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3.渠道形象标准化“八段锦”
借助“CIS系统”导入实现工业品企业品牌形象标准化已经是业界惯常的做法，但关注的焦点往往在企业本身，独立于企业之外的渠道系统往往被忽略，其原因不外乎两方面：主观上，工业品企业的各级代理商、经销商、中介商等（以下统称渠道商）是独立的经营实体，和企业本质上是合作关系，工业品企业更多关注其业绩和产出；客观上，工业品企业的各种渠道商拥有资质和资源状况参差不齐，市场部往往没有精力和能力来实现渠道形象的标准化。   工业品企业的渠道系统是支撑企业生存和发展壮大的重要基石，必须不断完善“发展、支持、培养、考核、淘汰”渠道商的机制，不断强化渠道商与企业“荣辱与共”的意识，不断优化渠道商所代表的企业品牌形象，不断借助品牌建设和渠道商能力地提升深化对目标市场的耕耘与经营，最终达到使渠道商获利增长、企业业绩提升和品牌影响力深植的共赢目的。   实现渠道与企业形象一体化不可能一蹴而就，因为，视觉形象的统一可以强制完成，但精神内核的渗透需要用心经营。相关内容请关注本系列中其他篇章，本文先就最基本的8个基本项目做介绍。（1）企业名称与标识准确使用企业名称和标识（如：LOGO、商标等）是渠道商须遵守的最基本的原则。渠道商不仅不能不重视企业名称和标识的正确使用，更不得使用故意模糊身份的做法损坏企业利益。（2）企业标准字与基准色企业市场部有责任通过培训、监督等告知渠道商，严格维护企业的标准形象不是束缚，而是潜移默化的帮助，企业的品牌如同人的品格，是一点一滴积累而来，不积跬步无以至千里，一定要形成好的经营习惯，用好企业名称、标识、标准字和基准色就为渠道商的经营设定好了优质的“背景”。（3）企业域名、标准图像和口号企业的基业长青，靠的不是某时某刻的机遇垂青，更多的是耐性与沉着冷静，用一以贯之的企业域名、标准图像和口号来向外界传达一个坚定的信念，将历久弥笃。（4）办公室内外装潢对工业品企业的渠道商来讲，室外装潢主要是指公司名称招牌、建筑物外观、招牌、室外照明、霓虹灯、出入口指示、橱窗展示、活动式招牌、路标、纪念性建筑、各种标示牌、经销商用各类业务招牌、标示。室内装潢主要指洽谈会、会客厅、会议厅家具、墙壁挂图、X展架、授权牌等。（5）客户接待用品和礼品客户接待用品主要有名片、烟灰缸、坐垫、招待餐饮具、客户用文具等，商务礼品可以选择在U盘、签字笔、名片夹、台历等上印企业LOGO等信息。（6）文件模板设计常用的文件模板有：专用信笺、便条、信封、文件纸、文件袋、介绍信等。其他票据类有：订单、货单、账单、委托单、各类账单、申请表、通知书、确认信、契约书、支票、收据等。（7）工装服饰类以下服饰可根据工业品企业和渠道商资源状况选择使用：男女职工工作服、制服、工作帽、领带、领结、手帕、领带别针、伞、手提袋等出版印刷类（公司一览表、调查报告、自办报刊、公司简历、概况、奖状等）。（8）产品展示资料常用的产品展示资料有：产品说明书、广告传播单、展示会布置、公关杂志、促销宣传物、视听资料、季节问候卡、明信片、各种POP类等。   此外，如果渠道商经常需要到现场施工，建议在业务用车、货车上印制公司LOGO等标识。做好上述8个方面的工作，工业品企业渠道形象标准化的工作就有了可以依托的载体，之后需要市场部逐步将这些VI元素所蕴含的价值和理念通过培训、支持、宣传逐步内化到渠道商的日常经营活动中去。 【案例分享】H公司宣传片录制策划文案概述镜头一：第一代色选机及相关荣誉（突出资历深）镜头二：生产流程及加工设备（突出技术精，一带而过）九十年代初期，“天津亚光”依托国家级研究院人才和设备的优势，积极开发民用产品。于1994年应用光电技术成功研发出了中国首台“核工牌”MMS-24A型大米色选机，填补了中国色选机生产的空白，1996年通过部级鉴定，性能指标达到国际先进水平。1998年经科技部批准为国家重点新产品项目，并通过了GB/T19001标准的质量体系认证。1998年中国粮油学会推荐该产品在粮食加工行业中广泛使用，2002年国家经济贸易委员会、中国科学技术协会授予优秀项目成果奖。“梅花香自苦寒来，宝剑锋从磨砺出”——时至今日，历经十年的精心磨砺，“核工牌”色选机以其严格的管理体系，强劲的研发实力，先进的生产工艺和加工设备，精良的产品品质，优质的售后服务享誉海内外。技术篇镜头三：第四代色选机简介（突出功能强大）色选机是集光、电、机、气多学科技术于一体的高科技粮食深加工设备。工作时，积存于上料斗中的物料在电磁振动喂料器的作用下，均匀地将物料抛洒到斜槽入口端，经过斜槽导流的物料轨迹得以规范，当物料流过光电检测区时，光电探测器将探测到的物料反射光和透射光的光量，与基准光量相比较，并将其信号的差值放大处理后，驱动空气喷射系统将异色粒剔除，从而完成整个色选过程。