热门：快消品零售营销老板
翻译
天底下没有比水更柔弱的了，但却没有水不能冲毁的坚强之物，因为水之性是不会被任何事物改变。水能攻克刚强，就像柔弱可以战胜强大，天下人都知道却不愿照做。圣人才会这样说：承担邦国的屈辱，才能成为邦国的主人；承担邦国的灾难威胁，才能成为天下的君王。这些正面的话听起来都像是反话。
第三节 销售总监的四“输”五“经”
作为销售一线的负责人，对企业肩负着经营与管理的双重使命，履行着企业营销系统执行的职责；对市场肩负着客户的信任与重托，履行着实践的职责。在惨烈的市场竞争下，销售总监始终生活在“夹缝”之中，祈求着绝处逢生。销售总监要想生存的自由自在，左右逢源，必须深谙四“输”五“经”的生存法则。一、       销售总监的四“输”法则1．不会拓展生存空间，身陷囹圄某种意义上说，销售总监在企业可以看成是个“不可能职位”，因为当企业有了营销副总或营销老总，就会使销售总监处于非常尴尬的境地：一是企业及企业的营销团队会以营销副总或营销老总为核心，企业的决策者宠爱的是营销一把手，营销团队的成员也会对自己的一把手恭维有加。可是无论对于企业的决策者还是对于营销团队的成员来说，不是把销售总监看成受气包就是发牢骚、诉苦衷的缓冲地带；二是销售总监是企业及企业营销团队的中介者，大家求你的时候即使是刀山火海也必须跳下去，一旦用不着的时候，会让你倍感冷寂，深感天凉好个秋。三是过多功少，幕后英雄。企业的整体营销做好了是一把手英明，做不好是销售总监领兵带队的失误，即使你跳进黄河也洗不清。事实上，销售总监又是个非常短命的“先生”。当企业的营销冲锋成功时，或许你已经走到了自身使命的最尽头，会在一阵喧嚣之后黯然离去，那是因为你手中的大旗无法再次掀起冲锋的阵容；在企业营销举步维艰时，或许你已伤痕累累，会在一片唏嘘之声中悄悄走开。2.不会体现自我，言行唯上销售总监既是营销管理者又是营销执行者，甚至说，执行之职大于管理之责。那么，营销总监如果不会在执行中管理，或者一味地履行执行之职，肯定会言行唯上，丧失自我价值。一个丧失自我的销售总监，只会鹦鹉学舌，人云亦云。作为销售总监必须树立三个牢记：一是牢记执行大任，视执行力为生命，深入一线身体力行，始终不丢掉前线的指挥大旗。销售总监是企业整体营销战略和营销策略的实践者、验证者，没有较强的执行力、指挥力企业的营销根本不会打胜仗；二是牢记自我价值，充分体现自己存在的意义。销售总监在做好执行的同时，必须善于发挥，敢于创新。自古有“将在外军令有所不受”的古训，能在一线中准确判断，大胆决策的销售总监才是优秀的销售总监；三是牢记目标，树立强烈的目标责任感。销售是残酷的，因为有了可以直接说话的数字目标，对于销售总监而言，更为残酷的是业绩论成败，没有了业绩就失去了一切。可以说，目标让销售总监踏在了天堂与地狱之门的中间，达成了目标就进了天堂，否则必下地狱。3.不会身体力行，败在“中军大帐”对市场变化的灵敏度是检验销售总监的关键一环，而要想对市场有充分的敏感度就必须保持对市场观察、研究的连续性，不间断的对市场走访、调研是销售总监的日常工作。现实中，当了销售总监就开始坐在中军大帐中当指挥官，指手画脚。一方面是忽视市场的客观变化，凭过去仅有的经验决策；另一方面是听不得反对意见与不同的声音，追求所谓的个人权威与绝对权力，固执、片面的看待问题。销售总监对市场做到全面、细致的走访与研究可能也是不大现实的，但如果没有自己的试验田和自留地，仅凭日常走马观花式的市场走访，根本不能了解市场的真实情况。这就要求销售总监必须以自己的试验田和自留地为窗口，用一叶知秋的形式保持自己对市场的真实认识。同时，销售总监请部分客户或一线市场人员做自己的顾问团也是一个不错的办法，销售总监挑选一些具有代表性市场的客户或一线业务人员，作为自己的“特约观察员”驻外，不定期的召集他们一起反馈信息、分析市场并提出个人建议，对销售总监来说可以是一举多得的美事。4.不会转化升华，生搬硬套说销售总监是营销团队的中介，其因有三：（1）销售总监介于决策者和管理者中间，间接参与营销决策而直接参与营销管理。（2）销售总监执行的是企业整体营销战略，同时销售总监又必须将企业的营销战略演变成市场可以操作的营销策略，销售总监处于战略和策略层面的中间。（3）销售总监介于企业与一线市场中间，一方面，他立足于企业比一般的销售人员更具有整体观，坚决贯彻企业的整体营销思想，另一方面，他必须立足于一线市场比营销副总或营销老总更具有一线的思维和行为，更多的站在一线市场上为现实的营销说实话。作为销售总监，最大的忌讳是不会做中介而偏倒于某一方，这样就会让自己处于夹缝之中，生存维艰。怎样才能做好中介呢？