品更能够与你匹配。我们时常对某个药物评头论足，对市场表现各抒己见，实际上，大多数时候还是跟风，看到别人言辞凿凿的表述总是信以为真。作为代理商，在对引进产品或者剔除产品进行抉择的时候，不可盲目，应该基于如何进行信息判断。此外，还需要对供应商及产品的稳定性、协议量、价格体系、代理时效、约束条件、回款周期等逐一商谈。1.如何圈定大品类每个代理商都有自己的惯性思考模式，比如跟风，最重要的就是找大品种，按照流行病学和以往区域用药数据进行筛分。此外，就是参考历年中标销售数据，并评估销售预期，同时，参考竞争对手的品类。所谓的大品类，需要按照用药类别进行初步圈定，也就是划好方向，圈定产品需要结合自身的覆盖能力、资金状况，以及销售能力与工业资源进行匹配。列出初选大品类，进行品类市场机会分析，尤其是对当前销售表现进行评估。如表2-1所示。表2-1初选大品类品类品种市场规模原研产品销售情况同类产品销售情况中标价（零售价）心脑血管用药A产品C产品B产品D产品抗感染用药A产品C产品B产品D产品消化系统用药A产品C产品B产品D产品2.锁定小品类，并明确具体产品确定大品类后，需要对备选的产品进行细分和筛选，筛选是基于当前销售情况和未来预期。因此，锁定小品类并确定产品的时候，一定基于自身资源和能力的判断，避免盲目跑马圈地，造成协议资源浪费。比如承接有基础销售的产品，工业的期待是上量，那么考虑产品上量的潜力有多大，可以替代对手多大的份额，凭什么样的优势去替代，都需要列入考虑范围。如表2-2所示。表2-2对备选的产品进行细分和筛选品种当前销量医院（零售店）覆盖率竞品和类品销量备注A产品B产品C产品
第三章 经销商维护，就是“两口子过日子”
厂商关系被比喻成多种关系，鱼水关系、兄弟关系、战略联盟关系、对立统一关系等，无论哪一种关系，本质上都渗透着利益。没有利益，走不到一起；但是只有利益，也很难长久。所以，经销商维护更像“两口子过日子”，既要放下心，也要睁一只眼闭一只眼，大事不糊涂、小事不计较。
六、名烟酒店动作方法
名烟名酒店的崛起速度特别快。随着酒店终端的门槛越抬越高，运做的成本越来越大，“做酒店找死，不做酒店等死”的怪圈再次在白酒行业循环上演。迫于压力，部分白酒品牌希望绕过酒店这道高门槛，转而从名烟酒店着手撬开市场缺口，带动市场的整体畅销。　　从实际运做效果来看，确实有不少酒类品牌挖掘到了金矿，因为名烟酒店的运做得法，拿到了与酒店谈判的筹码，迫使部分酒店降低进场门槛甚至取消进场费。　　针对名烟酒店的运做和促销与普通的渠道有很大的区别，这是他们之间不同的定位所决定的。名烟酒店一般定位于中高档白酒的售卖，店内装修和布置更凸显了档次和规格；传统的渠道更多的是扮演一个批零兼营的杂货铺角色，以店内货物的齐全、价格低廉以及送货上门等方便消费者购买。知晓了名烟酒店的定位，针对其做促销活动才清楚他到底需要什么样的促销方式，具体归纳起来不外乎以下几种：（一）找到核心网点　　名烟酒店虽然多，但真正能够持续销动货物的不多，尤其是新产品上市或导入阶段。寻找核心网点除了同行推介外还要考虑整体的区域甚至街道布局需要，不要在一条街道上重复选择过多。相对来说，一个城市的标杆酒店紧邻的名烟酒店是重点选择对象。　　当然，那些拥有团购单位的名烟酒店也需要重点关注和争取。但这样的名烟酒店不是说找就能够找到的，可以通过一定的力度刺激做一轮全方位覆盖促销，通过两个月的动销率来锁定目标对象。（二）签订销售协议　　为了让名烟酒店感觉到对他的重视，我们一定要以协议的形式确认双方的合作，为了保证合作的严肃性，最好是向名烟酒店收取一定的保证金。有人也许会说，你一个并没有多少知名度的品牌，人家凭什么给您缴保证金？这里告诉大家一个非畅销产品收取保证金的技巧：由公司为其缴纳保证金！　　例如我们想收取的保证金假设为1000元/户，我们可以先给该名烟酒店提供1000~2000元的货物，然后告诉对方，这里面有1000元就是他的保证金，可以给他开具收据，盖上公司的公章，如果我们跟他的协议履行到期后，这1000元保证金可以如期返还。对老板来说，意味着这1000元保证金其实就是公司给他缴纳的，因为他第一批货物等于没有付钱，其所支付的货款又转化为缴纳给公司的保证金了，这个保证金合作到期后是可以返还的；而对公司来说，这个网络商真正能够与自己合作一年，这个网络商为公司创造的利润绝对不止这区区1000块钱，是公司为了市场的需要所下的一个钓饵而已；但就是这1000块钱的保证金把双方捆绑成了一个利益整体，促使双方的合作更加紧密。