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29.形成主动服务的意识与行为
集团总部负责绩效管理的COE是张君，兴兴感觉与他沟通非常痛苦，他也多次听到其他HR同事包括业务部门人员对张君的抱怨。张君三十五岁，在TD集团工作前，一直在某国有企业总部负责绩效管理工作，专业能力尚可，但是其官僚作风让人难以忍受，嘴边总是挂着“某某总”，虽然只是一个普通员工，但架子很大，其他人如果不称呼他为“张总”，似乎事情就办不下去。对事业部的HR同事，张君从来只是发号施令而不进行交流，他提出诸多细枝末节的要求，有的要求甚至不符合常理也毫无必要。他做事死板，注重形式，貌似很有“原则”，实则丝毫不肯灵活变通，也不会为其他部门和人员向上面领导争取任何支持和帮助，属于“一毛不拔”的类型。有的他自行简单处理就可“搞定”的东西，也要“义正词严”地让其他人“返工”处理，属于典型的“袖手旁观”“只动嘴皮不动手”“肉送到口才会张口”的类型。跟张君打交道，别想从他那里得到一丁点的帮助，他有的只是满嘴的“不”，上报的材料有一点点不符合要求，他就对其他人加以“批评教育”。某次一位业务主管在绩效管理方面有些不合规范的做法，但其出发点却是为了业务好，该业务主管也主动认错改正，其上司觉得警告提醒就足够了，但张君揪住不放，把这件事情作为其“政绩”，上升到集团领导层面的会议去审议决策，最后直到给该业务主管通报批评才罢休，本来一桩小事却不断上升处理层级，大大打击了业务主管的积极性。这样的HR，周边部门对他只是表面上的尊重和“讨好”，心里和背后却是不断地骂他，不想和他打交道，他却浑然不知。兴兴总结了一下，该HR同事属于“监督”型HR，是政策的“守卫者”，生怕“越界”犯错，自己惹火烧身，所以不敢有任何承担，更别说给业务部门提供支持与争取资源了。他虽然维护了政策的权威，却在组织中散发着负能量。兴兴认为HR除了必要的“监控”职能外，还要有服务意识，而且服务的比例应该越来越大，才能更好地支撑业务的发展。如果HR能够少一些居高临下的姿态，多一些俯下身子去和基层主管、员工沟通，听取他们在人力资源政策制度、流程方法及其执行过程中的意见和建议，并不断在制度流程方面进行优化，就能逐渐改变HR的形象。HRBP需要更积极主动地开展工作，眼睛多往下看，主动积极地推动事情进展、提供支持与帮助，与业务部门一起把事情做成，而不是手上拿着高层领导的“手谕”或公司高层会议的“纪要”去向业务部门发号施令。即使是HRCOE（HR专业部门专家），也应该自上而下地深入基层，更多、更积极、更主动地到基层最直接面对员工的HRBP那里去实际了解情况，甚至“蹲守”一段时间，因为只有到实际的工作场景里才能知道公司的政策流程是否适合，才能使人力资源政策流程与业务真正匹配，为业务创造价值，帮助业务改进，帮助业务主管与员工成长。兴兴认为自己在遵循公司的HR战略方向和政策原则的前提性，要尽量做一名“服务型”的HRBP，要让业务部门觉得HRBP是和他们一起在“战斗”，而不是在“指挥”他们去战斗。兴兴还有一点很深的感受是，HRBP要有爱心，才能真正给员工正能量。这就要求HRBP关注“人”，把兴奋点放在对人的关注上，扎扎实实地把人的工作做好，而不是只关注事，只关注事的HRBP不是合格的HRBP。这就要求HRBP充满对人的好奇和关爱，用行动去帮助员工发展和成功。HRBP更多的激情应来自于想帮助人，想有更多人在他的帮助下成为更好的人才，有更好的发展。
2.消费特征
2.1就餐频次高图1-2就餐频次高数据来源：餐饮界受访人群中，每周至少2次以上的外出就餐频次占比高达68%，超过一半以上（55.6%）集中在周末消费，如图1-2所示。2.2需求刚性表1-2需求刚性如表1-2所示，消费者大多去传统餐饮店和快餐店吃早餐，主要去中式快餐店和中低档餐饮店吃午餐，去中高档餐饮店主要是为了吃晚餐。
see daylight – achieve or expect a favorable result. 看见曙光
注解：daylight是“日光，白天的阳光”。字面理解“看见曙光”。例句：Nowthatmostoftheinventoryisdone,wearebeginningtoseedaylight.现在大部分存货已经出手了，我们已经看见了曙光。610.seeeyetoeye–havethesameopinion,agree.互相认同注解：字面理解“眼睛和眼睛看在一起，对视”，可以想象为电影里面那种两个人对视点头表示互相认同。例句：MypartnerandIaresplittingup.Wedonotseeeyetoeye.我和对象分开了，我们互相不认同。611.seered–becomeveryangry.发怒注解：字面理解“看见红色”。形容人像公牛看见了红布然后发狂发怒的样子。在英语中，如果颜色可以被很好的使用，可以达到事半功倍的效果。各种颜色也有各自代表的约定俗成的含义。如：blue蓝色代表“忧郁，伤心”，例：feelingblue（心情沮丧）；red红色代表“愤怒”，例：seered（发怒）；black代表“坏”，例：blacksheep（败家子）；pink粉色代表“气色红润”，例：inthepink（脸色好）。