热门：快消品零售营销老板
39成功的标准：剩者为王
在企业的“强”与“大”之外，衡量企业还需要一个时间尺度。在一定意义上，时间是检验企业成败的唯一标准。对企业来说，一次性的卓越表现对企业的意义，远不如持续不断的业绩改进重要。做企业不是跑百米赛，而更像是马拉松。衡量企业成败的标准不是“强”、“大”，而是“生存”。许多人可能都读过彼得斯和沃特曼合著的《追求卓越》一书。彼得斯和沃特曼都曾是麦肯锡的管理顾问，这本书的素材也来自于他们两位主持的一个大型研究项目——探讨当时美国最成功的大企业成功的奥秘。当时，作者和读者都深信，这些成功的企业会长期地成功下去。颇具讽刺意味的是，就在这本书出版的两年后，即1984年11月5日，《商务周刊》以“谁还卓越？”为封面故事做了一篇大文章。根据《商务周刊》的调查，在两年前还拥有优秀业绩、被作者称为“卓越”的企业，其中的1/3在两年后就出现了各种各样的危机。更为糟糕的是，1995年由贝恩管理顾问公司做的一个研究显示：在1985年~1995年10年间，这些当年所谓的“卓越企业”，其市值的发展已有2/3达不到标准普尔500企业的平均水平。连彼得斯自己后来也不得不承认：这本书的命运给人们最重要的教训是，所有的企业都会失去辉煌。中国的许多财经媒体也讨论过“中国企业为什么短命”这个命题。通常在大家的心目中，西方，尤其是西方的大企业都找到了长生不老的药方。但事实上，即使是进入了财富500强的企业也并不能高枕无忧。壳牌公司战略部的艾瑞克·德·盖斯主持做过的一项有关企业寿命的研究，结果显示：极少有企业生存超过75年。大企业的寿命仅仅是普通人寿命的一半，即不到35岁！而在20世纪70年代入选世界财富500强的企业中，有1/3到1983年就从这个列表中消失，到1995年，消失的比例更达到60%！我曾在前文提到过，被《中国企业家》杂志评为“未来之星”的深圳雅都图形软件股份有限公司的创始人李毅博士。他就“拒”不承认自己和自己的企业已经成功，而强调自己的企业“仅仅是生存了下来”，他的经营体会仅仅是一个“生存之道”。这同小天鹅的朱德坤先生所信奉的“末日管理”可以说是异曲同工。他们都不相信过往的成绩，不相信已经占有的市场地位，不相信已经积累下来的资产。他们唯一相信的是未来之路还会崎岖不平，必须“如履薄冰”地面对未来。就像IBM的总裁郭士纳所说的那样：“长期的成功只有在我们时时心怀恐惧时才成为可能。不要骄傲地回首让我们取得过往成功的战略，而是要明察什么将导致我们未来的没落。这样我们才能集中精力应对未来的挑战，让我们保持虚心、求知的渴望及足够的灵活。”我们通常衡量企业是否成功的标准是企业的规模，以为企业只要大了，就是成功的。因此许多企业摩拳擦掌，想方设法扩大规模、加速发展，以图尽早成为世界上最大的500家企业之一。在这条道路上，我们看到有许多企业创造了我们可以称之为“三年奇迹”的业绩：在极短的时间里，以极快的速度，使企业的产值、覆盖区域、市场占有率快速膨胀起来。但通常可以预测的是，这样快速膨胀的企业又会以同样快的速度回到起点，大起之后必有大落。相对于只追求“企业规模”，更进步的标准是追求企业的“强”。在过去的有关中国企业如何应付WTO挑战的讨论中，有许多人论及。“强”意味着注重企业的赢利能力，注重企业的市场地位，注重发展的质量和效率，而不仅仅是企业的规模和大小。但一个企业是否成功的最后检验标尺度是：企业能否生存下来，并且能长久生存下来。就像自然界的成功标度是一个物种的延续一样，在企业的“强”与“大”之外，衡量企业还需要一个时间尺度。在一定意义上，时间是检验企业成败的唯一标准。对企业来说，一次性的卓越表现对企业的意义，远不如持续不断的业绩改进重要。三年奇迹很容易打造；三十年不间断地发展壮大却很难，但也更伟大。做企业不是跑百米赛，而更像是马拉松。衡量企业成败的标准不是“强”、“大”，而是“生存”。宋博士经营微博：◎成功没有标准，活着就是成功。创业企业80%活不过5年，活过5年的就是小成功。仅5％的企业能活过10年，活过10年的就是中成功。活过20年的企业不超过1％，活过20年就是大成功。◎（转发）因果报应法则，如果用20年、30年这么长的时间跨度来看，原因和结果是非常吻合的。我开创事业也已经过去40多年了，期间，见过许许多多人物的盛衰历史，如果用30年、40年的时间跨度来看，几乎所有的人都在各自的人生中得到了与日常言行和生活态度相吻合的因果报应法则。——稻盛和夫
1.跨越创业期：向阿里巴巴取经
创业型企业经常会出现人才缺乏、员工流动率较高、薪酬给付水平有限，以及未来发展的不确定性因素较多等现象。因此，公司的领导者往往会“变态”，当然，他要在员工面前保持风范，比如，严肃、神情自若、豪情壮志、许诺等。但是，当他独处时，内心的挣扎和痛苦将持续地袭来。企业还要不要发展？每个月的费用支出如流水，业务拓展尚未有起色，这种压力不是普通人可以承受的。在处心积虑与机缘巧合的双重作用下，企业可能跨越创业期，走向相对稳定的成熟期。下面以我咨询过的一家民营建筑设计公司为例，并与阿里巴巴的文化管理对比，期望能对快速发展的企业管理者有所启示。管理现状：没有最乱，只有更乱2012年年底，我参加了一家民营建筑设计公司的人力资源管理咨询项目，这家公司300多人，每年合同额2亿元左右，回款约8成。项目主要内容包括组织结构设计、岗位职责梳理、薪酬体系设计和绩效管理体系设计。（一）工作氛围差我在客户方公司开展工作时，发现在这里上班的人都面带严肃之色，似乎工作是一种折磨。同时，部门之间经常开会，好像有处理不完的事，老板不在“家”，一切都乱了。老板经常去美国，回来就会发现很多项目有很多问题，要么谈不下来，要么谈下来做很多遍。内部产值很高，可是客户不认可，那些产值就是无用功，消耗的是公司的成本。（二）引进很多空降兵，老板反而更忙了最受尊重的技术副总由于与老板在诸多问题上意见不一致，辞职了，这对公司而言是非常大的损失，可在老板眼里或许是一种解脱。因为很多“新欢”相继入驻公司，包括项目管理负责人、运营副总、人力资源总监、财务总监等。