热门：快消品零售营销老板
1
（6）设备划分如表10-3所示。表10-3  设备划分明细表 （7）办公室的标准布置。 ① 营业部门办公室标准布置如图10-1所示。 图10-1  营业部门办公室布置参考图 ② 营业部办公室标准布置如图10-2所示。图10-2  营业部办公室布置参考图 ③ 业务处办公室标准布置如图10-3所示。图10-3  业务处办公室布置参考图 ④ 营业所（含1～2个直营组）办公室标准布置如图10-4所示。图10-4  营业所（含1～2个直营组）办公室布置参考图 ⑤ 营业所（直营组小于1组）办公室标准布置如图10-5所示。图10-5  营业所（直营组小于1组）办公室布置参考图 ⑥ 营业所（经销1～2组）办公室标准布置如图10-6所示。图10-6  营业所（经销1～2组）办公室布置参考图 
五、如何协助经销商实现自我破局
白酒行业的飞速发展和商家之间的竞争愈演愈烈，经销商也需要在白酒行业的红海中杀出一片天和地，近两年只要做到5亿元以上的经销商，大部分都是跟茅台、五粮液、剑南春合作的企业，规模在1亿~5亿元的经销商都跟洋河、郎酒、老白干等企业有关系，而做到5000万元以上的经销商大多是与二线或者三线酒企品牌合作。所以，经销商跟有实力的厂家合作发展很快，经销商到底选择与什么样的品牌合作呢？随着酒水企业和整体大环境的演变，酒水公司也随之出现各种各样的问题。经常听到企业老板说“经营有问题，员工管不好”等内容，笔者认为，企业老板要承担百分之八十以上的责任。换句话说，大多数问题的根源都出在老板身上，在经销商公司的改造过程中，首先就得从改造老板开始。如何协助经销商实现破局，具体从哪些方面开始呢？
五、第四层觉知：形成问题改善的具体动作
（一）变革前：制订的改善措施针对性不强凭借经验制定改善措施，但因为不太了解具体的问题点，不了解导致问题点的原因和具体的产生环节，往往制定的改善措施针对性不强。比如针对所有的可能不良点进行全面的改善，具体动作是做好产品的防护，对车间环境进行清洁，加强来料地检验等等。由于无法针对具体的问题，也就往往无法达到改善效果，持续无法改善后，慢慢地问题变成常态，对问题的出现变得麻木。    ：针对分析出来的原因，我们就可以制订具体的改善措施了。变革前企业的人就是凭借经验制订改善措施，没有像欧博项目组这样组织大家细致地分析原因，因而不太了解具体的问题点。因为不了解具体的问题点，所以所制订的动作针对性不强。如针对所有的不良点进行全面的改善，不像欧博项目组老师那样，分别针对颗粒、打磨印进行不同的改善。：他们也想解决颗粒问题，也想到可能是不清洁引起的，但是他们不知道究竟是哪些部位不清洁造成的。因此他们试图对整个车间环境进行大的改造，这个落实起来肯定困难，因为要把每个细节每个环节都抓到位很难。由于没有抓重点，效果就不明显。：因为没有办法针对具体的问题点，往往也就无法达到想要的改善效果。无法持续改善之后，慢慢地大家对问题就习以为常了，就认为喷粉不良问题是正常的，认为有这么高的不良率也是正常的，对于问题的出现也就变得麻木了。：这就是企业人的一个特点。他们一开始不承认问题，拿95%来让大家安于现状。当他们不得不面对问题的时候，他们又把问题想得很复杂，然后解决问题的方案也大而全，看起来非常系统、非常漂亮、非常专业。但是，由于这个方案往往不针对具体问题而制订，解决的效果可想而知。那么欧博的做法呢？通过不断地层层分析，我们发现引起这些问题的原因其实非常简单。第一层分析就是把大件、小件分开来统计，第二层分析就是把大件的各种问题点分开来统计，第三层分析就是对大件找出来的这些问题点，对它产生的过程进行再一次分析。你觉得这种分析方法跟企业常规的思考问题、分析问题的方式有什么不同？：企业常规的思考问题的方式就是一次就把全部的问题都考虑到，然后形成方案再去做。而欧博的方式就是一层一层的，做一部分然后看一下结果，根据结果然后再做新的动作。做了那么多的改善，我们发现有很多问题你没有办法提前知道，想也没有用，就是想也想不到。：我觉得企业的人对待问题的常规方式就是靠思考。