目前热销色选机市场的“核工牌”MMS-96A4、MMS-120A4、MMS-144A4、MMS-168A4系列色选机已经赢得了广大用户的一致赞誉!该系列色选机有如下性能特点：（1）全部采用双视全数字光电检测系统；（2）电眼采用性能优良的进口光电传感器；（3）光源采用进口灯管，配合新型变流器，更利于浅黄米的识别，而且更为经久耐用；（4）喷吹剔除系统采用美国原装进口的MAC阀；（5）主机自带自动清扫系统，定时自动清扫光电检测系统；（6）配备自动加热、恒温保持系统；（7）全自动模式转换，不同品种参数可自动记忆；（8）拥有先进的电路工艺使整机稳定可靠；（9）五种可选用色选模式：异色粒剔除、腹白粒剔除、异色粒反选、腹白粒反选以及异色粒腹白粒同时选。 目前，“核工牌”系列色选机能够胜任用户每小时1到6吨的生产需求。镜头四：展示白米良品和不良品的对比（突出色选效果）“核工牌”色选机主要应用于剔除大米中的黄斑粒、病斑粒、腹白粒和其他异色粒。经过多年的精心研制，我们各种型号色选机产品的分选效果均达到同行业先进水平。经测试，“核工牌”色选机在额定产量，原粮含杂≦１％条件下，  色选成品米含杂优于98％，色选带出比不高于３：１。另外，大米生产厂家长时间的生产实践证明“核工牌”色选机以其优良的分选性能为客户带来了实实在在的经济利益。镜头五：展示葵仁或其他物料良品和不良品的对比（突出色选效果）近年来，随着光电技术应用的不断普及，除传统的大米加工行业大量采用色选设备外，其他粮食加工行业以及塑料、化工等多种行业开始大量购置色选设备应用于生产，为此，我公司针对市场需求，积极组织技术骨干进行了多种行业专用色选机的研制开发。目前，我公司生产的色选机除大量应用于大米分选外，还广泛应用于葵仁、南瓜仁、西瓜仁、小麦、荞麦、咖啡豆、塑料片等物料的精选。镜头六：当前企业技术现状（突出蓬勃向上，充满希望）镜头七：一流的研发队伍、一流的仪器设备（开发组和调试组）目前，第五代CCD色选机正在紧锣密鼓的调试研制当中，预计明年将大批量投放市场！届时，新一代色选机的问世势将标志着“核工牌”色选机的研发水平和生产能力达到了一个新的高度！ 多年的色选机研制生产，造就出了资深的研发团队。肩挑重担的他们是“核工牌”色选机延续辉煌的中流砥柱：过去，从第一代到第四代产品，是他们将创新的信念薪火相传；未来，从CCD开始，仍将是他们带领我们披荆斩棘，去实现新的蓝图！展望篇镜头八：与客户亲切交流（突出良好的用户信誉和声望）镜头九：（主任讲话）感谢广大用户对“核工牌”色选机的厚爱，我们将一如既往真诚为您服务，开拓进取，不断创新！镜头十：快速回放工作画面，用写意的手法表达出朝气蓬勃的主题“乘风破浪会有时，直挂云帆济沧海”，焕发着勃勃生机的“核工牌”色选机，从“摸着石头过河”研发成功到今天在同行业里名列前茅；从默默无闻的潜心学习钻研到今天立志于更强更大。一路走来，披荆斩棘，失误让我们严谨，挫折让我们坚强；成功让我们充实，辉煌让我们对未来充满了新的憧憬和希望！地平线上，火红的朝阳正喷薄而起，意气风发的核工人将用自己勤劳的双手托起“核工牌”色选机明天的太阳！
三、服务产品化
如果说品牌人格化和老板领袖化是社群运营过程中解决我们以什么样的身份、背景等进行搭建。那么服务产品化则是真正将企业品牌IP落地社群运营的关键。社群聚合一群目标用户，关键是要有一定的价值输出的。用户被品牌和老板个人魅力吸引进入社群，而这之后就需要靠我们的服务来持续影响用户。而具体的内容，则可以根据企业业务逻辑来梳理确定。同时，以此作为社群价值输出的主要内容，甚至是社群变现的主要产品。在服务产品中有一个比较关键的点是岗位匠人制，就是让某个部门的负责人或者核心关键人成为一个领域的专家，向外做疏导。这个是服务产品化的一个具体操作思路。在一些知识付费社群、学习型社群中比较常见。
八、第七层觉知：横向问责推行过程中的问题
（一）变革前：横向问责推行不畅（二）变革后：解决推行横向问责中存在的问题1.提高员工的积极性：第一，让他们感觉到这件事情能帮助他们获得更多的利益。第二，让他们习惯玩这个游戏，大家习惯就好了。很多时候大家的抵触源于他们的不习惯，习惯就好了。：对。2.加强监督与稽核，维护流程与制度的权威：每周六召开总结会时，根据标准的不同数量下达下周各部门的横向问责任书，明确各横向部门的开单数，并把它作为任务下达下去。达不到开单数的部门要乐捐，并在总结会上进行检讨。：他们会不会认为这样做不合理？你一定要我去给别人开多少张横向问责单，如果他没那么多问题，我查不出来怎么办？：其实这个跟刚刚讲的互检是一样的。：一定有那么多问题？：对。