老板希望自己能在这些专业人才的帮助下，让自己更轻松，然而，事与愿违，他发现很多事情越来越乱、越帮越忙。（三）公司内耗严重人员虽然不多，但是经营的业务比较复杂，包括咨询经纪类业务、设计业务、建筑施工业务、托管业务等。每项业务都以事业部的形式出现，独立核算。给公司带来正现金流的主要是设计业务、建筑施工业务，咨询经纪类业务还在发育期，托管业务主要根据老板关系拓展。公司的销售职能不在事业部内，单独成立销售部，显然，老板故意为之，因为如果销售功能归属事业部，他们很可能会集体出走，老板出于风险考虑，自己导致内耗。这种考虑不能说错，但至少说明老板在别人追随自己方面还没有足够的自信心，如何做大做强呢？（四）市场化业务占比低，有政策风险老板是政府官员下海，业务经营一直不温不火。但是，契机出现在汶川大地震之后，政府在学校、医院等单位的抗震加固检测、设计与施工加固方面的预算投入明显加大。由于老板与政府部门有良好的感情基础，所以，在区域内拿单的能力比较强。但是，市场化业务占总业务部的比例仅在30%左右，政策风险较高。政府的项目越做越少，终会做完。全国的市场化业务拓展又和公司的战略布局、资源有关，需要老板做出抉择。（五）员工流失严重更要命的是，公司里的员工司龄在3年以上的不超过5人，包括领导层在内。企业文化或者说老板文化已经被稀释殆尽，重建文化的努力在业务流程不清晰、部门本位主义等现象面前黯然失色。剩下的老员工的能力真的很强吗？不是，但是可以凭借亲情优势索要更多的年终奖。新员工的能力很差吗？不是，但是工资低或者说没人真正关注他们，所以，他们来去匆匆。每年年底的年终奖成了老板与员工的分肉夺食之争，又何谈凝聚力呢？（六）忙于内部协调，效率低下整个公司的表现就是乱，拿单能力尽管不强，但是人人都好像忙得不可开交，这说明问题多，需要协调。好多单子都需要老板出马，不然拿不下来。这说明：一是员工的能力不强，因为销售部并不是专业人员，在与客户交流的时候难免有失水准；二是政府资源不是一般人能够撬动的，老板存在的价值体现尤为明显。（七）借助外脑，结果不理想老板开各种会，我也参与过，每个部门负责人要么说不出什么，要么是空降兵大说一通，驴唇不对马嘴。老板也把政府工作报告似的讲话移植到公司，好像很高端，其实是在浪费时间。老板也知道公司有很多问题，请了很多外脑，也积极与同行或其他业界资深人士沟通交流，一会儿学这个，一会儿学那个，回来就想应用，结果弄得公司“四不像”。自己被一些外脑忽悠得找不到北，投入了大量的资金，结果也不理想。2013年定的最低业绩目标肯定达不到了，如果目标值是合理的，那么，只能说明公司耗散到一定程度了，如果没有强大的正能量注入，公司要想有较大的提升很难。阿里巴巴的经验：突破文化稀释的桎梏老板开始的需求表现为培训，老板表达了观点：公司整体效率不高、人员比较混乱、执行力较差，希望通过培训提高员工技能，增强执行力。（一）文化稀释的问题在我看来，首先应该解决企业文化的问题。由于公司在一段时期内业务量提升，人员规模也急剧扩大，文化浓度被稀释了。很多创业型公司都比较相似，往往需要老板的特色或者个性带领整个公司的员工前进。没有人否认，阿里巴巴已经被深深地打上了马云的烙印，如同乔布斯之于苹果、马化腾之于腾讯、李彦宏之于百度。每个公司的崛起，由其创始人的身份和性格定义着企业文化——马化腾是腾讯最大的产品经理，李彦宏是百度一号技术狂人，马云则是阿里巴巴的“精神领袖”，华为的“狼性文化”与任正非的军旅生涯也不无关系。而该公司，老板以前是政府官员，表现出稳重、审视、严谨的态度，他也不是专业出身，得不到专业设计师的充分尊重。公司没有明确提出自己的核心价值观，只是把自己的愿景描绘出来，用诗句形式呈现，没有一定学识的人看不懂，又指望谁去认同和践行呢？公司在发展中加强企业文化的宣传和实践，通过实践提炼企业文化的内涵，这是屡试屡爽的做法。比如，阿里巴巴从最初的简单文化提升到“独孤九剑”，再到“六脉神剑”，是在实践中，员工真正体会和引起共鸣的东西。这种东西就是做所有事情的宗旨和原则，无论老问题还是新问题，按照这种方式处理就不会有大的纰漏。而这家公司在快速发展过程中，没有总结、没有提炼，或许公司业务的提升是政策的盛宴，自己并没有努力，也没有比以前创造更多的附加值、提升产品品质。所以，文化内涵并没有得到提升，反而随着员工的增多锐减了。（二）新人没有经过文化洗礼公司的人力资源管理并不专业，还处在人事管理阶段，在公司的地位也不高，成了专业部门负责人的出气筒。比如，他们会向人力资源部门抱怨招不到人、人员能力太差、培训不够、待遇太低等。阿里巴巴也遇到过同样的问题，动辄就是招聘上千人，随着员工人数的倍增，阿里巴巴企业文化和价值观面临着被稀释的危险。为了贯彻企业文化，对新入职的员工，阿里巴巴提供一系列企业文化方面的系统培训，包括对普通员工的百年阿里、百年淘宝、百年支付等入职培训，以及针对销售人员的百年诚信、百年大计培训。同时，还特意为新员工设置3个月的师傅带徒弟和HR关怀期，而入职6~12个月时，还可选择“回炉”再造。（三）空降兵各自为政这家公司的老板雇用了很多高价的空降兵，期望他们发挥较大的作用，帮助自己和员工提升到新的水平。但是，空降兵想照搬自己原来公司的一套做法，如果每个人都有这种想法，那么合力根本就不在一个方向上。老板如果没有力挽狂澜、信服于人的能力，是根本摆不平的。阿里巴巴处理这方面问题的经验是制订“降落计划”，就是针对新高管的关怀计划。新高管加入阿里巴巴3个月后，集团负责人会和他做一次“回炉”沟通，并在内部找一个与他的经历、级别相似的伙伴，帮助他解决困惑。针对高管，阿里巴巴设置了一个组织部。组织部定期举办讲座，也会组织考察，这是很好的团队建设活动。在脱离工作的两天里，新高管可以和老管理人员沟通，大家也可以互相对比。同时，很多人都说80后不行了、90后不行了。但是，很多80后却说70后不行了。是年轻人有问题，还是那些自诩有老资格的人有问题？显然，80后、90后没有问题。企业只有开发人力资源管理的职能，充分利用好年轻人的特点，才能走向成功。