热门：快消品零售营销老板
导言
你是一个成功的销售人员，就一定是一个成功的销售经理吗？答案一定是否定的。销售人员管理客户，销售经理管理人，从技能上看两者有本质的区别。最大的问题不在于缺乏管理技能，很多从业务岗位提拔到管理岗位的销售经理并没有完成角色的转变，他们内心深处还是把自己当作销售人员而不是管理者。在实际工作中，他们第一个想到的是如何搞定客户而不是搞定自己团队的成员，再加上缺乏必要的管理技能，其结果显而易见。因此，非常有必要提升销售管理者的管理水平，掌握销售管理的每个环节，使各个环节的运行精细化、规范化、科学化，这是企业应对未来更大挑战的唯一出路和选择。销售管理，抓好这六个关键点就行了。销售管理泰斗罗伯特·凯文（罗伯特·卡尔文？）认为，销售管理应该被看作是一个流程，计划P、组织O、领导D、控制C是管理的一个闭循环，这一流程的各个环节都有影响业绩的关键控制点，这些关键点分别是：①目标计划、②人员招聘、③培训指导、④有效激励、⑤监督管理、⑥绩效面谈。当销售经理根据这六个关键点建立标准化的管理模型、工具和方法时，将真正实现销售管理从粗放向精细的转变，就能应对未来任何环境的挑战，大幅度提升销售团队的绩效。本书不仅提供建立科学的销售管理流程及模式的框架，还将提供切实可操作的工具及管理表单，这将有效地帮助销售管理者或潜在销售管理者重新认识与定义销售管理的内涵，把握成功的销售管理的六个关键点，快速找到影响自身绩效的短板，培养销售管理的高效方法、技术及艺术，关键是这些方法和技术非常接地气，可以在实际工作中被直接运用，从而使您获得意想不到的回报。本书的内容也围绕“销售管理的六个关键点”一一展开。第一章：销售管理的关键控制点——从销售到管理者，从理念上完成角色转变的必要性和重要性。第二章：销售目标与行动计划——如何根据公司总体目标进行目标分解并制定切实可行的行动计划。第三章：销售人员聘用艺术——不凭感觉而是以结构化的面试技巧，找到合适的销售人员。第四章：销售监督和行为驾驭——学习销售监督的四种方法，及时纠正销售人员行为。第五章：定期销售绩效考评——考评的重点是评，掌握与下属绩效面谈的方法和技巧。第六章：以业绩为导向的培训指导——成为下属的导师和教练，帮助他们成功意味着你的成功。第七章：销售人员的激励——洞察下属内心的渴望，驱动销售人员奋勇前行。附录：销售管理问答。销售管理的六个关键点本书的阅读对象：本书适合的阅读对象是B2B行业——工业原料和原材料行业、大中型设备行业、建材和装饰材料行业、汽车和汽配行业、电气和自动化行业、IT信息行业、工程机械行业、移动通信等带销售团队的销售主管、销售经理、大区经理，消费品和耐用消费品行业也可以参考。此外，本书还配有PPT投影片、测验题、练习和案例，可以作为企业的培训教材使用，非常适合营销自由讲师、企业内部讲师或销售总监等高层作为培训教材之用。如需要这些教材的电子版，请关注微信公众号“B2B销售微课堂”。
一、没有未来的营销，只有正在发生的新营销
今天，BAT们大举进军线下，一场网络技术全面改造传统商业乃至社会的潮流已经形成。在这样的新背景下，讨论线上线下一体化有没有可能、有没有必要已经是个可笑的问题。最近五年新出现的营销工具、营销渠道、营销方法，已经足够清晰地勾勒了新营销的基本框架。框架1：三个世界是基本格局，陆（线下实体）海（平台电商）空（社交电商）三军的结构与重点，是所有规模化企业必须具备的营销能力，也给新创企业、中小企业迈向规模化提供了新路径。框架2：O2O一体化，一切渠道皆媒体，一切媒体皆渠道，一切媒渠皆数据。盒马生鲜的新零售示范、B端电商的区域割据、自媒体大号、网红直播的销售能力，都是传播、渠道、销售、推广的一体化、即时化。营销已经出现不容小觑的新战场，在新战场里每天都在诞生新物种、新品牌，乃至新独角兽企业。框架3：中阶的升级性消费成主流，个性化、审美化、生态化成为消费驱动力，这是刘春雄老师与我2014年提出的——中国市场的“主流换挡”趋势。过去的双低产品（低品质、低价格）加速没落，三高产品（高品质、高价格、高价值）一旦破局，势不可挡，都证明主流换挡的速度正在加快。前所未有的精彩营销实践层出不穷，为何“新营销体系”还是落后于实践与时代呢？