例句：Isawredwhenhetoldmethathewouldn’tbeatworktomorrow.他告诉我他明天不上班的时候我立刻就怒了。612.selllikehotcakes–sellquickly,rapidly.畅销，热卖注解：字面理解“卖得像热蛋糕一样”。在中国，人们早餐不经常吃热蛋糕，而是会吃煎饼。想象一下国外的热蛋糕就像中国的早餐煎饼一样，瞬间就被销售一空。例句：HisCDisbecomingsopopular,itissellinglikehotcakes.他的CD现在真火，十分畅销。613.selloneselfshort–underestimateoneself.小看自己注解：short有“矮；低；短缺”等意思。字面理解“把某人自己卖低了”，也就是“自己把自己看轻了”，指的是某人的价值其实远比他自己认为的要高。例句：Eventhoughsheistheonlyonewhoknowshowtofixallofthecomputers,shedoesn’trealizehowvaluableshereallyis.Sheisalwayssellingherselfshort.虽然她只会修各种各样的电脑，她没意识到这有多值钱。她总是给自己要价太低。614.sendsomeonepacking–causesomeonetoleaveorquit.送客（态度强硬）注解：packing表示收拾包裹，字面理解“送某人去收拾包裹”，就是让别人收拾走人，可用于工作中，表示“解雇，卷铺盖卷走人”，也可以用在生活中，表示“把某人赶出家门”。例句：Whenhebrokeupwithhisgirlfriend,hedidn’twantherlivinginhisapartmentanymore.Hesentherpacking.当她和男友分手的时候他不想她继续住在自己的公寓里，把她赶出去了。615.servetime–beinjail.坐牢，服刑注解：serve有“服务”的含义，同时也有“服刑，服役”的意思。服务客户是servethecustomer，服刑是toservetime。这里的time可以理解为“服刑的时间周期”。例句：Heservedtimeinthecountyjailfordrivingwithoutadriver’slicense.他因为无照驾驶在监狱了坐过牢。616.setoneback–cost.耽误；花费注解：setback是“耽误，延误”。字面理解“耽误某人”，理解为耽误了某人积累财富，也就是花了钱。也可以用于形容耽误其他计划和进程。例句：Thesenewshoessetmeback$200这双新鞋花了200刀。617.settledown–liveaquietnormallife.稳定下来注解：settle是“定居”。字面理解“定居下来”。引申为“稳定下来”。例句：Aftertheymarry,theyplantomoveoutintothecountry,settledownandhaveafamily.他们结婚以后计划搬到乡下去稳定下来组建家庭。618.shapeup–begintoactandlookright.修正，改正；合理行事，好好表现；健美注解：toshape有塑形的意思，原意指把某件物品塑成理想的形状，后引申为让某人有规矩地做事，但也可用于形容塑造身体，即健身。例句：Theschoolboywashittingotherchildrenandtalkingoutinclass.Hewastoldbytheteacherthathebettershapeuporhewillhavetostandinthehallway.那个熊孩子打人还在课上讲话，老师告诉他要是不改的话就得出去罚站。
2.2 区域划分
2.2.1城区与外埠片区的界定（1）通路精耕是根据中国大陆市场的具体情况与特点，开创出的一种通路管理方法。中国大陆区域庞大，人口众多，各区域市场的状况也各不相同。但是，从行政区域上进行划分是一样的，都可分为直辖市、省会城市、地级市、县级市、县城与乡镇。图2-3是中国大陆一个典型的行政区域模式：  说明：①　图2-3是中国大陆典型的城市行政区域分布图。②　一个地级市以上的行政区域，由一个地级市或核心城市与几个县（或县级市）组成，地级市可划分为城市城区与城郊，县（或县级市）可划分为县城城区与外埠区域。（2）大型城市如直辖市、省会城市和广州、深圳、东莞等重点经济发达城市，一般由核心城区与城郊区域组成。（3）地级市一般由精耕城市、县级市、县城与乡镇等行政单位组成。（4）在执行通路精耕时，我们将精耕的核心城区、精耕城市与部分城郊称为精耕城区，助理业代定期对精耕城区的零售点进行拜访。（5）经济发达的县级市或乡镇，如珠三角区域内的很多县级市与乡镇，均派助理业代定期拜访零售店。这类经济发达的县级市或乡镇也称为精耕城区。（6）我们将经济欠发达的县级市与乡镇统称为外埠片区，外埠片区一般不安排助理业代对零售店进行拜访。（7）举例说明：在广东省，东莞市的所有乡镇，因其经济非常发达，我们均称其为精耕城区。韶关市的南雄市区，因其经济不发达，我们将其归为外埠片区，按外埠片区的方式进行经营。