笔者认为，从内到外的做好转化的同时做好升华，避免生搬硬套才是唯一的出路。销售总监必须将企业的整体营销思想与方案转化为可以操作的行为方案，同时，结合具体的市场情况，适时实施具体问题具体对待，这样就会将企业的营销战略与策略在升华中落地，让好方案得真正地实现有效性。销售总监必须将一线市场的具体情况转化为企业可以借鉴与参考的决策依据，即把一线市场的实际情况转化为企业现实市场的可供研究性的方案。同时，结合具体的市场问题，透过问题抓住机会才是在转化的同时实现了升华，因为透过问题发现机会的能力是销售总监的核心能力。二、销售总监生存的五“经”法则1.立足经营做好管理销售总监是企业的中高层营销管理者，对企业的整体经营承担着自身应有的使命与职责。某种意义上，一个没有经营意识的销售总监最终是难以胜任的，只有具备经营意识和经营能力才能适应具体岗位的要求。实施全方位的营销管理也是销售总监的天职，一个缺少管理意识和管理思想的销售总监绝对是一个不合格的销售总监。只有对经营、管理两手抓的销售总监才是企业最终胜任的销售总监。2.立足一线严把执行现实中，销售总监以听汇报看报告为主，很少对一线市场深入细致的摸排。这种浮在水面上的工作方式，致使企业对整体营销的准确性缺少判断依据。同时，一线市场的工作开始变得越来越虚，出现企业正确的营销方案得不到有效的执行，或者是一线人员开始当面一套背后一套。销售总监如果能够立足一线市场严把执行，不仅可以避免企业与市场出现两张皮的被动局面，还可以对一线市场的工作实施现场监控，确保企业营销路线的正确性。二、立足全局聚焦局部销售总监立足全局是必要的，但如果只会立足全局抓“面”上的工作，就会失去工作的侧重点而出现工作不分主次，胡子眉毛一把抓的现象。所以，销售总监在立足全局的同时，必须聚焦“点”上的工作，善于简化工作，聚焦企业资源，树立“一线三点”的工作方针，即每个时期理出一条工作主线，抓好重点、热点、亮点工作。三、立足现实着眼未来营销的本身就是基于未来而做，基于未来才能看到希望，有了希望才有奔头。由于我们的销售总监需要在一线市场立足于现实而工作，这样就容易出现就现实说现实的工作习惯，一旦有了这种习惯性的思维就会出现只见问题不见机会的误区，造成销售总监的工作如救火，整天东奔西跑，被日常的琐事缠身而忽略了市场机会。销售总监在立足于现实的同时，必须跳出现实，站在更高的层面上思考未来的机会。四、立足策略依靠团队销售总监立足一线带兵打仗，自然相信是“韩信用兵多多益善”。但事实并非如此，因为这种单纯的“以人为本”，忽略了人力发挥作用的前提——策略，因为只有策略正确团队的作用才能得以发挥与实现，没有正确的策略作保障，一味地喊冲锋口号，只能损兵折将。销售总监作为一线战事的指挥官，必须有具体环境下的策略能力，并确保策略的正确性，避免强攻死守，坚持以智取胜。第四节营销经理人下市场干什么提出这么一个问题，看起来似乎有点傻。也就是这种看起来有点傻的问题难住了很多相当优秀的营销经理人，也引发了一场思考。在前不久的一次论坛会上，“营销经理人下市场干吗？”这个问题被提出来时，最初可能就没有在大家的脑子中停留，或许在大部分人脑子中一闪也就过了，或者想当然的认为这个问题太小儿科、太幼稚。甚至可以说是一个不是问题的问题。但真是在真正要回答这个问题的时候确，大家确实犯难了。为什么？因为大家总觉得太简单的问题不是问题，而忽略了简单问题蕴含着深刻的道理；因为我们的营销经理人仍然处在执行指令或者习惯性工作的状态，忽略了自己独立思考的空间而跟着感觉走，甚至被牵着鼻子走路。“春夏秋冬忙忙活活，急急匆匆赶路搭车”。这可以使我们每一位营销经理人一年四季工作生活的真实写照。值得提醒的是：我们每一天都焦头烂额的忙些什么？这种漫无目的的忙碌，不仅自己辛苦，甚至还遭到企业的白眼：月月花那么多差旅费，你出去旅游啊！营销经理人下市场干吗？笔者认为，营销经理人下市场是一门学问，读透这本书需要做好以下几个方面的工作：一、例行市场监督检查的职责例行市场监督、检查是营销经理人下市场的主要职责。营销经理人通过把自己的思想变成工作方案，然后根据工作方案制定实施计划与要求，但这种要求能不能按照计划去实施，就要打个问号。要想能保证把自己的“好经”念好，就需要我们深入一线市场调查研究的同时做好监督检查。那么，应该怎样监督检查呢？首先是营销经理人在下市场之前，必须做好两件事：一是相关销售资料的准备；二是列出本次市场走访监督检查的目的、要点。事实上，很多营销经理人在例行监督检查时具有极大的随意性，根据自己的感觉甚至是个人偏好片面的检查监督。加上没有充分准备相关的销售资料，造成没有信息支持检查不出问题或检查出问题又不能拿出事实证据，这样，不仅不能警示下属也做不到全面的排查。