第二节顺应产业发展态势
为了精准定义市场边界，企业必须洞察产业发展态势，基于产业整体结构来选择最佳的市场边界。
九、第8个关键点：工单结案管理
1.物料与工时统计。核对领用物料数量与生产耗用，统计工时投入，明确成本构成。2.异常分析与对策。对比实际成本与计划成本，分析物料浪费、效率低下等问题，提出改进措施。3.循环优化机制。将结案结果纳入下一次生产计划，形成“总结-改进-提升”的良性循环。实战价值某中型企业通过工单结案管理降低3%物料成本；某细分行业头部企业借助该方法精准核算项目成本，年净利润提升5%，凸显了闭环管理的重要性。
第一节 阿米巴经营模式
1．“身患癌症的大象”重新飞翔？2010年1月份，年近八旬的日本“经营之圣”稻盛和夫先生接手了破产的全亚洲规模最大、全球第三大的航空公司——日本航空公司。这个曾经的世界500强企业，近年来由于自身原因，加上受油价上涨和经济低迷等大环境的影响，经营陷入困难，最近5年中有4年亏损，总负债高达2.32万亿日元（约合256.5亿美元）。这家有着日本政府背景的航空公司，重病缠身、就像是一只“身患癌症的大象”，组织体制官僚化、机构设置臃肿、员工缺乏责任意识、执行力低下、人浮于事……职员习惯于“大锅饭”，对有效提升业务效率的建议，一直都采取抵制态度。可是，就是这样一家问题重重、病入骨髓的企业，就在稻盛和夫上任一年之后的2011年4月份，年度决算报表中显示已经实现盈利1884亿日元（约合150亿人民币），远高于计划的641亿日元，并夺下了全球航空业利润第一的宝座。以我们惯用的“条块明细管理咨询诊断技术”分析，日航存在的问题太多了，包括企业文化、经营战略、组织架构、市场营销、人力资源、制度流程、员工心态、高层领导能力、员工执行意识等各方面在内，问题似乎无以计数且交错复杂，要在短时间内让这只巨象重获健康，几乎是一件不可能完成的任务。稻盛和夫在上任之前曾这样说道：“虽然在航空事业方面我是门外汉，但长期来，作为经营者，我在经营企业的经验中归纳出了正确的经营思想（即稻盛哲学）和有效的经营模式（即阿米巴经营）。同时，我在自己的人生中总结出了作为人应该持有的正确的思维方式。我希望将这些传授给日航的每一位员工，我希望全体员工想法一致、齐心协力投入日航的重建。我认为，日航重建成败的关键，就在于能否有效地建立起上述这种体制。”“我没有什么特别的高招，我到日航去，就是要把我的经营哲学渗透到日航的员工中去，再没有另外的技巧。”在稻盛和夫看来，日航陷入困境只是由于缺乏两个方面的内容：一是“正确的经营思想”，二是能够将这种思想贯彻到每一位员工的“系统经营体制”。如果能够成功地向日航员工注入他的“经营哲学”，日航必将重获新生。稻盛和夫在2010年底接受采访时表示：“在企业的管理体制没有任何改变的情况下，通过全体员工的认真努力，每个月都设法消减损失浪费，这样做的结果是，到了去年11月底，我们已经取得了1400亿日元的巨额利润。”中国有俗语叫作“大道至简”，最有智慧的人都是把复杂的问题简单化。经营好一家企业也当如此，必须化复杂为简单。本案例中稻盛和夫先生采用的化繁为简的神奇方法就是“阿米巴经营”。2．阿米巴经营模式据说，在非洲有一种变形虫叫作“阿米巴”，能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。稻盛和夫先生在早年的创业初期遇到经营困难时，正是受到了阿米巴变形虫的启发，将整个公司分割成许多个被称为“阿米巴”的小型组织，让他们独立经营、自主管理，从而使企业能快速适应市场变化，最终大幅提升了企业利润。