2.2.2城市区域构成城市区域构成如图2-4所示。 图2-4 城市区域构成图 说明：①　图2-4是典型的地级市区域构成图。②　地级市由城区、城郊和几个县城组成，县城又由县城城区与乡镇构成。③　距地级市近的县级市，其经济发展较快；距县城近的乡镇，其经济发展较快，城郊范围的大小不定。2.2.3城郊的界定城郊的界定如图2-5所示。 说明：①　城市周边以工商服务业为主，则说明该区域距城市较近，可成为城郊，如今，该区域已成为城市的周边区，其作业模式是精耕城市城郊的模式。②　城市周边以农林畜牧业为主，则说明该区域距外埠较近，仍为乡镇，其作业模式应采用外埠操作方式，此类乡镇大多范围广、产值低。③　如果城郊的面积很小，则可将之包含在城区内，再考虑城区的经营模式。2.2.4城市区域细分（1）城市区域细分有以下三种情况：城区+城郊、城区+城郊+县城、县城+乡镇，如图2-6、图2-7、图2-8所示。     说明：①　图2-6、图2-7、图2-8是城市区域细分的三种形式。②　图2-6表示一个城市由城区与城郊组成，如广东省的深圳市、东莞市。此类城市的城郊由城区管辖。③　图2-7是由地级市与几个县城组成的区域，如江苏省的南通市。④　图2-8是典型的县城，由县城城区与几个乡镇组成。（2）地理距离（物流配送因素）与服务距离（客户数与单点产出）是决定城市分级与城市经营模式的两个重要因素。（3）以杭州市为例，说明城市细分的方法，如图2-9所示。图2-9 杭州市区域划分示意图 说明：①　杭州市由杭州城区、城郊和余杭、下沙、萧山县（县级市）构成。②　杭州城区为核心城区，城区外围为城郊区域，也被纳入精耕区域。③　余杭、下沙与萧山县（县级市）由县城和一些乡镇组成。2.2.5区域划分的方法1.区域定义区域定义，如图2-10所示。     具体说明，如表2-2所示。  2.区域划分中的几个问题（1）城市区域划分中，如何划分城区/城郊的界限？主要看一阶客户的价值，判断其是否需要配备助理业代，可见，城区与城郊的界定区域是要具体到街道的。此外，我们还可以参考以下三点：1）城区的人口密度相对大，城郊的人口密度相对小。2）城区内市辖区下行政划分为街道，城郊下行政划分为乡村。3）城区内无农业耕作用地，大多数城郊仍有农业耕作用地。下面以山东省济南市为例，做具体说明，如表2-3所示。     济南地图，如图2-11所示：  图2-11与表2-3，综合说明如下：1） 市中区、天桥区、历下区、槐荫区为城区，具体各区的划分要细划到街道。2）历城区与长清区为城郊。3）章丘市、平阴县、济阳县与商河县等周边的县（县级市）则为外埠区域。（2）地级市是否可以做外埠片区经营?县级市是否可以做城市经营?城市的界定取决于以下两点： =1\*GB3①市场规模=人均消费产品单位数×人口数。人均消费产品单位数是指瓶、袋、罐等产品的最小单位数。 =2\*GB3②客户点数需要具有效益（产值）（总点数/单点效益）l 市场规模不足的地级市可以做外埠片区经营。l 县市级“县城中心”的市场规模/客户点数在2400点以上，此类县级市均可做精耕城区经营。如果县级市/县城的市场规模足够大，如顺德，此类县级市/县城可作为精耕城区经营。点指产品销售网点数。l 城区市场规模与客户总点数在2400点以上的县级市，均可作为精耕城区经营。
第十三章 领导者的甄选
说明：在此我们在此讨论的领导者不是单纯的领导者，是指在组织中负有计划、组织、领导、控制责任的岗位上的工作人员，其既具有领导职能，也又具有管理职能，是管理者与领导者的统称。管理岗位是企业关键的、不可缺少的岗位，甚至可以认为此岗位人员的胜任能力素质决定着企业的生存和发展。因此，对组织中每个岗位上的领导者的甄选、任用，是老板、相关人员及企业人力资源管理者的至关重要的工作，每一位面试官必须义不容辞地肩负起这份责任，为组织甄选出合格的领导者。
第十二章打造内部服务链
营销是企业经营的核心、龙头环节，至关重要，营销工作遍及企业经营的方方面面，就需要与其他环节紧密配合协同，才能最终输出产品和服务满足顾客需求，为企业创造收益。就餐饮企业而言，需要在明晰专业分工的基础上，建立有效的协同机制，具体可以采取跨部门组织、流程负责人、跨部门例会、工作协同单等形式，并配套相关考核激励办法。从而实现营销与供应链（采购、生产、仓储、物流）、研发、财务等职能相互配合与协调一致，打通内部服务链，实现供、研、销、财等的一体化运营。如图12-1所示。图12-1内部服务链
11.一对多的导购，你会吗?
