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（二）符合一般性标准要求
除了安全性的强制标准要求外，合格产品还应符合相关标准的要求。《标准化法》第二条规定：“本法所称标准（含标准样品），是指农业、工业、服务业及社会事业等领域需要统一的技术要求。”标准包括国家标准、行业标准、地方标准和团体标准、企业标准。国家标准分为强制性标准、推荐性标准，行业标准、地方标准是推荐性标准。强制性标准必须执行。国家鼓励采用推荐性标准。1.国家标准国家标准，是指由国务院标准化行政主管部门编制计划，协调项目分工，组织制定（含修订），统一审批、编号、发布，在全国统一实施的标准。《中华人民共和国标准化法》将标准划分为四个层次，即国家标准、行业标准、地方标准、企业标准。各层次之间有一定的依从关系和内在联系，形成一个覆盖全国又层次分明的标准体系。此外，为适应某些领域标准快速发展和快速变化的需要，于1998年规定在四级标准之外，增加一种“国家标准化指导性技术文件”，作为对国家标准的补充，其代号为“GB/Z”。指导性技术文件仅供使用者参考。国家标准的有效年限一般为5年，过了年限后，国家标准就要被修订或重新制定，以跟上世界同类标准的变化和适应人们生产生活的需求。国家标准代号分为GB、GB/T和GB/Z。编号由国家标准的代号、国家标准发布的顺序号和国家标准发布的年号（发布年份）构成。GB代号国家标准含有强制性条文及推荐性条文，当全文强制时不含有推荐性条文，强制性条文是保障人体健康、人身、财产安全的标准和法律及行政法规规定强制执行的国家标准。GB/T代号国家标准为全文推荐性，推荐性国标是指生产、检验、使用等方面，通过经济手段或市场调节而自愿采用的国家标准，这类标准任何单位都有权决定是否采用，违反这类标准，不承担经济或法律方面的责任。但是，一经接受并采用，或各方商定同意纳入经济合同中，就成为各方必须共同遵守的技术依据，具有法律上的约束性。GB/Z是国家标准化指导性技术文件，是指指导性国家标准。指导性国标是指生产、交换、使用等方面，由组织（企业）自愿采用的国家标准，不具有强制性，也不具有法律上的约束性，只是相关方约定参照的技术依据。2.行业标准是指在国内某个行业范围内需要统一技术要求所制定的标准。行业标准的制定权限是国务院有关行政主管部门，制定后报国务院标准化行政主管部门备案。当同一内容的国家标准公布后，则该行业标准即行废止。行业标准由行业标准归口部门统一管理。行业标准的归口部门及其所管理的行业标准范围，由国务院有关行政主管部门提出申请报告，国务院标准化行政主管部门审查确定，并公布该行业的行业标准代号。行业标准分为强制性标准和推荐性标准。强制性行业标准有其标定的代号，通过网络都可以查到。推荐性行业标准的代号是在强制性行业标准代号后面加“/T”，例如农业行业的推荐性行业标准代号是NY/T。目前，已经规定的属于强制性的行业标准有：（1）药品行业标准、兽药行业标准、农药行业标准、食品卫生行业标准。（2）工农业产品及产品生产、储运和使用中的安全、卫生行业标准。（3）工程建设的质量、安全、卫生行业标准。（4）重要的涉及技术衔接的技术术语、符号、代号（含代码）、文件格式和制图方法行业标准。（5）互换配合行业标准。（6）行业范围内需要控制的产品通用试验方法、检验方法和重要的工农业产品行业标准。3.地方标准地方标准也称为区域标准，是对没有国家标准和行业标准而又需要在省、自治区、直辖市范围内统一的工业产品的安全、卫生要求制定的标准。地方标准是推荐性标准。《标准化法》第十三条规定：“为满足地方自然条件、风俗习惯等特殊技术要求，可以制定地方标准。”地方标准由省、自治区、直辖市人民政府标准化行政主管部门制定；设区的市级人民政府标准化行政主管部门根据本行政区域的特殊需要，经所在地省、自治区、直辖市人民政府标准化行政主管部门批准，可以制定本行政区域的地方标准。