碰到一个问题，他们不是仔细地一层一层地分析这些问题，而是开始想，想解决对策，想解决方案，而且非常急躁，急于找到答案。最后经过大家的讨论、思考，方案马上就有了,但这种方案往往不能解决问题。其实，我们没有必要一碰到问题就马上思考解决方案，我们首先应该一层一层去看问题里隐含着的各种各样的其他更细小的问题，我们把这叫觉知。我们应该通过数据来看问题，而不是通过想来看问题。数据可以把这些问题的各种状况准确地反映出来，描述出来，然后大家再一起讨论，或者到现场去观察，现场讨论也是分析和觉知问题的过程。总之，我们提倡把问题看明白了以后再去找对策，把问题一层一层剥开以后再去找对策。 《心经》讲“色即是空”、“色不异空”。“色”（色即是空）就是我们看到的一个问题，你把这个问题剥开，再剥开，一层一层觉知以后，会发现其实这个问题是一些很小很小的原因引起的。就像搬运过程中的问题，清洁的问题，其实都是很小很小的问题引起的，根本就不算件事,这就是空。大问题(色)往往都是微不足道的小事（空）引起，这就叫“色即是空”。那么，“色不异空”是什么意思？就是仔细观察这些问题会知道，这都是很小的原因、很小的事情引起的，每个大问题都可以化成小事情，那么解决方案自然而然就出来了，而且还很有针对性。这就是我们应该有的一种对待问题的方式。 （二）变革后：针对产生不良的原因，实施改善动作：通过上述的分析，我们已确定了每一个不良点导致的原因，以及产生这种原因的具体环节，于是，动作自然而然就直接产生了，具体如表2-3所示。表2-3打磨印不良、起泡、颗粒不良的改善动作表不良点不良原因改善措施打磨印1.一、二、三分厂的铁坯料有碰伤划伤不良造成喷粉不良；对一、二、三、十分厂每次来料增加横向控制动作，制定横向控制卡确保来料品质不良。2.一、二、三分厂半成品运输过程无防护，造成产碰伤或划伤不良造成喷粉不良；在半成品运输过程中，用毛毯将半成品隔开，避免碰伤和划伤；增加电泳电挂产品放框，使用胶垫隔离，确保产品不碰伤或不产生划伤不良。3.返工件打磨后无确认，直接上线后造成不良。制定上挂前物料全检动作控制卡，对每次上挂物料全检，确保上挂物料是良品。起泡1.生锈、焊缝上流酸水将焊接方式由满焊调整为段焊        颗粒1.烤炉不清洁，灰尘、杂质多，造成喷粉颗粒不良 增加每周三、周日下午的喷粉烤炉清洁，先用气管吹，再用拖把拖2.传输带和挂具不清洁，灰尘多，造成颗粒不良 每天定时对传输带和挂具进行清洁，并制订清洁追踪卡，每天进行记录3.打磨后，未清洁表面，造成颗粒不良改善加工流程，将原来的打磨前清洁表面的动作调整到打磨后4.回收机、电泳线过滤网不清洁，灰尘、杂质多，造成颗粒不良每天早上8:00上班前，清洁及检查一次回收机、过滤网；每天早上把电泳线过滤网抽出，用清水冲洗，每天更换纯水5.员工鞋底不清洁，灰尘、杂质多，造成颗粒不良 购买专用拖鞋，员工每次进入喷房要穿上专用拖鞋，防止带来灰尘6.工件无上线前全检，造成颗粒不良制订上挂前物料全检动作控制卡，对每次上挂物料进行全检，确保上挂物料是良品 ：推行《IQC（来料质量控制）检验控制卡》（如表2-4所示），让第四分厂的来料品管员对所有的来料进行检验，有碰伤、划伤的不允许上线，对它们进行返工，保证上线的所有来料都是没有碰伤和划伤的。 表2-4第十分厂IQC检验控制卡项目失控点失控后果描述控制点设计摘要氧化一次合格率来料检验没有规范1.上线的物料合格率低，影响车间上线效率，增加员工包装不良品的隐患标准1.来料物料需要有明确的标识、DOP（二辛酯）信息、来料数量、来料检验员签名或盖章2.按照来料检验规定，接到水蜘蛛报检后，10分钟内到现场检验物料3.IQC依据检验标准、检验方法、检验项目、验收准则进行产品检验判断4.不合格物料需要标识黄色标贴，描述清楚不合格现象，提出不合格报告给到水蜘蛛做退料处理5.检验完成后，水蜘蛛将合格物料放入物料区存放6.需要填写来料检验记录，记录不合格和合格物料批次，每月汇报来料检验数据与各类物料趋势7.检验合格的物料需要标识清楚，并每车物料进行盖章确认8.