如检查新产品专项推广工作进度时，你必须有月初的新品推广目标规划数据；检查销售目标达成进度时，你必须有月初的目标分解计划、上月实际达成目标和去年同期实际达成目标，这样不仅可以拿出证据以理服人还可以做到全面评价，避免出现抓住一点不及其余，没准还能拔出萝卜带出泥。其次是监督检查过程中围绕本次监督检查的重点展开。一是不能偏离监督检查的主体，因为每个月或者每个时期市场都有工作的重点与主体，偏离这些不仅会让下属无所适从还会造成与当初的工作布置发生矛盾；二是不能在例行监督检查时“旧事重提”，让下属感觉到你在秋后算账，甚至是打击报复、官报私仇。三是全面看待下市场监督检查工作。营销经理人下市场例行监督检查，有两个目的：一是正向的检查监督，即找问题、找漏洞纠正偏差，做出处理以确保整体工作的方向性、有效性；二是反向的监督检查，即找经验、找方法加以提炼后传播、共享。二、了解市场变化，发现威胁与机会“世界上唯一不变的就是变化”已是个不争的事实。营销经理人只有通过经常性的市场走访才能跟上市场的变化，通过市场走访保证自身对市场变化感知的灵敏度，才能不至于使自己的市场嗅觉退化。市场走访在动态中发现机会与威胁，既可以调整过去的工作方案还可以为下一步的决策提供依据。值得提醒的是，营销经理人必须承认并依据市场的动态变化事实在市场走访中修正自己的工作方案，避免自己给自己“画地为牢”。在了解市场变化时，主要是看未来的趋势。找到哪些是自己眼下就可以利用的，哪些还需要进一步的观察。不能将市场的变化一股脑的“装”起来。很多经理人下市场看到的都是“战争”，找不到也看不到深层次的机会，因为我们偏失了主体与方向，忽略了对消费者和产品的潜心研究。一味地去寻找所谓出奇制胜或置敌一死的“策略”。事实上，关注变化的结果比关注变化本身更重要。道理非常容易懂，但知易行难。营销经理人在市场走访的过程中，对变化的表面关注花费了太多的精力，忽略了对变化的结果及这种结果本身所造成影响、后果的关注。如看到竞争对手推出新产品，就一味地关注对手出了什么样的产品、什么包装、什么价位、什么促销，取得了什么样的市场效果，忽略了竞争对手推出该产品的产品战略、产品策略、市场目的与企图心；看到自己市场始终在摇摆中发展，看到了销量的起伏，渠道的得失反复，忽略了这些因素的形成与出现主要是没有市场地位所致，因为没有市场地位就没有话语权，所有的成果都会在瞬间被颠覆。市场走访寻找市场变化，必须关注市场变化背后的变化。否则，只能被市场变化的本身牵着鼻子走。三、下市场“拐弯”，发现市场背后真正的问题营销经理人在市场走访的过程中，必须做到围绕走访的目的、主题和要点，用不同的方式和行为达到目的，千万不可拘泥于形式和固定的“套路”。现实中，大多数营销经理人市场走访总是“三点一线式”，即用一条行走路线串起渠道网点、客户门店和住宿宾馆三个停靠点。业务人员非常熟知上司的规律，所以你看到的都是被特意安排和踩好的店，当然是下属会给你说：该做的都做了。你看，形势大好，就是没有销量。这一方面在大企业更明显，营销经理人下市场经常是下属、客户成群结队的前呼后拥，所走到的地方全是事先设防的“特区”，让你看到的全是带有某些特定目的地方。据说温总理视察工作，经常打破事先安排的行程路线，中途拐弯。总理的拐弯让总理发现了许多真实的问题并做出正确决策。很多例子被大家传为佳话。我们的营销经理人要想发现市场中真实的问题，也必须打破市场走访“三点一线”的常规，坚决不能按照部分下属安排的行程路线走访，必须与他们的安排“背道而驰”。没有特别的需要，营销经理人下市场最好不要通知下属与客户你要过去，或者是通知了也未必让他们与你同行，需要沟通或指导工作可以在你走访结束时，专门安排时间进行。四、通过走访，把成功的经验提炼总结为模式通过市场走访，营销经理人一定要把具体市场的成功经验与方法加以整理，形成一套模式推而广之。现实中，很多市场或业务人员通过工作摸索出了很好的工作经验与方法，由于受个人归纳、总结和提炼能力的限制，这些宝贵的知识得不到推广与传播，这对于企业的整体营销来讲都应该是个不小的损失。那么，怎样才能将这些局部的、个体的、琐碎的成功经验转化为企业或企业营销团队的成功模式，然后进一步的共享呢？一是营销经理人在市场走访过程中，要不断地去寻找、发现、分析、总结提炼这些东西。我们必须认识到，大量的知识与成功经验不一定都在书本里，绝大多数是在我们的一线市场或实际工作过程中；二是发现好的工作表现与业绩，一定要透过这些好业绩与表现的背后找到好的做法与方法，在肯定的同时予以提炼升华；三是对表现不好的工作与业绩，不要过多的关注结果，一定要深挖原因。因为分析失败做法最容易找到成功的方法；四是系统的归纳、总结与提炼，最后集结成册，这样不仅利于推广、学习和传播，还有利于积累与沉淀。