（四）阿里巴巴深入人心的“武侠文化”和华为的成功相比，阿里巴巴具有可复制性。各种资料表明，马云很重视企业文化工作。他非常聪明，把自己的价值观通过人尽皆知的金庸“武侠文化”传导到每个人身上，从而形成了企业文化，得到广泛认同。马云的办公室叫“桃花岛”，会议室叫“光明顶”，洗手间叫“听雨轩”……马云要求阿里巴巴的每个员工都必须有一个“花名”，这些名字中包括“令狐冲”、“黄蓉”、“乔峰”等。每逢盛会，员工就要根据自己的“花名”加入不同的帮派，一起争夺“天下第一帮”的称号。每个帮派都早已打乱了原有的层级关系，所有“店小二”都会忘记自己究竟是领导还是属下，而原本处于最基层的员工又会一跃成为帮主、副帮主，统领原来的上司。看来，“武侠文化”中的正义感和团队精神已渗透到了阿里巴巴员工的一言一行中。这种文化似乎让很多大型企业的组织官僚体系导致的效率低下的问题，在无声无息中得到了解决。（五）阿里巴巴如何打破层级与部门的壁垒阿里巴巴的新员工很少能见到马云，因而他们更关注自己的职业发展目标、收入、团队文化、同直接主管是否合作愉快。在阿里巴巴内网上，如果他们对某位高管的发言不满，他们可以直接扣掉高管在内网上的人气值。现在，这种人际影响力的绩效实践在越来越多的企业中得到应用，这对打破层级和部门壁垒发挥了巨大作用。反观这家公司，政府官员的等级观念深入人心，部门本位主义明显，责任推诿和扯皮是家常便饭，一切难题都得要老板拍板，拍来拍去总会得罪一方。如果说这是组织管理者的无能，倒不如说这是管理机制畸形导致的结果。如果老板有魄力，就要解放生产力，释放每个事业部的活力，使每个人都成为“老板”，让每个事业部成为真正的自负盈亏的事业部。担心员工离职本身就是一件愚蠢的事情，我认为，每一个老板都不要认为员工是自己的资源，他是人力资源的主体，他拥有选择任何人的权利。一个人进入企业，你的想法就是在他离开时能够让他的价值最大化。马云鼓励员工创业，目前，有很多老员工出去创办公司，当然，有很多人是在和淘宝做生意。不得不说，老板的境界和胸怀决定了企业能走多远。（六）虚的事情要实做，实的事情要虚做企业文化很虚。如果没有行动，没有可感知的东西，每个人都不知道怎么做，最终只会是墙上文化。阿里巴巴却提出了“虚的事情要实做，实的事情要虚做”。我认为，马云已经把企业文化理解得非常到位了。中国是人情社会，用制度管人不是不行，可能对富有创造性和自由度的创业型企业有点格格不入了。实的事情要虚做和华为的“灰度”相似，水至清则无鱼，不要僵化和刻板。而虚的事情要实做就有点不凡了，因为虚的东西不好拿捏和琢磨。如果要做好，就要通过广泛认可的载体，让它发挥作用和产生价值。谁来负责这种事情呢，必定是企业的领导人和管理者。虚的东西、不好量化的东西反而需要控制。HR管理：无所作为，机制缺失企业文化在企业管理中的指导作用不言而喻，尤其是在人力资源管理方面，因为人是企业最富有创造性的资源，可以是成本，也可以是资本。让人成为成本或是资本的关键就是人力资源管理机制科学，企业文化具有驱动性。（一）招聘：从源头选择有相同价值观的人在招聘管理方面，该公司的人力资源部对公司发展的战略支撑作用没有显现出来。一方面，企业发展战略缺失，很难给予人力资源管理思路；另一方面，人力资源管理者还没有花心思考虑人力资源如何对公司战略发挥作用的命题。他们的时间很多都用到了常规的校园招聘和临时的招聘计划完成方面。尽管招聘有表格、面试有安排，但是员工使用单位对招聘人员的满意度并不高，这说明招聘有效性存在问题。如何选人呢？面试官都是依据应聘人员的学历、毕业院校、工作经验与笔试面试成绩选择的。当然，一部分企业已经运用情景模拟中心手段选人，在选拔科学性上前进了一大步，这要求人力资源管理人员比较专业。然而，我认为，招聘工作似乎少了些什么。阿里巴巴在招聘的实践中，寻找很多有相同价值观的人。如果应聘者被发现不是这种价值观的人，再优秀也不录用。这种在人员进入企业源头就进行控制的做法看似比较麻烦，实际上是最大化降低用工风险最好的手段。（二）员工培养：“人在用中养，在养中用”在员工培养方面，该公司的现状无异于自生自灭。员工入职培训、在职培训工作并没有投入多少资源。老板可能心血来潮，请一些培训公司的老师、教授之类的人物大讲一通，对员工的帮助不大。阿里巴巴的用人理念是“人在用中养，在养中用”、“老人做新事，新人做老事”，要给员工尝试和失败的机会，如果待遇不吸引人，唯有情感和事业才能让他们感觉到自己的价值。当然，面对新的环境和问题，“老人做新事，新人做老事”。颠覆性的行业，新人做新事；非颠覆性的行业，新人做老事，老人做新事。这些都是企业发展与员工发展的经验总结，在这家公司或其他创业类公司中都能应用。（三）绩效管理：业绩驱动+价值观驱动在绩效管理方面，这家公司以前根本就没有绩效体系，管理更多是一种无形的承诺，基本上等于毫无承诺。部门和员工绩效指标也没有，当然，我们也不能迷信指标体系。如果一个企业只能通过绩效指标驱动员工工作，那将是非常悲哀的事情。在业绩持续低迷时，员工内部的衔接和配合效率不高，设计图纸改来改去都不能让客户满意，花费的时间和人工谁来买单？用单纯的指标体系进行绩效管理当然有好的一面，那就是工作的重点明确，达成了双方认可的契约。不好的一方面就是员工在压力驱使下工作，显然不如被尊重和在使命前提下开展工作更有效。在阿里巴巴旗下各个公司内部每个季度的考核里，员工的业绩考核分成两部分，一部分是和其他公司一样的“绩效”；另一部分就是价值观，各占50%。价值观部分的50分由员工自评、主管、人力资源三方最后评定的。马云认为，三方评定可以确保分数客观公正。我认为，将价值观引入考核的评价非常睿智。这就是我想说的绩效状态，人不仅仅是以KPI驱动，而是看你是否具备企业真正需要的品质，价值观驱动往往是更靠谱的做法。（四）薪酬：物质激励+精神激励在薪酬管理方面，这家公司由于涉及多条业务线，其实，也就是整个产业链都有布局，各型各色人都有，比如，建筑设计师、土木工程师、项目经理等。但是一个高级设计师与一个高级工程师的市场给付价格却相差甚远，做到企业内部公平非常困难。