定期总结各类物料合格情况，提出改善方向，下发预防措施单给到责任部门改善制约1.品质PQE监督品质人员是否按照要求操作2.IQC检验员对水蜘蛛是否完全报检进行监督3.水蜘蛛对报检后品质人员是否按时检验进行监督4.生产员工对检验后产品的质量进行监督责任1.品质人员未按照要求履行以上检验规定，10元每次乐捐2.IQC检验合格物料到产线出现批量漏检，50元每次乐捐3.IQC检验每月无一次漏检出现，奖励30元每月4.水蜘蛛产品不报检转入车间使用生产，50元每次乐捐 ：针对在运输过程中没有防护造成产品碰伤和划伤的问题，我们的解决办法是在半成品运输过程中增加毛毯，用毛毯将半成品隔开。这样半成品不直接接触，就不易造成碰伤和划伤了。为避免半成品碰伤或划伤，我们还增加了电泳电挂产品的胶框，使用胶垫隔离产品，确保产品不会相互碰伤和划伤。针对返工件打磨后无确认，直接上线造成不良的问题，我们对每次上挂物料进行全检，确保上挂物料是良品，这就保证了不会出现打磨印的问题了。针对起泡的问题，通过之前的验证，我们发现其实就是焊接工艺的问题，那么我们就将焊接方式由之前的满焊调整为段焊。针对颗粒问题是因烤炉不清洁，灰尘、杂质多造成喷粉颗粒不良的，我们就要求必须在每周三、每周日下午对喷粉烤炉进行清洁，而且清洁要先用气管吹，再用拖把拖。：这种清洁方式也有讲究，这实际也是现场总结出来的。一星期进行两次这样的清洁，烤炉清洁问题就解决了。：图2-3是清洁喷粉烤炉的相关图片。 图2-3清洁喷粉烤炉的相关图片：针对传输带和挂具不清洁，我们要求每天要定时对传输带和挂具进行清洁，并制订清洁追踪卡，每天对清洁情况进行记录。针对打磨后未清洁表面，造成颗粒不良问题的，我们就调整工艺，图2-4是改善加工流程的示意图。 图2-4改善加工流程示意图：改善前没有清洁表面这个动作，第一次改善时，我们就在打磨前增加了清洁表面这个动作。但是之后我们发现打磨之后还是会有一些灰尘附着在产品表面，那么我们再把清洁表面这个动作调整一下，把它由打磨前调整到打磨后，这样就保证了打磨后的产品不会再因为有灰尘而造成颗粒不良了。针对回收机、电泳线过滤网不清洁的问题，我们要求每天早上8:00上班前清洁及检测一次回收机、过滤网，每天早上要把电泳线从过滤网拿出来，用清水冲洗一次，并且每天要更换纯水。针对员工鞋底不清洁的问题，我们购买了专用拖鞋，员工每次进入喷房的时候都要穿上专用拖鞋，这样就保证不会从外面带灰尘进去。针对工件无上线前的全检，我们所采取的做法跟前面打磨印的动作一样，就是实施上挂前物料全检，制订上挂前的物料全检动作卡，确保上挂物料是良品。前面的这些动作已经把企业认为的一个技术问题变成了一个管理问题，而这个管理问题的核心就是频繁做这些简单的动作，那些很高超、很系统的方法就没有必要了。：这就是欧博和企业方对很多品质问题看法不同的地方。很多企业方的人认为既然是品质问题，那往往就是技术、工艺、材料或者设备出问题，一般不会把品质问题理解成管理的问题。那你觉得什么叫管理问题，什么叫技术问题，这个区别究竟怎么界定？：我觉得技术问题应该是要有一定的专业知识或者技术经验才能去解决。：如果是技术问题，那这个问题有很强的专业性，没有长期的知识积累、经验积累和足够的智商，很难解决它。总之，它不是一个平常人短时间内能够快速解决的。那管理问题呢，什么是管理问题？：对于技术问题和管理问题的区别，除了上文讲的那些，我觉得它还有知不知道和会不会的问题。如果是技术问题，很多管理人员就会说不知道这个问题怎么改善，不会做，但如果是管理问题，那就不是知不知道或者会不会的问题了，就应该是做还是不做的问题了。：这就把问题的要害点出来了。所谓的技术问题首先就是一个“知”的问题，不管是经验也好，知识也好，都牵涉到一个“知”的问题，就是你知不知道。企业方的人为什么想通过培训、设备改造、从外面请人、QCC方式等解决这个问题？因为他们认为这个问题不好解决，把它当成一个知识性的问题对待。用了那么多方法，问题最后还没有解决，他们得出的结论就是这个问题的答案不知道在哪里，要破解这个问题需要靠很高深的知识。