五、找出在一定时期内解决问题、指导市场的方法营销经理人不能例行公务性的下市场，也不能为了下市场而下市场。甚至可以说是下市场的目的是为了避免无目的的、重复性的下市场。简单地说是下市场是为了不再重复性的下市场。要想做到这样，就必须通过市场走访总结出一套在一定时期内能指导一线市场运作和处理问题的方法。市场的问题大多数是常规性老生常谈的问题，不外乎竞争、产品、价格、客户、渠道、促销等类似的问题。这些问题在现实中，经常是重复的问题重复说，重复说重复的问题。之所以这样，是因为缺少对问题的系统归纳与总结，提炼出解决这些问题“套路”和“招式”。真正意义上的新问题很少或者只在特殊时期出现，如果我们能将大多数常规问题的解决方法系统化、格式化、模式化，就能避免很多的不必要麻烦和重复性的工作。营销经理人要善于通过市场走访，将所碰见问题进行归类分析，找出某一类问题的解决思路和方法。一旦这些问题都有固定的思路和解决方法，我们根本不用在天天充当消防队到处救火了。
第三节案例：激励对象动态调整方案设计
政阳兵阴，文治武功的常道
下面“政阳兵阴”顺理成章，也是如此。一个国家想要正常运行，就需要这个国家有健全的政治制度、政策、法律、法规这些东西。这是一个国家的常道，是国家政治生活的核心，是要处于阳面，居于主导地位，是一个国家正常运行的根本。兵者，不祥之器也。国家的军队、警察这些强制性机构，只能处在从属地位，处于阴面，尽量少用，不用最好。中国历朝在正常情况下，一般都是文官制度，掌握兵权的人永远都处在掌握政权者之下，处于从属地位。如果颠倒过来，“兵阳政阴”的话，国家要出大乱子了。唐朝后期的藩镇割据，各地节度使坐大，掌握兵权的人不听指挥了，就出现大问题。民国时期的军阀割据状态也是如此。现在的新闻里看到，索马里海盗为啥这么凶啊？就是因为索马里一直就处于“兵阳政阴”的局面，不混乱都不行。金三角为什么那么乱？毒品为啥那么凶啊？也是军人统治的结果。一个国家的政权与兵权，必须处于阴阳平衡之中才正常。阴阳平衡可不是字面上感觉的那样你一半我一半，排排坐、吃果果，而是阴阳各归其位，就是“政阳兵阴”。如果反过来，由军人掌权建立军人政府，那老百姓就没有太平日子了。上面我们简单谈了“知崇礼卑、知阳礼阴、仁阳义阴、政阳兵阴”，从大原则上给大家理了一下思路，分析了一下阴阳之位的基本要义。如果要对阴阳变化体会得具体而深入，平时生活中就要多留心，把易象、易卦多拿来学习，多看多思。我们经常说，明辨阴阳是学习《易经》最主要的目标。有些人对《易经》的文辞很熟悉，随口就能背出一条条的卦辞、爻辞，但如果不能明辨阴阳，背再多再熟也只是徒逞口舌，没有办法灵活运用。
第三章计划从年度目标开始
第一节 新产品开发管理模式的变迁
很遗憾，至今都没有找到华为成功的所谓秘密，如果说对华为有什么重大发现，那就是“常识”，即对企业成长和经营管理的常识的探索，对常识的遵从、敬畏和坚守。                          ——《华为没有秘密》吴春波只有建立现代企业管理体系，我们的一切努力才能导向结果，我们的大规模产品创新才能导向商业成功，我们的经验知识才得以积累和传承，我们才能真正实现站在巨人肩膀上的进步。                                 ——华为总裁 任正非 第一节新产品开发管理模式的变迁一、单打独斗的发明创造阶段研发管理模式与产品开发管理方法为，“把一群聪明的人放在一个与世隔绝的房子里，给他们足够的钱，并提出了希望”。企业管理者通过提供智慧、资金、设备和时间的合理组合追求既定的想法，让科学家和工程师能够独立地创造新产品和新工艺，并使其转化成收入、收益和市场份额。18世纪60年代，工业革命在英国开始。经过200多年的洗礼，西方国家尤其是美国在技术和新产品开发方面遥遥领先。但早期的新产品开发主要集中在发明上，包括新的消费类产品的发明，如爱迪生发明了电灯，或者发明新型的生产设备，用于提高生产效率。这是第一阶段的研发管理，这个阶段往往存在研发产品与市场脱节的现象。研发人员凭直觉做产品，往往脱离市场决定基础开发工作做什么、什么时候做、谁来做、为什么做。经营管理者往往脱离研发，有时甚至根本不知道基础研究正在做什么。对他们来说，研发就是一个黑箱子。二、研发部门与其他部门串行协同作战阶段20世纪60年代初期至80年代末为第二阶段。第二阶段的研发管理往往由研发人员组成项目管理团队。在这个阶段，国际项目管理协会（IPMA，1965年）和美国项目管理委员会（PMI，1969年）均宣告成立。该阶段新产品开发项目往往由研发部门相关人员组成项目团队，团队试图负责新产品开发项目。