高级知识分子的个人意识非常强，“此处不留爷，自有留爷处”的思想浓厚，谈不来就离职，他们的谈判优势往往使老板不得不做出让步。每年发放年终奖的时候，老板和几个事业部总经理开关门会议，根据各部门的内部产值贡献平衡。但是，人员多了以后，很多人，老板都不认识了。其实，阿里巴巴的员工薪酬待遇也不高，只有到M5以上人员的薪酬相对较高，员工愿意留在这里不仅仅是为了那份工资了。有人讲过一个阿里巴巴的故事：一位女士在原单位每月的薪酬在3000左右，干了很久，不见起色，遂离职。之后经人介绍，进入阿里巴巴，几个月后，问待遇几何，依然3000左右，喜形于色，言：“我为中国互联网事业做贡献。”故事真假暂且不论，这充分说明了企业文化的魔力，说洗脑也罢，说认同也罢。总之，这种激励效果远远大于工资，也高于奖金，是企业用最低成本获得的最大工作热情。奔向理想：化解冰冷，爱意绽放我认为，阿里巴巴人正在努力尝试使企业管理达到一种状态，这是我一直追求的目标，也是众多创业型企业需要理解和学习的地方。那就是，企业不是冷冰冰制度、流程堆砌的大厦，每个人也不是附着其上的机器人。劳动的美好是在人与人沟通中出现的，让所有员工都充满爱，让制度和体系里都有心灵的花朵盛开。让我们对严肃、僵化、呆板、抵制变革等企业氛围保持警惕，对激情、活跃、创新、拥抱变化形成习惯，让领导者先去勇敢地做到这一点。我想，到那时，员工的执行力绝对不是问题，问题就会转向企业未来的发展方向，老板有没有战略思维并有能力带领企业走得更远。
1.障眼法屠龙拳：创造“虚拟所有权”
“虚拟所有权”是终端最常用的套路之一，这在第一章中我们有提及。所谓虚拟所有权就是让顾客在尚未购买产品时候，产生“已经拥有”的感觉。其中有两大威力，一是人在“将得到未得到”之际，体内相应激素水平会达到最高，能最大限度撩起人的“购买欲望”；二是如果消费者此时想放弃购买，会产生“损失厌恶感”，会非常不爽，人们为规避这种不爽，往往会自己就找理由劝说自己购买。行为学家艾瑞里说，虚拟所有权是广告业的主要动因，霍普金斯大师提倡广告要强调消费者拥有产品后的感受。同样，终端对虚拟所有权的应用也非常普遍。试吃、试用、试穿、试驾，还有先使用后付款等终端手段，多数都是虚拟所有权的运用。一旦你产生了已经成为产品主人的感觉，那种念头就很难割舍下，为了维持住这种快感并避免“损失厌恶感”，人们往往就会做出购买行为或者继续保持关注。除了这种直接应用，还有对虚拟所有权的变相应用。纽约巴鲁克学院的市场研究员在研究中发现：当麦当劳在菜单上增加健康食品时，比如蔬菜沙拉之类，反而会引起巨无霸销量的暴涨。为了找出原因，这些研究人员设计了快餐菜单，模拟开设了一家餐厅。来这儿吃饭的人需要从提供的菜单上选择一道菜，其中一半人拿到的是标准套餐，比如法式炸薯条、炸鸡块和加配菜的烤土豆，另一半拿到的除了上述的标准套餐外，还有份健康的沙拉可供选择。吊诡的事情发生了，当菜单中多了一份健康选择的时候，人们更有可能选择最不健康、脂肪含量最高的食物；更加毁三观的是，即使人们根本没有选择健康的蔬菜沙拉，只是知道有这样的选择，那么其吃不健康食物的可能性也会大大增加。同样的情况还发生在研究人员在自动售货机上的实验，当在众多垃圾食品选项中多了低卡路里饼干时候，被试者更可能选择热量最高的垃圾食品。研究人员的结论是：大脑对完成目标的可能性感到兴奋，它错把可能性当做真正完成了目标。从而在对选择垃圾食品时候压力小了很多，对不健康的食品产生了强烈愿望。所以我们看到，有经验的超市会把新鲜的水果蔬菜放在卖场的入口处，人们仅仅是看到这些，就会对它们产生“虚拟所有”感觉，从而会对那些高糖高脂高热量的产品放松警惕，从而大大增加其购买零食的可能性，顾客的客单价会因此大大增加。在国内各大卖场纷纷陷入窘境的今天，以经营生鲜为主要特色的永辉超市却高歌猛进，不光是特色定位的成功，也因为生鲜产品的健康性，帮助其提高了超市的客单价。不光卖了生鲜，人们选择其它工业食品的压力也小了很多。实际上，开放式货架也一定程度上利用了虚拟所有权，完全敞开，让顾客觉得跟不要钱一样往购物车里扔，也能产生少许虚拟所有的感觉。不光是终端销售中对虚拟所有权广泛应用，人员推销中也经常应用：专业销售人员做培训时，经常听到一个词叫“成交预设”，意即跟客户谈判中，要经常假设双方已经成交，从而刺激其下单欲望和激发其“损失厌恶感”。其原理也是一样的。利用其主场优势，通过巧妙的空间设置从而促使消费者购买，或者买的更多，是终端应用最频繁的迷魂阵。做终端销售的都知道，终端建设最关键的是陈列，每家公司都有陈列十原则或者十八原则什么的，比如黄金位置、重点突出、垂直集中、先进先出、多点陈列等等，都是对终端空间的最大化、效率化利用。而对于零售商来说，能够做的事情就更多了，随便举几个例子。您如果留意下大型商超的地板，发现基本都是非常小非常密的瓷砖，这会让顾客觉得自己走的太快，从而放慢脚步，于是能有更多的时间来买东西。大型超市的收银台总是排队的，哪怕人不多，那就少开个收银台，反正要让你排队，你排的时间长了，购物机会就会增多（当然这有个限度）。商超的通道设计也很坑，你那怕就进去买瓶水，从进超市到出来也要把整个超市走一遍，你看到的东西多了，购买机会也会增加。在产品组合上，很多消费者印象中很常规的组合，他们往往把它们打散，比如面包牛奶鸡蛋是个常规的早餐组合，你会发现你要把超市完整走一圈才能把这哥仨凑齐。而很多看似不搭界的产品，却往往被乱点鸳鸯谱一下。美国的沃尔玛首先发现，把纸尿裤和啤酒放在一起销售能提高啤酒的销量，因为美国通常是男子周末购买纸尿裤，而周末恰恰是体育赛事的高峰，啤酒则是陪伴赛事的最佳伴侣。而在我们这儿买纸尿裤通常是妈妈们的事情，这方法就不管用了。我们这儿是把安全套和口香糖放在一起，效果最好，你懂的，巧克力有时候也来凑热闹。
（四）应用练习
天×服装项目正要启动，为了能够更好地服务客户，需要客户提供最真实的数据资料，但这些资料属于机密。由于季节变化快，你也无法统计到很多资料，既费时又费力。那么你该如何向客户索要真实的资料呢？
三、先提炼岗位要素，再看简历