地方标准由省、自治区、直辖市人民政府标准化行政主管部门报国务院标准化行政主管部门备案，由国务院标准化行政主管部门通报国务院有关行政主管部门。对于地方标准，国家有关部门统一了标准代码，如北京市110000、天津市120000、河北省130000等。地方标准代码编号方法由四部分组成：“DB（地方标准代号）”+“省、自治区、直辖市行政区代码前两位”+“/”+“顺序号”+“年号”，如DB11/039-1994电热食品压力炸锅安全卫生通用要求。（北京市的地方标准）4.团体标准由学会、协会、商会、联合会、产业技术联盟等社会团体组织相关行业企业制定的、用于规范指导本团体生产、服务的技术标准。《标准化法》第十八条规定：“国家鼓励学会、协会、商会、联合会、产业技术联盟等社会团体协调相关市场主体共同制定满足市场和创新需要的团体标准，由本团体成员约定采用或者按照本团体的规定供社会自愿采用。”制定团体标准，应当遵循开放、透明、公平的原则，保证各参与主体获取相关信息，反映各参与主体的共同需求，并应当组织对标准相关事项进行调查分析、实验、论证。国务院标准化行政主管部门会同国务院有关行政主管部门对团体标准的制定进行规范、引导和监督。5.企业标准企业标准是企业根据自身需要协调、统一的技术要求、管理要求和工作要求所制定的标准，是企业组织生产、经营活动的依据。国家鼓励企业自行制定严于国家标准或者行业标准的企业标准。企业标准由企业制定，由企业法人代表或法人代表授权的主管领导批准、发布。《标准化法》：第十九条企业可以根据需要自行制定企业标准，或者与其他企业联合制定企业标准。第二十七条国家实行团体标准、企业标准自我声明公开和监督制度。企业应当公开其执行的强制性标准、推荐性标准、团体标准或者企业标准的编号和名称；企业执行自行制定的企业标准的，还应当公开产品、服务的功能指标和产品的性能指标。国家鼓励团体标准、企业标准通过标准信息公共服务平台向社会公开。企业应当按照标准组织生产经营活动，其生产的产品、提供的服务应当符合企业公开标准的技术要求。企业标准一般以“Q”标准的开头，如Q/×××J2.1-2007×××。制定企业标准的一般情况：（1）企业生产的产品，没有国家标准、行业标准和地方标准的，需要制定企业产品标准。（2）为提高产品质量和技术进步，制定严于国家标准、行业标准或地方标准的企业产品标准。（3）对国家标准、行业标准的选择或补充。（4）工艺、工装、半成品和方法标准。（5）生产、经营活动中的管理标准和工作标准。
4.联合上下游企业，针对供应链特点协同开发，共建信息系统
目前可见的最强大的信息化阶段，此阶段以核心企业为核心，针对供应链的特点协同上下游企业，开发独属于此条供应链的信息化系统。这个阶段最困难的点不是系统开发的能力，以现有的技术水平足以承载这样的系统开发工作。这里最难的点在于核心企业的协作能力，也就是供应链各企业间的信任。这里面涉及三个风险：第一个是业务风险。一旦这套信息系统开始投入开发，实际上是把整个供应链体系牢牢地绑定在了一辆战车上，“一损俱损，一荣俱荣”，尤其是核心企业或需求端出现变化，对于整个供应链来说是毁灭性的打击。第二个风险是投入风险。这是一个大工程，不管是核心企业还是需求端，都不可能独自承担开发的费用。作为供应链中的受益者，共同出资是必由之路，这样的投入能否在实际的业务中予以充足的回报，是需要双方提前约定好的。第三个风险是信息安全的风险。这种共同建设的信息系统，可以说是在最大程度上向着供应链中的其他企业敞开了心扉，很多事情再也难以称之为商业机密。做出这项抉择的企业间必然已经达成了充分的商业互信，并对业务的未来充满信心，如此才能在整个链条内做到信息化的定制化开发，这也是这种信息化方式凤毛麟角的原因。从以上的内容可以看出，信息化是一个逐步发展逐步进阶的过程，而其关键点绝不仅仅在于技术，人的因素往往成为最大的障碍点，也是最大的推动点。因此，企业在实施信息化的过程中，除了依照自己的实际情况去选择信息化工具，也要在人上面做足功课，不管是增强自身员工的信息化意识和能力，还是在同供应链内其他企业的协作，都是要和信息化齐头并进，甚至是走在前面的。