对于药店来说，缺人是常态，特别是到节假日，会表现得更突出。沙贝店里就出现过这种情况，去年年关，就沙贝和一个老员工在店里顶了十来天。这个时候往往又是非常忙碌的时候，抱怨也没用，对于沙贝来说，保持好工作状态最重要。其实，很多药店出现缺人时，员工状态也会较差。有同事会说：“那赶紧去其他门店调人来帮忙呀！”这个想法很好，而且不少连锁药店也是这样做的，但有时其他店也同样缺人，或者说，想调也调不到人。再者，对于单体药店来说，根本没人可调。怎么办呢？其实，药店出现这种“紧急”状况的频次还是较多的，即使有时店里面不缺人，也会出现在高峰时间一下子来了很多客人导购来不及的情况。多数员工会选择导购其中某一个顾客，而其他顾客则任其自选，这也是无奈之举，但这样做显然不合适。面对这种客多员工少的现场，有什么好办法来应对吗？我在一线工作中常遇到这种情况，我给出如下建议。（1）打招呼。即使顾客再多，每个顾客进店时都应招呼一声。就算自己在处方柜那边，也可以远距离打个招呼。大多数药店面积不大，完全可以听得到，面积大的门店可由最接近门口的同事来打招呼，打了招呼顾客就不会觉得自己被冷落。（2）一对多的导购。当我们在门店现场遇到顾客多而员工少的时候，可以采取一对多的方式进行导购。一般顾客在决定购买前都会思考一下，当我们在导购A顾客时，给他推荐相关的关联产品后，如果顾客并不能马上决定，可以先将产品放在顾客手上，让其自己再研究一下，而自己去导购B顾客。通过简单快速地询问，给予B顾客一些产品建议，在导购B顾客时，也要随时留意一下A顾客是否有问题。通过稍远的距离进行交流，同时放松顾客，因为你对产品是了解的，所以，这种交流并不会影响对产品的介绍，甚至当B顾客仍在考虑时，可以回到A顾客身边或者再去导购C顾客等。很多顾客往往只需要我们提供一些具体的咨询，解答一些疑问，其余的他们自己会做决定，所以，同时导购几个顾客并不难。在我的工作经历中，这种同时导购几名顾客的情形常有，而且导购下来发现客单价也挺高。因为顾客觉得你店里面生意挺好，你的推荐也有道理，这样推荐难度反而减轻了，可以说这也是一对多导购的好处。当然，这要求我们对门店商品的位置、卖点非常清楚。一般来说，我们在进行一对多导购时，拿取产品速度都是非常快的，而且根据顾客特点能迅速说出适合他们的卖点，这个功夫平时就要修炼好。（3）员工相互配合。员工少的时候更需要员工之间配合高度默契，节约时间、高效率地工作，减少顾客的等待与停留。在进行一对多导购时，有效的表达、良好的亲和力等都能帮助我们快速获得顾客信任，但关键在于我们自己不要慌，要有条不紊地进行。当然，在接待过程中，我们需要加一些放松顾客的话，比如：“您可以考虑一下，我马上再过来！”门店现场的导购情形总是多变的，零售人需要有灵活的应对能力，因为现实的问题需要我们去化解，抱怨并不能解决问题。

第1章 妇科类疾病用药专业解决方案

5.2 渠道节奏：杆
在销售过程中，市场就像一棵树，这棵树能长多高，树冠能长多大，结多少果实，能承受多少重量，除了强大的根系，完全取决于这棵树的躯干。躯干主要给树叶输送水分和养分，支撑树冠一天天长大。如果把豫北市场的销售额比作是树冠或者果实，那么能够承载树冠长大或者果实增多的载体，就是这棵树的躯干。这棵树的躯干结构就是娃哈哈豫北市场渠道上的网络结构，一级联销体是心材部，是躯干的核心；特约二批商是边材部，负责把水分输送到树身的各处；批发商是形成部，是树干的生长部分，边材部和心材部都由此而来；零售终端是树皮和韧皮，一方面保护着树干不受伤害，防止病害入侵，另一方面不间断地向形成部、边材部和心材部传递一线最新信息。以郑州为例，从刚开始的1家一级批发商逐渐发展到2家、3家，到2014年最多时一级批发商发展到9家，特约二批商20多家，批发商就更多了。那么郑州市场的渠道是如何发展壮大的呢？最早的时候，一款产品在一个省内的销售，基本都是以省会为中心，从省会城市的批发市场再流向周边地级市场，所以在省会中心的第一家批发代理商基本上都是省级总代理。郑州市场和很多省会城市一样也不例外，刚开始的时候第1家代理商，就出在全国有名的产品集散地华中批发市场。那时候一级批发商的货，根本不需要自己出去铺，都是客户主动上门来拿货，所以客户只需要在门市上坐等收益，就算是国有企业做的百货超市之类的要货，也都是自己上门来采购，批发商也不会给你送，一批商手里的货根本就不愁卖不出去。也就是说刚开始的代理批发商都比较牛，而且货源可以随意满天飞。随着市场的发展变化及娃哈哈品牌的影响逐渐扩大渗透，到2001年，娃哈哈开始对渠道进行细分，细分为传统流通渠道和现代超市渠道，郑州市场的一级代理商又增加了1家。原有1家既做批发渠道，也兼做超市渠道，新开发出来1家就专做超市渠道。这个时段的批发市场比较活跃，其实做超市的客户在批发市场也设置有门面，所以代理的产品也是到处流窜。那时候娃哈哈公司对于窜货打击还没有严格要求，就算是有窜货，也因为公司对于产品流通中基本信息的管理粗放很难查证。随着娃哈哈新产品的增加，销售量越来越大，渠道细分也越来越细化，做流通渠道的客户只能做流通渠道，做超市的客户就只能做现代超市系统。2004年该区域发展到流通渠道一级经销商3家，专供现代超市的客户1家，二批商60多家，到2005年二批商规模发展到了80多家。这个时候开始对一级批发商、二批商和超市渠道进行了严格区分，但是由于公司没有特别明确的奖惩制度，一级批发商的利润薄，二批商太多、太乱、利润不明确、积极性不高，特别是批发市场的乱价，严重影响了市场的操作，再不对渠道进行严格管理就非常危险了。到了2006年，娃哈哈再次对4家一级客户的渠道进行调整，对产品也进行了调整，明确划分封闭销售区域，做渠道就是做渠道，做超市就做超市，一家一片区域。华中批发市场决不允许放货，专门设置了1.5%的奖励激励二批商，即只能允许拿该区域一批商的货在划定的市场内销售，不得跨区域，给什么价卖什么价，在年底给予销售额1.5%的奖励。严格划定界线，不得跨区域销售，并且签订四方责任书，共同遵守，违者重罚。