这种模式被称为“阿米巴经营”模式。所谓“阿米巴经营”，就是将公司划分为若干“小集体”，公司内部的小集体组织就像是自由自在地重复进行细胞分裂的“阿米巴”。作为一个核算单位，阿米巴是一个拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。在京瓷关联公司的指导下，日本已有众多企业引进了阿米巴经营模式，业绩得以大幅提升。实施阿米巴经营的具体管理方法和手段，是将企业分割成一个个独立核算的“阿米巴直接利润中心”并开展授权经营，以经营理念和原则为指导，“年度经营计划”为基础，运用单位时间核算的经营会计和内部交易定价等量化落地工具，实现企业组织的“量化分权”，达成“自我循环改善”，最终实现“员工自主经营”“全员参与经营”。稻盛和夫开创性地构建了精细的部门独立核算管理机制，从而能够准确地掌握各阿米巴组织的经营内容。同时，坚持玻璃般透明的经营原则，让所有人都能清晰地了解每个部门的经营状况。把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导，也就是经营伙伴。也就是说，一方面在业务快速扩大的过程中，通过基于阿米巴经营模式的部门独立管理会计体系，可以一目了然地掌握所有部门的经营状况，从而在瞬息万变的竞争中能准确、迅速地做出经营判断；另一方面能在快速发展、规模不断扩大的过程中，培养出同甘共苦、共同分担经营重任的经营伙伴，让企业的飞速发展获得保障。同时，为确保阿米巴的有效实施，稻盛和夫强调正确的经营哲学与做人准则的重要性：企业的领导者必须具备“正确的做人准则”的哲学和伦理，企业经营的目的是“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类好社会的进步与发展做出贡献。”如果缺乏正确的哲学思想和伦理观，即便具备了严密的管理制度，都无法起到真正的作用。因此，为了使企业能够取得健康的发展，就必须确立一套任何人都视为正确并践行的“经营哲学”，并建立一套基于这种经营哲学的“经营管理体系”。通过经营理念（哲学）、核算工具的综合运用，每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体，而且各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。
第二节 创造和交付价值
产品和服务策略基于客户价值最大化的原则，企业应注重与客户的沟通，发掘他们内心的需求。站在客户体验的角度，基于图9-3所示的整体产品模式去审视自己的产品和服务。其中，核心产品（核心属性）是真正购买的产品所带来的功能满足、效用和利益，要求自身产品在功能上细分。有形产品（有形属性）是有特殊规格和特定模式的物理实体或服务过程。附加产品（延伸属性）是购买有形产品时所获得的各种服务和利益，要求企业力求差异化，满足不同客户的需求或提供超越客户的期望，让产品人性化，对消费者产生吸引力。后两者在客户价值中的比重会越来越大。图9-3整体产品模式渠道和终端策略渠道和终端设计涉及渠道和终端的功能定位、层级和结构设计、管理关系的创新变革等。在以顾客让渡价值最大化的营销模式构建中，渠道和终端承载的使命是以减少顾客总成本为直接动机，以增加顾客总价值为间接动机。以往渠道和终端只强调价值交换功能，现在，必须着重培育渠道和终端的价值创造和交付功能，还需具备价值传播与体验功能。这就不可避免地引发了一场从最靠近用户的销售终端到中间的分销渠道，再到新兴渠道的一次全流通领域的重大变革。以客户价值最大化为导向的渠道和终端设计，具体有以下几种创新方式。（一）顺应渠道终端发展趋势1.