现在肯定有这么多问题。：就企业目前这个状态来说，发现2、3个问题是很容易的。以后开问责单的数量可能慢慢地会降低。：甚至大家习惯之后，这种任务都可以取消了。：就是不用下任务了。：对，不用下任务，他们就能自发自觉地开横向问责单了。：就是一发现就直接开问责单，是吧？：对。第二，如果横向制约人没有给责任人开单被稽核发现，除了追究直接责任人责任外，横向制约人要承担双倍的责任；比如品质部发现了采购部的问题，但是品质部没有向采购部开单，被稽核查出来了，那么除了追究直接责任人采购员的责任外，横向制约人也就是品质部还要承担双倍的责任。：意思就是你不开别人的单，被查出来我们还要开你的单。：对，还要开你的单。：本来是别人的问题，但是你没有履行你的职责，你就要替他承担责任。：对。第三，总经理带头参与横向问责，主动签收横向问责单，并张榜公布，维护了公司制度和流程的权威。：在推行横向问责的前期，总经理装模作样自己被罚了几次，是吧？：对，他自己被罚了几次。：他把横向问责单张贴出来，让大家看，意思就是告诉大家：你们看，我都被罚了。：我总经理都被罚了，你们还想怎样？：还有什么说的。：对。3.责任人不签单的后果：不仅开案例分析会，还进行曝光。：。如果事实清楚，责任人拒绝签字，发现人可以不停向上级呈报，越往上报责任人的成本越高。：这也是告诫上级不要包庇下级。：对。通过上述动作以后，在第三周的横向问责总结汇报上，插头车间主任对稽核中心发出了这样的感悟：“你开，或者不开单，任务就在那里，不增不减；你签，或者不签单，责任就在那里，不离不弃；你落实，或者不落实，那规定就在那里，不偏不倚。理解、认同、支持、最后受益”。：这好像是谁的一首诗一样。：类似仓央嘉措的那首诗。：难怪呢，仓央嘉措的诗很有佛性。
3.薪酬体系设计“七步成诗”
薪酬变革是许多企业面临的挑战，因为涉及所有人的切身利益，如果分配不当，势必影响企业的和谐气氛和员工士气。特别是国企，早已形成的岗位工资制已经不能实现最优激励，由单一的关注岗位向市场、岗位、能力和绩效四维一体转变已经成为必然。如果不及时进行变革，员工不得不面对管理“独木桥”带来的岗位晋升尴尬，“大锅饭”和人才流失等现象不会停止，最终会影响企业的核心竞争力。如何使企业重新吸引人才，培养人才并留住人才的用人机制是我们关注的核心。在具体的管理实践中，我们会在以下几个方面发力。第一步，人力成本控制到位人力成本总量是人力资源管理者和老总关心的问题。一般而言，人力成本随着企业销售额增加而增加，人力成本率相对固定。怎样确定成本率呢？一种方法是借鉴过去的数据，把前几年的薪酬发放总量和销售额总量进行算术平均得出成本率；另一种方法是通过市场调查确定各岗位的市场价格，可以乘以相应的分位系数，与销售额做除法，得到相应的成本率。例如，实际发放薪酬总额低于预算80%时，企业可以将差额纳入蓄水池中，供今后使用。为保证员工基本生活水平，可适当给予政策性贴补，同时，贴补额度将记入薪酬支付额度内，以后偿还。实际发放总额高于预算120%时，差额部分在下一年度工资总额中扣除。人力资源部年末制定年终奖发放方案调节薪酬总额计划，确定实发差异，根据未来收益预测情况确定员工薪酬调整方案。当然，做这些工作前，首先要确定企业的薪酬战略类型，是领先型、滞后型、跟随型还是混合型。通过观察，大多数企业是混合型的薪酬战略，针对不同的职位序列，比如，管理序列、技术序列薪酬水平要侧重，操作序列、行政序列薪酬水平次之，意在加大对核心人才的激励力度。一言以蔽之，越是基层岗位，薪酬越与劳动力市场接轨；越是高层岗位，薪酬越与产品市场接轨。人力成本计算与控制到位是实施薪酬改革的前提。第二步，岗位梳理，职能规范在对企业进行薪酬变革之前，需要梳理岗位说明书，因为它将作为岗位评价的主要依据。当然，在岗位评价过程中基本上用不到，这与我们选择的评分人员有很大关系，他们主要来自重点岗位，经验比较丰富，比较熟悉企业所有岗位的工作。然而，不能因为这个原因就不梳理岗位说明书，大多数企业都认为自己的岗位说明书写得不错，也仅仅是“写”得不错。岗位说明书的内容往往和岗位实际工作情况有较大出入，原因如下。一是认为岗位说明书是门面功夫，长时间未修订，和实际状况发生偏差。二是岗位说明书是在岗人员撰写，部门领导签字，主管领导审批的。当在岗人员出现岗位变动、新人员到岗，其能力不同，领导又会在部门工作分工方面做出调整，导致原有的岗位说明书和实际情况不符。三是岗位说明书写得不错，领导也签字了，但是和部门领导的岗位理想分工有出入，原因都指向人与岗的匹配度。我们用三级职能分解的方式，将部门职能在岗位上进行分工的过程说清楚，保持部门职能与岗位职责的一致性，界定一项工作在部门内各岗位团队合作中的角色。