而你刚才讲的管理问题是指在知识性的障碍不存在的情况下，他们肯不肯做的问题。是一个看你动不动，做不做，并且能不能频繁地去做的问题，而往往这才是解决问题的关键。企业的人为什么不喜欢去做呢？：可以这样说，这是一种习惯问题。很多人这一次做了改善，可能过一段时间就不愿意再做了，不能频繁地做，不能一次一次重复做这一件事情。：我认为面对问题，企业的人都有一个心理障碍，或在脑袋中都有一个假相，把这个问题想得很严重，把解决它的方法、对策想得很高深，然后试一试不行，就认为很难，就马上放弃。但实际上很多问题只要你愿意持续地改善，往往很多简单的动作就能解决它，但这要求人能坚持去做！我们一定要把问题很难解决、一定要高深的方法这些错觉破掉！
2.供应链各子模块系统功能简介
（1）OMS订单管理系统。订单管理是对商户下达的各种指令进行管理、查询、修改、打印等，同时将业务部门处理信息反馈给客户。订单管理系统一般包括订单处理、订单确认、订单状态管理（包括取消、付款、发货等多种状态，以及订单出库和订单查询）等。销售订单不仅是销售业务的业务处理源，更是工业系统整体的起源单据和最终目标，可以实现以销定产、以销售定计划、以销定购等多种业务模式，因而在整个订单系统中处于核心地位。销售订单管理主要是订单执行的管理，即对订单的记录、跟踪和控制，包括针对销售合同的执行；控制订货价格、数量和客户、销售人员信用管理；对订单完成情况的跟踪、控制订单的实际执行；根据实际补货情况实现追加执行订单；对订单执行差异进行比较并显示出来，通过业务和分析报表进行订单执行情况的反映。如果企业有集团内部的购销业务，还要包括集团内部销货或调拨的订单的执行功能。（2）APS计划排产系统。利用先进的信息科技及规划技术，比如遗传算法、限制理论、统筹学、生产模拟等，在考虑企业资源（主要为物料与产能）限制条件与生产现场的控制与派工法则下，规划可行的物料需求计划与生产排产计划，满足顾客需求及面对竞争激烈的市场。进阶生产规划及排产亦提供了可行性分析，可以让计划员快速结合生产信息（如订单、途程、存货、BOM与产能限制等），综合企业利益与顾客权益做出的最佳计划管理规划和决策。特别要说明的是，由于APS需要的排产条件太多，很多不规范的企业在APS的应用上并不满意，而且需求经常变化，造成经常更改固定条件，所以一个企业是否要用APS一定先判断自身的条件是否满足。如果为了用系统不考虑实际情况，不一定会给企业带来实际效果。（3）MES系统。MES(ManufacturingExecutionSystem)即制造企业生产过程执行系统，是一套面向制造企业车间执行层的生产信息化管理系统。MES可以为企业提供包括制造数据管理、计划排产管理、生产调度管理、库存管理、质量管理、人力资源管理、工作中心、设备管理、工具工装管理、采购管理、成本管理、项目看板管理、生产过程控制、底层数据集成分析、上层数据集成分解等管理模块，为企业打造一个扎实、可靠、全面、可行的制造协同管理平台。MES侧重车间作业计划的执行，利用了软件在车间控制和车间调度方面的功能，满足车间现场多变的需求。MES可以为用户提供一个快速反应、有弹性、精细化的制造业环境，帮助企业降低成本、按期交货，提高产品的质量和服务质量。适用于不同行业(家电、汽车、半导体、通讯、IT、医药)，能够对单一的大批量生产和既有多品种小批量生产又有大批量生产的混合型制造企业提供良好的企业信息管理。（4）SRM系统。供应商关系管理（SRM）正如当今流行的CRM系统是用来改善与客户的关系一样，SRM是用来改善与供应链上游供应商关系的。它是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案，旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，实施于围绕企业采购业务相关的领域，目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式。由于供应商一般不能登录客户内部的系统，所以设计了在线供应商管理系统，让供应商通过网络界面就可以进行SRM系统管理。