（三）买断陈列柜台　　支付这个费用的目的就是要做出品牌的霸气，以压倒性优势占据名烟酒店店内优势资源。前期可以只限定与我们有协议的核心名烟酒店开展，让这些签了协议的名烟酒店感觉到公司对他的支持，以调动其卖货的积极性。　　市场发展到一定阶段时，只要我们认为有合作潜力的名烟酒店都可以实行这种策略。通过这种整齐的排面陈列引导消费者的视角认识，树立品牌在消费者心目中的霸气印象，获得认同和好感。　　值得注意的是，陈列在名烟酒店买断陈列柜排面上的一定要突出主打产品，主打产品应该占据整个买断柜一半的排面，而且这个核心主打产品只能是一款，灌输的都是同一个信息，以快速强化消费者的记忆，形成购买习惯。（四）关注重点标杆　　对于已经进场的标杆酒店，我们对名烟酒店的要求是保持价格体系的稳定，不要让酒店感觉支持差距过大；而对那些我们暂时没办法进场的标杆酒店，可以在他旁边的这些名烟酒店放肆做活动，促使在这些酒店消费的客人主动跑到这些名烟酒店里购买酒水，进而形成在标杆酒店的指名消费。　　当然，针对这些名烟酒店的促销主要就是消费者促销，譬如积分兑酒（消费者每次来该酒店购一瓶算5分，积满20分可以免费领取同类产品一瓶）、返盖有礼（消费者在凭撕下的盒盖免费领取芙蓉王香烟一包或者王老吉4罐等礼品）等；也可以针对该酒店的服务员推出积盖兑奖的奖励措施，促使服务员也暗中为我们卖酒。　　因为这些意味着我们省下了一笔巨额的进场费，凭着这些省下来的进场费可以围绕这个名烟酒店做很多场消费者的促销拉动工作。（五）协助客情维护　　能够开名烟酒店的老板都或多或少有一些社会关系，要想维持好这种关系，老板每年也要花费一笔不小的开支，如果我们来协助他做这个工作，不但可以减轻老板的客情费用压力，还可以巧妙地把名烟酒店与单位关键人物的关系纳入到我们统一的管控中，成为潜在的核心消费领袖。　　当然，名烟酒店一开始的警惕是很高的，不会轻易告诉我们业务往来的单位名称及关键人物姓名。我们可以在跟名烟酒店的不断交往和沟通中慢慢消除戒备，赢得他的信任，最重要的是我们可以明确告诉他，每一次的上门的拜访我们都可以邀约与他一起去，而且礼品酒的赠送都以他的名义送出。只要坚持做几个月的定期客情维护，一般的老板都会主动把这些工作移交给我们，因为所有的出货还是在他那里，利润归他所有，我们得到的只是稳定的销售额以及对目标消费者的维护。　　这种方式运用得当比单纯的让利促销活动还要管用，因为你触及了他出货渠道中最重要的一个环节，他已经形成了依赖。（六）定期联谊、奖励　　每年召开2~3次名烟酒店老板联谊会或者培训会很有必要，开会时要租好场地，准备好讲课用的幻灯片。一般的老板参会或者品牌厂家召开定货会都是吃吃饭、开开货，最多还加上一个文艺表演助助兴。我们在这方面应该稍加调整，提高我们的会议档次，让这些参会的老板感受到不一样的礼遇。同时，参会者奖励发放也很重要，每次都要及时兑现给这些老板奖励，还要略微超过他的预期值，让他感觉到合作的超值所在。　　做这些工作目的就是既要让与我们合作的名烟酒店老板感觉到赚了钱，又要让他觉得这个钱赚起来并不是很困难，还要让他不能够把这种赚钱的感觉转化为倒货、放价的冲动，以稳定我们的价格体系。因此我们的联谊会召开和奖励发放起到这种市场调控作用，像自来水的阀门一样。名烟酒店的促销虽然也离不开传统方式，但对传统促销方式完全照搬应用显然是不适用的。我们能够运用以上方式做好名烟酒店的工作就是最好的促销。就好像行业人士评价五粮液和茅台的营销手段和促销方式一样，五粮液和茅台这么多年来用得最多、最频繁的营销手段和促销方式就是涨价和控货，别无其它！虽然有点武断，但也反映了很大一部分事实。所以，笔者以为只要做好了上述针对名烟酒店的工作就是最好的促销，名烟酒店愿意与我们合作、愿意给我们卖货，我们的促销目的就算真正达成了。
五、竞争者的渠道模式
企业有两种渠道策略：一种是跟随竞争者策略；另一种是回避竞争者策略。当竞争者采取直销的时候，你也采取直销或跟随；当竞争者采取直销，你采取经销模式，或者竞争者是线下，你采取线上是回避。前者是复制竞争对手成功渠道模式，可以分一杯羹，但一直在模仿很难超越；后者避开其锋芒，反其道而行之，采用完全不同的渠道模式，有可能后来居上。例如：小米手机开始是线上渠道，是回避其他手机的线下渠道模式，弯道超车后再跟随，回到线下体验店的模式。
  
    
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