通过这种方式，部门管理者可以将部门职能落地，方便各岗位工作人员明白自己在各项工作中应满足的最低要求。如表5-1所示。表5-1三级职能分解表注：（1）一级职能：部门设置的目的与意义，通常用一句话概括。二级职能：为完成一级职能，部门所负责的主要功能模块。三级职能：为完成二级职能，部门所负责的主要工作事项。（2）部门各岗位或班组担任的角色：部门内各岗位或班组在三级职能履行中承担的角色。（3）角色类型包括A：决策，需要承担责任和风险；P：计划，需要严谨的构思；E：执行，通常需要协调和排除过程中遇到的困难；M：监督、督导，要把关；S：协助，不是主要负责人。第三步，岗位评估，价值体现岗位价值评估绝非一劳永逸的事情，当企业发生组织结构调整，部门职能与岗位职责发生变化，可能有新岗位产生，都有必要对相关岗位进行评估。当然，人力资源管理者应该比较评估岗位与其他同职类、同职层的岗位价值，在职级表中相应位置插入内容。但是，这种操作要求人力资源管理者非常了解岗位价值评估技术，并且具有较高的职业操守，保持公平性、科学性。岗位评估结果建立的职级体系往往还需要和职业发展相联系，不能简单地按照职级—岗位—部门划分，还要加入职级—任职资格—职类、职种。后者可以对各类人才进行有效规划，并界定不同任职资格等级薪酬的宽带空间。这样处理，我们可以把各类人员的任职资格等级与管理类岗位进行对比，在内部公平性上做整体平衡。第四步，外部调查，薪酬定位企业在设计薪酬体系时，从理论上来说，一定要进行外部薪酬调查。但是，实际情况是，有的企业即使做了外部薪酬调查，也很难采用结果，因为很多企业的经济效益不太好，薪酬总额很难提高，只能解决内部分配公平性的问题，外部竞争性无从谈起，陷入优秀人才外流，好的人才难以吸引的困局，除非领导特批高价“猎”一些人才。这样反而冲击了已有的薪酬体系，所以，我们会从内部薪酬公平性角度出发，兼顾外部最低工资标准，制定相对合理的级差、档差结构，保证薪酬总额的可控性。薪档可以设计多少档？少则四五档，多则二三十档，没有硬性的规定。薪档的数量与企业薪酬政策有关，比如，每年可容忍的员工调薪最大幅度、员工在该职级的平均工作年限、知识技能水平、每年的调薪次数等。薪档往往是奇数档，中间档的薪酬是外部薪酬调查选定的相关数据，根据不同职层所采取的薪酬策略确定，比如，可以选定外部薪酬调查数据的50分位值、75分位、90分位。不同薪级中间档的薪酬数据可以按照实际情况选定，不做任何处理；也可以进行平滑处理或者根据内部对不同职层薪酬差距的意见做级差调整，递减级差与递增极差都可以，只不过针对企业不同的假设而已。我的客户中，凡是要做薪酬变革的企业，多数处于经营困局，很难稳下心来做好人力资源管理工作，特别是人才培养工作。问题产生的原因可能是领导对人力资源管理工作存在偏见，领导往往重视市场、研发和生产等部门，殊不知很多知名外资企业已经把人力资源管理职能定位为企业的战略合作伙伴，放到高于其他职能的位置，因为企业战略实施、品牌推广、市场搏杀都离不开人才。宝洁公司的人力资源政策只有一条，即“KeepTheirHighPeak”，意思是人力资源工作要围绕保持员工每天的高绩效开展。企业在考虑如何更好地生存时，一些外资知名企业却在考虑如何保证员工的高绩效产出和竞争优势。第五步，薪酬结构合理，加强激励薪酬水平对员工只起到保健作用，而合理的薪酬结构可以对员工产生较大的激励作用，拿多少钱远没有怎么拿钱刺激，但是这并不代表领导可以没有底线地画大饼，画出的饼不及时兑现是不能充饥的。在薪酬结构上，我认为，应与员工能力、业绩、责任挂钩，大多数企业原有的薪酬体系不能一概否定，“先破后立”虽然能体现变革力度，但是企业未必愿意接受。首先，你否定了他们的价值。其次，重建新的价值观是一个艰苦的过程。最后，操作不顺利，需要磨合期。所以，方案不仅要体现岗位价值、贡献价值，还要体现个人价值，包括了能力诉求、工龄、学历等，重在反映员工过往的价值，包括员工忠诚度、知识等，这就形成了以“资历薪资+岗位薪资+绩效薪资”的薪酬结构，体现了对资历、能力、责任、绩效的认同。一般而言，各种薪资占标准岗位工资的比例会因职位序列不同有所差异。营销和操作类员工的绩效工资占比较高，管理和行政类员工的绩效工资占比则相对较低。因为前者的业绩是在短时间内容易展现的，应该及时激励；后者由于工作业绩很难量化评价，故而根据企业的整体业绩情况用年终奖的方式激励。第六步，职级体现价值，形成员工职业发展通道如何有效设计不同职类、职种的发展路径，减少过“独木桥”的现象，充分挖掘企业人力资源潜能是人力资源管理者一直思考的问题。即使在不升职的情况下，通过自己的能力和业绩的出色表现，薪酬也能相应提高。同时，需要明确专业序列与管理序列的职级对应关系。例如，技术人员可以在技术方面专心钻研，提高自己的专业水平，不用谋求向管理岗位转型。