终端情景化家居品牌专卖店主要面对讲究生活品位和情调的中青年女性客户，为了迎合其感性思考的习惯，要将产品按实际情景模拟出来，并摆上相应的道具，让她们置身其中，充分感受产品的风格魅力，刺激她们做出购买决策。九阳在推广豆浆机时，就将终端情境化作用发挥到了极致，将以前小家电的终端陈列展示提升为情景体验的终端演示，让消费者在现场操作豆浆机，并品尝到自己做的各种豆浆，很快就促使客户接受了这个陌生的品类，接受了九阳这个新品牌。2.终端“一站式”购买百胜集团旗下有肯德基、必胜客欢乐餐厅、必胜客宅急送、东方既白和小肥羊等品牌餐厅，苏宁有1000多家连锁门店。双方基于提高客户“一站式”的购物效率，于2012年签订协议，共同打造的“购物—餐饮生活圈”商业模式为消费者提供购物、餐饮、休闲“一站式”消费购物体验。百胜集团将在苏宁遍布全国的连锁门店内开设150家肯德基、必胜客等品牌餐厅。值得注意的是，在顺应终端“一站式”购物趋势，进行产品整合的同时，全程专业的服务是增加价值和降低成本最好的方法。客户在“一站式”购物中，除了产品，最关注的就是服务，希望能为他们提供贯穿售前、售中、售后的全程专业服务。产品只有加上专业的服务，才能形成客户需要的完整解决方案，才能进一步延伸到客户关系管理和情感关怀方面。母婴专卖店不仅能满足“一站式”产品购物，还能提供育婴服务咨询，提供托管婴儿服务，购物之后还经常发送育婴短信知识。药店不仅销售药品、保健品、医疗器械等健康产品，还延伸到健康服务管理的范畴。药店和诊所联合营业成为趋势，为辐射范围内的居民提供上门就诊服务已经不是什么新鲜事了。3.立体化、扁平化、专业化的渠道和终端扁平化和专业化是渠道和终端发展的必然趋势。城乡一体化进程的加快、互联网的普及、宽度技术的提升、手持终端技术和内容服务的提升，促使渠道扁平化。渠道扁平化可以降低顾客总成本，在互联网时代，消费者可以成为通路的主动选择者、参与者和设计者，他们更了解通路并愿意为此支付相应的费用，如小米手机和淘宝。客户的个性化和专业化推动了终端细分专业化的转型，在一些新兴的化妆品、服装和休闲食品等细分品类专业店，其细分的品类、齐全的品种、放心的品质和专业的形象受到目标消费群体的热捧。屈臣氏是以年轻女性为目标对象，经营品类聚焦于个人护理用品，以新颖的产品展示和购物体验，很多产品的成本差不多，但是与廉价超市形成了有效区隔。渠道和终端的扁平化和专业化需要企业分析每种渠道和终端的作用和发展趋势，依据目标市场的覆盖和服务要求，在降低成本的基础上，基于价值做渠道和终端的布局规划，构建立体复合的渠道终端结构。国美、苏宁在京东的强势出击下，纷纷从原来的实体店转向线上、线下结合的立体复合模式，线下和线上相结合，实现资讯、采购、物流、配送、仓储、客户体验和供应链合作等资源分享，形成多渠道的平台。（二）构建厂商价值一体化的渠道关系厂商价值一体化就是渠道和终端管理中，增加客户价值的一个重要的创新举措。由于社会分工越来越细化，企业单独作战很难体现竞争优势，所以，企业要关注厂商关系管理，需要在客户价值链中寻找竞争优势，企业必须与供应商及销售渠道建立密切的关系，从而找到网络竞争优势。企业利用价值链上下游之间的联系，加强其与供应商及销售渠道的合作，实现顾客让渡价值最大化。雀巢公司通过它称为的“雀巢-沃尔玛团队”维护与零售商沃尔玛的关系，这个跨业务、跨职能的联合团队负责从店内活动到推销、物流、创新和产品设计的方方面面。结果是，沃尔玛与其最大的供应商之一——雀巢，实现了单点接触，而雀巢公司则与零售商建立了更牢固的关系。更重要的是，这两家企业都对消费者有了更多的了解和接触。
第十章：第八只鞋-全面开战
杀其父，立其子