（三）简单、真实的新“人学”
人学没有那么复杂，励志不必狂热，激情不需要高呼口号……无论从个体角度还是从社会群体角度，人学都可以回归到一个简单的基点上：智商、情商、财商三位一体的“人学”结构。财商教育以“富爸爸”提出的财务自由思想为起点；情商教育可以史蒂芬•柯维提出的《高效能人士的7个习惯》为起点，需要增加个性魅力的可以读一下最新出版的《吸引力法则》，或者是卡耐基的《人性的弱点》；智商思想可以姜汝祥的《执行力》系列为起点。在这三种基本的“人学”知识结构建立后，再随兴趣涉猎各种“杂说”、“异说”、“邪说”，就可以具备一定的鉴别力与抵抗力，不至于陷入迷信与迷狂。从相对专业与高端的角度，奈德•赫曼的全脑优势理论及其管理技术（HBDI测评）不仅是人理性地认知自我的工具，而且是理性地处理大规模组织人力资源“结构优化”的有效工具。将智力结构、领导力贯穿的HBDI确实是一套相对完整的商业思想与技术。这种典型西方式的组织功能解决方法，与中国式感觉主义的组织管理解决方法差异很大，有兴趣者可以扩展一下自己的思维、眼界。对于“世界如此险恶，你要内心强大”这个命题，我个人的看法是，人最好不要将内心强大作为个人的追求。这种追求本身并不符合人际关系的基本规则：平等、尊重、信任。当你追求所谓的内心强大，或自以为掌握强大技巧的时候，或许正是你遭遇“反弹”甚至“反抗”的时候。人首先要让内心简单、直接、有反思。做到这三点，你的内心将无法不变得强大，也不会因为强大而对他人造成压力、伤害。简单，就是不要因为世界复杂而使自己的思想尤其是情绪也变得复杂，从“心能”这个角度看，越是简单的心灵越有力量。直接，不是条件反射，很多时候恰恰是反条件反射，即剥开语言与表象直抵事物的本质，这种直接是一种“亚历山大之剑”，就像恋爱中的女人，可以本能地把握彼此关系的核心。有反思，即孔子所说的“学与思”，思想不是情绪的反应，而是通过学习获得的一种能力和思维的方法、技巧与习惯，有反思的人往往是有主见、原则的人。此外，在人际关系中还有一个极其重要的基本点：要认识到聪明、优秀、有才的人太多了。习惯性地欣赏、吸收他人的智慧，比什么问题都自己去想要重要得多：大多数时候，我们不必自认为有多独特，以为自己发明了新的轮子，除非你真的看尽了所有的轮子。一个匿名网友作的“保尔·柯察金体”箴言：人最宝贵的东西就是生命，生命属于我们只有一次。人的一生应该这样来度过：当他回首往事时，不因一直跟风而悔恨，也不因假装品位而羞耻，这样，他在临死的时候就能够说：“我的整个生命和全部精力，都献给了世界上最壮丽的事业——为真实的快乐而生活。”真实并且快乐地工作与生活，会让人自然充满某种神奇的性格力量。世界复杂，我们要简单生活。要生活简单且有力量，我们要用正确的思想充实自己的心灵：一个新“人学”知识体系的前景是可能的。
（一）统一思想，确定目标渠道
任何市场行为都必须遵循：“规律不可逆，人性不可违。”所以新品铺市首先要解决的是团队思想和在哪里干的问题。1.统一思想团队工作的核心目的之一是赚钱，赚钱的前提是所在的经销商或企业在盈利，否则不能持久，所以这个时候尤其是经销商团队的管理人员或者业务带头人就必须明白铺货新品的意义，可以从三个方面引导：​ 研究产品结构和渠道结构，算一算我们的产品都卖到哪些渠道了？各产品的销售占比是多少？​ 研究所有产品的毛利率，算一算自己销售产品的毛利率及给公司带来的销售毛利润是多少？​ 研究各渠道的费效比，算一算自己销售产品投入的费用及带来的销量是多少？相信经过计算，一方面可以明确推广新品的必要性；另一方面也会明白在哪些渠道推广新品可以获利最大，收入最高。2.确定目标渠道通过上述的计算，明确定位新品的主战场，主战场必须满足：​ 渠道非常熟悉，客情基础好。​ 渠道销量和利润容量都大。​ 在渠道里，产品可以实现快速成长。​ 渠道我司产品的份额大，具备品牌力和相对竞争优势。
3.医院托管