同时，公司对80多家批发商也进行了调整，分为特约二批商、签约二批商和1.5%奖励二批商，批发商从80多家一下锐减到40多家，这个时候真正的特约二批商和二批商才开始成为娃哈哈“供应链”的重要组成部分。娃哈哈代理商在郑州从一级批发商到特约批发商，再到二批商、三批商、零售终端这个完整的“供应链”也真正的形成。随着消费渠道的发展变化，娃哈哈产品品类增多，消费者对产品的审美疲劳和消费行为更加趋于理性。这导致原有渠道客户的发展速度远远落后于娃哈哈的发展速度，一方面体现在资金不足，资金积累的速度跟不上娃哈哈产品销售量所需资金的速度上；另一方面体现在常规思想，好卖的产品就卖，不好卖的产品就不愿多投入精力卖，甚至于又舍不得丢上，我们习惯于叫作“占着茅坑不拉屎”。此外，随着现代化的建设，郑州城区面积越来越大，物流速度逐渐慢下来，在送货速度上已满足不了流通需求。在此情况下，从2009年到2013年郑州市场除了增加一套网络新客户，又开始把新产品和一些能销售但没人买和不愿意卖的小品项单独拿出来进行产品组合，重新开发新客户专门经营，也就是娃哈哈公司的二套网络建设。娃哈哈明确制定出每款产品在一级批发商、特约二批商、二批商、三批商和卖场超市的出货价和零售价，并且要求一批商的单件利润要小于二批商的，二批商的单件利润要小于小三批商的，量大的靠走量增加利润，量小的主要是掌控终端靠稍高些的差价增加利润，同时各个卖场零售价必须统一，因此客户都非常珍惜这个机会并为利润“卖命”。娃哈哈渠道结构如图5-2所示。图5-2娃哈哈渠道结构图到2014年，郑州市场还开发出了1家专门做特通的客户，最多时一套网络和二套网络加起来达到了11家，特约二批商20多家，批发商就更多了。那么娃哈哈为什么要设立那么多二级批发商呢？归根结底，原因是一批商的销售情况远远达不到娃哈哈的要求，也就是说，要想在每家商店都看到和买到娃哈哈的产品，批零兼营的一级批发商成了阻碍，因此娃哈哈增加了销售网点。首先，一批商的能力和精力有限。就以2005年郑州市区为例，根据当时的交通状况，如果以每家一级批发商平均供货300家终端计算，郑州市区少说也有5000家终端门店吧。按照当时的3家一级批发商计算，也就是一级批零兼营客户仅能控制20%左右的终端，还有80％的终端门店没人管，就处在自然销售的无序状态，销售的机会随之流失了。当一批商的销量提升遇到瓶颈，扩大二批商销售网络或者开发新的网络就成了必然。另外，如果一级批发商给部分终端供货，就会阻止二批商继续开发自己的网络。如果一批商直接给中原区的部分零售店供货，那么二批商在开发中原区这个区域时就没有积极性，结果就造成有人做不透、有人不愿做的情况。其次，一级批发商批零兼营容易使二批商的利润降低。在2006年的时候，价差管理非常到位，渠道每个环节都有相当厚的利润空间，赚钱是让众多经销商争先恐后做娃哈哈的重要原因。某著名杂志是这么说的：“在过去几年，娃哈哈一批商批零兼营对娃哈哈的销售做出了重大的贡献，但在现在这个阶段却露出了短板。一批商大都仅选择那些大终端或者是具备一定批零能力的小三批商（如城乡接合部的批发部），而且往往采取“优惠价”，二批商在所辖地无法按照企业制定的标准价差体系赚取利润，从而丧失积极性。同时，一批商和二批商争夺终端资源，造成的直接结果就是市场批发价格混乱，进而出现一大堆的管理问题。娃哈哈这样的畅销产品最难避免的就是被当作冲渠道的产品，当一批商、二批商不再当它是赚钱的产品，而是冲渠道的产品，那么它必然将面临被经销商漠视的命运，迟早会被经销商甩掉，不少的成熟品牌证明了这个道理”。综合郑州市场上述的发展变化，我们总结了其变化节奏的基本规律：1.2000年前是产品为王，独家代理坐销；2.2001年到2006年是渠道为王，不再是独家代理，偶尔也得出去服务。3.2007年到2009年，渠道不太重要，终端更牛。4.2010年到2014年，与时俱进，变革渠道，二套网络已成为娃哈哈的又一把市场利器。娃哈哈对于渠道管理的节奏，如果再简化一点，就是从创新到优化，到固化，再到复制的这么一个过程，这就是娃哈哈郑州市场的树干，这棵树干是豫北市场的缩影，也是娃哈哈网络管理的缩影。正是凭着这样坚实的躯干，郑州市场的销售额最高峰值达到了将近2亿元，凭借着这样坚实的树干，娃哈哈轻轻松松地攻城略地，你才看到了大树冠上沉甸甸的800多亿元的果实。
51 沈阳机床：打造营销铁军 冲刺全球第一
为了让优秀、有潜力的沈阳机床人参与实训，项目组在沈阳机床集团全国范围从海选种子选手到严格筛选，到实训过程中的淘汰环节，最终经过MMT、PMT、SMT1期、SMT2期、TMT等实训项目后，有144名合格的新型沈机营销人顺利拿到毕业证。一、背景：启动人才培训工程，助力沈阳机床战略转型在机床生产制造领域，沈阳机床从产能到销量都居于全球领先地位，但该企业并未裹足不前，而是提出了冲刺世界第一的宏伟目标。2010年，企业全面提速转型——由传统的制造商向综合工业服务商转变，从生产引领型企业向市场引领型企业转变，全面迈向品牌营销时代。为了实现这一企业战略，需要打造一支强大的、具有新锐营销智慧的市场营销型人才队伍。沈阳机床有上万人的员工队伍，但企业骨干和管理层绝大多数都是生产技术性人才，现有人才结构无法全面担当企业转型的重任。