在线供应商关系管理(onlineSRM)就是将采购方和供应商之间的沟通和协同流程化，将基于纸质的业务流程转移到网络上，以电子形式进行信息的存储和沟通。提供在线SRM服务的网站是在线SRM的主要媒介。这些在线SRM网站通常存在于采购方和供应商公司防火墙之外，各方可以通过网页浏览器进行访问。在线SRM网站同采购方和供应商的后台系统(ERP、财务系统、采购系统等)进行集成，这样可以消除数据的双重输入。（5）QMS质量管理系统。QMS系统全称质量管理系统（QualityManagementSystem），是基于ISO/TS体系管理要求展开设计和开发的质量管理系统。其核心价值是实现企业质量管理的持续改进机制的固化，实现在现有科技高速发展背景下的质量管理模式的跨越发展。旨在提升企业产品质量保证能力的一套管理系统。几个重要模块的功能介绍如下：进料检验：通过与ERP或者WMS系统集成，实现检验任务的通知，维护检验员与物流关系，展开检验员任务管理；展开物流、零部件检验标准维护；展开抽样计划维护；展开抽样方案；加严、正常、放宽及免检的维护及人工干预基于来料信息，自动触发检验任务，并动态获取物流、零部件检验项目、方法、检验数量等信息；展开进货检验记录信息录入并自动判标，支持进货检验不合格处理，进货检验合格、不合格状态回写SAP，实现入库流程的真正闭环；展开任意供应商、物流进货检验合格率动态统计，展开供应商来料不合格信息查询，展开供应商来料不良监控。供应商质量管理：展开供应商档案信息，联系人信息、三证信息、提供产品信息等维护，展开供应商准入流程的控制，基于物料的重要程度展开准入管控，根据准入阶段的动态变化，更新物料准入状态，展开准入现场审核、标准维护、现场审核报告自动评分，以及是否“通过”的自判定来支持展开样件鉴定、小批鉴定业务，以及样件鉴定、小批鉴定次数控制展开供应商业绩评价模型维护，供应商评价时支持根据物料类型，或物料重要的，或具体物料展开供应商评价。此系统同前面介绍的SRM系统有一定的交叉，两个系统同时用需要做好业务范围区分与权限管理，避免重复投入资源，而且两个系统之间要实现数据互通、接口开放，如此才能协同运作。制造质量管理系统：支持整机涂装检验、调试检验、入库检验、发货检验、整机评价等不良BOM维护，并支持不良严重度、扣分值维护，基于业务逻辑实现整车一次合格率的自动统计。考虑到车间检验人员的便捷性和效率，检验信息录入采集将采用无线PDA方式采集。展开关键检验工序检验信息在线采集，基于系统集成、条码、离线PDA等技术实现现场整机检验信息的高效采集。实现检验不良项目的返工控制，实现不良原因、措施等返修信息的记录，并形成返修经验库。售后质量管理系统：支持导入或系统录入售后理赔单，形成理赔单台账、查询展开售后旧件，返回跟踪管理，实现旧件返回过程管控。展开旧件返回后的责任鉴定工作，并支持对责任鉴定未完成旧件展开过滤查询。索赔旧件返回后，完成索赔鉴定后可自动生成对应的索赔通知单。展开索赔鉴定及并生成二次索赔。展开理赔信息损失分析、整机型号分布分析、零部件分布分析、早期故障率分析等质量统计分析，为整机质量可靠性改进提高有效输入。展开抱怨客户分布、产品分布及问题点等分析展开零部件售后不良PPM动态统计及排名。问题改进管理系统：QMS系统改进管理子系统主要功能如下：支持展开质量进货检验、制造过程、售后过程等业务过程的质量监控，并基于质量监控预警规则展开在线预警，也可以直接触发纠正预防措施或预警消息通知和纠正预防措施工作流的过程审批、展开过程审批任务管理，并展开任务通知。也支撑根据企业改进模式，如8D、DMAIC、QCC等改进模式展开对应表单及业务流程开发。（6）WMS系统。WMS是仓库管理系统(WarehouseManagementSystem)的缩写，仓库管理系统是通过入库业务、出库业务、仓库调拨、库存调拨和虚拟仓管理等功能，对批次管理、物料对应、库存盘点、质检管理、虚拟仓管理和即时库存管理等功能综合运用的管理系统，有效控制并跟踪仓库业务的物流和成本管理全过程，实现或完善的企业仓储信息管理。