目前每个省都有医院被托管，广东有一百多个医院被托管，尤其是河南，河南市场二级以上的医院已经有80%以上被托管，乡镇卫生院已经有50%以上被托管。托管费用更是居高不下，平均达到20个点。
3.设备状态标识
【作用】明确厂区设备运行状态，方便管理，一目了然，提高效率，减少差错。【范围】厂区所有设备、设备转动部位警示。【标准】位置：状态贴于设备正前方；转动部位黄黑线警示贴在最显眼的地方。材料：反光膜、PVC即时贴、塑料牌等。尺寸：根据设备大小自定义。颜色：状态牌自定义；设备转动部位红色箭头，黄黑色胶带警示。【注意事项】设备状态牌使用固定牌+活动牌，活动牌检修、停机等可转动，方便、快捷。【管理标准】①明确区域管理人，定期检查、维护，保障标识效果。②规范设备点检、保养标准，降低设备停机率。③设备区分专业保全及自主保全，培养岗位工人自主维护设备。
四、产品参展计划制订方法与示例
（一）拟订产品参展计划的资料准备：1、​ 展会邀请函2、​ 展会宣传资料3、​ 企业市场拓展计划4、​ 公司资金预算5、​ 公司新产品上线计划6、​ 公司客户历年参展信息……（1）​ 拟订产品参展计划的方式方法：1、​ 与展会主办负责人沟通费用和注意事项；2、​ 与产品经理或设计经理沟通参展产品；3、​ 企划经理/设计主管或业务部经理拟订产品参展计划草案；4、​ 销售部经理或业务总监审阅补充；5、​ 产品参展计划草案征求设计师和业务人员意见，征求财务主管对费用预算意见；6、​ 汇总反馈意见修改完善产品参展计划草案。（2）​ 产品参展计划的审核审批方法：1、​ 企划经理分送设计经理、产品经理、财务经理及主管副总经理或总监产品参展计划草案，方便其提前阅读；2、​ 分管副总经理或总监主持参展计划专题讨论，各部门负责人参与讨论，指定参展总协调人；3、​ 企划经理根据讨论结果补充完善，上报总经理审核；4、​ 总经理组织办公会审批；5、​ 通过，正式发文公布；6、​ 参展总协调人跟进落实。附：产品参展计划参考案例2019年3月XX公司上海国际展产品参展工作计划拟订：何应审核：序号任务名称完成措施或关键节点达成目的或完成量化指标责任人参与人或协作人起止时间完成天数奖惩约定完成情况1设计参展效果图根据参展面积、位置、格局设计3个方案主管会讨论确定1个方案XX各主管2月12-2514未完成扣当月绩效得分1分，完成奖当月绩效得分2分2设计参展产品根据今年参展主题提供中小学各5个设计方案，主管会讨论确定产品参展方案确定中小学各3个方案XX各主管2月12-2514未完成扣当月绩效得分1分，完成奖当月绩效得分2分3准备参展资料1.准备参展宣传册（300套），纸杯500只，热水壶5只、茶叶10罐，以及参展时所需的水果（参展水果在参展时期购买）等2.负责准备参展需要的模特、背景、易拉宝3.各自准备清单完成所有参展资料XXXXX2月12-25未完成扣当月绩效得分1分，完成奖当月绩效得分2分4制作参展产品安排中小学3个方案参展样衣制作完成3个方案的样衣制作并整烫好，列好清单刘旭琴生产部员工XX2月26-3月1520未完成扣当月绩效得分1分，完成奖当月绩效得分2分5装修参展门面1.根据确定的参展方案联系优质的装修公司3家2.由3家装修公司根据设计方案进行报价3.整理3家装修公司资料由主管会讨论确定一家4.签装修合同，按要求安排装修完成参展装修并验收合格XX各主管2月26-3月2530未完成扣当月绩效得分2分，完成奖当月绩效得分4分6宣传参展会1.业务部人员各自通知自己的客户，并传达是否可以带其他客户并作好记录2.朋友圈、微博转发展会信息汇总通知结果XX各业务经理3月1-2828未完成扣当月绩效得分0.5分，完成奖当月绩效得分1分7运送参展物品1.根据清单清点参展物品2.准备车辆所有物品提前1天安全抵达参会地点XX送货司机3月281未完成扣当月绩效得分0.5分，完成奖当月绩效得分1分8参加参展会1.设计部安排2人、综合部安排1人、业务部安排5人提前1天到达参会现场（所有人带好名片，衣着大方得体）2.根据设计方案陈列物品3.参展当天热情接待、讲解公司、讲解产品记录接待情况及合作意向XX所有参会人员3月28-314未完成扣当月绩效得分2分，完成奖当月绩效得分5分9展会撤展1.所有参展人员按品类归类打包装箱2.根据清单点收物品3.XX安排车辆，展品及时安全无遗漏拉回公司无遗漏XX所有参会人员3月311未完成扣当月绩效得分0.5分，完成奖当月绩效得分1分10参展费用预算另附参展费用预算表不超标XX各主管3月15前10超标扣当月绩效得分1分