按照传统思路，要成功转型，要么换血，要么输血。沈阳机床董事长关锡友的思路却全然不同，他要求从沈阳机床现有团队中挑选一批综合素质高、年富力强的可造之才，将他们培养成企业需要的新型人才，从内部打造一支营销铁军。沈阳机床和联纵智达有过多年合作经历，于是这个打造营销铁军的重任就落在了我们肩上。至此，沈阳机床成立以来第一次高规格、高投入的专业市场人才打造工程拉开了帷幕。   此次培训，也是联纵智达成立以来，在量身定制营销人才培训方面投入人力最多、花费时间最长、收效最为显著的一次。二、决策：量身定制，实训督导，打造沈机营销铁军（一）总体思路：定制化营销实训，系统化提升团执行力针对沈阳机床的现状及市场竞争格局，项目组在公司内部进行了大量的头脑风暴，达成如下共识：用结果锁定需求，以需求引导结果，定制化营销实训，系统化地解决了企业营销问题（如图10-10所示）——打造专属沈机的定制化实训，助力沈机提升营销执行力。 图10-10定制化营销实训 围绕这一目标，项目组为沈机量身定制授课内容、授课形式和授课周期三大板块的实训内容。在授课内容方面，项目组从心态、行为、企业文化认同、营销人基本素养、应具备的营销知识、技能等具化的内容提供定向实训；在授课形式上，采取课堂授课与案例互动分享相结合，课后及时检验，关注课中学员能力素养评估，着重市场一线，帮带学员们调研学习；而在授课周期上，采取以每周为一个PDCA的循环计划和总结周期，每周有周计划、周战报及周学员现场评估报告呈现给沈阳机床的相关部门。（二）具体步骤：封闭式培训，保姆式跟踪，实战式督导定制化营销实训，就是专注企业实际，根据企业存在的问题，量身定制有针对性、专注于提升客户销售业绩和营销团队执行力的培训体系。系统、专业、实战和定制是我们的四大核心价值。通过方法、工具、手册和实战案例的输出，结合实战式技能训练过程，辅之以顾问式的服务。定制化营销实训包含培训、跟踪和实战督导等环节，最终帮助企业打造营销铁军。项目组着重为沈阳机床学员从三个面向（面向未来、面向客户和面向内部）、两个定位（行业定位和区域定位）和三大能力（市场感知力、市场获取力和资源横合力）入手，全面打造符合沈阳机床要求的营销铁军。通过营销实训，打造一批懂市场、懂行业、具备市场感知力、市场获取力和资源整合力的高素质综合人才，分派到营销体系的各个岗位，形成矩阵式营销人才结构。未来的沈阳机床市场部将形成以行业和区域双向定位，行业事业部和区域事业部并举，行业经理和区域营销经理共存的格局。（三）五大手法，敲定定制化营销实训总方针通过对沈阳机床各个层面的内访外调，调集专家组潜心研究，项目组将沈阳机床的整体状况和转型的战略需求相结合，量身定制了符合沈阳机床转型需求的培训课程，制定了一系列培训计划，从培训对象选拔、封闭式培训、市场实训到贴身督导的营销实训。量身定制：通过前期调查与问题分析做针对性培训。实例教学：参照真实案例结合企业现状与问题做引导性培训。行业延伸：行业、人群、产品、市场前景、市场动态。咨询高度：打破传统营销培训的局限，用理性务实的思考方式培训。深度聚焦：依照成功案例做深度剖析，用互动方式加深课程的理解。增值服务：培训的同时，还提供针对企业的指导性建议、简单规划与顾问服务。三、实施：高标准，严要求，重实训，强督导（一）组建超强培训班子这是一次空前绝后的培训，它不仅承载了位居世界第二的沈阳机床的战略转型人才打造重任，而且也是我们自身数年来一直在探索和打磨的定制化营销实训的大检阅和大练兵。集团高层和专家几乎倾巢出动，开始了这项特殊的服务。项目组迅速组建了工作小组，在项目总监郑末平老师的指导下，大家分工明确：郑末平老师任辅导员，负责训练营的整体工作；曾俊老师承担教务工作，负责课程设计规划、案例及市场实操演练设计规划与验证；高罡、李可益老师负责课务，负责学员和讲师的日常管理；何慕、陈晟、徐凤娇、叶敦明、薛宝峰和程峰等联纵智达核心专家团队全部担任讲师，同时聘请业内著名专家，组成阵容超级强大的讲师团，开始先后对四个培训班进行授课。（二）内访外调，量身定制课件在实训开营前，项目组对企业进行内访外调，通过对董事长关锡友、股份公司市场与服务部马部长、各事业部部长、市场与服务部下属科室业务骨干的访谈，对包括沈阳、佛山、杭州和武汉4个城市4S店相关人员和客户的调研，对沈阳机床的企业理念，市场部的未来规划远景，营销相关部门对于沈阳机床市场部及市场经理角色定位的预期要求，沈阳机床市场经理应具备的基本素质，沈阳机床现有的产品线和业务模式等都有了深入理解。通过调研，挖掘沈阳机床营销人的角色职责、素养、胜任模型的相关信息，对教育实训的课程设置、流程设计、市场一线实操内容设计等方面找到指导和素材、案例的支持，进而对课程的定制化进行修正及优化。(三)严进严出，确保培训效果为了确保高质量的培训效果，每个培训班开课前，项目组都从沈阳机床上万人的团队中海选出种子选手，经过层层筛选淘汰，最终确定13个班500余名优秀学员。在学习中实行淘汰制，严进严出，确保每一个走出去的学员都能实现质的飞跃。每期培训分为理论学习和市场实操两个阶段，第一阶段16天，第二阶段10天，共计26天。