现在，我们基本上可以进入《洪范》正题了，先讲一讲《洪范》的背景和篇章结构吧。我们翻开书，一般在《尚书·洪范》的开篇，都有一段书序，非常简短的一行字，但我们不要轻易就把它看过去了，它讲的是《洪范》的历史背景和作者的基本情况。武王胜殷，杀受，立武庚，以箕子归，作《洪范》。——《尚书·洪范·书序》唐朝孔颖达在《尚书正义》中讲，这段序应该是箕子的自述。后来有人考证说，这个书序不是《洪范》原有的，是孔夫子在“删诗书”的时候，觉得这篇文章的作者和背景很重要，可以给大家提示下，就写了这个简短的书序。后来又有人说，这个书序也不可能是孔夫子写的，而是汉代的人在重新收集、整理《尚书》残篇的时候，自作主张加上了这个书序。当然，这是学术界的事情，学者嘛，考据学问是人家吃饭看家的本事，我们就不用跟着凑热闹了。总之，有了这个书序以后，我们对这篇文章的来历就有一个清晰的了解，所以很有存在的必要。书序的文字很简单，说的是周武王伐纣，战胜了商纣王。“杀受”，就是杀掉了商纣王，“受”字通“纣”。其实，史载纣王不是被杀的，而是战败自杀的。周武王建立周朝以后，“立武庚”，把商纣王的儿子武庚分封到殷商旧地，在今天河南安阳一带。为什么周武王杀了人家父亲，又要立其子为君呢？难道就不怕人家将来报杀父之仇吗？这就是周文化的厉害之处，能够掌八百年天下，那是真有道理的。这正是周朝兴仁义、重教化的体现。对于周武王来说，这就证明我推翻商纣王的统治不是为私欲，而是为天下人的利益。我不是来抢你的地盘、夺你权位，而是因为你爹实在是太不像话了！老百姓在你爹的统治下没办法活下去，所以我这才顺天承运，接受了天命，推翻了你爹的暴政。但是推翻了商朝以后，殷商旧地仍然是殷朝遗民、殷王室族人生活在那里。先秦时代是封建制，不像秦始皇以后的专制时代，由中央最高行政下命令，中央管省、省管市、市管县、县管乡村……先秦时代的封建制，在确立天子的权威之下，就要分封诸侯，建立诸侯自治的制度。那么，虽然你把商朝推翻了，但殷商旧地还需要人管理，当地的族群也需要人安抚，殷的宗庙也要人来祭祀。所以，周武王大仁大义，“立武庚”，让他来管理这片土地，管理他的旧民。其实，这个就是中国上古政治学的基本法则。“以箕子归，作《洪范》”，周武王做了这些人事管理的安排之后，就把商纣王的旧臣箕子带上，回到了周武王发兵之地，也就是周朝的国都镐京。镐京的位置，差不多就是现在西安一带吧。周武王回到镐京以后，就请箕子写了这篇《洪范》，作为周朝未来治理天下的大经大法。
第35法降销售费用法——销售费用的降低
【案例54】调整提成结构降低销售费用2013年8月，笔者主导华中地区某商品混凝土企业的经营变革。调研发现，在多年的发展过程中，企业的销售额不断增加，近3年却停滞不前，这3年中企业利润持续下滑，低于行业一般利润水平。在经营变革的过程中，咨询团队相继控制了物料成本、人工成本、制造费用等，取得了一定的效果。为了提升销售额，在销售部门推行了组织架构优化、提成改革、报价时效提升、销售能力培训等一系列工作，销售额有了明显提高。企业方董事长对上述效果表示认可，同时也提出了一项建议，他从几家竞争对手那里了解到，目前销售部的各项费用严重高于同行业的水平，影响对外报价和公司利润，需要进行合理控制。带着这个问题，咨询团队相继对财务经理、销售经理、部分业务员进行了一对一访谈。访谈结束后，对销售费用的管理有了清晰的认识。目前销售人员有明确的底薪加提成制度，严格按照制度执行。企业里也有明确的报销管理制度，对招待费、差旅费、加油费、车辆补贴等业务开支做出规定，费用报销主要靠公司领导在审批，这份制度在一些方面规定不够具体，如招待费用，在销售合同形成前可以报销，销售合同形成后是否可以报销没有明确规定，存在模棱两可的现象，业务员在车辆“私车公用”补贴方面也存在报销标准模糊现象。参与访谈的4位业务员对上述现象表示不满，认为最近3年销售额停滞不前与销售费用的管理有关。其中1位业务人员坦言，业务员的底薪和提成是相同的，可是有的业务员销售额不高报销的销售费用却很高，而有的业务员销售额高报销的销售费用反而低，把提成加上统计为综合收入就会发现，销售额高低无所谓，只要和负责审批报销的领导关系处理好销售费用照样可以报销，综合收入一样不会低。