根据行业差异，企业的岗位大致分为管理类、行政类、营销类、营销服务类、生产类、技术类、操作类等职位类别。如表5-2所示。表5-2××企业职级表第七步，人岗匹配依据外部薪酬水平、岗位评估结果和内部薪酬政策，可以设计企业的薪点表。此后，人岗要匹配，某些重要岗位可以采取竞聘上岗的方式重新洗牌。调整原有的薪酬水平，即使同一岗位，在岗的员工由于经验、业绩、能力不同，合理地拉开差距。一种方法是设计套入模型，根据员工的司龄、学历、职称及相关技能资格、业绩评价等确定员工的具体薪酬档位；另一种方法是按照就高不就低的方式套入。新员工来到企业，管理者应该明白每个人都是不同的，都有各自的价值。他们在岗位上发挥出应有的水平是必要的，因为企业设置岗位的目的就是使组织使命落地。再者，在岗员工不仅需要钱，还需要成就感、认同感，即平台。当员工的使用价值不断提升和稳定时，他们的市场价值自然会得到市场的认可。这时，企业很可能面临员工跳槽的风险，企业就要通过加薪、晋升和情感文化等层面的努力，使员工留下来继续发挥他们的作用。有没有一种方式使他们安心于此，即使待遇在市场上并不是最高的。我想，有一种可能就是让他们感觉在这里可以开创自己的事业，给他们提供发展平台。例如，给员工开疆扩土的机会，给员工挑战难度更大的项目的机会，给予员工管理更大团队的机会等。激励的力量不要局限在薪酬方面，它只是让员工安心的手段。真正让员工迸发活力、热情四射的还是因功而赏的成就感、临危受命的使命感、扶摇直上的责任感、当众受宠的荣誉感。只有及时激励，适当激励，权且认为是利用人性的弱点，才能成就企业的未来。
四、突破单要素式成长
企业成长的目标“做大、做强、做久”，其中：“做大”是很多企业最喜欢的方式，但是实际上，很多企业通过单一规模扩张将企业做大，在产品研发与设计、技术管理创新、大供应链构建上无所作为，结果资产扩张并没有带来企业全要素、核心能力的成长。大家习惯“业务导向”，而不是“战略导向”，绩效考核依旧是“底薪+高提成”模式，企业中高层干部不按战略地图做事，以“短期业绩论英雄”，没有时间也不愿意为企业长期发展多考虑。因此，未来企业要在竞争中取胜，必须以品质为本，追求超越竞争对手的效率、效果、效益；聚焦核心能力与核心业务的领先，追求整体品牌的领先，不是片面追求规模的领先，不是脱离全局的单点突进。这就要求企业成长由“单一要素驱动”向“多要素驱动”，丢掉“一招鲜吃遍天”的幻想，这就要从全局和长远出发，通过战略制定、战略实施及战略控制，把握市场等外部经营环境，整合优化内部资源和能力，不断实现企业与外部环境动态平衡。为实现“做大、做强、做久”多维目标，企业基于战略组合（战略组合形成战略群）求发展，但是每一种战略（如多元化、专业化），都将遇到不同的困难，需要调动不同的资源、运用不同的工具。解决方向：编制战略地图解决企业全要素成长问题，以“平衡计分卡”的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标，通过层层解码，形成企业成长的驱动关键要素组合。
（二）智慧零售系统
智慧零售的起点是实时数据的完整记录，终点是顾客营销与门店管理的优化。具体地说，将过去的监控摄像装备升级为数据记录监控设备，可以记录、统计、分析店外到店内的顾客流量、行动轨迹、停留时间等，将这些信息与门店销售系统连接，即由一个云数据库与管理软件解析所有的数据，同时将营业员PAD（或手机）、店内大屏幕、总部电脑、店长及CEO管理终端、顾客手机等接入同一个系统，这样顾客的店内行为、购买行为、售后行为等都被完整记录。智慧零售系统的主要功能示意：（1）数据获取，如图3-16所示。图3-16数据获取（2）客流统计，对进出门口客流与课外市口统计，如图3-17所示。图3-17客流统计（3）动线优化。客流经过动线的采集评估，根据与预想值的差异作优化处理，如图3-18所示。图3-18动线优化（4）热区研究。根据不同区域客户使用的品读，以及停留的状态做出分析报告，如图3-19所示。图3-19热区研究（5）货架分析。采集某个货架在一段时间内的货品翻动频度，对货物的上下架提出优化建议，如图3-20所示。图3-20货架分析建立合理的绩效模型是重要一步。运营商通过后台大数据分析系统逻辑模型（如图3-21所示），就能随时利用自动化的数据分析，找到经营绩效不理想的关键原因，也就可以快速调整经营策略与方式。图3-21后台大数据分析系统逻辑模型通过模型可以看到，提升门店的关键点在三个环节：店外到店内、店内购买率、客单价，这三个环节分别对应相应的市场营销活动，从引流到商品结构、店内服务无所不及。智慧零售最佳实践的运作与应用场景包括：（1）入店客流分析。货架的摆放影响到交易额15%的份额。