企业大多数人（包括领导）认为，新产品项目成败由研发部门决定。以项目为基础并实行研发战略框架管理，将业务部门或公司作为研发专业人员的“外部客户”，力图增强业务部门与研发部门之间的沟通。这种抛过墙式的研发管理模式，通过串行过程，采用从市场、研发、试产与生产、测试、销售再到服务的串行工作方式。项目管理往往在研发体系内进行实践，把新产品开发仅仅当作是研发部门的事情，由于在新产品开发项目管理上各部门目标不一致，公司各部门沟通困难。三、跨部门团队工作机制阶段在西方发达国家，20世纪80年代末至今为第三阶段。第三阶段的研发管理的主要特征是，创建跨部门甚至跨公司的战略平衡的研发组合，这种研发组合由产品开发经理以合作伙伴的方式确定。从产品导向转变为客户导向，从质量、成本、交期管理模式转变为以质量、成本、交期与产品最终在市场上成功为标志。从管理的特点来看，市场战略、技术规划、产品开发、技术平台、跨部门团队为第三阶段研发管理的主要特征。在产品开发团队中，业务部门和产品开发部门在产品开发中合作，提高了产品开发成功的概率。该阶段研发管理采用业务决策与技术评审分离的管理手段，让企业高层管理者参与研发管理，从项目的投资与公司整体决策进行控制。高级管理者的作用很重要，只有高级管理者才有权调整资源、将不同部门的人员集合起来制作跨业务部门的产品开发计划，也只有高级管理者才能保证投入产品开发项目资金。在美国，许多高级经理把自己在研发中的角色看作资金的提供者。美国工业研究院所做的调查报告指出，不到1/3的高级经理实际参与了研发项目的最初评估与选择。有意思的是，随着新产品和新技术的层出不穷，相对于生产管理、营销管理、财务管理、人力资源管理等领域，对新产品开发管理的研究一直未引起人们的重视。直到迈克尔•E.麦克哥拉斯提出了PACE（ProductAndCycleExcellence）研发模式，这种情况才有所改观。后来，IBM于1994年左右，在PACE的基础上提出了集成新产品开发模式（IntegratedProductDevelopment，简称IPD），在研发管理的体系性和实践性方面提升到一个新水平。IBM也在研发方面遇到了巨大的麻烦，成为公司巨额亏损的主要原因之一。比如，IBM的研发投入占收入的比例在1993年达到12％，由于硬件毛利持续下降，公司支付不起这么高的研发费用。在投入的研发费用中，25％的研发费用白白损失掉了，而业界最佳的损失比例是12％。IBM的产品上市时间也远远落后于主要的竞争对手。后来，IBM在郭士纳的领导下实施IPD，取得了巨大成功，降低了产品上市时间和研发费用。如图2-1所示。     图2-1IBM实施IPD前后效果对比 像IBM一样在研发方面遇到巨大麻烦的著名公司并不少见，摩托罗拉的“铱星计划”最终宣告全面破产，再一次说明过于以技术为导向的新产品开发基本上会以失败而告终，摩托罗拉蒙受了巨大的损失。爱立信、西门子等公司在手机研发上，由于浓厚的工程师文化，缺乏对消费者需求变化的洞察力，最后在竞争中败下阵来。这种现象不仅在大公司中不胜枚举，在中小型公司也很常见。尽管如此，美国企业过去20年在研发方面取得的进步是巨大的。根据PRTM公司的估计，在过去近20年的时间里，美国大多数公司所有新产品的上市时间缩短了40%~60％，研发效率不断提升。尽管有如此大的改善，PRTM公司认为，美国企业在研发效率方面还有巨大的空间。相对于过去以缩短产品上市周期（TTM）为主题的阶段（PRTM称为快速上市时代），PRTM公司提出新产品开发管理将进入新时代，也就是研发生产率时代，即以更少的投入获得更大的产出。在研发生产率时代，随着研发管理模式进一步改进，借助现代IT技术，研发绩效指数将进一步提高。总之，企业新产品开发能否持续成功，与研发项目管理理念和管理模式密切相关。我提倡本章后面的新产品开发管理理念。
（二）突破医院渠道第二步：选定区域内高势能售点，打造样板
1.锁定高势能售点医院渠道高势能售点一般有以下几个特征：潜在消费者多：医院规模大，医生、病人多，探病的人更多。院内售点密集：便利店、餐厅、病房楼层两端小卖部多。三甲医院优先开发：三甲医院消费者的消费能力相对较高。2.带着协议去拜访医院渠道不要做试探性的拜访，要明确两点：一是该渠道竞争激烈，产品要进去90%有费用；二是店内负责人见一次面不容易，见着了能静下来沟通几分钟也不容易，所以要准备好方案，也就是写到协议上的方案。协议上建议明确：固定费用多少？包括进场费用、固定陈列费用、促销力度，季度或者年度返利等（充分了解竞品情况，详细调研后方可做成条款，否则第一次沟通失败，后面就很难再沟通了）。