经过高强度的理论学习之后，学员们分组奔赴区域市场进行市场一线的实战演练，强化市场调研技能，熟悉各个区域市场基本销售状况，掌握各个区域市场竞品相关信息，将培训老师的课堂知识灵活运用到实践中，并为今后的工作奠定方向及基础。(四)严格管理，封闭授课既然是打造营销铁军，那么在管理及授课形式上，就要区别于其他普通的实训，虽然在每个实训项目中的授课形式略有差别，但都符合三大模式：“4+1+1+1”模式、“铁三角闭环”模式与市场实操训练“三步走”模式。1.“4+1+1+1”模式采用“4+1+1+1”模式进行学习时间分配：4天为专业知识类或技能类课程，1天为心态类或素养类课程，1天为周总结学习时间，1天为休息和完成作业时间。以SMT1期实训第三周课程规划为例：周一、二、四、五为专业知识类或技能类课程；周三为心态类课程；周六为周总结学习时间；周日为休息和完成作业时间。2.“铁三角闭环”模式沈阳机床实训课程内训环节采用“铁三角闭环”模式，由课堂授课、晚自习和周总结学习三阶段组成，对学员的专业技能进行重复学习和演练。授课方式包括案例分析、沙盘演练、情景模拟、学员学习心得交流、讲师答疑、拓展训练、小组辩论和考试等。在晚自习阶段，晚自习基本遵循每2天1个晚上自习的规律，具体设置，由白天授课的需要决定。自习范围主要是对白天所授课程进行二次深度认知学习，对白天所授课程进行考核，对白天所授课程知识点进行实操运用。方式多采取案例分析、沙盘演练、情景模拟、学员学习心得交流、讲师答疑、小组辩论和考试等。在每个周六都安排周总结学习，周总结学习方式包括周知识要点串联回顾、周重点课题专向研讨、案例分析、沙盘演练、情景模拟、学员学习心得交流、讲师答疑、小组辩论和考试等。根据关锡友董事长、事业部总经理、事业部市场部部长的时间安排，在周总结学习阶段加入沈阳机床集团相关人员进行演讲或授课环节，让学员们在每一个授课周期中都能学到不同的知识、技能，并得到强化锻炼的机会。3.市场实操训练“三步走”模式市场实操训练是实训的一大特色，根据学员学习进度安排阶梯式“三步走”模式，最终打造出实战、实操的沈机市场精英团队。第一步为沈阳机床销售网络各环节认识感悟阶段，通过走访沈阳机床外部销售网络各节点（4S店、经销商、终端客户等），加深学员对沈阳机床销售体系的认知和感悟。第二步为市场分析报告编写特训阶段，通过调研区域市场，训练学员的市场调查和分析能力，强化市场分析报告编写能力。第三步为4S店专项课题实操特训阶段，通过进驻4S店实地从事销售等相关工作，训练学员们实操能力。(五)军事化管理，程式化培训沈阳机床实训以一周为单位进行PDCA模式循环滚动，具体来说就是：（1）学员于下周学习开始前2天做出学习计划。（2）学习中根据实际学习情况调整。（3）周五课程结束后进行当周学习总结，包括学习内容、学习成果和学习方法等几个方面，并做出下周学习计划。按照此形式循环滚动。（4）教导组于下周学习开始前1天给出教导工作计划。（5）授课过程中根据实际授课情况调整。（6）周六授课结束后进行当周教导工作总结并于周日给出教导工作计划和本周学习战报。按照此形式循环滚动。（7）课程组于下周学习开始前5天给出课件，之后与沈阳机床相关人员共同审核，并于下周学习开始前2天输出最终课件。为切实有效地为沈阳机床实训服务，一方面项目组强化对学员的管理与考核，从学员出勤、实训积极性、实训纪律性、服装礼仪、内务整理、学员考试成绩、案例研究的成绩和学员岗位素质模型评价等方面进行综合考核；另一方面项目组也对讲师及课程进行客观公正地评价。讲师课程评价从课程内容、课程目标的明确性、内容编排的合理性、理论知识的系统性、课程内容的适用性、互动性等方面进行评价，讲师从对课程内容的理解、课堂表达能力、对学员反应的关注程度、对学员学习兴趣的激发、对学员提问所作出的指导和把握课程进度的能力等方面进行客观公正的评价。四、成果展示一年多时间，我们为沈阳机床培训了24名市场经理（MMT）、21名产品经理（PMT）、53名营销经理（SMT）和48名高级储备干部（TMT）。经过短短两三个月的集中打造，一批批传统管理（生产）型人才，瞬间与从前判若两人，无论从精神气质、营销意识、市场理念，还是服务模式，都焕然一新，成为完全符合企业要求的新型营销（市场）型人才。（一）实训战报展示实训战报如图10-11、图10-12所示。 图10-10实训战报（一） 图10-11实训战报（二） （二）实训老师风采实训老师风采如图10-12、图10-13所示。          图10-12实训老师风采（一）                    图10-13实训老师风采（二） （三）实训花絮历尽千辛万苦才挣得的实训机会，让学员们情绪高昂，实训专家们争分夺秒，尽其所能，力争为学员分享更多的知识和技能。一堂堂精彩的课程，让学员们大开眼界，大长见识，学员们像一块块海绵，贪婪地吸收着知识。在绿岛实训的每一天，学员和老师们都沉浸在激动与欢乐中。学员们奋发的身影活跃在操场、教师、食堂所到之处，掀起一股沈阳机床旋风，给绿岛增添了靓丽的风景线（如图10-14所示）。 图10-14学员风采（一）在具体实施各个实训项目过程中，众多项目组讲师给学员们深刻印象：郑末平老师的严谨、何慕老师幽默风趣、倪炜老师的娓娓道来、叶敦明老师的激情……（四）实训效果老师们倾力投入实训项目，在项目实施过程中强化学员们团队执行力，并穿插检查和考核。