该系统可以独立执行库存操作，也可与其他系统的单据和凭证等结合使用，可为企业提供更完整的企业物流管理流程和财务管理信息。企业仓库管理系统是一款标准化、智能化过程导向管理的仓库管理软件，它能够准确、高效地管理跟踪客户订单、采购订单及仓库的综合管理。要从传统的“结果导向”转变成“过程导向”、从“数据录入”转变成“数据采集”，同时兼容原有的“数据录入”方式，从“人工找货”转变成“导向定位取货”。同时，引入了“监控平台”，让管理更加高效、快捷。条码管理实质是过程管理，过程精细可控，结果自然正确无误。（7）ERP系统。ERP是EnterpriseResourcePlanning（企业资源计划）的简称，是20世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生的变革而提出了这个概念。ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。它将包含客户的需求及满足客户服务的架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，还包括其他特性，如品质、过程运作管理及调整报告等。ERP系统可以对接前面介绍的六大系统，整合相关数据为物流、信息流、资金流的集成，ERP系统的特点有：​ 企业内部管理所需的业务应用系统，主要是指财务、物流、人力资源等核心模块。​ ERP系统是一个在全公司范围内应用的、高度集成的系统。数据在各业务系统之间高度共享，所有源数据只需在某一个系统中输入一次，保证数据的一致性。对公司内部业务流程和管理过程进行了优化，主要的业务流程实现了自动化。在能通信的地方都可以方便地接入系统中。集成性、先进性、统一性、完整性、开放性、实用性是ERP的优点。小结：系统终究只是工具，很多公司ERP用了很多年，但是很多业务还是在手工运作；有些公司用了ERP后还是有很多基本功能没有启用。比如客户订单需求一旦录入系统，系统便会运行物料计划功能生成工厂采购订单。如果手头有库存，ERP就会发出指令让仓库出货。这些是基本功能，但是为什么不启用呢？原因是ERP的数据不可靠（不可靠的原因很多，比如标准BOM未及时更新、物料需求与过账数据未及时处理、在制库存账务不清、质量问题未及时处理、仓库过账不及时、出入库管理不规范等），需要人为判断，等于是系统给人增加了障碍，还不如手工做。系统能力不足，基础建设不够，对系统的数据维护不够，系统给人的信任度更低，只能靠人工来弥补，最后就是系统成了昂贵的摆设，计划在EXCEL里做，结果在系统录入。要改善这种情况，必须是系统、流程、人三者融合，在系统上，围绕公司的业务，做好基础建设工作，定期维护系统数据，做好流程匹配；在流程上加强各业务模块的对接，建立定期和不定期的沟通机制，保持流程符合业务最佳实践。在人员能力建设上，要不断培训与实践锻炼，提升供应链的计划水平与制造能力。
精益布局的重要性
被日本丰田认为研究丰田生产方式第一人的藤本隆宏曾经说过：丰田生产方式的强势究竟是什么呢？有三个层次：初级者认为“减少库存”；中级者理解为“发现问题、提高生产率、提升产品质量”；高级者则认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有发现问题会产生不安，大家都拼命地发现问题”。而很多企业中最大的问题就是布局问题。布局是一个组织为实现其工作目标、效益最大化，对其工艺、部门、设施设备和工作区进行的规划和实际定位、定置。所谓“结构决定功能”，每一种产品由于产品设计结构的差别，所具备的功能也不一样。任何一个组织如果没有相应的组织架构，就不会具备相应的业务功能，达不到相应的效率和相应的产出效益。因此，工厂如果没有合理的布局，就不可能造就高效的生产系统。精益工厂布局是指从产品、人、机、料、法、环、管理等方面，运用科学系统的方法设计企业内部布局，使企业布局具有前瞻性、流动性、柔性、安全性等优点，确保物流顺畅，搬运距离最小，空间充分被利用等精益原则的布局方法。