确定某个产品配送渠道的唯一性，也就是某个产品只能从你手里拿货。确定价格体系的稳定性，医院渠道销量大接货相对便宜，但不可将货卖出去，扰乱市场价盘，零售价、整箱价格必须注明，避免店方高价影响动销。3.售点布建要精致锁定主营产品：医院售点受营业面积的限制，不可能让你所有的SKU均进入销售，所以选出和渠道特征最匹配的、最合适、最能满足消费者差异化需求的产品尤为重要，选好产品后要确保主推产品最佳陈列位置。尽可能的投放特色货架：基于医院的特殊性，产品的使用者和购买者一般不是同一个人，消费者购买的关键要素是吸引眼球，所以要尽可能多的投放带有品牌logo的货架或特陈点。建议最好根据店情定制货架，确保产品陈列面最大化。物料投放要有主题元素：医院也是品牌传播的重要窗口，产品包装要设计独特的视觉效果，例如结合品牌logo设计标注：“祝您早日康复”“祝您身体健康”等标语，让送礼的人感受到厂家的有心，让收礼的人感受到送礼人的用心，这样才能真正走入消费者的心理，让口碑传播更高效。当然，基本的生动化布建不可缺少。售点陈列的四个跟进项目：​ 新店陈列开发数量。​ 买断陈列家数。​ 货架、冰柜、地堆等陈列数量。​ 特陈位/多点陈列点数。4.人员配置、拜访及绩效考核人员配置：基于医院售点的特殊性（销量高、院内售点集中），可以按照月度销量和利润贡献进行人员配置，确保售点客情持续稳定。拜访要求：优质售点旺季要做到一天两访（如矿泉水在6月-8月甚至一天早中晚三访，确保冰柜及时补货），普通售点也尽可能做到最低一天一访。绩效考核：​ 销量指标：医院渠道的销量来源于竞品的有效积压，所以是业务能力体现，业绩占比要重，不可低于50%。​ 品项考核：医院可进入单品少，单品进入费用高，所以SKU不可丢失，不可断货，考核要细分到各个品项的达成。​ 生动化考核：陈列位置、品项要求、生动化物料、安全库存等列入检核绩效，占比不低于30%。​ 空白网点开发考核：医院内要求无盲点，在规定时间内拿下所有售点。​ 增量重奖：“三比原则”，比同期、比上个月、比竞品，只要有增长就重奖。
第一节 资产负债表是企业的骨骼
第一节内容与人的连接者
正如你所感受到的，我们所处的环境、世界无时无刻不在发生着变化，产生着海量信息，而这些信息或被有意无意地忽视了，或从你的大脑一闪而过，也或许紧紧地抓住了你的注意力。那些能满足我们需求的信息才会被我们重视，才会引起我们的兴趣。在数据化时代，每个人都拥有两副躯体：物理躯体和数字躯体。当你走到推荐系统镜子面前的时候，你惊讶地发现数字躯体里充斥着不断闪烁变化的数字：历史15%、商业10%、艺术6%……虽然看起来科幻一样的场景，却真真实实地影响着每个人收集和获取信息。当走进推荐系统图书馆时，你不必再向往常一样分门别类地找寻你要看的书。在刚踏入图书馆，你会发现《万历十五年》《经营之神》《PrintsandDrawings》……都展现在你的眼前，你在惊讶为何图书馆会了解你所思所想的同时，图书管理员却走过来说道：小艾同学，你好，我了解到最近你的朋友们都在读《变局》，你要不要也阅读一下。这个线下书店可能会发生的场景，现在却实实在在地发生在你所使用的图书软件、资讯软件中……那么，是什么将你与这些信息连接起来的呢？——推荐系统。“这是最好的时代，这是最坏的时代”，可能是这几年内容创业者内心最纠结的写照。移动互联网的发展，内容分发越来越“去中心化”，用户对内容的选择不再固执“权威性”，而是根据自身需求，自发地寻找、选择那些能提供优质内容的分发平台。而对于内容创业者来说，技术门槛不断降低，市场环境趋于成熟，凭借“草台班子”即可建立内容分发平台，完成对内容的采集、撰写、分发等全过程。大量细分的颗粒的用户需求等着内容创业者去填补。正是因为内容创业者如雨后春笋般地发展，内容创造者的门槛不断降低，随之而来的是信息荷载和用户的选择焦虑。在用户增长红利消失的背景下，“国民总时间”概念的提出正式揭开了这场针对用户注意力的争夺战。用户在哪个分发平台停留的时间长，哪个平台就是赢家。结果简单粗暴，战争你死我活。想打赢这场战争，最基础、最根本的是要想明白，内容的本质是什么？从五千年的石窟壁画到如今的影音视频，内容只是模样变了，但承载的意义却没变。人们通过科学手段探索物理世界，通过内容探索人的心理世界。人们之所以需要获取内容，为的是解决人心的焦虑。因为知识的焦虑，所以学习课程；因为快乐匮乏的焦虑，所以观看喜剧。在某些喜剧所呈现的荒诞和解构中，找到内心的共鸣，释放焦虑，内容便完成了它的使命。内容的使命是解决人的焦虑，对于内容创业者来说，能否在正确的时间将合适的内容展现给恰巧需要的用户，就成了内容分发平台的命门。内容分发的底层逻辑是，人们在某个时间段真正所需要的才是有价值的。