一、园区标杆效应瞄定、树立与维系
打造标杆园区的作用或者说标杆效应是什么呢？无外乎是瞄定标杆、树立标杆和维系标杆的持续过程中的三个核心功效。1.瞄定标杆，让自己的整体定位占据高端一个标杆产品往往意味着其产品与服务、目标客群、产品价位、品牌形象不大可能走低端路线，而选取中高端路线。园区瞄准标杆，同样代表着产业定位、建筑空间与建筑配套定位、商业配套定位、招商客群定位、运营服务定位都趋向于中高端，就像微笑曲线，大家更愿做曲线两边的高附加值产业内容，围绕产业两极提供相宜的产品与服务。这也正是为什么如今科技园区、文创园区要比工业园、物流园更受到政府和社会各界所关注推崇的原因。2.树立标杆，在市场红海搏击中独占鳌头产业地产发展至今天，地产大佬、产业大腕下饺子般地抢滩登陆，想象中的蓝海已然不再，产业地产这片红海越来越红，这两年更是红得发紫。园区、新城、小镇项目越来越多，行业竞争越来越惨烈，如何在七零八散的行业格局中脱颖而出？如何在一片市场红海中独占鳌头？无疑是打造独树一帜的标杆园区，成为业界的扛旗者、吸睛者，占得市场先机，获得产业资源，博得政府支持，凭借高势能、强磁场把目标客户强力吸引过来、争取过来，更直白地说，从那些弱势园区手中把客户“巧取豪夺”过来，这就是标杆的效力！3.维系标杆，发挥品牌效应保障长期发酵树立起标杆，还要保持标杆的屹立不倒，如此才会让自己不断蓄能、不断强大。打造标杆园区非一时一事之举，而维系标杆同样需要一个长效机制。标杆园区在建设的中前期可以大大助力产业园区的产业招商和房产营销，促进产业集群，加速资金回流；而中后期则非常有助于产业园区的运营服务、资产经营和资本运作，让标杆园区的品牌效应持续发酵、连续升温，保障产业地产开发商或园区运营商实现保值增值的长效经营，让一切皆有可能。
第六章流程型组织变革之路
从第一章流程管理战略确定流程型组织转型的目标，到第二章流程文化氛围营造及后来的具体流程开发、设计、运作及评估管理，按照“3+2模型”一套组合拳打下来后，实现业务流程化管理，从“人治”到“法治”的转变就具备的坚实的管理环境与实现基础，但这并非流程型组织变革转型的终点。业务流程化管理后，要使业务顺畅高效地运作，就必须建设与之相配套的流程型组织。应该说，流程与组织的匹配是流程型组织变革的画龙点睛之笔，只有组织也随着流程进行变革，基于流程来分配权力、资源和责任的组织才真正落到实处。历来，组织的变革都是最艰难的，因为组织的调整就意味着人的调整，实际上就是利益的重新分配，你动人家的蛋糕还不让人抵抗一下，这也有悖人性。所以，什么时候变、怎么变、谁来变等一系列问题，需要有策略地解决，本章会就这些问题抛砖引玉，希望能给广大读者一点启发。
破局者的成功
破局者代表——衡水老白干在浓香鼻祖泸州老窖占据市场头把交椅多年的情况下，衡水老白干作为一家清香型白酒企业，在市场推广上定会面对一定的香型壁垒。然而，衡水老白干却实现了快速破局，几年间达到2亿元销售规模。作为地产酒崛起的典型代表，它的成功有哪些可以借鉴之处呢？1.战略规划衡水老白干在过去五年里实施河北省的区域为王战略，明确的区域为王战略在两个层面上保障了其成功突破。（1）消费者基础层面，品牌的核心影响力在省内并以衡水为原点，在河北省区域内可以快速启动消费。（2）资源投入方面，区域定位实现了衡水老白干的资源聚焦与前置性投入，能够快速启动消费。2.