精益布局的重要性如下所示：（1）精益工厂布局是战略。它是企业至少3~5年内为实现高品质、短交期、低成本、高柔性的战略规划。（2）精益工厂布局是文化。它是精益管理文化的直接体现，如：客户价值、价值流动、拉动式生产等。（3）精益工厂布局是成本设计。企业实现客户价值创造的过程是事务流和物流，布局直接影响全过程的所有实施成本。（4）精益工厂布局是竞争力。没有前瞻性的布局会随着企业的发展直接影响企业的成本，降低企业的核心竞争力。精益布局规划要做到“先造出佛像，后植入灵魂”。（1）精益布局规划先期做到企业后期想花钱改都做不到的规划项目；（2）精益布局规划能够有效地利用设备、空间、能源和人力资源；（3）精益布局规划能够简化加工工艺过程并降低管理难度；（4）精益布局规划可以做到工厂系统可视化效果，提升工厂整体形象面貌。实施了精益布局规划的工厂，1~2年后企业的有形收益和无形收益如下：世界上著名的一些企业，包括中国转型升级成功的实体企业，超过80%都把精益工厂规划布局放在战略的位置。
二、品牌logo创意攻略
logo设计是品牌塑造的一个重要环节，虽然看似属于设计师的活，但好的设计是基于策划理念、创意思路，将之转化成为图形成果，实现华丽一跃的关键步骤。对于贴近大众消费的初创型品牌，建议logo最好“带上品牌名字一起走”。通过具备原型能力的图形符号植入与嫁接，实现logo图文一体化。所谓的原型符号，就是自然界、生活圈中已经存在的事物，这个事物的识别具备广谱性，大部分人都能认识，可大幅度提高品牌的视觉辨识度和传播力。举个两个简单的例子：耐克的“钩”标志，在西方人眼里可能是希腊胜利女神翅膀的羽毛；在中国人眼里可能是“钩钩”，代表正确的；在运动人士眼中可能代表速度。苹果手机的logo是一个“被咬掉一口的苹果”,对这个符号的具象理解不管是非洲朋友，还是爱斯基摩人估计都不会有什么差异。这两个logo的视觉设计策略方向并没有绝对的孰优孰劣，关键看你的logo适合哪种玩法，对中小品牌或初生品牌而言，其VIS视觉形象设计建议可以相对具象、直观一些。
第一章全球并购的大趋势
第五章 并购标的的选择
一、培训成熟度评分表
这里给大家一套自评表格，这个表格主要通过自评打分的形式帮助大家确定所在企业的培训成熟度情况。如表4-2所示。表4-2培训成熟度评分表序号成熟度指标计算公式指标标准值实际指标值1使命、愿景、战略目标/32用人政策及方法论/53公司班子成员人均授课时数与参与分享的比例34公司班子成员视察培训工作的人·次数人均次数35关键人才的盘点频率/26岗位培训大纲覆盖率27员工教育经费占工资总额的比例28培训组织架构和人员编制/69专职培训从业人员服务比610培训管理程序的发布率611培训业务信息化率612培训档案跟踪/313教员服务比（专兼职）614专职教员认证率715岗位培训大纲对应课程开发达成率416标准课程的占比（五/七件套）417培训方式种类/318网络课程的占比419培训设施设备的完备率520培训计划执行率521年人均学习时数/年人均网络学习时数522教员人均授课时数523客户满意度5合计100
四级文件××-04-038设备维修申请单
设备维修申请单编号：××-04-038/A0
六、总结
在本次直播中，张戟老师围绕“打造品类王”这一主题，结合《重塑竞争的市场边界战略》中的理论，为我们带来了诸多深刻见解。张戟老师在《重塑竞争的市场边界战略》中提炼构建的“市场边界战略”理论体系，与本次直播内容紧密契合，能为企业提供获取竞争优势的方法，指导企业精准制订战略。如果你想深入学习如何为企业找准发展赛道、构建独特竞争优势，实现持续性增长，强烈推荐阅读张戟老师的这本《重塑竞争的市场边界战略》，相信它会给你带来诸多启发与帮助。
3.事业部制适合哪种企业