没有检查和考核，就会吃大锅饭，团队就缺少凝聚力，执行能力就会缺失（当然，不恰当的考核，将会同考核的目的背道而驰，结果会适得其反）。没有有效的考核，就不能让学员们深刻理解团队执行到底是如何切实落实的。在实训过程中，我们对学员进行实训纪律性、学员知识吸收能力、案例研究成绩和学员岗位素质模型评价等方面综合考核。正是这种严格的考核和监督，使得沈阳机床学员们在短短的几个月内发生了根本的转变，他们超越自我，努力攀登高峰，最终赢在巅峰（如图10-15所示）！沈阳机床集团董事长关锡友这样评价：他们的服务聚焦明、针对性强，有丰富的实例教学，同时授予“鱼和渔”，联纵智达的营销全体系课程涵盖企业完整营销价值链。此外，项目团队严谨的执行能力和主人翁式的积极敬业态度，也让沈阳机床真正认识到联纵智达一直倡导的“营销真、善、美”！  图10-15学员风采（二）       
三、微创新提案活动的积极意义
长期坚持开展微创新提案活动，有利于培养自主、积极进取的员工，塑造积极向上的企业文化。因此，开展这项活动可以从以下几方面来理解它的积极作用：1、培养员工的问题意识和改善意识。2、改善员工精神面貌，创建积极进取、文明健康的企业文化。3、培养员工发现问题和解决问题的能力，提高员工技能。4、改善员工工作环境，提高员工满意度。5、改善设备的运行条件，提高设备运行效率。6、引导员工从细微处着眼消除各种浪费、损耗，降低成本，提高效率。除此之外，只要这项活动被充分激活，那么许多问题或不良现象都会被解决或消除在萌芽状态，从而有助于消除微缺陷，防患于未然。因此，全体员工都来关注企业发展，关注自己身边的问题，积极主动地解决问题，提出微创新提案，既是企业经营的需要，又是企业凝聚力的体现。

第11章​ 培育三大创新能力

转型做一个专业化的、有技术、有品牌、有行业领导地位的企业是一个很长的过程，可我看不出还有别的路可走。——中粮集团董事长宁高宁模式创新与能力培养相伴相生，共同构成推动企业成长的两个轮子。优秀的模式创新必然要求培育相应的“内在能力基础”，模式创新的最终成功和不易被模仿从根本上依赖于形成与之相匹配的独特能力，而缺乏能力支持的“模式创新”只能成为一种空中楼阁式的空想。反过来说，企业的内在创新能力越强，思考和推进模式创新的空间就越大。只有形成“模式”与“能力”的有效匹配和有机互动，企业成长才能构建于价值逻辑的坚实基础之上。无论“模式”还是“能力”都与一个关键词密切相关：创新。当今流行着一个广为接受的观点：创新具有太多的不可预测性，创新过程中面临着许多无法克服的困难，创新的成功概率很低且具偶然性。在这样的观点下，多数中国企业很难产生创新的远见和勇气，不愿意也不敢在一项可能取得更大成功的创新上押注。然而，正如我们在前言部分分析的，今天的中国企业处在一个巨变的商业时代，变革时代的中国企业面临着前所未有的艰巨挑战和成长压力。我们在远没有做好充分准备的情况下不得不面对中国市场环境和全球市场环境新的趋势性变化，我们在远没有具备足够实力的情况下不得不面对跨国巨头主导下的不公平的全球市场竞争，我们在远没有确立起自己健全的成长价值体系的情况下不得不面对产业规则和成长逻辑的巨大变迁，这是众多中国企业面临的现实困境。畏惧与逃避是没有出路的，当无法改变环境时我们只有选择适应环境，当无法制定规则时我们只好首先遵循规则，当无法脱离体系时我们只有首先融入体系，当无法回避竞争时我们只能勇敢地直面竞争。出路其实只有一条：创新——思维创新，模式创新，能力创新。固然，创新充满风险，创新至为艰难，创新可能失败，但从更长的历史周期观察，大多数企业的风险恰恰来自不敢冒险的平庸选择，大多数企业的失败恰恰在于自恃成功的路径依赖。创新有可能犯错，但不思创新、不敢创新、不会创新才是企业犯下的真正错误。以自主知识产权为核心的“技术”，以消费者忠诚和高附加值创造为核心的“品牌”，以全球网络和全球性资源配置能力为核心的“供应链管理”是当今全球企业竞争的三大要素，也是横亘于众多中国企业面前的三大壁垒。我们只有知难而上地向着这三大高地进军，以我们的勇气、智慧、毅力去迎战和破解前进道路上的重重障碍，我们才能成功地走向自己的未来。华为、海信、奇瑞等企业在技术方面的创新实践，海尔、联想等企业在品牌方面的创新实践，中集等企业在供应链方面的创新实践，都在一定程度和一定意义上获得初步成果。对于中国企业特别是广大中小企业而言，这些标杆很告诉我们，创新并不像我们想象的那么可怕，创新更非跨国巨头的“特权”，中国企业包括中小企业在内完全可以在三大壁垒上寻求突破。事实上，德国、意大利、以色列包括印度、西班牙等国家具有许多成功的中小企业创新典范，向这些国家的这些企业学习对于国内广大中小企业具有更为重要、更为现实的意义。所以，以创新的勇气直面企业成长面临的挑战，致力培育与模式创新相匹配的技术、品牌、供应链管理三大内在能力，是企业从根本上改变自己命运的核心逻辑。正是从这样的基点出发，我们提出，模式创新与能力培育内在相连，有机互动，成功的模式创新背后体现的是企业三大创新能力：技术创新能力，市场创新能力和运营创新能力。
  
    
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