品牌策略实施双品牌策略，衡水老白干定位于中低价位，十八酒坊定位于中高价位。衡水老白干作为企业品牌和产品品牌，具有多年历史和较高的消费者品质信任度，却由于历史沿袭造成了中低档廉价品的消费者感知，不利于中高档产品操作。企业通过推出十八酒坊品牌切入中高档，聚焦资源打造其高端势能，快速实现中高档突破，进而带动衡水老白干品牌中低档产品实现增量。此过程包含了企业品牌与产品品牌的互动和品牌资产规划，这也如同泸州老窖的品牌操作。泸州老窖作为全国化企业面对广泛和复杂的商业群体，采用更多的品牌进行复合覆盖；衡水老白干的区域性特点，双品牌策略就可以实现有效支撑。3.产品线策略双品牌策略下的产品线规划，其本质是对消费者多元化需求的掌握。中高档产品以十八酒坊品牌为依托，设计明确的年份系列与钻石系列两条产品线的全省通卖产品群。年份系列产品定位在100元以上价位，产品间价位区隔在50元左右（八年、十年、十二年）；钻石系列产品定位在100元左右的价位，产品间价位区隔在20元左右，既保证了价位带的覆盖，也保证了消费者的清晰识别。衡水老白干作为中低档产品，设置多系列产品线，满足中低价位多元且庞大的消费需求，占据更多商业网络。年份系列、淡雅系列、柔和系列、国标系列等多个系列产品，价位主要区间是在20～100元。4.渠道策略从单渠道培育到三盘联动，衡水老白干顺应了渠道变迁。从早期的团购渠道导入，到酒店渠道培育，到名烟名酒店渠道分类标准化操作，衡水老白干逐步实现了渠道复合模式。以十八酒坊的渠道运作为例，看衡水老白干的渠道操作。（1）十八酒坊渠道操作概述。十八酒坊渠道操作模式如表5-8所示：表5-8十八酒坊渠道操作模式操作模式进入保定市场后，首先以公关带动：意见领袖常年赠饮品鉴顾问（衡水人）老乡会俱乐部赠饮商务人群公关利用各种机会对企事业单位部门公关赠饮大力度投入酒店渠道，高额开瓶费，不计成本投入开始大力运作名烟名酒店渠道，细分渠道类型，甚至采取一店一策办法，精细运作名烟名酒店渠道​ 从十八酒坊的渠道操作轨迹来看，它充分发挥了渠道组合的策略。它以公关团购导入市场，不计成本地进行酒店投入，在名烟名酒店寻求销量产出，并且已经取得显著成效。保守估计，名烟名酒店渠道销售约3000万元。（2）十八酒坊名烟名酒店渠道操作。十八酒坊名烟名酒店渠道操作情况，如表5-9所示：表5-9十八酒坊名烟名酒店渠道操作情况99俱乐部联营店会员店陈列店保定数量10家（全省99家）30家百家以上百家以上单店任务100万元/年30万～40万元/年10万～20万元--政策10%价差利润月返+季返+年返10%阶段性促销10%享受衡水集团分红其他优惠待遇10%价差利润月返+季返+年返10%阶段性促销10%10%价差利润返利阶段性促销10%价差利润返利阶段性促销​ 十八酒坊对名烟名酒店渠道操作已经成熟，基本形成了一套系统的模式，包括渠道类型细分、渠道政策指定、渠道促销、消费者促销等。5.组织策略企业给予经销商保姆式服务，用大量的组织承接品牌与产品的落地，开展营销策略执行和市场维护工作。聘请咨询公司辅导营销策略，外部采购“营”的职能；内部建立健全销售组织，培育“销”的职能，为市场与客户提供强大而职能完备的组织支持。
2.吉林YC项目筹备招标
吉林YC比辽宁YC历史长多了，是个老企业，每年都会固定采购仪表，这一次，要赶着土地解冻开工前，采购一批仪表。据林总的朋友介绍，这次项目采购十台左右的仪表，预算有一百多万元，是个不大的项目。我去吉林YC的时候，他们说正在筹备上市，一切都要按标准的招投标流程，所以，我得拜访多个岗位的领导。先拜访了分管仪表的副总工于总，寒暄几句，又去见了采购部何经理，接着拜访了长春市分部的负责人陈总。他们都没有独立的办公室，所以这一轮拜访，只是留个名片，问一问采购流程之类的公开信息。在吉林还没什么给力的合作伙伴，对吉林YC的情况也不了解，我把吉林YC的项目告诉了占立华，让占立华跑下面地市的时候，也打听一下吉林YC内部的情况。一周以后，占立华已经问了吉林YC好几个地市的分部，他们说关键是采购部何经理，于副总工没什么决策权，只是个摆设。