时间一长，就没有多少业务员太在意销售额的高低了，公司提出再多的激励措施都会收效甚微，这样的销售费用管理方式影响了业务员接订单的积极性。在了解清楚这些事项之后，咨询团队询问了负责审批销售费用的销售经理、副总经理，两人均表示，整体上销售费用的报销都是按制度执行的，偶尔会有审批不仔细的现象。一方提供的信息是销售费用审批人情化，另一方提供的信息是销售费用审批制度化，到底哪一方说的是真的呢？带着这个疑惑，咨询团队对所有的业务员展开了一对一的访谈，访谈结果表示，60%以上的业务员认为销售费用审批存在人情化。咨询团队找到了企业方董事长沟通这件事，他表示销售费用审批自己无暇顾及，都是委托副总经理代为批准，这件事可能有，也可能没有。问题更加模糊了！该怎么办呢？用数据说话！在咨询团队的指导下，企业方财务部提供了各业务人员（含销售经理）上一年度至今每人每月的销售额、招待费、差旅费、加油费、车辆补贴明细及汇总。经过分析发现，正如业务员所说，销售费用存在人情化审批现象。如业务员甲每月销售额为200万元，其除提成外每月个人销售费用率为0.74%。业务员乙每月销售额为400万元，其除提成外每月个人销售费用率仅为0.16%，两人每年销售费用相差10万元以上。以燃油费报销为例，业务员丙年销售额1450万元，业务员丁年度销售额1500万元，两人销售区域相差不大，业务员丙报销的燃油费是业务员丁的10倍以上。由此看来，影响业务员积极性的也是“不患寡而患不均”。真相找出来了，咨询团队与企业方董事长沟通后达成共识，立即对销售费用报销进行调整，将销售费用按固定比例增加到销售提成中，公司不再承担销售费用，端午、中秋、春节等节日往来由公司统一安排。这项措施实施后，业务员有了更高的积极性，销售额开始有了攀升。业务员有了固定的销售费用，不会去随意浪费，因为省下来的费用都是自己的，而公司层面由于总销售费用受控，销售费用总体下降了1.5%。在讲完降低销售费用的案例后，再来看一下“三费”中的最后一项费用，财务费用该如何降低，来看下一个方法。
二、二级文件
受控文件清单编号：××-04-06/A0
三、利用信息发射源（可视化工具）让团队更好地协作
统计项目的绩效信息，是为了持续改进，信息要想有用，就必须及时、容易获取、易于吸收和领会，并加以展示，以便正确表达出与信息相关的不确定性程度。带有图形的可视化显示可以帮助干系人吸收和理解信息。陈恭打算利用看板来跟踪记载和展示项目的信息，他去和马丁讨论，是使用电子看板工具，还是使用纸质的物理看板。马丁很直接的给了他一个答复，要在人们可以很容易地看到的地方发布信息，而不是仅包含在进度工具或报告工具中，所以尽可能使用物理看板。（一）菜多多团队的信息发射源之一：燃尽图/燃起图马丁指出，电子看板是一种信息发射源，是一种可见的电子展示工具，可向组织其他成员提供信息，从而实现及时的知识共享。信息发射源应该易于更新，并且应该经常更新。它们通常是“低科技高触感”，它们可以是手动维护的，也可以是在电脑上操作生成，但应该非常简便操作，不应该在信息发射源的更新上花费什么操作和时间成本。燃尽图可以说的上是最直观的信息反射。它以图形化的方式展现了剩余的工作量（y轴）与时间（x轴）的关系。让我们感兴趣的地方在于对燃尽图的分析可以揭示很多问题，比如团队的表现如何、如何进一步改进等，它有助于把握团队的进展情况。燃尽图功能大体可以帮助我们了解到团队是如何制订计划的，在一个sprint中，团队对计划是如何执行的。作为团队，燃尽图可以直观地了解到大家的工作步调是否一致，通过燃尽图还可以知道团队哪些地方还有不足，还能进一步提升。燃起图将团队成员的工作成果直观地展现出来，因此，某种程度上燃起图不仅仅展示了项目进度，也是对团队成员的一种激励形式。