每天有多少人流进入店铺，转化率和客单价是多少？消费者的在卖场的行动轨迹是怎样的？这些数据会帮助店长、营业员找到优化服务的路向。通过Powerview+AdvanPos的视频监测、人脸识别等技术，可以完成消费者行为分析这类的数据收集和分析（例如人潮的分析），以及人力的调配和商品的补给，帮助你挖掘数据背后的意义。（2）全能智慧店长。实现总部和连锁零售门店的智能监控、智慧节能、信息布达、数字广告牌的四大功能。店铺的督导或者店长通过移动智能终端中APP软件，就可以了解店铺中所有硬件设备的状况、总部信息的布达、广告信息的播放等情况。运用影像叠加、行为联动的技术，帮助零售卖场进行监控，减少消费者纠纷。在店员做某些特殊的动作，例如开箱找零时，Powerview收到指令自动将动作前十秒和后十秒的影像截图，除了单纯的影像，每一笔的金额、商品名称、发票的号码、店员的名字、时间，会全部储存起来，当发生客户纠纷时，利用发票、商品、店员的这些信息进行智能搜索，调出这些影像。（3）消费者画像。门店零售依赖于商圈所在区域所能涵盖的客流量。智慧零售可以通过搜集商圈内的顾客数据，与其他来源的数据库资源连接，覆盖服饰、餐饮、房产、汽车、金融、3C、美妆、孕婴童、阅读、健康、运动、游戏等领域，就可以做出商圈消费者画像，包括进店及购买的消费者类型，兴趣、媒体接触习惯、消费模式等（具体如图3-22、图3-23所示）。这个工作有利于运营商判断商圈的客层潜在消费量，以及衡量品牌定位与实际顾客的差异。这是个饶有兴味的研究，可以为企业营销打开意想不到的精准营销空间。图3-22智慧零售消费者分析（一）图3-23智慧零售消费者分析（二）（4）零售业态区域客群分析。分析潜在消费者、营销策划引导潜在消费者的这几步都可以在消费者大数据平台辅助实现。例如某购物中心，第一步，分析周边10公里（或者5公里）符合什么特征的人可能会成为我们的顾客；第二步，确定哪里可以找到他们；第三步，如何策划营销事件才能把他们吸引到实体店和我们发生交易。具体如图3-24所示。图3-24某购物中心零售业态区域客群分析（5）大会员管理系统。对于零售业态O2O，通过对顾客关键接触点如WiFi布设、智能POS、移动应用及支付等，将顾客信息导入零售大数据库，由大会员系统（如图3-25所示）完成对顾客的全生命周期管理。智能导购（如图3-26所示），是大会员管理系统的一个最常用应用场景。图3-25大会员管理系统图3-26智能导购除此之外，智慧零售系统，还可以提供定向数据采集、个性化监听、竞品对手门店分析、人群定向分析、顾客画像/精准营销、客流数据/选址报告服务等。智慧零售不仅是一种新的运营思维，而且是一种更先进管理技术，可以驱动零售商做出关键决策：第一，实现数字化的SKU管理。第二，门店的精细化运营。第三，总部对多点分布门店信息的统计与对比分析。第四，顾客的精准营销。第五，提升进店顾客的体验与服务质量。简言之，智慧零售技术及运营系统，可以让传统零售商跟上移动互联时代，而且找到新的增长点。商业演化的结果：所有的零售都是智慧零售。消费者大数据的积累、社交化客户关系管理、粉丝社群的生态系统，这三大智慧零售的核心，是零售企业的制胜法宝。
六、定期培训，统一队伍思想
“培训是最大的福利。”培训是团队建设的重中之重，通过培训不仅能够让团队成员学习到相关的技能，丰富员工的头脑，还能在潜移默化中统一团队人员的思想，引领团队的行动，同时也可以让员工互相了解，建立深厚的友谊，增加员工的归属感，从而稳定人员队伍。就此，老唐给王海涛的两点建议：一是要建立营销团队定期的培训制度，不论业务、主管当时有什么事，距离公司多远，花费多少，每月都要集中回公司本部接受培训；二是作为管理者，王海涛最好亲力亲为，对培训的内容和方案进行把关，这样才能使培训工作做到有的放矢，适应企业和团队自身的实际情况。小提示：培训不仅只是学识技能，培训还可以增进员工的集体归属感、在潜移默化中统一思想和行动。
六、娱乐营销的五大策略
锁定策略：锁定目标群体，迎合他们感情上的需要和对成功的期望。只有精确锁定目标群体才能针对目标群体制定具体的策略。“动感地带——我的地盘听我的”，这句曾经熟悉的口号似乎记忆犹新。当年中国移动迎合年轻人感情上的需要——自立自主，聘请当年的人气巨星周杰伦做形象代言人——满足他们对成功的期望——酷、有个性、有才华。加上各种互动活动以及相关联的增值服务，使“动感地带”成为中国移动成长最快的业务。扩展策略：拓展体验，开发关联产品，给客户创造更多的机会，让他们以购买其他东西的方式来享受你所提供的情感上的联系。这样的策略在电影产业体现得尤为突出。当年电视剧《还珠格格》热播之际，商家借用小燕子、紫薇等剧中人物形象效应，生产了一系列副产品，如T-shirt、杯子、笔记本、人物玩偶等，都得到热卖。