通过前面对简历内容及其隐含的求职者素质特征要素的分析，对于某些面试人员存在的‘“人家写什么你就看什么”’的观念，应有所改变。那么，我们面试官有没有将每一份求职者的简历进行全部的内含内涵要素分析呢，？假如如果这样，怕是写几十万字的分析报告，都不会写完。是的，筛选简历有很强的目的性。筛选前，我们必须要确定应聘者应该具备什么条件，才能符合工作岗位的胜任素质要求，、完成相关工作。这是筛选简历的前期环节，正规名称为岗位胜任素质分析。有正规的人力资源管理部门的公司，一般会有每个岗位或职位的胜任素质模型，即使没有规范的模型，也会有岗位说明书，如果一个企业连岗位说明书都没有，那就是纯草根公司了。我们先从基本的假设开始，即拟招聘岗位有岗位说明书。仅具备岗位说明书，一些招聘人员还不一定能证明其真的知道要在简历中看什么。因为，因为简历所列举的应聘者的条件，很多情况下不可能与拟招聘岗位的岗位说明书要求的条件完全吻合，这就要求招聘甄选者，认真研究职位要求，挑选出必须需的、岗位绝对不可缺少的几个关键素质条件，作为甄选标准，来筛选简历，寻找适合者。我们以一份营销专员职位说明书为例，进行分析和要素条件转化。见表－1.，如表5-1所示。表－1：5-1营销专员职位说明书编号：职位名称营销专员所属部门营销部直接上级营销主管直接下级任职资格1．.学历、专业知识：大学专科以上，具有市场营销、企业管理等相关专业知识2．.工作经验：一年以上相关工作经验职责一职责表述：营销工作工作任务1．.在营销主管的领导下，根据企业销售目标和计划，参与制定企业市场营销战略2．.依据企业制定所负责区域的产品营销计划，分解产品销售目标3.执行企业营销策略，实施市场开拓任务4.运用销售技巧，完成销售任务5．.按照营销主管的安排，参加标书编制和项目投标。，填写《投标申请表》和《价格审批表》，定标后将结果填报《投标总结表》，中标项目填写《中标项目总结表》6．.策划和参与客户到公司或其他投产客户的参观考察考核重点：市场开拓情况，、销售任务执行情况职责二职责表述：客户关系管理工作任务1．.收集潜在客户资料和新客户资料，为营销工作做好准备2．.建立与维护客户关系，对于重要客户要保持经常联系和回访3.及时了解客户需求，向客户反馈产品和行业发展情况4.定期向客户了解产品的使用情况和对产品的改进意见5.及时、有效地协调和处理客户投诉，保证客户对企业的满意度6.与调度专员一起，掌握合同执行情况，为客户提供全过程服务7.．做好客户回访工作，要求客户及时提供顾客评价反馈表和用户意见考核重点：客户忠诚度及满意度职责三职责表述：销售账款管理工作任务1．.掌握合同执行进度，及时提出收款要求2．.应收账款的核算、催收3.制定负责合同回款计划、发票开具计划，制定切实可行的措施，每日向销售主管报告进展情况4.对于逾期货款，及时向销售主管提交风险控制报告考核重点：账款回收及时职责四职责表述：其他相关职责工作任务1．.为企业提供市场趋势、需求变化、竞争对手和客户反馈等方面的准确信息2．.协助企业建立客户信用等级档案3..客户档案、销售资料管理4..定期向上级提交客户状况分析报告5..完成公司和部门领导交办的临时工作6．.工作记录完整考核重点：客户档案齐全、掌握客户生产经营情况从此职位说明书中，我们可以确定职位要求的内容主要有：学历；、专业知识；、工作经验（其中只是说了相关工作一年以上，还算不上是工作经验的要求，只能算是工作年限）、工作职责；、考核；、上下级等，如果仅以此，单纯地与通常求职者递交的简历上所表述的内容相比对，很难判断求职者是否能完成岗位说明书中所设定的职责。如何使岗位说明书与简历实现对接，首先要做的就是将岗位说明书中的主要内容，提炼成岗位胜任素质。以此岗位说明书为例，它所要求的营销专员岗位胜任素质主要有下列要素：学历、专业、工作经验（这是硬性要素条件）；综合分析与筹划能力；细致、勤奋；沟通能力；人际能力；协调能力；学习力等。当有了这些岗位胜任素质要求后，再与简历中表述的内容进行分析和对比，就容易多了。如‘综合分析与筹划能力’要素，我们可以在简历中寻找，有没有将工作任务分析、分解成实施计划的表述或记载；开展工作的条理性方面的描述；整个简历的结构设计、层次是否简洁、分明；某项工作或任务的完成情况等，。当这些情况显示出肯定性时，那么我们就可以初步评估评，此求职者具备一定的‘综合分析与筹划能力’。再如，假设一个岗位的胜任素质中有“爱岗敬业”的要求，那么则可以看其：在一个单位的持续工作时间；、在此期间的工作业绩等。如还有“业务技能突出”的要求，则可看其：从事销售一线工作的时间；、担任的职务等。也许这样说还不太明了，我们可以这样理解，就是将胜任素质描述转换成“简历语言”。如，有些岗位要求受聘人具备“协调能力”，它的“简历语言”一般是这样描述：职务；、任职时长；、从属人员数量等。如果一个应聘者有一定的职务，其管理的部属超过5人，且任职时间超过两年，那么可以判断出这个人应该具备一定的“协调能力”。所以，我们在看简历前，应先将岗位说明书中的主要任职要求，提炼转化成岗位胜任素质条件，然后再将其转化成“简历语言”，就可以确定拟招聘岗位，需要重点看的求职者的简历描述了。
以文化战略推动企业战略实施