我心里有底了，再次去的时候，就泡在何经理办公室，跟这个说说话，跟那个开开玩笑，想约何经理下班之后出来吃饭，何经理说有事就给推了。这样下去也不行啊，他们下班以后我没走，在工程局院子里转悠的时候，看到宣传栏里有人大代表候选人的个人介绍，高洪波副总，是大连工学院也就是现在大连理工大学毕业的。我脑子里突然冒出来一个想法。第二天，我早早来到吉林YC，先到何经理办公室，我问他，高洪波副总在哪个办公室？何经理指了指，问我：“你认识高副总啊？”我说：“我自己不认识，但是我们领导认识高副总。”然后，我就敲开了高副总的门。我说：“高副总是吧，我是郑文洲，做通信仪表的，刚刚从楼下的何经理那里过来，冒昧打扰您了，可以耽误您十分钟吗？想找您咨询点儿事。”高副局说：“什么事？”我说：“是这样的，高副总，我是我们公司的东北大区总监，负责的区域是东北三省。这是我的名片，我们公司经营的是高性能的通信仪表，包括协议分析仪表、高速传输仪表、数据扫描仪表等。我之前对电信运营商比较熟，但对大学这一块儿不熟，尤其是大连理工大学，我一直找不到认识的人，昨天看到院里的宣传栏，才知道您是大连理工毕业的，MBA也是在大连理工读的，想必对大连理工很熟悉，所以就想找您打听一下，大连理工的通信专业，下次我去大连理工，就可以找到负责的人了。”高副局说：“就这件事情是吗？”我笑着说：“对，就这件事情，没其他事情。”高副局说：“那简单，他们信息与通信工程学院的院长、通信实验室的主任电话我都有，他们系里光电中心很先进，估计高端仪表他们有可能有需要。”然后，高副局就给了三个人的电话号码。我记下三个人的电话号码，又问：“高副总，大连我知道除了海参比较有名之外，还有什么好吃的？”高副局说：“那多了去了，大连的铁板烧、鱿鱼，还有俄国菜、日本菜做得也不错，我那会还吃过本地人叫泥溜子的东西，可以生吃，味道很不错。”我说：“那我去了一定要吃那个泥溜子。对了，那个泥溜子在外地能不能吃到？”高副局说：“外地应该也有，但不会像大连人那么吃，你去那儿尝尝就知道了。”我说：“那好吧，谢谢高副局的指点！耽误您宝贵的时间，非常感谢！如果您有机会到北京，给个机会让我做做东，让您吃一吃北京的美食，虽然说北京的特色除了芝麻酱和甜面酱，就没有什么了。”高副局说：“不能吧，北京烤鸭不是最出名吗，怎么成了芝麻酱和甜面酱了？”我说：“北京有名的就是全聚德的烤鸭和东来顺的涮肉，这两个的味道，一个是甜面酱的味道，一个是芝麻酱的味道。老北京的小吃，比如爆肚，也是芝麻酱的味道。羊肚收拾好了，开水烫熟了浇上芝麻酱。老北京的炸酱面，面煮好了过凉水，再浇上甜面酱和豆瓣酱；烧饼，把面和好了，往里面掺芝麻酱；还有北京的麻辣烫，原产地成都是把各种菜放辣汤锅里煮熟了，捞起来放香油碟里蘸着吃。到北京改成各种菜煮熟了放芝麻酱里蘸着吃！还有什么乾隆白菜，把白菜烫熟了，浇上芝麻酱。你会发现北京菜厨子最好做了，不论做什么北京特色菜，浇上芝麻酱就行了。哈哈哈……”高副局说：“你还总结得挺到位的。”我说：“您要去北京找我肯定没错，吃的不如东北的特色，但是有相声啊，有博物馆呀，这些在外地是看不到的。对了，这是我们公司的产品资料，给您留一份吧。好了，进来啰唆半天了，还是不打扰您了，如果有需要，请按名片上的电话找我。”高副局说：“好的，我记住你了，郑文洲哈，再见！”出了门之后，我又去了何经理的办公室。何经理问我：“聊完了？”我说：“是的，高副总说我的事找你就行，你办事都妥妥的，他只管吃吃饭，喝喝茶的。”又坐了一会儿，我跟何经理说还有客户要跑，就离开了。下午接近下班的时候，我给何经理打电话，请他出来吃饭。何经理同意了。他知道我也是刚来长春，也只有两个人吃饭，他就另外约了一个做本地仪表生意的经销商一起吃饭，选了一家特色的狗肉馆，大家都喝白酒。那个经销商姓周，何经理称他周总，是个会陪酒的人，除了跑前跑后张罗之外，还特别会搞点笑话，时不时讲两个应景的段子。大家后来也放开了，开始划拳，划着划着，酒就越喝越多。