电影《功夫》的流行，使得电影中的棒棒糖也是销量大增。《侏罗纪公园》产生的副产品：有午餐盒、笔记本、床单、人物玩偶等也都受到热捧。重复策略：创造一种客户和员工都想重复的体验。这类策略多以节目形式体现，在中国电视娱乐节目中也是比比皆是。早期央视的《同一首歌》，到现在各大卫视都有的娱乐节目，像《中国好声音》、《爸爸去哪了》等等，都已经连续举办多届，创造着观众和演员都想重复的体验。升级策略：说服客户在购买了一件东西以后，继续对这件东西投入更多的钱。成功的商业影片都会不断推出续集，了解漫威电影的都知道，漫威公司中英雄电影不断有续集推出，《绿巨人》、《美国队长》、《雷神》等英雄题材的电影不断有续集推出，且慢慢地已经升级成了一个体系——《复仇者联盟》。毋庸置疑这一策略是成功的，让漫威公司在电影产业赚的盆满钵盈。更新策略：如果你与客户在感情上建立了联系，他们也将期待体验再次更新。保持神秘感，不断创新是持续成功的关键。在音乐界，王菲被誉为百变天后，这么多年来，一直主导着华语乐坛，因为每次她的演唱会都会有很多的大胆的创新，她不断地塑造自我，创造了一连串自己独有的形象，使我们总是对她很感兴趣，我们想知道她接下来还会做些什么。正是这种更新策略让王菲非同寻常。娱乐营销的4C原则从企业应用的角度分析，娱乐营销应该注重的以下4大原则（内容、传播渠道、整合和互动性）：内容：娱乐化的内容一定要与企业品牌或产品相关联，这样才能对品牌的提升有促进作用，不能只强调了娱乐，而忽视了自己最初营销的目标。要充分理解娱乐营销的作用，而不仅仅只是娱乐性。传播渠道：传播渠道可以有很多种，但是选择适合自己企业的很重要。只有那样，才能让娱乐营销活动达到事半功倍的效果。没有可以复制的模式，每一个渠道选择都要经过深入的分析和研究。整合：为了让活动取得最大的效果，企业要懂得整合各方面的资源，在有效分担成本的情况下，又可以扩大活动的影响力。互动性：娱乐营销与其他营销方式最大的不同，就在于强调在营销过程中与消费者的互动。只有在活动中互动才能加深消费者对品牌与产品的了解。媒体在娱乐营销过程中承担的角色不仅是信息传播平台，更是一个互动平台。　从宏观的角度看，企业要成功运用娱乐营销，应该对时尚潮流、消费者娱乐心理保持高度主动性和敏感性，密切关注社会潮流的发展动态、焦点事件及新生现象，整合电影、电视、音乐、体育等各方面的娱乐资源，找准娱乐载体与企业品牌的嫁接性，打好娱乐营销的基础。在一个娱乐色彩越来越浓厚的时代，娱乐对于市场各个层面的渗透几乎是无所不在。从产品销售、品牌塑造到市场推广，娱乐营销成了无往不利的武器。利用明星的娱乐性力量去拉动营销，已经成为许多企业进行营销推广时经常使用的手段。“想卖东西？搞培训？抓管理？调动积极性？首先，你必须让人家高兴。在今天这个变化莫测的世界上，娱乐被认为是日常生活中必不可少的一个因素。”——约翰.奈斯比《大趋势》“如果你不把娱乐的因素加入你的行业中去，那你的公司就等着完蛋吧。”——美国商会《国际经济》
转变5：从产品到服务，再到解决方案
转变5：从产品到服务，再到解决方案   由于需求的多样化和需求层次的提升，服务比单纯的产品更能够满足人们的“高层需求”。但是，企业如何能够得到服务带来的附加值？怎么做才能给客户带来更加丰富的体验？服务内容虽然各不相同，是否有一些共同的方法能保证超越客户期望？  
一、建立内部品牌认同是第一步
品牌影响力的形成分圈层实现，品牌的认同最初是来源于对人的认同，它以企业为核心，根据与企业关联程度的高低由中心向外逐步递减扩散，这就是建立品牌的第一步，在企业内部要形成对品牌的高度认同。这是提升品牌影响力成本最低的方法，也是最关键的办法，但是这一点常常被很多企业忽视。2014年，居乐宝乳业高调推出了奶粉产品，在产品上市之前，很对人对此并不看好，主流观点有两种，一是奶粉行业品牌格局已经形成，进入难度很大；二是居乐宝并没有突出的优势，也有人认为三鹿事件对河北乳品企业的负面影响还没有彻底消除，总之，反对者多，赞成者少。但是，企业还是坚定不移地做下去。刘森淼总经理负责接手奶粉事业部，他在居乐宝是冠军级的销售人物，随企业发展不断成长，经历过企业发展的低潮，也体验过企业发展的辉煌，从来都不畏惧任何挑战和机遇。尽管清楚认识中国奶粉市场的潜力和竞争激烈程度，内心也坚信君乐宝的品质能力，但是在产品没有得到市场验证之前，内心还是忐忑不安，到底应该怎么办？没有人告诉你成功的答案。刘森淼回忆起这段历程时说：“如果自己的都不能坚信自己，就没有人会相信你，如果你的员工都不为你捧场，更不会有人会为你喝彩。”于是，他做了一个决定，在自己的办公室里放上奶粉，每天冲奶粉代替饮料，来往的客人一律用奶粉招待，内部员工也用奶粉代替饮料，并且坚持向每个人介绍自己的产品。