企业管理作为一种手段，从管理战略上可分为“软战略”与“硬战略”。企业文化战略属于“软战略”，“软战略”是为“硬战略”服务的。企业文化战略和企业战略本质上是相通的，都是为了实现企业的愿景和使命。两者的关系就像一个人向目标行进的左右腿，相互影响、相互制约，只有相互协调、相互配合才能迈开步子。企业战略确定之后，在实现的过程中会遇到各种问题，如绩效问题、技术问题等，要解决这些问题，仅靠一些“硬管理”不够，还需要用文化战略的“软管理”来推动。企业管理者要在正确理解和把握企业现有文化的基础上，结合企业战略和阶段性重要任务，分析其与现有企业文化的差距，确立企业文化战略。由于不同的企业发展具有不平衡性，企业文化的进程有先有后，企业不同发展阶段的企业文化战略也不同，有初创阶段、上升阶段、成熟阶段、衰退阶段和变革阶段的文化战略，企业每个发展阶段的文化战略有所不同，功能也有所不同。因此，首先应该分析企业所处的战略阶段和战略的性质，这是确立和发挥企业文化战略功能的前提。企业战略有以下四种。第一种，稳定战略。稳定战略特征是很少发生重大变化，这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额并保持组织一贯的投资报酬率记录。如一些公共事业性质的国有企业，采用稳定战略的比较多，追求稳定经营。第二种，增长战略。增长战略意味着提高组织经营的层次，追求更高的销售额、更多的雇员和更大的规模。增长可以通过直接扩张、合并同类企业或多元化经营的方式实现。如沃尔玛公司和麦当劳公司是以直接扩张的方式追求增长，还有些公司采用合并的方式增长。第三种，收缩战略。减小经营规模或者缩减多元化经营的范围。现在有不少企业实行收缩战略，如美孚石油公司、德胜洋楼、芳子美容等。第四种，组合战略。同时实行两种或多种前面提到的战略。比如公司的某种事业可能实行增长战略，而另一种事业可能实行转包战略。随着环保要求的提高，电力企业对传统的煤电实行收缩战略，但对风、光、电等清洁能源实行增长战略。在制定企业战略后，如何使企业文化战略动力方向和企业战略发展方向一致，促动企业战略的实现是企业所要解决的一个重要问题。一般说来，有两种方式进行协调。一是协调企业战略，适应文化战略。如果企业文化仍能适应企业的经营发展要求，且企业文化根深蒂固，在这种情况下，企业战略做相应的协调，以适应现存的文化。二是协调文化战略，适应企业战略。协调一个文化战略的定位去适应一个新战略比改变战略去适应公司现存的文化更有效。协调企业文化战略的定位时，要做好两点。第一点，企业文化战略要与企业战略发展需求相适应。根据对企业内部和外部条件的分析与预测，结合企业战略和不同时期的不同重点，定位企业文化总体战略方案和各部门、各单位的分体战略，定位时要关注文化战略是否与企业战略需求相适应。第二点，企业文化战略要与自身缔造的需求相适应。企业文化缔造是一个长远的过程，每个阶段的文化战略要有重点，要针对那些对于实现文化战略目标具有关键作用或者需要自身着重加强的方面、环节和部分。对不同的企业来说，不同阶段文化战略的侧重点有所不同，有的重点传播企业理念、有的重点规范企业制度、有的重点塑造企业形象，文化战略定位时要与企业文化自身的需求相适应。由于各种企业面临的环境不同，企业发展的阶段有所差别，企业职工的文化素质参差不齐，因此企业文化的战略模式也有所不同。一般而言，企业文化战略模式有以下几种。（1）先导型：全力以赴追求企业文化的先进性和领导性，如改革型、风险型的战略模式。（2）探索型：敢于开拓，敢于创新，敢于独树一帜，与众不同。（3）稳定型：按照自己的运行规律步步为营、稳打稳扎。（4）追随型：不抢先实施企业文化战略，而是当出现成功经验时立即进行模仿或加以改进。（5）惰性型：奉行稳妥主义，不冒风险，安于现状。（6）多元型：没有一成不变的战略模式，坚持实用态度，或综合进行，或任其发展，哪种有用就采用哪种模式。企业在准确定位企业文化战略之后，为保证企业文化战略有效实施，就要做好以下四种措施。一是制定文化战略实施计划。通过把战略方案的长期目标分解为各种短期计划、行动方案和操作程序，使各级管理人员和职工明确各自的责任体系和任务网络，以保证各种实施活动与企业文化战略指导思想和战略重点相互一致。二是建立战略组织机构。企业文化战略的实施，要求建立一个高效率的组织机构，通过相互协调、相互信任和合理授权，以保证企业文化战略的顺利实施。三是提供必要的资源支持。这既是塑造企业形象的内在要求，也是企业文化战略实施的物质基础。四是创造实施文化战略的氛围和环境。通过一定的动员和宣贯，大力宣传企业文化战略的具体内容和要求，使全体员工深刻理解企业文化战略的实质。王明胤，文化导师、管理实践者。“个人文化与品牌”系统理论的创始人、“企业文化金字塔结构”的创建者、深圳市美术家协会会员、作家协会会员、深圳市总工会职工职业核心能力师资班导师、特约专栏撰稿人，著有管理专栏《企业文化定位与聚焦》、艺术评论专栏《艺境》等。著有《企业文化定位·落地一本通》等。
散酒品牌化连锁模式之二
推荐序2
推荐序2站对风口刘春雄 最近，有两句话对我震撼很大。一句是美国硅谷精神领袖凯文·凯利的名言：“颠覆来自边缘。”另一句是华为任正非的智慧：“不确定的时代，要有确定性的抓手。”第一句话把我们打蒙了，不知道未来在哪里，因为边缘无法把握；第二句话把我们打醒了，知道了去找抓手。在大风大浪中，你总得抓住点什么，否则就没有安全感。   颠覆来自边缘。意味着在迭代与颠覆时代，一切都是不确定的。按照仲昭川老师的说法，是非线性、突变性、不连续性、不可预测性。也意味着，资源和规模已经没有优势，因为优势抵不过趋势，规模大可能不过代表倒下的响声更大而已。   任正非的智慧在于，即使是不确定的时代，也要确保有确定性的成功。这确实需要智慧。   不确定性的时代，一切都变得难以预测。你知道站在风口，连猪都能飞起来。但是，猪是无法判断风口在哪里的。   好在不是所有都是不确定的，有一点现在就可以确定的：移动互联是现在及未来的大风口。移动互联绝对是大趋势。   先站在大风口，再考虑怎么站，怎么飞。   所以，站在大风口，有时也需要抢位。    还是回过头讲讲与史贤龙老师的渊源吧。   我与老史是吵架吵出来的朋友，没见面就吵，没见面就觉得他已经吵得脸红脖子粗了，因为我自己脸红脖子粗了，只能想象他也是如此。   那是在博客还很盛行的时候，大约是2011年，我们在很多话题上吵得一塌糊涂，主要是有分歧。分歧在哪里呢？不是观点有分歧，我后来发现是分析问题的逻辑不一样。这是后话了。吵架最严重的时候，有时还需要金焕民老师出来“和稀泥”，好在我们吵架对事不对人，否则也不会有现在这么好的关系。   我与金焕民老师也吵架，只要讨论问题，必定吵架，嗓门越吵越高，以至于有人以为我们这是要打架的前奏。最后两人笑眯眯地走了，不一定有共识，但认识一定有提高。   我与金焕民老师是老熟人，合作多年，不怕吵架，吵架是探讨的极端方式。