最后我叫了个车送何经理回家，自己回宾馆难受了一晚上。第二天早上，我给何经理发了一条短信，问候何经理怎么样了，何经理回复短信说昨天没喝多，他已经在办公室上班了。到晚上八点左右，我给何经理打个电话，寒暄了一下之后，问：“何经理，这次仪表招投标，您看我是直接参与呢，还是让昨天的周总代理我们参与比较好呢？”何经理说：“你直接参与就行，周总主要做韩国产品的代理，他一直请我吃饭我没答应，正好昨天晚上有时间，大家就一起吃饭了，没其他意思。”我接着问：“那这回采购，是只选一个品牌，还是可以选多个品牌？”何经理说：“不是非得选一个品牌，有品牌出的新型号，也可以采购一些。”我接着何经理的话说：“那何经理，您帮帮忙吧。我们这个品牌以前也老去您那儿，就想找个时机也跟您单位合作，我们的东北办事处马上就要成立了，就在沈阳，以后有什么问题，我们派人，一两个小时就到长春了，将来服务就方便多了，您看这回能不能试着采购一批我们的仪表？”何经理说：“你们东北办事处是谁负责啊？”我说：“就是我呀，我是东北大区的总监，将来仪表这块儿有需要的，不论是我们品牌，还是其他品牌，我们都可以上门服务，而且我可以安排每年两次巡检，全力配合保障单位的生产建设任务。”何经理说：“那是好事，你做好投标的准备吧。”我看何经理没松口，就说：“那这样吧，我先安排一下工程师先给咱们局里的各个分部做一次巡检，你们先看看我们的服务再说。”何经理说：“那也行，你让工程师来的时候，先到我那儿去一趟，我问一问哪些分部仪表需要维护的，你们再去，行吧？”我说：“那好，我安排下周一工程师到长春找您。”等到下周一，我先去高副总的办公室，送给他一瓶泥螺的罐头，顺便留了他的电话。”然后，我再带着工程师到了何经理的办公室，一见面也给何经理一瓶泥螺的罐头，何经理问：“这是什么？”我说：“这是高副总爱吃的，我顺带也给你带了一瓶，味道不错，拿着吧。”何经理说：“那挺好，谢谢哈。你们坐一会儿，我打一圈电话，一会儿再来找你。”过一会儿，何经理给我一份名单，说：“就按照这个名单跑一遍吧，辛苦你们了哈。”我安排工程师一个人巡检，特别叮嘱他，每次去完一个分部，记录一下他们的仪表的数量和型号，还要把做过保养维护的仪表个数报给我。在后来的两周时间里，我时不时地巡检时，把帮他们局里保养的情况，以短信的方式报给何经理。
四、三方面体现传统班组模式优化改进
班组4.0项目在实施过程中，在诸多方面对传统班组模式进行了优化改进，具体来讲主要包括三个方面，即班组管理、业务执行、思想凝聚。（一）组织架构显著优化在班组管理方面，传统班组多采用的是金字塔式的垂直管理模式，虽然确保了组织架构的稳固，但组织灵活性严重缺失。班组4.0项目借助互联网技术搭建的数字化互联班组矩阵，通过“云平台+微终端”的组织架构，实现了由金字塔管理模式向蜂群式管理模式的转变，组织架构显著优化。（二）流程效率显著提升在业务执行方面，传统班组主要是采用串行的业务处理模式，环节严谨性有余但灵活性不足，对于电力这样的大型企业而言，环节数量较多导致的流程交叉混乱现象难以避免，严重影响工作效率。班组4.0项目通过更改业务处理模式，将串行的业务改为并行处理，显著提升了流程处理效率。（三）文化建设显著增强在思想凝聚方面，传统班组只重视组织管理和业务执行，对于班组文化建设发力较少，导致班组人员的工作积极性不强，目标不明确。班组4.0项目通过整合共享大数据资源，对指标进行细化分工，让大家形成统一的管理和执行目标。指标的拆封可以形象比喻成DNA与基因的分解，平台的作用就是将每个班组的指标进行细分，提取公共基因最终整合成共同的DNA，为班组相关业务构建共同目标，形成思想合力。“全能型”数字化班组4.0模式在不改变现有组织架构的前提下，利用大云物移等新技术，对班组管理和日常作业进行了全新的探索实践，为班组模式发展变革探索了新的方向。
  
    
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