传统的内容分发无非是依靠两种方式：编辑分发和社交分发。所谓编辑分发，就是依靠编辑的经验挑选自以为对人们有价值的内容进行推荐，这在人们选择比较少的年代是成功的，例如以央视为代表的传统媒介机构。其弊端也显而易见，无法满足人的个性化需求，所传播的内容往往因为机构利益有一定的指向性。最大的悖论是，凭编辑有限的经验如何能够判断人们需要这些内容呢？主要在社交平台上进行内容分发的社交分发倒也是新鲜事物。以微信朋友圈、微博为例，你看到的内容都是朋友们帮你二次筛选过的。假设你的朋友圈都是跟你品味完全一样的人，那这种方式是个不错的选择，然而现实是，我们的朋友圈里什么品味的朋友都有。不仅如此，对于内容的价值来说，其包括分享价值和阅读价值。所谓分享价值，是你的朋友并未阅读他分享的内容，只是认为别人见了这篇文章会不明觉厉，对建立外在形象、突出品味等有作用。而真正阅读的内容或许压根就不会分享出来。因此，社交分享这条路也还需要内容创业者不断探索。为了追求更有效率、体验更友善的分发方式，智能推荐登上了舞台。智能推荐通过分析数据，针对性地向用户推荐他感兴趣的内容。因为每个人体现的数据特征不同，所以接收的内容也不同。避免了那些优质的内容由于不具备分享属性而不被人们所知的情形，也解决了传统编辑依靠自身有限经验所推荐内容的不精准的问题。智能推荐所分发的是用户行为上表现的感兴趣且符合数据特征的内容，也就是用户“嘴上说着不要，身体上却很诚实”的内容。如果说，社交分发解决的是用户“嘴上说”的内容，那智能推荐解决的就是用户“身体诚实”的内容。这也是目前AI给内容创业者所提供的争夺用户注意力比较落地的工具之一。
5.4 研发文档评审
1.释放出狱
读者已看到印侨竭尽全力展示出的和平的力量。这些非暴力抵抗者大多数都贫困潦倒，生活没有盼头。读者应该也记得，斗争到这个时候，来自凤凰村负责组织的同事除了两三位之外全都入狱了。外来的同事只有艾哈迈德·穆罕默德·卡查理亚先生一人还未被捕，再有就是留守在凤凰村的韦斯特先生、韦斯特小姐和马甘拉尔·甘地。卡查理亚先生负责全面监督管理。薛欣小姐统管德兰士瓦的账目，还负责照看跨越边境的印侨。韦斯特先生负责《印度舆论》的英文栏目以及和戈克利的往来电报。在那段时期，情况一日三变，写信根本跟不上形势，只能发电报，篇幅比一般信件短不了多少。发电报这项棘手的工作就由韦斯特先生负责。和矿区的纽卡斯尔一样，凤凰村也成了北部沿岸地区的罢工中心，（P.483）数以百计的工人到这来讨教或讨个住处。这自然引起政府注意，也让周边欧洲人极为不满。继续住在凤凰村变得不太安全，但就算是村里的孩子们也勇敢地完成危险的任务。与此同时，韦斯特先生被捕，尽管政府事实上根本没有任何抓人的理由。我们的想法是，韦斯特和马甘拉尔·甘地不但不应积极争取被捕，反而要尽量避开。所以韦斯特先生并未给政府任何逮捕自己的由头。但政府要是觉着某个自由的非暴力抵抗者碍眼，就会把那人抓起来，才不管被抓的人方不方便，也不用等什么适当场合。只要政府想做，这就是充分的理由。刚从电报获悉韦斯特先生被捕的消息，戈克利马上就着手实施向南非派遣国内干将的政策。此前在拉合尔（Lahore）召开的支援南非非暴力抵抗者会议上，查·弗·安德鲁斯先生倾囊相助，自此之后，戈克利先生就对他另眼相看。所以刚获悉韦斯特先生被捕的消息，（P.484）戈克利就给安德鲁斯发电报，问他是否愿意马上赶去南非。安德鲁斯一口答应。他的好友皮尔森也准备同时动身，于是二人结伴搭乘最早一班客轮离开印度，赶赴南非。不过此时斗争已接近尾声。南非联邦政府无权将几千名无辜的人关在牢里。印度总督容不得他们这么做，全世界都在等着看史沫兹将军会怎么做。于是联邦政府只能像其他所有身陷此类困境的政府一样改弦易辙。情况根本都不用查，印侨蒙受的冤屈人尽皆知，而且人人都认为要平反昭雪。史沫兹将军也看得出确实有不公之处，需要纠正。但此刻的他左右为难，就像一条蛇被老鼠卡住，既吞不下又吐不出。他必须公正行事，但他又失去了这么做的权力，因为他已经向南非的欧洲人保证，说他不会取缔3英镑人头税，也不会做出任何其他改动。可这会儿他迫于无奈，既不得不取消人头税，还得要修正一些法案。在那些受民意限制的国家里，政府遇到类似难题解决的办法就是成立一个委员会，装装样子做个调查，再给出早就拟好的建议。（P.485）通常，政府都会采纳这种委员会提出的建议，然后打着这个旗号，纠正自己之前拒不承认的错误。同样，史沫兹将军任命了一个三人委员会。但印侨发誓绝不和委员会打交道，除非政府同意他们提出的几项要求；其中一项要求就是释放所有因非暴力抵抗入狱的人士，另一项要求就是委员会成员中至少要有一名印度代表。