与没见面的人吵得这么凶，老史算是第一个。吵架还是因为对共同的话题有兴趣，棋逢对手。否则，吵个什么劲。   我的第一印象，老史算是对经典理论功底很深的人，我最初猜测是跨国公司出来的。我与金老师提倡中国式营销，站位不一样，先天有倾向性。   后来发现，老史对一线营销很在行。看看他后来写的书，很接地气。   再后来，我与老史给《销售与市场》做专题，合作天衣无缝，能把一个专题写圆满，挑剔的编辑们很满意。特别是我们共同提出“主流换挡”的概念，把“新常态”在营销领域落地，在相当长时间内有价值。    2014年8月，被老史拉入他的微信私聊会群里，一群新老朋友，交流更方便了。我更清晰地观察到老史的两个转向：一个是转向研究产品，一个是转向研究移动互联。   营销的视角转向这两个领域，足见老史对营销前沿的高度敏感。营销到最高境界，就是所有的技术手段都是多余的，直接拿产品说话，拿产品与消费者沟通。如果对产品有灵感，不需要营销语言，心有灵犀一点通。因为营销的最高境界是对消费者的理解，对消费者的理解，最后落实在产品上表达出来。营销发展到现阶段，老板的最高的战略就是产品。雷军的很多话我不赞同，但雷军评价一家IT企业准备做对手时有一句话很到位（大意）：你弄个总监就敢跟我打，没门。确实，雷军是老板在盯产品，对手是产品经理在盯产品，不是一个境界。看看人家苹果，乔布斯天天抓的就是产品，那真是让粉丝尖叫的产品。不让消费者尖叫，产品宁可推迟上市，也不妥协。所以，苹果从来不怕被颠覆，只有苹果颠覆别人的事。乔布斯的做法，一般人学不会。老史提出的“产品方法论”，目的是让一般人能够学会的。这可能就是老史的良苦用心。   老史送我一套《产品炼金术》，当《魅力的智造：粉丝产品创新法》面世时，我是一定要在微店上花钱买的，尽管他送我一本不难。我说过一句话，“是不是好产品，看舍不舍得花钱买。”   转向产品的一般方法论研究，老史站对了风口。    转向移动互联，老史再一次站对了风口。   我最近有一个判断：起源于1870年的电气革命（又称第二次工业革命）已经终结了，现在已经进入了第三次工业革命，可以称作信息革命。世界主要国家已经从工业化社会进入了信息社会。   信息社会，不仅是IT技术、IT产品的不断迭代和颠覆，更是生产组织方式、生活方式和价值观的变化。按照谷歌董事长施密特在瑞士达沃斯论坛的说法：“互联网将会消失。…….未来世界中会有无数的IP地址，有太多的可穿戴传感设备、太多的互动，你甚至已经感觉不到它们，因为这已经成为个体存在的一部分。…….想象一下未来你走进一个房间，一个动态的房间，在经过你允许的情况下你可以和房间里的任何东西进行互动。”   如果说我们现在理解的移动互联还是基于智能手机和社交媒体的移动互联的话，属于狭义的移动互联，施密特所说的就是广义的移动互联，人走到哪里，就联结在哪里，一切都可以是连接设备。移动互联有多么重要，你该理解了吧。它一定是一个大风口。我也想站在这个大风口，但被老史抢先了。   按照移动互联的玩法，马云和小米在不久的将来也会被颠覆。   移动互联不仅是一种技术手段，更是一种生活方式。移动互联到底怎么玩？作序的有先睹为快的优先权。这是我们的福利。 2015年1月25日  
三、散裂型文化
散裂型文化的特色是低度社会性与低度团结性。在散裂型文化中，人们并不会对其他人特别友善，他们也不会特别支持体制设立的目标。他们在组织中工作，但只是为自己工作。（一）散裂型文化的生存准则表5-12散裂型文化的生存准则正面的形态负面的形态使自己有价值穿着防弹背心去工作把眼光放在外界的竞争上学会操控看重构想或成果，而不是个人看重自己雇用聪明的人只做一定得做的事，绝不多劳偶尔出风头散裂型文化公司的人们并不愿意分享生存准则，这是他们的策略。（二）散裂型文化的优缺点分析表5-13散裂型文化的优缺点分析散裂型优势缺点自由、弹性与公平除了高绩效不需要别的，员工的评来源于他的生产力和工作品质。提供给个体最大的自由度和创造力，还有隐私。比如：新闻工作者妨碍组织机能个人的伦理标准非常强烈，致使自私和傲慢占据支配地位。会议是强制性的，即使参加也心不在焉来自外面的欣赏将注意力集中于外界而不是公司内，这样可以积累他们的人脉资产。新闻记者、律师、医生没有认同感对同事和企业，人们只尊重自己，甚至以不好的心态和行为进行破坏工作构想是竞争武器看重构想先于个人，对特异的行为（包括着装等）展现极大的包容性阻碍团体的需邱信息无法沟通，学习任何东西只能靠自己成本效益强人们可以在家中工作，并且具有相同的效率，不需要同在一个写字楼里公平和一视同仁不需要关系而获得晋升（三）散裂型文化领导者风格散裂型的领导者是棘手的角色，有经验的领导者持续提醒散裂型组织的成员对团队的义务，要求他们通过正式系统提交报告。强有力的领导者也会鼓励小程度的社交活动。（四）什么样的人适合散裂型文化表5-14什么样的人适合散裂型文化如果你是这样的性格如果你能够做到你是个内向的人投资自己，并且不断地积累自己的人力资本有高度自治的需要，并强烈地渴望在低控制的环境里独立工作将目标确立在成果上，通盘了解组织的奖赏系统有强烈的自我意识确定其他的优秀人才能被雇用认为自己有逻辑分析能力而不是直觉绝对不让个人的人际关系阻碍你对新构想的评估倾向严于律己，并且批评其他人的思想妥善地自我管理，鼓励你的公司给予你更大的空间（五）散裂型文化总结散裂型文化的正面形态是个人能实现抱负，并且成为公司竞争优势的来源。散裂型文化负面形态是最具危害性的，危害个人并摧毁公共团体。在双S立方体模型中，散裂型组织文化所占的体积是最少的，仅少数公司长期停留在这种文化中。（六）避免散裂型组织走向负面形态的4个注意事项表5-15避免散裂型组织走向负面形态的4个注意事项征兆解决之道好的员工离职好好把握巨星级员工；奖励系统必须具有高度竞争性，并且和员工的期望与自我实现相关员工的生产力报告不实，并且夸大自己对公司的重要性反复市场测试——以便确认你的公司拥有好的明星员工。利用人力中介顾问找出谁想要你的员工。从客户那儿收集你的明星员工在外界的客观声望资料直接反对与自己的想法相左者创造能降低危机的情况——脑力激荡，训练反馈技巧，表彰好的想法无法了解互相依赖的重要性发挥领导力，使员工联结在一起