从燃起图里可以找到工作状态的典型信息：多少工作完成了，多少正在开展，多少待进行，进展的步伐等。组合燃烧图就是将燃尽图和燃起图组合起来，同时显示已完成的和剩余的工作量。图4-10燃尽图陈恭拿出了他们在迭代1作出的燃尽图，马丁看了下，问道：“你虽然作出了燃尽图，你觉得大家都关注到这份图表了吗？”图4-11剩余的故事点陈恭回答说：“我只是收集大家进度，做了幅小小的图，没有展示在大家面前。”马丁说：“这些信息只有展示在大家面前，才能让大家更好的意识到现在的状态，推动项目进展。燃尽图最显著的好处是，能提供关于项目进度和更新状态的最新报告，并对这些重要数据进行直观展示，可以确保每个人都统一进度。”马丁接下来进行了详细地讲解。只有将燃尽图展示到所有人面前，能够让团队所有成员都积极参与项目，并激励成员提前处理可能出现的问题。因此，图表越大越显眼就越好。燃尽图应该成为办公室的视觉焦点，进而引发对项目和进度的相关讨论。但燃尽图有不足的地方，首先无法呈现所有信息，燃尽图能显示迭代的进度，但无法显示团队在做什么；其次燃尽图需依赖精准地预估，实际工作线是高于还是低于理想工作线需要取决于对任务原始时间估计的准确性。因此，如果团队过高估计时间要求，则项目实际进度可能会看似正常或略超前。但如果低估了时间要求，则看起来会落后于计划。（二）菜多多可视化管理工具在项目中使用信息发射源被称为可视化管理、目视管理。目视管理说明了较容易地比较实际和预期绩效的过程，它使用可视化提示来显示一个过程。从要交付的商业价值到已开始的任务，可以对其中所有层级的信息进行目视管理。它们应该是显而易见的，让任何人都能看到。常见的可视化管理工具有看板。看板又叫任务板，是对计划工作的可视化表示，使每个人都能看到各项任务的状态。任务板可以显示已准备就绪并可以开始（待办）的工作、在制品和已完成的工作。借助任务板，任何人都能一目了然地查看特定任务的状态或每个工作阶段中的任务数。不同颜色的便利贴可以代表不同类型的工作，并且可以使用圆点来显示任务已处于其当前位置的天数。基于工作流的项目（如使用看板的项目）可以使用这些图表来限制在制品的数量。如果看板中某列的任务接近在制品限值，那么项目团队成员可以对当前工作采取“蜂拥模式”，帮助那些人来处理使流程减缓的任务。图4-12看板（插图来自PMBOK第七版）其实，看板是按流程状态限制在制品WIP，图4-13是非常有名的一个例子。图4-12看板是按流程状态限制在制品WIP（插图来自《看板和Scrum相得益彰》HenrikKniberg、MattiasSkarin著）可视化图表还可以包括诸如障碍因素清单之类的信息，该清单描述了完成工作所面临的障碍因素、严重程度及为应对障碍因素而采取的行动。
第五式 白鹤亮翅
腰向后微拱，两手对向翻掌向下採捋，随之腰向左后上方外挒，顺势左掌往左外翻旋成左挒式，身体转向正东，右脚随之内转，脚尖转向正东，右手内旋由掌变松握拳至腹胸前，拳心朝上，左腰随即向右腰靠，左脚跟微里合，左手内翻搭于右手腕部，随即两腰下沉身体微下蹲向下打挤（见图6-47至55）。左腰上提，向后微拱左腿放松，提膝向左前迈出一步，脚掌虚着地面。随即两腰上提走弧形，右掌向前往内旋，手心向上向左，重心随之前移，身体微俯，腰随之向后回拱，重心回移至右腿，右手画圆回收小腹前，手心向下右外翻转向上，不间断右掌向前上方穿出，左掌回放至左胯外侧，腰微含，同时右腰向右外上方旋转，右手向上手心朝内，右手指尖至头顶高，腰继续向右转动，右手掌心转向朝前，左手掌心朝地，重心落至右腿。成后倚坐式身体直立，左脚成虚步。此式要求全身放松，两臂舒展大方。注意：亮翅时要有朝上的气势，右腿松膝下坐，腰要后拱，除右腿外全身都要放松，这样就有身体拔长的感觉。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载