事业部制是当代大型企业中的常见组织结构模式。按理说，随着经济的发展，管理学界对事业部制应当有比较透彻的了解才对。但是，在国内的管理学著作中，常常可以看到对事业部制的一些误解。这些误解，在某种意义上可以反映出中国管理学的不足。比如，有些管理学教科书就有这样的断言：事业部制适用于多种经营企业。还有的教科书甚至说，面对环境变化的日趋加快和竞争的日趋激烈，企业可以采用事业部制来增强自己的应变力。等等。事业部制是否适用于多种经营企业？是否能够增强企业的应变力？让我们还是看看它的原初设计意图再下结论。多数人都知道，事业部制的正规名称是联邦分权制（federalstructure），它的雏形出现于1920年皮埃尔·杜邦对公司的改组，正规诞生于1922年斯隆在通用汽车公司的全面实践，广泛推广于1950年以后通用电气公司的组织革新。事业部制的经典模式是由斯隆创立的，所以，人们常常把它称为斯隆模式。对这一模式作出权威性理论论证的，是德鲁克的《管理：任务·责任·实践》。这本书中关于组织模式的论证，又反映在德鲁克的论文《今日组织模式的新样板》中（见《哈佛管理论文集》，中国社会科学出版社1985年版）。事业部制的基本思路，是把一个大型公司分为三个层次：由总部负责投资和政策，但不从事具体经营；各个事业部必须是能够独立核算的实体单位，从事相对独立的经营活动；事业部下属的基层厂部组织和管理具体的设计、生产和销售业务。这三个层次的划分，与美国的联邦政府、州政府、地方政府之间的关系十分相似，也与某些高校（如牛津、剑桥等）的大学、学院、系部之间的关系十分相似。所以，事业部制并不是企业的首创，而是政府和公共事业现有组织模式向企业的移植。事业部制的最大优势，是在垄断型企业中激发内部活力。企业一旦进入垄断状态，就会失去来自外界的竞争压力。不管是完全垄断还是寡头垄断，也不管造成垄断的因素是政策性的还是技术性的，都会减弱竞争，区别只是竞争压力的减弱程度和减弱方向。斯隆之所以要在通用汽车率先进行事业部制改革，最重要的初衷，就是克服他的公司在汽车销售总量已经在北美市场占据压倒优势后带来的“店大欺客”现象，同时解决并购带来的战略不和谐。既然公司外部已经没有了竞争压力，那么，就用事业部之间的适当竞争来刺激经营者；为了防范事业部之间恶性竞争的出现，总部保持投资干预和政策规范手段。很明显，这种改革是内部效应式的，它不是放之四海而皆准的万能模式。按照德鲁克的观点，事业部制的适用范围，只能是大型的单一产品、单一市场的公司。如果是小型企业，那么法约尔模式（直线职能制）就足够了。如果是多种经营、多种市场的企业，那么，在经营项目和目标市场上就缺乏形成事业部之间竞争的条件，而且也难以用统一政策加以规范。德鲁克还明确列举了斯隆模式在当代不能作为范例的六个方面变化：1.通用是制造型企业，而现在有大量的非制造型企业；2.通用的产品、技术和市场具有单一型，而现在的企业则是多种产品、多种技术和多种市场；3.通用面对的是文化、政策、法律的单一环境，而现在的企业要对应不同的国家、多种文化的冲突、性质迥异的政府和法律等等；4.通用的管理中信息处理不占首位，而现在的企业首要任务是信息处理；5.通用的管理对象主要是体力劳动者，而现在企业的管理对象是知识工人；6.通用的优势在管理而不在创业，而现在的企业需要把创业和革新摆在首位。显然，德鲁克对事业部制的适用边界做出了明确的回答。只要认真读过德鲁克的书，应该是不会产生误解的。那么，更进一步的问题是：为什么还会出现教科书中似是而非的阐释。答案只有一个，就是那些认为事业部制适用于多种经营并能增加企业应变能力的作者，并未读过德鲁克的原著，而是转引他人的观点或自行想象发挥。还有一个值得注意的因素，就是名词概念的模糊性和时代性。事业部制在斯隆主政通用汽车时期形成，所以德鲁克把它称为斯隆模式，但到通用电气推广后，随着多元化经营企业采用分权模式，组织结构产生了相应变化，德鲁克把这种多元经营的模式与斯隆模式区别开来，称其为模拟分权模式。这种模拟分权模式有的在名称上沿用了事业部制的旧称，关于事业部制的误解与这种变化有关。德鲁克本人是把联邦分权制与模拟分权制区别开来的。在管理学研究中，澄清这种词语歧义相当重要。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载