五、如何优化企业生态系统
企业生态系统的建设不是一蹴而就，也不是一劳永逸的，各成员应该通过对自身的优化和升级，保持企业生态系统的先进性和竞争优势。（一）强化优化企业生态系统的意识想到才可能做到，企业应当强化优化企业生态系统的意识，将之植入到企业高管团队的每个成员的心智中，这样，当对企业生态系统进行优化的机遇出现时，企业才能及时地抓住机遇。只有企业高管团队的各个成员时刻保持优化企业生态系统的意识，各企业才会在发展的过程中朝着优化企业生态系统的方向发展。（二）建立企业生态系统的汰换机制随着企业生态系统的建立、成长和成熟，系统内的各企业成员也应该有所成长。事实上，很多成员跟不上企业生态系统发展的步伐，常常掉队或跑偏。这些成员已经不能满足整个企业生态系统的需要，且开始制约整个企业生态系统的发展。因此，企业生态系统应当构建相应的汰换机制，尽早淘汰那些无法满足企业生态系统的需求且会阻碍系统发展的成员，让更适合的成员替换、补充，进而保障企业生态系统发展的强动力。养元所在的企业生态系统实施严格的汰换机制，淘汰跟不上企业发展步伐的供应商、经销商等，以此保持养元生态系统的先进性。（三）吸引新成员的加入企业生态系统建立初期，系统内的成员可能会非常少，但是随着企业生态系统的发展，企业应当吸引更多企业成员加入，以满足企业发展的需要。例如，××白酒企业，其最初的生态系统中只有包装供应商、粮食供应商、本区域的经销商等成员。随着企业的发展，企业生态系统也在不断发展与扩充，这就需要其他区域的经销商、分销商、媒体等成员的加入。由此可见，企业生态系统的发展与成长会使整个系统平台不断扩大，进而需要更多的成员加入，需要不断地吸引优质成员加入，优化企业生态系统。（四）创新推动成长和优化企业生态系统有利于创新，而创新是企业生态系统赖以存在的灵魂，创新推动企业生态系统不断成长和优化。企业生态系统具备创新的优势。首先，企业生态系统中的每个成员作为一个独立的个体在决策上具有灵活性，他们可以在整个系统的信息基础上，凭借自己的能力、知识、经验进行创新性研发，推动企业生态系统的发展。其次，企业生态系统中的各成员在资源、能力、个性方面具有互补性，可以在互补的基础上进行挖掘创新。再次，企业生态系统中的成员接触、沟通频繁，创新性成果容易在系统内传播扩散。创新是推动企业生态系统不断优化的动力。首先，企业生态系统可以通过创新找到新的机遇和开拓方向，从而推动企业不断实现新的跨越。其次，创新可以使企业生态系统充满生命力，企业以全新的技术、产品等延长企业生态系统的生命周期，或推动企业生态系统进入新的生命周期。再次，创新是一种能力，更是一种信仰，它鼓舞着企业生态系统中的成员不断开拓、积极突破、努力进取，是各成员优化企业生态系统的精神动力。
修订记录EmendingResume
本管理体系受控文件为公司财产，严禁复印和外流。TheMSdocumentwhichisthebelongingsofSuccesscompanythatnotallowtocopyandflowout.1.目的本程序规范客户提出变更和内部提出变更、各部门配合流程、保证变更合理性和经济性、制定本管理程序。2.范围本程序适用于开始生产后有工程更改时采用。3.权责3.1业务部：负责接收或传递客户变更信息；有关由工程变更引起的合同修改及合同评审。3.2工程部：负责变更方案的制定、评估变更的可行性，以及变更通知单的审核，提出因工程变更而导致库存物料的处理方法，并在有效期限内完成与工程变更相关文件的正式变更。3.3品质部：负责工程变更执行状况予以稽核，并确保变更后工程资料符合客户品质需求。3.4PMC：采购员主导变更后的原材料购买，仓库负责工程变更后物料及库存品的管理，PMC负责工程变更后订单数据传达到相关执行部门。3.5生产部：负责将变更前工模治具更换和报废并依工程变更后生产参数、条件、工具进行生产。4.作业流程4.1客户提出变更4.2内部提出变更5.相关文件5.1《文件记录控制程序》5.2《订单评审控制程序》5.3《产品防护控制程序》5.4《PPAP控制程序》5.5《替代方法及临时变更管理办法》6.相关表格6.1《变更通知单》6.2《变更申请单》

17.年会的“高层服务”与价值观颁奖

林枫刚到公司不到一个月，就要组织召开公司年会，由于近期进来了几个高管，一方面需要建立高管的形象，另一方面需要借助这个机会宣传公司的企业文化与核心价值观。林枫和高德沟通后，提出两个活动“亮点”：一是高管在年会开始前为员工服务，为员工发放点心与水果、咖啡饮料等；二是进行价值观专项颁奖，对公司每一项价值观（共五项）都选取一些价值观履行方面的优秀员工进行颁奖，并营造仪式感。为了形成为一线服务、支撑一线作战的文化，使整个公司“全营一杆枪”，后台、中台要支撑前台。所以公司的高层团队，都系上围裙，一字排开，在年会现场门口给大家提供水果点心和饮料的服务工作，让每一个员工都享受到这种服务，感受到高层为大家服务的决心，提倡服务文化。年会之后，林枫马上在团队内组织讨论，形成了一个复盘评估报告，并要求大家在完成了每一个小项目之后都要这么做，这样就可以给大家一种“时时有总结”的习惯。每次事情结束之后，都打一个小结，小结打得多了，就变成一张大网，这对于工作提升是非常有好处的。高德也很赞赏林枫这个做法，因为他也很强调总结与迭代，让别人知道你的工作是不断在前进、不断在优化提升的，这是有智慧、有策略做事的体现。从这次年会，林枫和HR团队得到最深的体验，就是如何根据公司的导向，设计有仪式感的活动，而且这些活动要让员工感到被尊重、被重视、被关怀、有荣誉感。一件事情你普普通通的做了，跟“大张旗鼓”的营造出仪式感，传递给员工的心理感受是大相径庭的。所以，要尽可能通过“仪式”带给员工心理的“冲击感”。
  
    
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