委员会建议政府无条件释放卡伦巴赫先生、波拉克先生和我，以“确保充分彻底的调查工作”。政府采纳了这一建议，将蹲了不到两个月监狱的我们三个人同时释放出狱（1913年12月18日）。刚被逮捕的韦斯特先生也被放出来，因为他的罪名根本不成立。这一切都发生在安德鲁斯和皮尔森到达之前，所以当他们抵达乌德班，我才能前去相迎。他们路上并不知道情况，（P.486）见到我都惊喜不已。这是我与这两位品格高尚的英国人第一次见面卡伦巴赫先生、波拉克先生和我被放出来的时候都感到很失望。在狱中，我们不知道外面的情形。等听到委员会的消息时都很吃惊，但我们一致认为不论是何种方式，都不应与之合作。我们觉得政府当然应该在委员会里任命一名印度代表。因此刚到德班（1913年12月21日），我们三人就给史沫兹将军修书一封，内容如下：“我们对委员会成立表示欢迎，但强烈反对埃森兰先生和怀里先生（MessersEsselenandWylie）在内担纲。此反对针对的不是他们个人。两位先生都是声名显赫、能力出众的公民。但因二人都曾多次公开表示自己对印度人的厌恶，故可能会在无意之中有失公允。正所谓江山易改本性难移，这两位先生不可能违背自然法则，一夜之间脱胎换骨。不过我们并不要求免去他们二人在委员会的职位。我们只是建议在此二人之外再任命几名公平公正的人士。在此，我们提名詹姆斯·罗斯·伊恩斯爵士174、威·菲·施赖纳大人,（P.487）两位皆是出了名的公正无私。其次，我们要求释放所有非暴力抵抗者。如果做不到这点，我们也很难再待在狱墙之外。再继续关押非暴力抵抗者也没道理。其三，如果我们要向委员会提供证据，政府必须允许我们走访契约劳工工作的煤矿和工厂。若以上要求无法做到，请恕我们会另想办法重新入狱。”
7.减少信息的不对称性
在公司一次管理团队会议上，一位业务主管提出一个观点：“极大的开放带来极大的信任，极大的信任带来极大的内驱力，极大的内驱力带来极大的战斗力。”我认为这句话非常有道理，可以说是一句箴言。这里的开放，我认为主要是减少信息的不对称性，让信息能够在组织上顺畅的流动。这种流动包括三种：自上而下流动、自下而上流动、横向流动。最有价值的信息流动，我认为是自上而下的流动。上面自然是指公司最高层、一把手，然后到高层管理团队，再到中基层管理人员、员工。公司的战略方向、经营管理重要决策信息，如果能尽可能的从上往下传递，让广大员工知悉，会非常有利于公司整体在统一方向上的迈进，同时也有利于增进员工的组织认同感。即使是公司经营发展进展不利的信息，如果坦诚向员工沟通说明，也会得到他们的理解，有利于团结员工，共同对抗经营不佳局面。很多企业一把手以及高层管理人员，忽略了员工的知情权。仅仅是增强信息传递这一项，就可能给公司节省大量的成本，对组织发展有着正面的促进作用。因为信息越是没有偏差地传递，员工越会按照这个方向去调整；员工越领会高层的意图，越容易把它实现出来。让信息能够自下而上流动，也是非常重要的。所谓广开言路，就是这个意思。我们看到很多公司在管理上出现问题，或者有些管理者的团队管理出现问题，就是在这方面做得不好。管理者没有开放的心态，缺少对员工声音的倾听与关注，可以说是闭目塞听，导致的结果很可能是员工“用脚投票”。任是一种很强大的力量，其激励人的力量甚至超过了涨薪等激励方式。有了信任，你把员工当自己人，员工就会把你当自己人，从而从你的角度出发去考虑问题。以创业型企业的高管团队为例，如果公司创始团队把外部加盟的职业经理人当成自己人（甚至当“兄弟”看待），那么，这些职业经理人也会把公司的事业当成自己的事业，能够从公司全局的角度来思考问题与决策行动。由此出发，他干事情就有了强大的内驱力，所有事情都是他自己想干的，他想把事情干好、干漂亮，从而推动公司发展、成功。这是一种内在的自我要求，而不是为了满足、迎合公司创始人或创始团队的要求。我发现，若职业经理人存在对公司的不满或做得不开心，很多时候，根因在于他认为公司创始人或创始团队对自己不信任、不开放。管理者有了内驱力，自然也会驱动自己团队里的人，形成团队的整体战斗力。所以，我们回过头来看看这个逻辑的起点，就是开放性。开放性可以说是管理者最为重要的特质。缺少开放性的管理者，在管理结果上往往难以真正成功。相信看过《奈飞文化手册》的人，都能深深感受到奈飞的企业文化中，开放是其最大的魅力与成功因素。我们看到，奈飞把开放、信任几乎做到了极致。到最后，就形成了“无规则而治”的效果，人人自治，员工自发驱动，团队自发驱动，企业变成了一个“多核驱动”、“无数核驱动”的组织，由此一定会带来巨大的商业成功。
  
    
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