正是因为这种坚持，对品牌的信任就像病毒一样，在企业内部和朋友圈里迅速传播，他们也成为君乐宝奶粉的第一批簇拥者，不仅如此，他们还会主动把产品再推荐给身边的亲人和朋友等。居乐宝拥有20年的发展历史，6000多名员工，这种影响力绝对不可低估。内部的品牌认同建立之后，加上卓越的产品品质和正确的营销策略，君乐宝奶粉一经上市便大获成功。上市第一天（仅有网上销售）销售额突破10万元，上市第一个月销售额突破600万元，在天猫第一个双11的销售额高达2830万元。这就是我们说的品牌传播的第一步：建立企业内部的品牌认同。很多企业老板认为品牌传播就是做广告，其实做好企业内部营销才最重要。没有企业内部的认同，企业也很难建立起品牌，如果连企业员工都不愿意购买自己的产品，也不愿意推荐给亲朋好友，怎能做好品牌呢？企业内部认同，既包括在职员工的认同，也包括企业合作的经销商、供应商的认同，还包括这些人朋友圈的认同。正知正行将之称为建立企业内部品牌认同的三大圈层，品牌宣讲、消费体验、标杆的示范带动是实现这一目标的主要手段。
一、传统管理观念需变革
图1-1各部门各行其是从图1-1看出：生产部门说：“销售（满足顾客）是销售部门自己的事，我只管生产。”研发部门说：“销售（满足顾客）是销售部门自己的事，我只管研发。”设备部门说：“销售（满足顾客）是销售部门自己的事，我只管设备。”采购部门说：“销售（满足顾客）是销售部门自己的事，我只管采购。”财务部门说：“销售（满足顾客）是销售部门自己的事，我只管财务。”人事部门说：“销售（满足顾客）是销售部门自己的事，我只管人事。”在传统观念下，各部门忙于内部工作，将自己的工作做到最好，部门壁垒严重、部门政治盛行，协同极差。结果：各行其是，一盘散沙，尤其是中小企业。还有一种情况是全民营销，每个人都以顾客为中心，以自己的理解服务顾客。如图1-2所示。图1-2各部门不交流生产部门说：“满足顾客是也是我的事。”设备部门说：“满足顾客是也是我的事。”采购部门说：“满足顾客是也是我的事。”财务部门说：“满足顾客是也是我的事。”人事部门说：“满足顾客是也是我的事。”结果：杂乱无章，每个人都以自己的理解去满足顾客，每个人的理解又有所不同，可每个人又都不是专业的顾客专家，相互指责，认为自己的理解才是正确的，浪费大量的人力、物力。渠道管理站在满足顾客、击败竞争对手的最前线，企业在这样的管理理念下，渠道管理会受到企业各职能部门的制约，无法走向正规。
二、会员制的八大作用与适用行业 时间：15:59
（一）会员制的作用与优势会员制是一种双向共赢的制度。第一个作用就是能够提前收回一笔资金，这相当于企业向客户预收款，有助于缓解企业的资金压力。第二个作用是锁定一个长期客户，通过会员制，企业可以将客户长期绑定在自己的服务体系中，从而确保客户的持续消费和忠诚度。1.  提前收回资金：通过预收款缓解现金流压力。2.  锁定长期客户：提升客户忠诚度，减少流失。3.  提高客单价：会员制鼓励客户一次性消费更多。4.  增加消费频次：会员身份强化复购动机。5.  简化决策：会员免去反复比价，直接选择你的品牌。6.  预留联系理由：会员关系为后续营销提供触点。7.  降低营销成本：减少拉新投入，专注存量运营。8.  支持数据营销：会员数据为精准运营提供基础。案例：茶馆通过会员储值卡，将散客月均消费从1-2次提升至20次以上，单店年营收从20万增长至200万。总结：核心价值：会员经济是围绕会员制产生的人类一系列经营活动的总和，是消费行业不可避免的趋势。​（二）适用会员制的行业 时间：23:07有五类行业特别适合会员制：需要服务大量客户的行业、需要提供专属服务的行业、需要一定复购率的行业、产品和服务模式简单的行业以及服务体验差距可以拉开的行业。所有面向个人消费者的行业都适合会员制，面向企业客户（大B）的行业也能应用，只是叫法不同，频次消费高的个人消费行业尤为适合。（三）商业竞争下会员制的战略意义​时间：26:09商业竞争中，企业面临着可见与不可见的竞争对手。案例：以某茶馆为例，疫情后周边3-5公里内，仅茶馆就有120多家，加上饮品店、高端餐饮店等，直接竞争对手近300家，而该区域方圆两三公里内有效客户约3万人，平均每家店只能分到约100个客户。但通过会员制，该茶馆每家店拥有上千会员，在竞争中占据优势，这凸显了会员制从策略层面提升到战略层面的重要性。​目前很多企业在实施会员制时存在认知偏差，只是简单抄袭他人做法，没有结合自身业务和场景设计，也缺乏对会员体系的效果评估和客户后续服务跟进。​
  
    
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